MetodologiaparaEstimaroGraudeInovaonasMPE CulturadoEmpreendedorismoeInovao

a b DrianL.Bachmann eJullyHeverlyDestefani

Resumo:Estetrabalhoreconheceaimportnciadainovaocomoelemento competitivo e prope uma metodologia, baseada nas 12 dimenses da inovaodescritasporMohanbirSawhney,daKelloggSchoolofManagement (EUA),quepermiteavaliarograudematuridadeinovadoradasorganizaes depequenoporte.Osindicadorestradicionalmenteusadospara medirograu deinovao nasorganizaes, como Nmero de Patentes e Percentualdo Faturamento Aplicado em P&D, no so adequados s micro e pequenas empresas. Para a medio objetiva do grau de inovao, foram analisadas algumas escalas clssicas usadas em pesquisas e desenvolvida uma escala reduzidapara3situaes,visandoclassificarasempresasemPoucoounada inovadoras, Inovadoras ocasionais ou Inovadoras sistmicas. Para simplificarolevantamentodosdados,ereduzirasubjetividadedasavaliaes, cada questo foi transformada em um conjunto de trs afirmaes que recebem apenas respostas tipo Sim ou No. A soma dos escores (grau de maturidade), em cada uma das dimenses da inovao, resulta em uma mtrica til para mensurar o Grau de Inovao nas Micro e Pequenas Empresas.

Palavraschave: Inovao, microempresas, metodologia, indicadores, mensurao.

Curitiba,30deabrilde2008
a

Engenheiroqumico.BachmannConsultoresAssociadosLtda.,RuaDesembargadorMotta, 1499Conj.501CuritibaPR,4133245336dorianb@bachmann.com.br. b Engenheiraqumica,BachmannConsultoresAssociadosLtda.,RuaDesembargadorMotta, 1499Conj.501CuritibaPR,4133245336jully@bachmann.com.br.

ProposalforAssessmentofInnovationDegreeatSmallCompanies InnovationandEntrepreneurialCulture

c d DrianL.Bachmann eJullyHeverlyDestefani

Summary:Thispaperpropoundsanddescribesamethodology,basedonthe twelve innovationdimensions, as defined byMohanbir Sawhney, Professor at Northwestern Universitys Kellogg School of Management, for assessing the innovations maturity in small size organizations. The indicators traditionally used for measuring innovations levels in organizations, such as Number of PatentsandRevenuesfractionappliedonR&D,areunsuitableforsmalland micro enterprises. Some classical scales of innovation were analyzed and a new one, reduced to three scenarios, was elaborated to classify companies, according to an objective standard, into little or noninnovative, occasional innovators, and systematic innovators. To simplify data collection and to reducethesubjectivityofassessments,eachquestionwasdevelopedintoaset ofthreestatementsanswerablebyyesorno.Levelofmaturity,theindicator resulting from the addition of scores in each of the innovation dimensions, proves to be a useful metric to measure the levels of innovation in small and microenterprises.

Keywords: Innovation, measurement.

small

companies,

methodology,

indicators,

Curitiba,April30,2008
c

Chemical Engineer,BachmannConsultoresAssociadosLtda.,RuaDesembargadorMotta, 1499Conj.501CuritibaPR,554133245336dorianb@bachmann.com.br. d ChemicalEngineer,BachmannConsultoresAssociadosLtda.,RuaDesembargadorMotta, 1499Conj.501CuritibaPR,554133245336jully@bachmann.com.br.

MetodologiaparaEstimaroGraudeInovaonaMPE 1.Introduo Dada a importncia scioeconmica das micro e pequenas empresas (MPE) no pas, h necessidade de um conhecimento mais profundo da realidade destas organizaes, tanto para permitir a execuo de polticas pblicasquantoparaaofertadeserviosprivadosquecontribuamparaoseu sucesso. O grau de inovao das organizaes, e at de pases, tipicamente avaliado por meio de indicadores como nmero de patentes, volume de recursos aplicados em P&D e outras mtricas. Alm de avaliar o grau de inovao,taisindicadorespermitemavaliartambmaeficciadoprocessode inovao. Por exemplo, o Brasil consegue 0,018 patente por milho de dlar investidoemP&D,contra0,033noChilee0,035noMxico[1].Entretanto,a aplicaodestasmtricasemorganizaesempresariaisdemicroepequeno portedifcilepoucoprtica. Estetrabalho,quetomacomorefernciaas12dimensesdainovao (Mohanbir Sawhney, 2006) [2], prope uma alternativa prtica para avaliar o GraudeInovaoemtaisorganizaes.AlmdemediroGraudeInovao,o estudo se prope a gerar um diagnstico que possa apoiar um eventual esforo no sentido de aumentar o uso de novas tecnologias e de processos inovadores,comafinalidadeobjetivadeaumentaracompetitividadee,muitas vezes,viabilizaracontinuidadedosnegcios. 2.Desenvolvimento Para atender ao objetivo especfico de viabilizar uma ferramenta para medirainovaonasMPE,identificouseanecessidadedebuscarrespostas paraasseguintesperguntas: Oquedeveriaserconsideradoinovao? Deveriam ser avaliados os resultados (as inovaes) obtidos, o processo queconduzainovaoouambos? Quais parmetros, associados ao processo de inovao, merecem mensurao? Quais as principais diferenas, quando se avalia a inovao no ambiente dasMPE? Queescalasusarparamedircadaumdosparmetrospesquisados?

