Gesto de Recursos Humanos Joo Csar Fonseca

AVALIAO DE DESEMPENHO

CONCEITOS o processo que mede o desempenho do empregado, o qual definido pelo grau de realizao das exigncias de seu trabalho. (MILKOVICH) um sistema que visa obter informaes sobre o comportamento funcional, comparando-o com padres preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as decises sobre os Recursos Humanos (BOOG) uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliao um processo para estimar ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades ou o status de alguma pessoa. (CHIAVENATO) Consideraes gerais: W. EDWARDS DEMING, 1986 (Qualidade): "uma loteria, em que os valores avaliados emanam de fatores externos ao controle do indivduo; portanto, a avaliao de desempenho um mal que deve ser erradicado da face da terra". O processo de avaliao remete sempre a uma dimenso subjetiva (relacionada ao sujeito humano) e na cultura ocidental ainda suscita alto nvel de resistncia (pensar na situao de avaliao de conhecimento experimentada atravs de prova) q Algumas empresas s fazem acompanhamento dos funcionrios "problemticos" q Verificar a questo do custo
q

Existem estudos apontando diferenas percentuais entre o melhor desempenho e a mdia de trabalhadores de diferentes tarefas: q Tarefas executivas rotineiras: 15% q Tarefas administrativas rotineiras: 17% q Trabalhos manuais: 25% q Gerentes administrativos: 28% q Tcnicos: 46% q Vendas em geral: 42% q Vendas de seguros: 97% Questes-chave so apresentadas a qualquer avaliao de desempenho: 1. Por que avaliar o desempenho? ( diferente do para que avaliar) 2. Que desempenho avaliar? 3. Como fazer a avaliao? 4. Quem deve fazer a avaliao? 5. Quando fazer a avaliao? 6. Como comunicar a avaliao?

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POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO? Sculo IV Igncio de Loyola: sistema combinado de relatrios e notas das atividades / potencial de cada um dos jesutas (auto classificao, relatrios do supervisor e relatrios especiais) 1842 Servio pblico federal nos EUA: sistema de relatrios anuais para avaliar desempenho de funcionrios 1880 Exrcito americano 1918 General Motors (executivos) 1945 em diante avano da avaliao de desempenho nas empresas Concepo bsica: meritocracia relacionada a julgamento e valores Analogia: controle de qualidade O conflito Premiar-punir / ajudar / ambos vincular a recompensa: subentende comparao PARA QUE AVALIAR O DESEMPENHO? 1. melhorar os recursos humanos da empresa 2. retornar informaes sobre pontos fortes e fracos 3. diferenciar os indivduos, visando a recompensas 4. avaliar e manter o sistema de recursos humanos da organizao 5. gerar um arquivo documental para apoiar determinadas aes, como a demisso de um funcionrio ou a readaptao ou transferncia 6. aprimorar o relacionamento entre chefia e subordinados 7. levantar necessidades de treinamento e desenvolvimento O conflito Pensar na analogia com colegas que combinam de compartilhar as notas de aula sempre que o outro no puder comparecer. Um verifica que as anotaes do outro so incompletas. O que fazer? Premiar os mais merecedores (pagando mais, promovendo, separando dos incompetentes) e/ou ajud-los a melhorar por meio de uma avaliao honesta de sua atuao vincular a recompensa: subentende comparao dos empregados entre si ou com um padro e avalia o passado

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COMO FAZER A AVALIAO? I. Mtodo de escala grfica Ampla utilizao Diferentes modelos Utiliza formulrio de entrada dupla a) horizontal: fatores de avaliao de desempenho descrio sumria, simples e objetiva (evitar distores) b) graus ou indicadores de variao dos fatores de avaliao dimensionamento c) algumas organizaes comearam a atribuir pontos aos fatores (pesos)

Opes de modelos
a) maior flexibilidade b) somente os indicadores extremos so definidos permite representar graficamente o desempenho (da o nome) verificao rpida do desempenho anlise dos fatores para aes de melhoria permite anlise comparativa, fator a fator a escolha dos fatores feita de forma participativa, normalmente a partir de indicao de um grupo de lderes da empresa a ponderao dos fatores pode ser prvia (Modelo 2) ou posterior (Modelos 1 e 3) avaliao a mdia arredondada da ponderao sugerida pelos lderes servir como base para a definio do pior ndice de desempenho a obteno do valor dos outros ndices ser calculada atravs da multiplicao do pior ndice (por 2, 3, 4 ou 5) a mdia do total de pontos dos indicadores sero as referncias limtrofes das faixas ou conceitos (grade de desempenho) Propenses do avaliador halo tendncia central extremismo preconceito recenticidade II. Pesquisa de campo Desenvolvido em entrevistas de um especialista com o superior imediato considera causas, origens, motivos de determinado desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes Mtodo mais amplo permite um diagnstico e a possibilidade de planejar com o superior O especialista vai at o setor de trabalho entrevistar as chefias Roteiro de entrevista a) avaliao inicial:satisfatrio, mais que satisfatrio, menos que satisfatrio (por que, motivos, causalidades, possibilidades) b) anlise suplementar: perguntas especficas (treinamento, ajuda, resultados) c) planejamento (propostas, sugestes, idias)

