UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Ricardo Alexandre Soares

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SETOR AUTOMOBILSTICO: ANLISE E PROPOSIO DE MELHORIAS ENTRE UMA AUTOPEAS E FORNECEDORES.

Dissertao submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo como parte dos requisitos para obteno do Ttulo de Mestre em Cincias em Engenharia de Produo.

rea de Concentrao: Produo e Tecnologia Orientador: Prof. Dr. Renato da Silva Lima

Novembro de 2007 Itajub - MG

II

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Ricardo Alexandre Soares

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SETOR AUTOMOBILSTICO: ANLISE E PROPOSIO DE MELHORIAS ENTRE UMA AUTOPEAS E FORNECEDORES.

Dissertao enviada para a banca examinadora em Outubro de 2007

Banca Examinadora: Prof. Dr. Renato da Silva Lima UNIFEI Prof. Dr. Dagoberto Alves de Almeida UNIFEI Prof. Dr. Jos Alcides Gobbo Junior FEB/UNESP

Itajub 2007

III

DEDICATRIA

Dedico mais esta conquista aos meus pais, Parthur e Sandra, pela confiana depositado minha formao, aos meus queridos irmos, Anderson e Andr, pelo carinho demonstrado e a minha amada esposa Danielle, pela fora e intenso amor demonstrado, sobretudo nos momentos de minha ausncia.

IV

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, s tenho a agradecer a Deus e aos meus pais, que sempre sonharam junto comigo e me apoiaram incondicionalmente.

Ao professor orientador Renato da Silva Lima, por ter ditado os rumos e o ritmo necessrio para a consecuo desta pesquisa. Ao professor Dagoberto Alves de Almeida, pelas avaliaes e sugestes fornecidas. Aos professores Alexandre Pinho e Fabiano Leal pelo incentivo e disposio apresentada durante todo tempo.

Aos meus verdadeiros amigos da jogatina, com os quais dividi a maior parte dos meus dias de mestrando, entre preocupaes e satisfaes.

s empresas participantes, que na figura de seus gerentes e funcionrios permitiram a anlise de suas estruturas e participao no SSA, viabilizando a pesquisa-ao, sem o qual seria impossvel chegar ao trabalho aqui apresentado.

Ao programa de Ps graduao em Engenharia de Produo da UNIFEI, em especial ao coordenador Prof.Dr. Carlos Eduardo Sanches, pela sua indiscutvel qualidade de ensino e pesquisa.

A todos os professores e funcionrios da UNIFEI que, quando precisei, me atenderam prontamente com um sorriso no rosto.

RESUMO
O ambiente no qual as empresas atuam hoje est rapidamente tornando-se mais complexo e competitivo, levando as organizaes a repensarem a sua forma de atuao, buscando novas estratgias mais colaborativas com o seus clientes e principalmente com seus fornecedores. O Gerenciamento da cadeia de suprimentos, Supply Chain Management (SCM), vem sendo utilizado como uma das ferramentas mais importantes na busca por maiores lucros e participao no mercado. A indstria automobilstica apresenta um maior ndice de desenvolvimento e aplicaes das iniciativas e prticas de SCM devido ao alto nvel de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantao de inovaes tecnolgicas e gerenciais dentro do ramo industrial. Muitos trabalhos evidenciam estas aplicaes entre as montadoras e seus fornecedores imediatos (tier 1). Por outro lado, pouco se tem observado na continuao da cadeia automobilstica (tier 2,3). O objetivo deste trabalho analisar e propor melhorias no fornecimento de uma empresa de autopeas, elo autopeas e fornecedores (tier 2). Busca-se ainda analisar a integrao e coordenao do elo, bem com a utilizao de prticas e iniciativas de SCM e verificao da sua medio de desempenho. Aps uma reviso bibliogrfica sobre SCM, histria, iniciativas e prticas de SCM na indstria automobilstica brasileira e ainda sobre a medio de desempenho em empresas de classe mundial em logstica, foi conduzida uma pesquisa-ao atravs do Soft System Analysis (SSA) em uma autopeas localizada em Itajub-MG. Na aplicao do SSA participaram funcionrios da autopeas e de quatro de seus fornecedores. De maneira geral, pode-se constatar atravs do modelo conceitual proposto que o envolvimento dos participantes com foco no objetivo e que algumas prticas de SCM comuns nas montadoras, podem e devem ser aplicadas na continuao da cadeia no elo entre a autopeas estudada e os seus fornecedores. Destaca-se a aplicao do EDI como instrumento da tecnologia da informao implementada no fornecimento da autopeas durante o desenvolvimento do trabalho.
Palavras-chave: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; Indstria Automobilstica Brasileira; Medio de desempenho.