E,dopontodevistamaisoperacional,determinaraformadecoletade dadosquedeveriaseadotada,visando: Reduzirasubjetividade Obterrespostasconfiveis Facilitaraconsolidaoeaanlisedasrespostas.

Assim,importanteesclarecerqueestetrabalhonobuscoufazeruma extensa pesquisa sobre o processo deinovao, mas se limitouao essencial

para obter o embasamento terico necessrio identificaodos parmetros que permitem avaliar o quanto as organizaes empresariais de micro e pequenoporteestopreparadasparaainovaocomoestratgiacompetitiva. Respeitandoametodologiacientficaquedasustentaoaotrabalho,e que ir permitir seu aprimoramento ao longo do tempo, tambm houve a preocupao em estabelecer e documentar os conceitos e definies operacionaisutilizadas.OtrabalhonoselimitaInovaoTecnolgica,mas trata inovao como qualquer mudana que envolva umgrau significativo de novidade para a empresa. Embora a imitao, estritamente falando, no caracterizeinovao,tratasedeumaetapaque,muitasvezes,usadapara alavancaroprocessoinovador.Assim,nocasodasMPE,julgouseadequado trataraimitaocomoumaprticainovadora.Afinal,umesforoparaolharo ambienteexternoembuscademelhorias. Para o desenvolvimento da metodologia foi feita uma pesquisa bibliogrfica cobrindo aspectos conceituais da inovao, do processo de inovao e dos mecanismos em uso para sua avaliao. A dificuldade de medir o Grau de Inovao bem demonstrada por levantamento realizado e pelaconsultorianorteamericanaStrategos .Apesquisaapontouquemaisde 90% das grandes organizaes norteamericanas afirmaram estar comprometidas com a inovao, mas seus executivos no conseguem identificar os sistemas corporativos que dariam suporte afirmao [3]. De acordocomaPesquisaIndustrialdeInovaoTecnolgicaPINTEC,doIBGE, 33% das indstrias no Brasil realizaram algum tipo de inovao tecnolgica g entre2001e2003.E,aindasegundooIBGE : Cerca de 50% dos gastos em inovao pelas empresas nacionais est relacionadoaquisiodemquinaseequipamentos. Nomaisde20%dosgastoseminovaopelasempresasnacionaisest relacionadoaatividadesdepesquisaedesenvolvimento. Somente 8% das empresas utilizam as universidades ou institutos de pesquisacomofontesdeinformaoparainovarem. Somente8%dasempresaspatentearamassuasinovaes. Cerca de 3% das empresas inovaram atravs da aquisio de licenas, patentesouknowhow. Somente 19% das empresas nacionais utilizam recursos governamentais paraodesenvolvimentodeinovaestecnolgicas.

Nacomparaocomasgrandesempresas(maisde500empregados), a maior diferena das pequenas est no maior volume de recursos usados paraaaquisiodemquinaseequipamentosenomenorvolumederecursos despendidoematividadesinternasdeP&D. 2.1.Conceitodeinovao Definidasdemaneirasimplesedireta,asinovaestecnolgicasdizem respeito utilizao do conhecimento sobre novas formas de produzir e
e g

www.strategos.com RevistaLocus.Julhode2006.pp.914.