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III. Avaliao por objetivos (APO) Conceito Consiste no estabelecimento de metas ou padres de desempenho para um determinado perodo de tempo. Etapas 1. formulao do planejamento estratgico pela diretoria (metas de curto, mdio e longo prazo) 2. especificao dos objetivos setoriais e elaborao de plano de ao para cada supervisor 3. anlise das metas principais com estabelecimento de metas individuais 4. anlise do plano pelo superior imediato (observar a interdependncia entre os setores) 5. definio de prazo para apresentao de resultados 6. anlise dos resultados (ateno para o acompanhamento) Pontos importantes comea com as reflexes de Peter Drucker sobre o processo de gesto e a questo do conhecimento prope a viso da organizao como sistema motivacional aberto (todos podem atingir bons desempenhos) subentende uma filosofia participativa necessita que algum se proponha a vender a idia os objetivos devem ser mensurveis, tanto quanto possvel prope uma relativa liberdade para o empregado escolher os meios para atingir os ins exige verificao e acompanhamento peridicos, se possvel com uma avaliao conjunta (subordinado + chefe) Limitaes clima organizacional: deve estar extremamente favorvel pois o mtodo estimula a discusso h risco de disperso dos objetivos deve-se considerar o risco de acomodao (objetivos subdimensionados) exige disponibilidade de tempo

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IV. Avaliao 360 Conceito: Processo de avaliao que utiliza mltiplos avaliadores, que interagem com o funcionrio avaliado e que supostamente so capazes de fornecer um feedback sobre sua atuao num determinado perodo. Pode incluir: A) clientes externos fornecedores // compradores // membros da comunidade // consultores B) clientes internos chefia imediata // colegas // outros setores Consideraes gerais: Pode ser usada com mtodos centrados em resultados ou voltados para caractersticas pessoais Corpo gerencial (fatores) Gesto de pessoas Gesto de resultados Aperfeioamento do trabalho Inovao Compromisso com o desenvolvimento (prprio e do grupo) Corpo tcnico-operativo Compromisso com resultados Relacionamento no trabalho Aperfeioamento Inovao Compromisso com o auto desenvolvimento Questo da confiabilidade distanciamento entre o implementador do programa de avaliao de desempenho e a organizao contribui para a confiana no aspecto confidencial do programa Etapas a) Definio dos objetivos do programa e da metodologia // administrao superior // trabalhadores b) Elaborao dos instrumentos (questionrios), atentando para as diferenas operacionais e culturais c) Seleo dos avaliadores (nmero varia conforme a organizao) // conhecimento do trabalho // relao com o avaliado // participao do avaliado na escolha // oportunidade de observar o trabalho // capacidade de traduzir essas observaes de forma utilizvel // motivao para fornecer essas avaliaes

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d) Treinamento dos avaliadores e avaliados // sensibilizao: consultores internos (facilitadores) e) Realizao da avaliao mltipla f) Divulgao dos resultados/ emisso de relatrios g) Discusso e avaliao dos resultados e do processo // treinamento? // mudanas? Argumentos favorveis q Justia: menos notas infladas artificialmente impacto menos adverso grupos minoritrios mais resguardados

q Equilbrio: menor carga de subjetividade

equilbrio entre pontos de vista diferentes

q Credibilidade: maior, considerando o fato de vrias fontes (inclusive colegas) q Motivao: a presso dos pares motiva mudanas de comportamento
Argumentos contrrios q Vinculao ao desempenho q Custo q Complexidade // exigncia de clima organizacional favorvel // nfase no anonimato // necessidade de treinamento prvio