VI

ABSTRACT
The environment in which companies operate these days is quickly becoming more complex and competitive, leading the organizations to rethink their operations, looking for new strategies that are more collaborative with their clients and especially with their suppliers. The Supply Chain Management (SCM) has been used as one of the most important tools in the quest for higher profits and market share. The automotive industry shows a higher index in development and application of the initiatives and practices of SCM due to the high level of competition that there is in this activity and to the pioneering in implementing technological and managerial innovations in the industrial segment. Many papers make evident these applications among the assemblers and their immediate suppliers (tier 1). However, little has been observed in the other segments of the automotive chain (tier 2, 3). The objective of this paper is to analyze and to propose improvements in the supply of an auto parts company, which is a link between the auto parts and suppliers (tier 2). An effort is made to analyze the link's integration and coordination, as well as the use of SCM practices and initiatives and verification of its performance measuring. Following a literature review on SCM, its history, initiatives and practices in the Brazilian automotive industry and also about performance measuring in logistics world-class companies, an action research was conducted using Soft System Analysis (SSA) in an auto parts company located in Itajub-MG. Employees from the auto parts company and from four of its suppliers took part in the SSA application. In general terms, it can be verified through the proposed conceptual model that the participant's involvement focusing the objective and that some SSM practices which are common in the assemblers, can and should be applied alongside the chain in the link between the auto parts object of this study and its suppliers. It is important to notice the EDI application as a technology tool implemented in the auto parts supply during the development of this paper.

Key-words: Supply Chain Management; Brazilian Automotive Industry; Performance Measuring.

VII

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Atingindo uma cadeia de suprimentos integrada ...................................................9 Figura 2.2: Competio entre "Virtuais Unidades de Negcios" .............................................10 Figura 2.3: SRM dentro do SCM .............................................................................................12 Figura 2.4 - Evoluo do relacionamento com fornecedores ...................................................12 Figura 2.5: Fluxograma da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica......................15 Figura 2.6: A cadeia de suprimentos com as primeiras importaes brasileiras de veculos...15 Figura 2.7: A cadeia de suprimentos da indstria aps a introduo do CKD no Brasil .........17 Figura 2.8: A cadeia de suprimentos da indstria para os veculos exportados. ......................18 Figura 2.9: A cadeia de suprimentos da indstria para os componentes exportados. ..............18 Figura 2.10: A evoluo da produo de veculos no Brasil. ...................................................19 Figura 2.11: A cadeia de suprimentos com a importao de veculos nos anos 90..................21 Figura 2.12: Fluxos de informaes e produtos no Quick Response ........................................25 Figura 2.13 - Modelo World Class Logistic, Logstica de classe mundial. ..........................43 Figura 3.1 Definio da Pesquisa ..........................................................................................50 Figura 3.2 - Etapas do "Soft Systems Analysis". .......................................................................53 Figura 3.3: Desdobramento da questo de pesquisa.................................................................58 Figura 3.4: Representao da cadeia de suprimentos da autopeas. ........................................59 Figura 4.1. Representao da cadeia de suprimentos da montadora. .......................................65 Figura 4.2. Fluxo para aprovao de um fornecedor................................................................66 Figura 4.3. Fluxo para aprovao de um fornecedor................................................................68 Figura 4.4. Fluxo do monitoramento do desempenho do fornecedor.......................................70 Figura 4.5. Fluxo do planejamento de materiais. .....................................................................75 Figura 4.6 Representao grfica da situao real .................................................................86 Figura 4.7 Representao do modelo conceitual (proposto) .................................................89

VIII

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 Resumo dos principais programas de respostas rpidas .....................................28 Tabela 2.2 Estgios da escada de transformaes. ............................................................38 Tabela 2.3 Comparao entre o condomnio industrial e o consrcio modular ....................40 Tabela 2.4 Exemplos de Indicadores de Servio ao Cliente..................................................44 Tabela 2.5 Exemplos de Indicadores de Custos ....................................................................45 Tabela 2.6 Exemplos de Indicadores de Produtividade.........................................................46 Tabela 2.7 Exemplos de Indicadores de gerenciamento de ativos ........................................47 Tabela 4.1 Nvel de submisso por famlia de componentes ................................................72 Tabela 4.2 Indicadores atuais da autopeas...........................................................................84 Tabela 4.3 Indicadores de desempenho do modelo conceitual .............................................91 Tabela 4.4 Comparao da situao real e modelo conceitual com lista de sugestes .........93

IX

SUMRIO
1 INTRODUO.............................................................................................................................................. 1