comercializar bens e servios [4]. Por inovao tecnolgica, Schumpeter (18831950) entendia cinco categorias de fatores: a fabricao de um novo bem a introduo de umnovo mtodo de produo a abertura de um novo mercadoaconquistadeumanovafontedematriasprimasearealizaode uma nova organizao econmica, tal como o estabelecimento de uma situaodemonoplio[4]. A inovao empresarial pode ser feita tanto nos produtos quanto nos processos. Um exemplo de soluo inovadora foi adotado pela rede Habibs, que usa previses meteorolgicas para fazer a programao no servio de entrega,jquequandochoveoufazfrioonmerodepedidoschegaadobrar. Ainovaotambmpodeestarnomodelodenegcio,comoadeescolherum novo nicho, ainda no atendido. Um exemplo so as companhias areas de baixo custo, como a Southwest, nos Estados Unidos, e a Gol, no Brasil. Nos ltimos anos a fatia de mercado atendida por este tipo de empresa dobrou, passandode8%,em2001,a16%em2006. A atividade deinovao apresenta diversas facetas, como: adaptao, imitao, experimentao, design, desenvolvimento e pesquisa. Inclusive a forma de buscar inovaes pode ser inovadora. Por exemplo, a procura de oportunidadesparaainovaoconceitualtemsidofeitapelodeslocamentodo foco no cliente abordagem clssica do marketing para foco na circunstnciaounoambientedeusodosprodutos,buscandosoluesparaos problemasedificuldadesdosclientes.ousodaetnografiacomoferramenta demarketing.Paracontemplartodasasformasdeinovaoimportantespara este trabalho, foram analisadas diversas classificaes, como o conceito de ZonasdeInovao(Figura1)[5],quedivideasaesem3tipos,comosegue: Zona1Inovaobsica Pequenasmelhoriasnoprodutoouservio,baseadasemextensodaslinhas oumelhoriasincrementais.Exemplos:CocaColacomlimo,WindowsNT. Zona2Inovaorelativa Inovaes que se baseiam em produtos/servios existentes, voltados para novosmercados.Exemplo:GilletteSensorparamulheres. Zona3Inovaoconceitual Produtos ou servios com novo conceito, propostas de valor e modelos de negciorevolucionrios.Exemplos:EasyJeteIkea.

Figura1ZonasdeInovao

Fonte:HSMManagement,maroabril2005.pp.5257.

Pesquisa realizada por professores do INSEAD mostra que, dos lanamentosrealizadosemdeterminadointervalodetempo: 14% criaram um novo espao de mercado (inovao conceitual), gerando 38%dasreceitase61%doslucros. 86%doslanamentos,situadosnaszonasdeinovaobsicaourelativa, representaram62%dasreceitas,masapenas39%doslucros.

E qual tipo de inovao o mais adequado s MPE? Na verdade, os estudos e o bom senso recomendam um equilbrio entre eles, com um nmeromaiordeinovaesdazona1emenordeinovaesdazona3,como formadeadministrarosriscosinerentesacadaumdostipos.Umainovao considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovao de produto)ouusadanoprocessodeproduo(inovaodeprocesso)[6]. 2.2.Processodeinovao SegundooManualdeOslo[6],oprocessodeinovaoincluiatividades em vrias etapas cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciaisquedefatolevam,oupretendemlevar,implantaodeprodutos ouprocessostecnologicamentenovosouaprimorados.Algumasdelaspodem ser inovadoras por si mesmas, outras, embora no sejam novidades, so necessrias para a implantao. A complexidade dos processos envolvidos nas atividades de inovao levou a substituio do modelo linear, lanado aps a 2 guerra mundial, por outro, inicialmente proposto por Kline & Rosenberg (1986), mais sofisticado. No modelo linear, o desenvolvimento, a

produo e a comercializao de novas tecnologias so apresentados como uma seqncia bem definida, que se origina nas atividades de pesquisa, seguidas da fase de desenvolvimento do produto e que leva produo e, eventualmente,comercializao. Nomodelo:ElodaCorrente(chainlinkmodel)[7],deRosenberg,pode haverinteraesentreaempresaeasreasdepesquisaduranteasdiversas etapasdodesenvolvimentodeumnovoprocesso,produtoouservio.E,neste modelo, o sentido da relao nem sempre vai da pesquisa bsica para o desenvolvimento tecnolgico, como no modelo linear. Assim, o processo de inovao evoluiu de tcnicas rudimentares para prticas complexas e sofisticadas. Um exemplo deste avano foi dado por Rothwell (1992), que sugereummodelodeinovaoindustrialevolutivo,comomostradonafigura2. Figura2Estgiosevolutivosdosprocessosdeinovao

Fonte:Ahmed,PervaizK.Benchmarkinginnovationbestpractice.ManagementFirst.

A discusso destes diferentes modelos leva a concluso de que o processo de inovao conta com uma dimenso fsica, como estruturas organizacionais que favorecem a inovao, e uma dimenso intangvel, relacionadacomposturas,liberdadedecomunicao,culturadeaceitaode riscosecomaprticadetcnicasdecriatividade. EstavisoreforadapelaNationalInnovationInitiative,aoafirmarque ainovaoexigetrsplataformasparaserbemsucedida:talento,investimento e infraestrutura. A complexidade do processo de inovao tambm evidenciadaporTomKelley[8],quandoapresentaosdezdiferentesperfisdos profissionaisinovadores.Combonsargumentos,eletambmmostraquetodos soimportantesparaumambientepropcioinovao.Portanto,osistemade inovaoestsustentadoemvriosprocessoscomo: Aquisio do conhecimento Compreende intercmbio de profissionais, licenciamentodetecnologias,etc. Criao de conhecimento Compreende principalmente as atividades de P&D.