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QUE DESEMPENHO AVALIAR? a resposta a essa pergunta no to clara quanto pode parecer tomar como exemplo a rea de vendas: o bom desempenho : a) a quantidade de vendas? b) e satisfao a longo prazo dos clientes? c) o auxlio prestado aos colegas? d) ateno dada aos consumidores antes e depois da venda? Pesquisa (EUA, 1983): o que era avaliado junto aos executivos: - qualidade no trabalho (93%) - quantidade do trabalho (90%) - iniciativa (87%) - cooperao (87%) - confiabilidade (86%) - conhecimento da tarefa (85%) - assiduidade (79%) - necessidade de superviso (67%)
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Concluso: no existe critrio ideal, mas algumas orientaes para medio de desempenho: 1. esta mensurao deve estar relacionada com as metas organizacionais 2. critrios devem ser 2.1. observveis 2.2. compreensveis 2.3. controlveis Obs: a ausncia desses critrios tende a gerar stress/ansiedade
q

Exemplos de critrios de desempenho a serem avaliados COMPORTAMENTOS RESULTADOS CARACTERSTICAS Conhecimento da tarefa Executar as tarefas Vendas Fora Coordenao motora Conhecimento dos negcios Desejo de realizao Confiabilidade Conhecimento tcnico Lealdade Criatividade Liderana Obedecer as instrues Reportar problemas Manter equipamentos Manter arquivos Seguir as regras Assiduidade Dar sugestes No fumar No usar drogas Nveis de produo Qualidade da produo Desgaste/perdas Acidentes Reparos nos equipamentos Clientes atendidos Satisfao dos clientes

A combinao de determinadas caractersticas com tarefas e fatores organizacionais produz comportamentos que podem ser analisados. os comportamentos conduzem a resultados que refletem o conjunto necessrio usar mltiplas medidas O desempenho pode ser visto como alguma coisa mais do que simplesmente execuo de tarefas
q

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QUANDO AVALIAR O DESEMPENHO? Acontecem muitas vezes uma vez por ano para todo mundo ao mesmo tempo nas datas de aniversrio de admisso do funcionrio Quanto maior a freqncia de avaliao: Maior a preciso (reduz lapsos de memria) Maior gasto de tempo Maior risco de banalizao Relao entre desempenho e tempo: de jogadores a operadores de mquinas: Assinatura de novos contratos Maior experincia Presso para o sucesso Finalizao de projetos/tarefas COMO COMUNICAR A AVALIAO DE DESEMPENHO? "Parabns, voc finalmente tirou uma nota decente!" Mesmo o melhor sistema de medio de desempenho pode ser arruinado por uma comunicao ruim Adoo de metas especficas e desafiadoras facilita a comunicao dos resultados A avaliao de desempenho uma ferramenta para influenciar pessoas. Algumas tcnicas podem ser usadas mais diretamente: persuaso racional, presso, apelo encorajador, bajulao, etc) e seu uso pode estar relacionado a determinados objetivos, junto a grupos especficos (comprometimento do empregado, dos colegas ou dos superiores) importante tentar identificar se o problema est no indivduo, no trabalho, na organizao, em outro fator ou na somatria desses fatores AVALIANDO A AVALIAO DE DESEMPENHO (FUNCIONA?) Aspectos importantes a serem considerados: 1. que os empregados que esto sendo avaliados aceitem o sistema; 2. que se sintam tratados de forma equnime 3. que acreditem que os resultados so justos

Avaliao de desempenho e resultados negociais: embora existam indicadores

significativos, no parecem existir provas conclusivas Uso de sistemas para lidar com conflitos avaliao de desempenho 65%: sistemas informais 25%: sistemas formais 10%: no usam sistema algum No existe frmula ideal cada situao de avaliao diferente (cada organizao deve decidir quanto tempo e esforo deve ser gasto com o assunto)

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CONSIDERAES FINAIS Os modelos mais recentes de avaliao de desempenho ainda centralizam boa parte de sua possibilidade de xito na figura da chefia imediata Essa relao prxima com a chefia apresenta duas conseqncias imediatas: o Necessidade de treinamento dos avaliadores, contnuo e sistemtico o Ateno para a questo da cultura envolvida nos procedimentos (paternalismo / autoritarismo) Esse treinamento deve abordar pelo menos duas dimenses: o Formativo o Informativo Alguns autores (MOTTA, 1996), defendem uma viso mais participativa dos empregados, argumentando: o Maior satisfao das necessidades de realizao o Participao como instrumento de desalienao o Destri paroquialismos / percepes distorcidas do poder o Incentiva autonomia e democratizao Viso mais crtica (PAGS, 1993): Avaliao de desempenho visto como um mecanismo usado pela organizao para exercer controle psicossocial sobre os trabalhadores.