1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................... 2 1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO TRABALHO ..................................................................................................... 3 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................................................................. 3 2 REVISO BIBLIOGRFICA...................................................................................................................... 5 2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................................................................. 5 2.1.1 Gerenciamento do relacionamento com fornecedores (SRM) ......................................................... 11 2.2 EVOLUO HISTRICA DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA. ............................................................ 14 2.2.1 Perodo at os anos 50 .................................................................................................................... 15 2.2.2 Perodo entre os anos 50 e 80. ........................................................................................................ 17 2.2.3 Perodo a partir dos anos 90. .......................................................................................................... 20 2.3 INICIATIVAS E PRTICAS DE SCM NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA ................................................................. 22 2.3.1 Electronic Data Interchange - EDI. ................................................................................................ 23 2.3.2 Quick Response (QR)....................................................................................................................... 24 2.3.3 Efficient Consumer Response (ECR) ............................................................................................... 25 2.3.4 Vendor Managed Inventory (VMI). ................................................................................................. 26 2.3.5 Continuous Replenishment (CR)...................................................................................................... 26 2.3.6 JIT II. ............................................................................................................................................... 27 2.3.7 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR). ............................................... 27 2.3.8 Desenvolvimento e Seleo de Fornecedores.................................................................................. 29 2.3.9 Outsourcing. .................................................................................................................................... 30 2.3.10 Global Sourcing, Follow Sourcing e Carry Over. ........................................................................... 31 2.3.11 Milk run. .......................................................................................................................................... 32 2.3.12 In Plant Representatives (Residente)............................................................................................... 33 2.3.13 Early Supplier Involvement (ESI). ................................................................................................... 33 2.3.14 Postponement. ................................................................................................................................. 34 2.3.15 Condomnios Industriais.................................................................................................................. 35 2.3.16 Consrcios Modulares..................................................................................................................... 37 2.4 MEDIO DE DESEMPENHO EM EMPRESAS DE CLASSE MUNDIAL EM LOGSTICA ............................................... 40 3 METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................................................. 48 3.1 A TCNICA DE PESQUISA .................................................................................................................................... 51 3.1.1 ETAPA 1 Examinar a Situao Problema .................................................................................... 53 3.1.2 ETAPA 2 Representao grfica da situao do Problema ......................................................... 54 3.1.3 ETAPA 3 Sistema relevante e suas razes..................................................................................... 54 3.1.4 ETAPA 4 Construo do modelo conceitual ................................................................................ 54 3.1.5 ETAPA 5 Representao grfica vs modelo conceitual................................................................ 55 3.1.6 ETAPA 6 Debate das listas de mudanas ..................................................................................... 55 3.1.7 ETAPA 7 Implementao das Mudanas...................................................................................... 55 3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................................................................................... 56 3.3 LIMITAES DO ESTUDO .................................................................................................................................... 59 4 APLICAO DO SOFT SYSTEM ANALYSIS (SSA).............................................................................. 60 4.1 CARACTERIZAO DO OBJETO DE ESTUDO ......................................................................................................... 60 4.1.1 LEVANTAMENTO DOCUMENTAL NO OBJETO DE ESTUDO ............................................................................ 64 4.2 ETAPA 1: EXAMINAR A SITUAO PROBLEMA ............................................................................................ 78 4.3 ETAPA 2: CONSTRUO DA REPRESENTAO GRFICA (SITUAO REAL).............................................. 85 4.4 ETAPAS 3 E 4: CRIAO DE UM SISTEMA RELEVANTE E DO MODELO CONCEITUAL ..................................... 88 4.5 ETAPAS 5 E 6: REPRESENTAO REAL VERSUS MODELO CONCEITUAL E SUGESTES DE MUDANAS ............. 92 5 CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................................................................. 95 5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS. ........................................................................................................... 97 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................................ 99

1 Introduo

Desde a dcada de 90 o ambiente industrial est numa profunda reflexo dos paradigmas sobre o desenvolvimento dos sistemas produtivos. A lgica de produo industrial, comercializao e de relacionamento entre empresas e pessoas est sendo revista, acarretando em mudanas substanciais da cadeia de suprimentos das indstrias. Nesse contexto, surge o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM Supply Chain Management). Segundo Pires (1998), o SCM um modelo competitivo estratgico e gerencial para as empresas industriais, definido como a integrao holstica dos processos de negcios por meio da cadeia produtiva. O objetivo do SCM maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia para servir o consumidor final mais efetivamente, seja reduzindo custo ou acrescentando valor ao produto. A reduo de custo pode ser obtida atravs de menos transaes, reduzida variabilidade da demanda e baixos custos de transporte, estocagem e inventrio. Valor pode ser adicionado atravs da criao de bens e servios customizados, desenvolvendo competncias distintas atravs de toda a cadeia e pela ajuda a ambos, consumidores e fornecedores para se fazer mais dinheiro atravs do melhor entendimento de seu negcio (GOBBO e PIRES, 1997). Ballou (2006), afirma que seu princpio bsico integrar as informaes entre fornecedores, indstria, distribuidores, varejo, atacadistas e consumidores finais, de forma a ordenar, racionalizar e otimizar a produo e o escoamento dos produtos. A indstria automobilstica brasileira vem passando por vrias configuraes desde o seu surgimento no incio do sculo XX. Primeiro atravs da importao direta de automveis, passando pelo CKD (Completely Knocked Down) e chegando aos dias atuais com a necessidade de implementao do SCM como forma de buscar competitividade global (CARMO e HAMACHER, 2001). O desenvolvimento e a aplicao dos conceitos do gerenciamento da cadeia de suprimentos apresentam grande crescimento nas indstrias automobilsticas devido ao alto nvel de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantao de inovaes tecnolgicas e gerenciais dentro do ramo industrial (PIRES, 2004). Nesse sentido, a mensurao de desempenho uma das mais importantes tcnicas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa esto