Adoo e utilizao do conhecimento Compreendem compra de novos equipamentos,capacitaodaequipe,etc.

2.4.Referencialterico A principal referncia internacional para a medio da inovao o Manual de Oslo [6]. O documento fornece suporte conceitual e diretrizes que viabilizam comparaes entre trabalhos de pesquisa realizados em todo o mundo. Mas, para o desenvolvimento da metodologia, tambm foram buscados outros trabalhos que pudessem oferecer sustentao terica. O modeloadotadopeloprogramaApoioDiretoInovao,doInstitutoInovao, pareceseromaisadequadoavaliaodoAmbientePropcioInovaonas MPE.Estemodelo,almdeidentificaropotencialparainovaodaempresae daregio(Entender),levaemcontaarealizaodeatividadesdeprospeco tecnolgica(OlharAdiante)etambmatividadesdecapacitaoemgestoda tecnologia e em processos de inovao (Capacitarse). Por fim, aborda as atividadesparaimplementaodosprocessosdegestodainovao(Fazer). Com base em trabalhos de pesquisadores das dcadas de 80 e 90, Pervaiz K. Ahmed [9] apresenta uma coletnea de prticas, denominadas Fatores de Sucesso, que contribuem para formar um ambiente favorvel inovao. O Projeto de Desenvolvimento Humano, conduzido pela Universidade de Boston, publica o ndice de Realizaes Tecnolgicas (The h technology achievement index TAI) , desenvolvido para captar o desempenhodepasesnacriaoedifusotecnolgica,paraaconstruode umabasedehabilidades.Ondicemedeasrealizaesemquatrodimenses: Criao de tecnologia, com base no nmero de patentes per capitae nos valoresderoyaltieselicenasobtidasdoexterior,tambmpercapita Difusodasinovaesrecentes,medidapelonmerodehostsdeinternet percapita Difuso de tecnologias consolidadas, como o nmero de telefones e o consumodeenergiaeltricapercapita Volume de habilidades, medida pelo tempo de escolaridade dapopulao commaisde15anos.

O professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management, Illinois, EUA, desenvolveu uma ferramenta, denominada Radar da Inovao [2, 10] que relaciona as dimenses pelas quais uma empresa pode procurar caminhos parainovar.ORadardaInovaorenequatrodimensesprincipais: 1. 2. 3. 4. Asofertascriadas Osclientesatendidos Osprocessosempregados Oslocaisdepresenausados

Entre estas, so apontadas mais oito dimenses que devem ser observadas.
h

Verhttp://humandevelopment.bu.edu/dev_indicators/show_info.cfm?index_id=364&data_type=1

2.5.AMetodologia OformulriocriadoparaoperacionalizaroclculodoGraudeInovao levou em conta os diversos aspectos identificados na pesquisa bibliogrfica, mas priorizou o Radar da Inovao. Entretanto, como a abordagem de Sawhney parece ignorar o ambiente interno da organizao, optouse por incluir uma dimenso adicional, denominada Ambincia inovadora, por entender que um clima organizacional propcio inovao prrequisito importante para uma empresa inovadora. A metodologia tambm adota uma abordagem mais qualitativa que quantitativa, para respeitar a menor disponibilidadedeinformaesquetpicadasMPE. Seguem algumas consideraes sobre cada uma das dimenses da inovaoedecomofeitasuaavaliao: Oferta A Oferta se refere aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado. Com base no conceito de que uma empresa inovadora tem uma parte relevantedesuareceitaassociadaanovosprodutos,aavaliaodoGraude Inovao inclui a questo: A empresa lanou, com sucesso, algum novo produto no mercado nos ltimos 3 anos? Outro conceito, associado inovao, a disposio para correr riscos. comum ouvir a afirmao: se vocnofalhou,porquenotentouosuficiente.Paramediraousadiadas organizaes, a avaliaoincluia questo:A empresa lanou, nos ltimos 3 anos,algumprodutoquenodeucerto?. Plataforma Plataforma o nome dado a um conjunto de componentes comuns, mtodosdemontagemoutecnologiasquesousadas,deformamodular,na construodeumportfliodeprodutos.Oentendimentoqueahabilidadeem usar uma mesma plataforma para oferecer um maior nmero de produtos refletemaiorcapacidadeinovadora.Oexemplomaisdidticodesteconceito dado pela indstria automobilstica, que j incorporou a prtica de oferecer uma famlia de veculos usando a mesma plataforma (chassi e linha de montagem). Paraavaliarestahabilidade,oquestionrioincluiaquesto:Aempresa oferece mais de um produto usando os mesmos componentes ou mdulos?. Uma resposta positiva ocorre, por exemplo, na situao em que um mesmo tipo de molde usado, na indstria de confeces, para fazer diferentes modelos de roupas. Outra questo, relacionada Plataforma, pode ser: O mesmo produto ou servio oferecido em mais de uma verso, para atingir mercadosounichosdiferentes?. Marca No estudo, Marca entendida como o conjunto de smbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa,aosclientes.Ainovaonestadimensoimplica,porexemplo,em tirar partido da marca para alavancar outras oportunidades de negcio ou,

inversamente, usar outros negcios para valorizar a marca. Para avaliar esta dimenso,considerouseasquestes: Amarcadaempresaregistrada? A empresa fez um novo uso de sua marca (em outro tipo de produto ou negcio)?

Clientes Os clientes so pessoas ou organizaes que usam ou consomem produtosparaatenderdeterminadasnecessidades.Osmtodosdeinovao centrados no cliente divergem das abordagens tradicionais, caracterizadas pela busca da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou da otimizao dos processos comerciais[11].Inovar nestadimenso significa, porexemplo, encontrar um novo nichode mercado para determinado produto. Para avaliar estequesito,usouseasseguintesperguntas: A empresa adota alguma prtica de relacionamento ou pesquisa sistemticaparaidentificarasnecessidadesdomercadooudosclientes? Oserviodeatendimentoaocliente,ouasreclamaesrecebidas,servem deapoioparaodesenvolvimentodenovosprodutosouservios? Algum servio ou produto lanado nos ltimos 3 anos decorreu de informaesobtidasounecessidadespercebidasjuntoaosclientes?

Solues Uma soluo a combinao customizada e integrada de bens, servios e informaes capazes de solucionar o problema do cliente. Por exemplo, uma mquina de refrigerantes na sala de espera facilita a permanncia do cliente e, ao mesmo tempo, pode representar uma receita adicional para o negcio de uma clnica. Para avaliar esta dimenso, o questionriotomouasquestes: A empresa ofertou algum novo produto complementar a seus clientes, criandonovaoportunidadedereceita? A empresa integrou recursos/produtos/servios para oferecer novas soluesaseusclientes?

Relacionamento Esta dimenso, originalmente denominada de Experinciado Cliente, leva em conta tudo que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum modo, ao interagir com a empresa em todos os momentos. Como exemplos de aes visando fornecer experincias positivas aos clientes, temos: Oferecer uma planilha eletrnica que ajude o cliente a selecionar o produto maisadequado Umasaladeesperacomdesignmaiselaborado Umcatlogocomrecursosvisuaisdiferenciadosoucomamostras. ParaavaliaradimensoRelacionamento,tomouseasquestes:

Aempresaadotoualgumafacilidadeourecurso(senhas,cafezinho,vitrine, etc.)paramelhorarorelacionamentocomosclientes? Aempresaadotoualgumnovorecursodeinformtica(website,email,CD, etc.)paraserelacionarcomosclientes?

Agregaodevalor Esta dimenso considera os mecanismos pelos quais uma empresa captapartedovalorcriado.Istofeito,normalmente,pelaanlisedaCadeia de Valor, paradescobrir fluxos de receita no explorados e formas de captar valor a partir de interaes com clientes e parceiros. Um exemplo, bastante representativo,avendadeinformaesdobancodedadosdeclientespara outrasempresas.Outrocasoqueexemplificaesteprocessodeagregaode valordadoporumacompanhiaarea.Aempresa,percebendoopotencialde mercado que seus clientes representam, passou a vender espaopublicitrio nas toalhas de proteo de cabea usadas nos assentos das aeronaves. Assim,oqueeraumcusto,setornoumaisumafontedereceitas.Paraavaliar estadimenso,oquestionrioconsideraasquestes: Aempresaidentificoueadotounovasformasdegerarreceitasusandoos produtoseprocessosjexistentes? Aempresaidentificoueadotounovasformasdevenderoportunidadesde interaocomseusclienteseparceiros?

Processos Osprocessossoasconfiguraesdasatividadesusadasnaconduo dasoperaesinternasempresa.Ainovao,nestadimenso,pressupeo reprojetodeseusprocessosparabuscarmaioreficincia,maiorqualidadeou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor. Para avaliar esta dimenso, considerousequestescomo: A empresa alterou seus processos para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidadeoumenorciclodeproduo? A empresa comprou ou alugou algum tipo de equipamento ou mquina diferentedaquelasusadasanteriormente? Aempresaadotoualgumanovaprticadegesto(GQT,SCM,PNQ,Just inTime,reengenharia,ManualdeBoasPrticas,etc.)? A empresa recebeu alguma nova certificao de processo (ISO9001, ISO14001, CEP, TS, OHSAS18001, SA8001, etc.) ou de produto (ABNT, UL,Produtoorgnico,etc.)?