sendo alcanados. Um estudo feito pelo Global Logistics Research Team na Michigan State University (CLM, 1995) prope o modelo de World Class Logistic (logstica de classe mundial), definindo como uma empresa deve atuar estrategicamente segundo quatro categorias de competncia: o posicionamento, a integrao, a agilidade e a mensurao. Sendo a mensurao, de particular interesse neste trabalho, a responsvel pela realizao de ajustes nas outras competncias. Vrios autores concordam com Pires (2004) que a aplicao do SCM tem crescido nas indstrias automobilsticas, porm, com maior foco na rede imediata (tier 1) elo montadora e fornecedores de primeira camada. Nos elos seguintes, os fornecedores dos fornecedores (tier 2,3), a literatura oferece poucas publicaes. Assim, a questo de pesquisa que norteia este trabalho Como o SCM ou pode ser til no fornecimento de uma autopeas? Para tanto, foi conduzida uma pesquisa-ao e utilizada a tcnica SSA (Soft System Analysis) em uma empresa de autopeas, categoria de sistemas de distribuio eltrica, para veculos automotores, localizada em Itajub-MG. Neste sentido foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre SCM, suas prticas e iniciativas, SRM (Supplier Relationship Management), a evoluo histrica da indstria automobilstica brasileira e ainda uma reviso de medio de desempenho em empresas de classe mundial em logstica (World Class Logistic). Aps a reviso bibliogrfica foi definida a metodologia de pesquisa e a aplicao da pesquisa-ao atravs do SSA. Na concluso do trabalho so apresentados os resultados, sugestes para pesquisas futuras e a lista das referncias bibliogrficas.

1.1 Objetivos
O objetivo do trabalho analisar e propor melhorias no fornecimento do elo autopeas e fornecedores de uma cadeia de suprimentos do setor automobilstico. Busca-se ainda, como objetivos secundrios, analisar a integrao e coordenao do elo autopeas e fornecedores, bem como verificar a utilizao de iniciativas e prticas de SCM e verificao da mensurao de desempenho no fornecimento da autopeas.

1.2 Justificativa e Relevncia do Trabalho

As justificativas e relevncia desta pesquisa esto relacionadas atualidade e importncia do tema, cujo desenvolvimento maior ocorreu nas indstrias. Mais especificamente, o setor automobilstico que apresenta grande crescimento no desenvolvimento e aplicao dos conceitos de SCM, devido ao alto nvel de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantao de inovaes tecnolgicas e gerenciais dentro do ramo industrial (PIRES, 2004). Segundo Carmos e Hamacher (2001), no caso da indstria automobilstica, o elo mais forte composto pelas montadoras de veculos, porm a sua ateno e influncia ainda basicamente voltada para a sua rede imediata (tier 1) e no para a rede total de suprimentos. Ainda neste sentido, segundo Miranda e Oliveira (1996), a maior mudana que tem ocorrido na relao entre os membros da cadeia de suprimentos tem se dado entre as indstrias montadoras de veculos e os fornecedores de autopeas. Nesse sentido, tem-se observado vrios trabalhos nesta rede imediata, podendo ser citados: Firmo (2005), Alves Filho et al. (2003), Carmo e Hamacher (2001), Dias e Salerno (2001), Venanzi (2000), Marx et al. (1997), Bed (1996). Por outro lado, poucos trabalhos exploram a continuao da cadeia de suprimentos. Desta forma, este trabalho se justifica com o objetivo de analisar os tiers 2, os fornecedores da autopeas. Outro ponto importante a ser considerado a relevncia dos materiais de insumos, matrias primas e componentes que so utilizados na fabricao dos produtos finais das autopeas, providenciados pelos fornecedores. Estes materiais de insumo representam 65% do preo de venda do produto final das autopeas. Logo percebido que qualquer reduo de custo ou otimizao do fornecimento, impactar diretamente na lucratividade da autopeas.

1.3 Estrutura do Trabalho

O trabalho est estruturado em 5 captulos. Aps essa introduo, o captulo 2 apresenta a base conceitual utilizada para o desenvolvimento do trabalho. A seo 2.1 trata do tema gerenciamento da cadeia de suprimentos, do ingls, Supply Chain Management (SCM), sua conceituao e o gerenciamento do relacionamento com fornecedores, SRM (Supplier

Relationship Management). Logo aps feita uma breve reviso da evoluo histrica da indstria automobilstica brasileira, seguida do levantamento de iniciativas e prticas de SCM utilizadas nas indstrias. Concluindo o captulo, na seo 2.4, apresentada a medio de desempenho, alm de ressaltar o modelo WCL (World Class Logistic). O Captulo 3 dedicado definio da metodologia de pesquisa: a caracterizao da pesquisa, a tcnica de pesquisa, os instrumentos de coleta de dados e as limitaes do estudo. Na seqncia, no Captulo 4, apresenta-se a aplicao do Soft System analysis (SSA) em uma autopeas localizada em Itajub-MG: a caracterizao do objeto de estudo, levantamentos documentais e apresentao das etapas do SSA. As concluses e as sugestes para trabalhos futuros so apresentadas no Captulo 5, seguidas, finalmente, das referncias bibliogrficas utilizadas no trabalho.

2 Reviso Bibliogrfica

Neste captulo so reunidas as consideraes fundamentais sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos como base terica para a metodologia cientfica. Neste sentido, a seo 2.1 apresenta conceitos sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM). Em seguida, a seo 2.2 apresenta a evoluo histrica da indstria automobilstica brasileira. Na seo 2.3 uma apresentao das iniciativas e prticas de SCM na indstria automotiva brasileira e conclui no item 2.4 com uma breve reviso dos conceitos de medio de desempenho em empresas de classe mundial em logstica.

2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

A competio mais acirrada e a instabilidade das formas tradicionais de operar um negcio transformaram a vida das empresas. Para Farah (1999) a necessidade de manter-se ou tornar-se competitivo atualmente tem absorvido a energia da maioria das empresas e nesta busca so formuladas vrias questes que merecem uma reflexo mais profunda. O ambiente empresarial desde a dcada de 90 pode ser definido por margens baixas, oferta abundante de produtos semelhantes, forte entrada de novos concorrentes, clientes mais exigentes e menos fiis, tentativas de implementao de programas e tcnicas de melhoria e reduo de custos, larga oferta de informaes e tcnicas de administrao e uma forte competio interna na tentativa de perpetuao de reas, cargos e atividades (PORTER,2000). Se o modelo vigente foi marcado pela nfase no produto, na marca, no cliente, na reduo dos custos, no core business, tambm ficou evidente a necessidade de uma maior integrao entre as atividades e os envolvidos no processo e na necessidade de uma empresa mais gil e que agregue valor no conceito de produto ampliado, atravs tambm dos servios. Muitas empresas apresentam condies competitivas muito semelhantes, quer devido a grande extenso das linhas de produtos ou at de uma diferenciao to sutil, quase imperceptvel ou at irrelevante para o cliente a ponto de no afetar seu comportamento de compra, seja pela equivalncia de preos ou ainda devido s fontes de vantagem competitiva serem muitas vezes praticamente comuns, como: mesmas fontes de insumos, processos de produo maduros, estveis e praticamente padronizados etc. A concordncia com as afirmaes

anteriores implica dizer que resta uma enorme oportunidade de se aprimorar adequadamente, a reflexo sobre essas questes atravs de uma reviso e gesto competente da cadeia logstica (Farah, 1999). Desta forma, a Logstica passa ter importncia e a ser classificada como uma das fronteiras finais para a extrao de vantagens competitivas. Neste sentido, a dcada de 90 requeria a conceituao de logstica e o Council of Logistics Management, CLM (1998), a definiu como o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. Fundamentalmente a logstica se prope a tratar do equacionamento de trs variveis elementares: o tempo, o espao e a distncia. Provendo aos clientes o acesso e posse dos produtos, onde requerido, na quantidade e nas opes desejadas, sem interrupes e em condies competitivas de mercado, buscando uma compensao positiva entre o servir e os custos envolvidos, de tal forma que torne essa equao lucrativa para ambos, clientes e fornecedores. A misso da logstica, segundo Ballou (2006), dispor a mercadoria ou o servio solicitado no local e no momento oportuno, na quantidade exata e nas condies desejadas, de forma eficiente ao cliente e, ao mesmo tempo, fornecendo a maior contribuio possvel empresa. Somente assim o produto ou servio ter valor para o cliente, sendo a eficincia na gesto logstica a principal responsvel para a obteno de tal objetivo. Venanzi (2000) observa que se por um lado essa proposio da logstica parece ser extremamente tcnica, exata, cartesiana e, at, de simples equacionamento; por outro lado tudo isso acontece tendo como pano de fundo a atuao humana. E a falta dessa viso e conscientizao humanista dificulta e at impede a implantao de tcnicas e lgicas de sucesso previsvel. A razo fundamental que processos e tcnicas operam com maior ou menor eficcia conforme certos aspectos culturais da organizao, seus paradigmas, crenas, competncias, vises e conflitos. Algumas empresas tm percebido que a atividade logstica de fato compe ativamente o mix de marketing e pode ser altamente atuante e responsvel pelo desenho e consolidao de posies muito competitivas, no s pela obteno de redues de custos, melhoria do atendimento e de outros servios, reduo de prazos, mas tambm podendo representar a instalao de fortes barreiras concorrncia (PORTER, 2000). Mas para isso imprescindvel um novo posicionamento da atividade logstica, assumindo o papel de integradora de

interesses, desenvolvendo e aplicando novas competncias tecnolgicas e adotando novos conceitos e formas de encarar o negcio. Uma das formas de atuao para mudana de posicionamento, segundo Venanzi (2000) o gerenciamento da cadeia de suprimentos, do ingls, Supply Chain Management(SCM). Segundo Cooper (1994), o SCM foi originalmente discutido em um contexto logstico de gerenciamento de inventrio atravs de toda a cadeia. A idia era lidar com o inventrio da maneira mais eficiente possvel, fazendo com que os estoques dos vrios membros pertencentes a cadeia no fossem redundantes entre si, diminuindo assim o custo total ao longo da cadeia. A aplicao do SCM foi ampliada para um contexto de gerenciamento global do sistema de suprimento, abordando funes como compras, produo, distribuio e marketing. Seu princpio bsico constitui em integrar as informaes entre fornecedores, indstria, distribuidores, varejistas, atacadistas e consumidores finais, de forma a ordenar, racionalizar e otimizar a produo e o escoamento dos produtos. O SCM que considera e enxerga como parte de uma s cadeia todos os elos envolvidos no processo de atender uma determinada demanda, incluindo fornecedores, processadores, fabricantes, canais de distribuio, como se fosse uma empresa expandida e altamente integrada. O SCM ser considerado como uma opo estratgica no desenho da composio de interesses e participao de todos os envolvidos. Busca o trabalho conjunto provendo produtos, servios, fazendo melhor uso do conjunto de recursos, processos e tecnologias; mais do que um conceito, basicamente uma opo estratgica, o resultado um produto ou servio de alta qualidade, baixo custo, colocado mais rapidamente disposio do mercado Venanzi (2000). Neste conceito, o Council of Logistics Management, CLM (1998), que atualmente teve seu nome alterado para CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals), SCM a integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at os fornecedores originais, que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente. A customizao de bens e servios, o uso de solues integradas e o desenvolvimento de competncias diferenciadas so em geral os principais responsveis pelo acrscimo de valor agregado a um dado produto ou servio. Pires (1998) define o SCM como uma viso expandida, atualizada e holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto da cadeia produtiva de maneira estratgica e integrada, pressupondo que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto

como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Apresenta como principal objetivo neste novo modelo de gerenciamento o aumento da sinergia entre os elos da cadeia, buscando maior nvel de satisfao do cliente, reduo de custos e acrscimo no valor agregado. Cooper et.al. (1997), tambm concordam com conceito de SCM como a integrao das empresas da cadeia produtiva com base nos fluxos de materiais (materiais produtivos, produtos em processo e produtos acabados) e informaes. Alm disso, ainda enfatizam que o SCM busca a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores que propiciam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente final. No sentido de integrao dos processos desde o usurio final at os fornecedores atuais, Lummus e Vokurka (1999) apresentam alguns pontos que devem ser considerados na gesto da cadeia de suprimentos: Associao das estratgias da cadeia de suprimentos com as da empresa como um todo, para alcanar os objetivos da corporao; Identificao das metas estabelecidas na cadeia e o desenvolvimento de medidas de desempenho para atend-las; Desenvolvimento de sistemas para a obteno de previses de demanda mais alinhadas s variaes de mercado; Melhor gesto do relacionamento com fornecedores buscando reduo de custo e cumprimento dos prazos de entrega acertados; Desenvolvimento de redes logsticas customizadas para atender cada segmento de consumidores; Desenvolvimento de uma rede de informaes capaz de oferecer viso clara de todo o fluxo de produtos e permitir apoio deciso; Adoo de medidas de desempenho interfuncionais e interempresariais para que haja associao entre todos os aspectos da cadeia de suprimentos. Segundo Bowersox e Closs (2001), Miranda (2002), Mchug, et al. (2003), Alves et al. (2004) e Ballou (2006), a busca por relacionamentos mais estveis tem ocorrido em funo da impossibilidade de uma nica empresa exercer controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte de matria-prima at o ponto de consumo final. Desta forma, necessrio que tais

relacionamentos de longo prazo sejam pautados pela cooperao e pela parceria, e no pela competio ou por relacionamentos conflituosos, para que todas as empresas pertencentes cadeia possam alcanar vantagens competitivas. Para Christopher (1997), o SCM, do ponto de vista de sistemas totais, o meio pelo qual as necessidades dos clientes so satisfeitas atravs da coordenao dos fluxos de materiais e de informaes que vo do mercado at a empresa.. Neste sentido, apresenta ainda uma evoluo desta integrao que pode ser observada pela Figura 2.1.

Figura 2.1 Atingindo uma cadeia de suprimentos integrada Fonte: Stevens, 1989 apud Chistopher, 1997

De acordo com Christopher (1997), tem ocorrido uma reconfigurao do ambiente competitivo, de forma que a competio passou a ocorrer entre cadeias inteiras, e no mais entre empresas isoladamente. Neste sentido, segundo Pires (1998) e Bowersox (2006), as empresas devem abandonar a forma tradicional de relacionamento, em que havia a simples

10

relao de compra e venda, sem qualquer carter colaborativo e passar a adotar relacionamentos mais estveis e cooperativos com seus fornecedores. Para Vollmann e Cordon (1996), as cadeias produtivas representariam virtuais unidades de negcios, o real terreno da competio atual. Neste sentido, Pires (2004) afirma que, atualmente, as mais efetivas prticas de SCM visam obter uma virtual unidade de negcios que propiciem muitos dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade a ela inerente. Enfatiza que o SCM cristaliza a idia de ecossistema empresarial proporcionando uma estrutura de processos que permite s empresas entrarem em evoluo mtua ao invs de simplesmente competirem entre si. A Figura 2.2 ilustra este contexto de SCM como unidades virtuais de negcio.
FORNECEDORES FABRICANTES DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES ONDE: CADEIA DE SUPRIMENTOS

UNIDADE DE NEGCIOS

COMPETIO

Figura 2.2: Competio entre "Virtuais Unidades de Negcios". Fonte: Adaptado, Pires(2004).

Dentro desse novo modelo, as estratgias de cada empresa passaram a incorporar preocupaes com o grau de competitividade do produto final e com o desempenho da cadeia completa. Por isso, parece razovel supor que a necessidade de seu gerenciamento integrado exige e/ou conduz aproximao das relaes e a instituio e definio articulada de responsabilidades distintas pelas diversas unidades de negcios integrantes da cadeia. Em outros termos, segundo Wood e Zuffo (1998) no basta o fabricante ter buscado excelncia operacional se os distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condies precrias. A evoluo do SCM tem exigido respostas cada vez mais rpidas dos fornecedores, para que as empresas possam se adequar s necessidades dos clientes finais. Alm disso, como o objetivo do trabalho analisar e propor melhorias no elo autopeas e fornecedores faz-se

11

necessrio no item seguinte, uma reviso do gerenciamento de relacionamento com fornecedores, do ingls, Supplier Relationship Management (SRM).