Organizao A dimenso Organizao referese ao modo como a empresa est estruturada, quais as parcerias estabelecidas e, o papel e responsabilidade dos colaboradores. O Relatrio da OCDE sobre Technology: Productivity and JobCreation1996(Tecnologia:ProdutividadeeCriaodeEmpregos1996) discute um considervel grupo de pesquisas que indicam que as mudanas tecnolgicas e organizacionais esto altamente interligadas. O relatrio demonstra claramente que a mudana tecnolgica exige mudanas

institucionais e organizacionais, ao mesmo tempo em que delas decorre. A inovao,nestadimenso,inclui,entreoutras: Alteraesnoorganograma Reorganizaoparaganharagilidadeouqualidade Reorganizaoparadartratamentodiferenciadoasegmentosdeclientes. Paraavaliarestadimenso,foram abordadasquestescomo: A empresa reorganizou suas atividades, ou seu pessoal, para obter melhoraemseusresultados? A empresa estabeleceu alguma parceria ou participou de algum projeto cooperativo para o desenvolvimento de produtos, melhoria dos processos oubuscademercado? Aempresaadotoualgumanovaformadetrocaridiasouinformaescom osfornecedoresouconcorrentes?

Cadeiadefornecimento ACadeiadeFornecimentocorrespondeseqnciadeatividadesede agentesquemovemosprodutos,servioseinformaesdaorigementrega. Abrange, portanto, os aspectos logsticos do negcio, como transporte, estocagemeentrega.Paraavaliarestadimenso,considerouseasquestes: Aempresaadotoualgumaaoparareduzirocustodotransporteoudos estoquesdematriaprimaoudeprodutos? A empresa adotou alguma soluo para melhorar o fluxo de informaes paraogerenciamentodotransporteoudosestoques?

Presena(Praa) APresenaestrelacionadaaoscanaisdedistribuioqueaempresa utiliza para colocar seus produtosno mercado e, tambm, aos locaisem que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores. A inovao, aqui, significaacriaodenovospontos,ouautilizaodosjexistentes,deforma criativa.Umexemplosoosquiosquesparaavendadesorvetesadotadapelo McDonaldstratasedeum modelo,de menorcustoquealojaconvencional, que permitiu ampliar a base de clientes. Para avaliar a dimenso Presena, tomouseasquestes: Aempresacrioupontosoucanaisdevendadiferentesdosusuais? A empresa comeou a vender seusprodutos, diretamente ou por meio de distribuidores/representantes,emnovosmercados?

Rede Esta dimenso cobre os aspectos relacionados Rede que conecta a empresa, e seus produtos, aos clientes. Trata, essencialmente, dos recursos usados para a comunicao gil e eficaz entre a empresa e seus clientes. A inovaonessadimensoconsisteemrealizarmelhoriasnaredecapazesde ampliarovalordasofertasdaempresae,freqentemente,detrazerbenefcios logsticos. Um exemplo a coleta de pedidos, em um restaurante, usando computadores portteis (handhelds), ganhando agilidade, reduo nos erros

devido comunicao e maior controle pelo registro automtico de cada refeiovendida.Paraavaliaressadimenso,seusouaquesto:Aempresa adotoualgumanovaformadeouviroufalarcomosclientes,usandoounoa tecnologiadainformao?. Ambinciainovadora UmaformadeavaliaroAmbientePropcioInovaomedirafrao daequipequecompostaporprofissionaisquetemformaovoltadaparaa pesquisa.Assim,aquantidadedecolaboradorescom mestradooudoutorado pode ser um fator relevante. Entretanto, com exceo das empresas que surgiramemuniversidades,apresenadestesprofissionaisnocomumnas MPE. Outro aspecto que caracteriza as organizaes com disposio para inovar a existncia de mecanismos como programas de sugestes, que incentivem os colaboradores a apresentar idias. Nas pequenas empresas, devidoinformalidadepossveldevidoaotamanhodasequipes,muitasvezes oincentivoexiste,pormnoestformalizadoe,namaioriadasvezes,no documentado,oquedificultaolevantamentodeevidncias. Alm dos trabalhos de P&D realizados internamente, acordos de transfernciadetecnologiaoriginadosdelicenasdedireitosdeexploraode patentes e uso de marcas, aquisio de outros tipos de conhecimentos tcnicocientficosdeterceiros,paraqueaempresadesenvolvaouimplemente inovaes tambm so evidncias importantes da existncia de processos inovadores.Outraformadeavaliarseaempresatemfoconainovaosaber seelausa,ouaomenostentouusar,algumrecursodosrgosdefomento inovao, como FINEP, Fundao Araucria, etc. ou fez uso de incentivos fiscaiscomoosdaLeideInformtica. O conhecimento da existncia, e principalmente a utilizao de recursos,comooServioBrasileirodeRespostasTcnicas,indicainiciativae mostra que a empresa no limita a busca de solues internamente organizao.Aparticipaoemalgumconcursovoltadoinovaotambm um indcio de um ambiente adequado. Aqui, o importante no saber se a empresa ganhou ou no um prmio, mas saber se existe um esprito de valorizao da inovao. Mesmo no sendo algo muito comum nas MPE, julgamos que a existncia de alguma proteo intelectual, como registro de patente ou de Modelo de Utilidade, uma demonstrao importante de valorizao da inovao e, portanto, reflexo de uma gesto que incentiva a criao.Paraavaliaracompetnciainovadora,aindainteressantesabersea organizao conhece e aplica ferramentas tpicas dos processos de criao, como: brainstorm e prototipagem. Para medir a dimenso Ambincia Inovadora,foramconsideradasquestescomo: AempresafezusodoapoiodeentidadescomooSEBRAE,SENAI,SESI, universidades, empresas jnior, sindicatos patronais, etc., ou servios comoaRETEC? A empresa absorveu algum tipo de conhecimento ou tecnologia de fornecedores,clientesououtros?

Aempresatemalgumapatenteemvigor,solicitoudepsitodepatenteou, ainda,fezalgumregistrodedesenhoindustrial?

2.5.Escalademedio Neste trabalho, admitiuse que a inovao fruto de um processo de inovao. Da a preocupao em avaliar no o simplesresultado (numero de inovaes), mas a maturidade dos processos de inovao das empresas. Muitos novos empreendimentos decorrem de uma nica idia de sucesso freqentemente casusta entendese, porm, que isto no suficiente para caracterizar tal organizao como inovadora. Assim, optouse por dar um escore maior quelas empresas que tem uma prtica estruturada visando inovao. Afinal, a sustentabilidade deum negcio no pode ficar suportada emumanicaocorrnciacriativa. Para escolher a escala, foi buscada inspirao em diversos modelos usados para medir o grau de maturidade de processos, como os modelos de maturidade de projetos [12] e o Modelo de Maturidade da Capacidade CMM i (Capability Maturity Model) , aplicado aos processos de desenvolvimento de software. Finalmente, para a medio objetiva do grau de inovao, foi desenvolvida uma escala reduzida para 3 situaes, visando classificar as empresas em Pouco ou nada inovadoras, Inovadoras ocasionais e Inovadoras sistmicas. Esta escala tambm atende a recomendao do Manual de Oslo [6], que estabelece que os pontos de vista das empresas sejamregistrados,ouembasesbinrias(importante/noimportante),oucom umaestreitafaixaderespostaspossveis(demuitoimportanteatirrelevante). 2.6.Horizontetemporal Como o objetivo medir o Grau de Inovao das organizaes da forma mais pontual possvel, para que se possa acompanhar a eventual evoluo das mesmas, h necessidade de se estabelecer um perodo de tempo a considerar na avaliao. Os processos de inovao ou de criao de ambientes propcios inovao demoram a apresentar resultados. Por outrolado,resultadosobtidoseprticasadotadashmuitotemponorefletem asituaoatualdaorganizao.Porexemplo:umaempresaquetemarotina departicipardefeirasdenegciono,porisso,inovadora.Porm,umaque tenhaadotadoestaprticarecentemente,tomouumaaoinovadora.Assim, acompanhando diversos outros trabalhos do mesmo tipo, a deciso foi de tomarumhorizontede3anosparaolevantamentodosdados. 2.7.ParticularidadesdasMPE Muitas anlises sobre a inovao existentes na literatura no se mostram adequadas s MPE. Descrevemos, a seguir, alguns pontos que merecem reflexo. Segundo a OCDE, existe uma forte correlao positiva entregastosemP&Deonmerodepatentesregistradas.Logo,aintensidade de patenteamento medida que relaciona o nmero de patentes registradas em simultneo nos Estados Unidos, Japo e Unio Europia (patentes tridicas) com o gasto em P&D maior em pases avanados (Estados
i

Detalhespodemserencontradosemwww.sei.cmu.edu/cmmi

Unidos, Japo, Alemanha e Frana) e menor naqueles em desenvolvimento (Brasil, China e Turquia). Embora esta correlao seja clara e bem aceita, julgamos que a abordagem no aplicvels MPE, pelos principais motivos listadosaseguir: OsgastosemP&D,comoregra,nosoapropriadosadequadamente. Muitas inovaes no so fruto direto de P&D, mas trazidas por fornecedores, copiadas de concorrentes ou resultantes de insights eventuaisdosempreendedoresouseuscolaboradores. Dado ao custo e ao baixo reconhecimento de sua importncia, raramente asinovaessoobjetodepatenteamento.