2.1.1 Gerenciamento do relacionamento com fornecedores (SRM)

Segundo Siqueira (2005), SRM um conjunto de conceitos, tcnicas de relacionamento e ferramentas utilizados para melhorar o desempenho do SCM, atravs de uma melhor eficincia nos relacionamentos com os fornecedores em todas as fases da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, a gesto do relacionamento de fornecedores pode ser entendida como uma estratgia, alicerada em princpios de compras, no desenvolvimento de parcerias de longo prazo, em ferramentas de Tecnologia de Informao (TI) e nos processos internos simples e eficazes. imprescindvel para esta estratgia a confiabilidade entre as partes. Alm disso, cada empresa responsvel pela efetivao dos acordos dentro de sua organizao, no podendo assim existir a implementao desta estratgia em apenas uma das partes. Na Figura 2.3 adaptada de Slack (2002), pode-se identificar o escopo de atuao dos Relacionamentos com Fornecedores (SRM) e com Clientes (CRM) no contexto da SCM. A evoluo do SCM exigiu que o SRM tambm evolusse de uma posio passiva para uma atuao pr-ativa. Da mesma forma que o SCM passou a ser considerado de importncia estratgica para as empresas, os fornecedores passaram a ser encarados como oportunidades de agregao de valor ao cliente final e no mais como agregador de custos. Assim como os relacionamentos comerciais entre as empresas seus fornecedores deixaram de ter foco em preos e passaram a ter foco na formao de alianas estratgicas, esta evoluo do relacionamento com fornecedores representada na Figura 2.4.

12

Fornecedores de segunda camada

Fornecedores de primeira camada

Fornecedores de segunda camada

Fornecedores de primeira camada

Gesto do Relacionamento com Fornecedores (SEM)

SUPPLY CHAIN

Gesto do Relacionamento com Clientes (CRM)

Manufatura

Gesto de compras

Gesto de distribuio

Dimensionamento da Cadeia Gesto de Materiais

Logstica

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Figura 2.3: SRM dentro do SCM Fonte: Adaptado de Slack, 2002

Passivo

Transio

Pr-ativo

Pouco planejamento e sem orientao estratgica Pouca comunicao inter-funcional.

Direo estratgica no alinhada com corporativa Vnculos entre Compras e alguns departamentos Desempenho baseado na reduo de custos e medidas de eficincia

Fornecedores considerados como fator de sucesso Administrao integrada Desempenho baseado na contribuio ao resultado Alianas com fornecedores estratgicos

Seleo de fornecedores baseada em preo e disponibilidade

Cuidadosa seleo e motivao de fornecedor.

Figura 2.4 - Evoluo do relacionamento com fornecedores. Fonte: adaptado de AUN, 2005.

13

Siqueira (2005) ressalta que a mudana da percepo que a empresa tem de seus fornecedores, est migrando de um simples elo de ligao da cadeia de suprimentos para um novo caminho que agrega valor aos negcios. O grau de sucesso de uma parceria de longo prazo entre empresas est diretamente relacionado eficincia da estratgia de relacionamento que for implementada, que deve se basear no compartilhamento de riscos para maximizar os ganhos entre as empresas envolvidas, assim como em contratos baseados no desempenho dos fornecedores. No se pode esquecer o risco que as empresas correm ao menosprezar um fornecedor, uma vez que possivelmente estar fortalecendo o relacionamento do mesmo com seus concorrentes. Mais do que uma estratgia de longo prazo ou uma ferramenta que possa trazer benefcios no curto prazo, o SRM deve ser considerado como uma soluo de continuidade, que permitir s empresas se relacionarem de uma maneira eficaz e aberta, levando-as a atingir melhores resultados na cadeia de suprimentos, para clientes e fornecedores, melhorando o desempenho do ciclo de aquisio de materiais atravs de: Melhoria das margens: o entendimento comum dos processos de relacionamento entre as partes permitir entender onde possvel adequar estas interfaces, de maneira a eliminar gorduras utilizadas para assegurar as margens dos fornecedores em face de qualquer flutuao de mercado, de preos de insumos, variao cambial etc; Reduo de custos: o compartilhamento de informaes sobre processos internos de cada empresa e suas interfaces permitir avaliar as oportunidades de reduo de custos, como, por exemplo, o custo de processamento de pedidos, custo de recebimento, reduo de mo de obra necessria para processamento de documentos e duplicidades de informaes; Administrao das demandas internas: atravs do conhecimento mtuo dos processos e do planejamento colaborativo possvel melhor entender e negociar as demandas internas de outros departamentos, sempre vislumbrando oportunidades de melhor atender ao cliente e reduzir tarefas desnecessrias, que s agregam custos s operaes; Agregao de valor operao: aliado aos benefcios atingidos pelas tarefas anteriores possvel, atravs do compartilhamento de informaes e conhecimento mtuo dos processos, acelerar a introduo de novos

14

produtos/modelos/verses ou gerar materiais/componentes que permitam a reduo do tempo total de produo no cliente, seja facilitando a preparao de mquinas ou reduzindo etapas no processo produtivo. Segundo Pires (2004), o desenvolvimento e a aplicao dos conceitos do SCM apresentam grande crescimento nas indstrias automobilsticas devido ao alto nvel de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantao de inovaes tecnolgicas e gerenciais dentro do ramo industrial. Diante isso, na seo 2.2, ser apresentada a evoluo histrica da indstria automobilstica brasileira, seguida das iniciativas e prticas de SCM deste setor (seo 2.3).