A inovao traz, junto com oportunidades de sucesso, um aumento de risco. Nos casos de grandes organizaes, o custo de eventuais erros decorrentes de experincias inovadoras mal sucedidas amplamente compensadopeloscasosdesucesso.NasMPE,entretanto,umasimplestroca de cor na embalagem pode levar a resultados que a empresa no tenha condiesdesuportar.Daomaiorconservadorismodopequenoempresrio. Embora a inovao seja, em princpio, a origem das tendncias, nas MPEdeveocorrerocontrrio.Asempresasdevempriorizarinovaesparase adequaremastendnciasjestabelecidas.Umexemploainclusodedados relacionados sustentabilidade nas embalagens de produtos. Registrar no rtulo o percentual de matriasprimas obtidas de fontes renovveis e a quantidadedeingredientescertificadosumexemplo. AindaqueoManualdeOslonoconsidereinovaestecnolgicasas mudanas em produtos que apenas dem maior satisfao ao cliente, em decorrncia da subjetividade, foram entendidas que tais mudanas so extremamente importantes nos ambientes de negcio com os quais estamos tratando. Assim, a avaliao prev tambm estas melhorias criativas de produtos. 3.Concluses Osindicadorestradicionalmenteusadosparamedirograudeinovao nasorganizaes,comoNmerodePatentesePercentualdoFaturamento AplicadoemP&D,nosoadequadosparaas microepequenasempresas. Embora as mtricas financeiras sejam relevantes no mundo empresarial e, possivelmente,amelhorformadeavaliartantooesforoquantoosbenefcios dosprocessosdeinovao,aabordagemfoiconsideradaincompatvelcomo universo(MPE),objetodolevantamento.UmadasparticularidadesdaMPE que as alocaes de recursos no so bem documentadas. Assim, conscientemente,abriusemodestalinhadetrabalho. TomandocomobaseasdimensesdainovaoindicadosporMohanbir Sawhney, e as escalas de mediode graude maturidade, foi propostauma metodologia para estimar o Grau de Inovao nas MPE. Para a coleta dos dados, foi estruturado um formulrio e um conjunto de orientaes que objetivaram reduzir a subjetividade das avaliaes, dando maior consistncia aosresultados.

Resumindo, o indicador resultante da mdia dos escores (grau de maturidade) de cada uma das 13 dimenses da inovao (obtido pelas respostas a algumas questes) pode ser uma mtrica til para mensurar o Grau de Inovao nas Pequenas e Mdias Empresas. O conhecimento da pontuao em cada uma das dimenses, tambm se constitui em ferramenta dediagnstico,poispermiteidentificarondeestoospontosfortesefracosda organizaoavaliada. Refernciasbibliogrficas 1. BancoMundial.Pesquisa"ConhecimentoeInovaoparaCompetitividade da Economia Brasileira". Apresentao feita no Hotel Intercontinental, em SoPauloSP,em26dejaneirode2007. 2. SAWHNEY, Mohanbir. et al., The 12 Different Ways for Companies to Innovate.MITSloanManagementReview.p.7581,spring2006. 3. SIMANTOB, M LIPPI, R. Guia Valor Econmico de Inovao nas Empresas.SoPaulo.Globo,2003. 4. MENDONA, M. A. A. de. et al. Gesto do Conhecimento para Competitividade das firmas brasileiras. Disponvel em: < http://www.congreso info.cu/UserFiles/File/Info/Intempres2006/Intempres2004/Sitio/Ponencias/4 8.pdf>Acessoem:marode2008. 5. HSMManagement.IncrementalouRadical?.p.5257,mar/abr2005. 6. OrganizaoparaCooperaoEconmicaeDesenvolvimento.Manualde Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre InovaoTecnolgica.VersoFINEP2004. 7. GRIZENDI, Eduardo. Processos de Inovao: Modelo Linear X Modelo Interativo. Disponvel em: < www.institutoinovacao.com.br/downloads/eduardo_grizendi.pdf>. Acesso em25demarode2008. 8. KELLEY,Tom.As10FacesdaInovao.ElsevierEditoraLtda.2007. 9. AHMED, Pervaiz K. Benchmarking innovation best practice. Management First. Disponvel em: < www.managementfirst.com/quality/articles/benchmarking.php?pv=1>. Acessoem:3dejaneirode2007. 10. As 12 dimenses da inovao. HSM Management. vol. 1. p. 104112. jan/fev.2007. 11. Umprocessoparaserrepetido.HSMManagement.p123.mar/abr2008. 12. OLIVEIRA,WarleyAgnelode.ModelosdeMaturidade:visogeral.Mundo PM.p.611.dez/jan.2006. NOTA: Este trabalho resume estudooriginalmente desenvolvido paraatender umanecessidadeapresentadapeloSEBRAE/PR.