2.2 Evoluo histrica da Indstria Automobilstica Brasileira.

Segundo Carmo e Hamacher (2001), a evoluo histrica da indstria automobilstica brasileira pode ser dividida em trs perodos, partindo da importao direta de automveis e chegando aos dias atuais com a necessidade de implementao do SCM como forma de buscar competitividade global. A primeira montadora a instalar-se no Brasil foi a Ford, em 1919, seguida pela empresa General Motors - GM, tambm na dcada de vinte; a Volkswagen - VW em 1956 e a Fiat na dcada de 70. Essas empresas encontraram um cenrio favorvel aos seus negcios, pois at meados dos anos 70 a demanda, apesar de ser reduzida, era bem maior do que a oferta, e a concorrncia entre as montadoras no se comparavam aos altos nveis atuais (JESUS, 2003). Para caracterizao dos perodos histricos da indstria automobilstica brasileira, o fluxograma da cadeia de suprimento apresentado na Figura 2.5 ser mencionado conforme evoluo. Cada membro da cadeia representado por um bloco no fluxograma que poder conter um fundo claro ou escuro. O fundo claro adotado no trabalho para os casos em que a maior parte das atividades produzidas pelo respectivo membro seja realizada no Brasil, enquanto que o fundo escuro indicar que estas etapas so elaboradas no exterior. A configurao da Figura 2.5, com todos os membros apresentados com um fundo branco, adotada nos casos em que todas as etapas de fabricao e comercializao de veculos forem realizadas em territrio nacional. Outras configuraes para a cadeia com etapas realizadas no exterior sero apresentadas nos prximos itens de modo a ilustrar a adequao desta indstria

15

aos diferentes cenrios polticos, econmicos, mercadolgicos e tecnolgicos brasileiros existentes em cada poca.

Figura 2.5: Fluxograma da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica Fonte: Carmo e Hamacher, 2001.

2.2.1 Perodo at os anos 50

No incio do sculo, a nica maneira de se adquirir um veculo no pas era atravs de sua importao. Esta importao era normalmente elaborada por pessoas proeminentes na sociedade local, que emprestavam seu prestgio pessoal ao negcio. Elas funcionavam como representantes das fbricas, recebiam os pedidos, agilizavam a documentao, ofereciam garantias no ato da compra e atendiam a demanda no ritmo possvel. Segundo FENABRAVE (1998), estes indivduos, denominados agentes, ainda no constituam propriamente uma rede de distribuio, pois atuavam independentemente uns dos outros. Porm j se delineava nesse perodo uma tendncia de transformao das lojas em centros automobilsticos, acumulando as funes de vendas de veculos, de acessrios e de peas de reposio, incluindo a prestao de servios de assistncia tcnica. At este momento, a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica que tinha participao no Brasil era composta apenas pelo cliente final, conforme apresentado na Figura 2.6. Os agentes no desempenhavam o atual papel da distribuio e os fornecedores de insumos bsicos brasileiros colaboravam de maneira muito indireta com a cadeia mencionada. Os demais membros da cadeia elaboravam as suas atividades no exterior.

Figura 2.6: A cadeia de suprimentos com as primeiras importaes brasileiras de veculos Fonte: Carmo e Hamacher, 2001.

16

Dadas as condies mercadolgicas atraentes que o Brasil j demonstrava durante as dcadas de 20 e 30 e o seu limitado estgio tecnolgico, que no permitia que as unidades fabris tivessem uma produo autnoma, algumas empresas resolveram instalar neste pas o sistema produtivo denominado Completely Knocked Down - CKD, o que significa completamente desmontado. De acordo com FENABRAVE (1998), as empresas que usavam o sistema CKD eram autnticas montadoras que utilizavam somente componentes importados. Elas recebiam os veculos desmontados em lotes de peas e componentes para depois mont-los. A introduo deste sistema produtivo no Brasil teve as seguintes conseqncias: Aumento da oferta de veculos de passeio e de pequenos caminhes; Lanamento das bases para a fabricao nacional de carros, caminhes, furges e nibus; Criao das condies para que, a partir dos anos trinta, a indstria de autopeas pudesse se desenvolver; Formao de mo de obra qualificada, condio necessria para que os agentes pudessem comear a prestar servios de assistncia tcnica; Estimulo para que as montadoras criassem suas prprias redes de distribuio.

Ainda de acordo com FENABRAVE (1998), a criao das concessionrias implicou em um novo sistema de relacionamento entre o fabricante e o seu distribuidor. Este passaria a ser um revendedor autorizado, independente do ponto de vista jurdico, para que arcasse com seus prprios problemas legais e financeiros, mas dependente do ponto de vista comercial e administrativo, seguindo normas especficas traadas pelas indstrias. Os contratos que regiam o novo sistema chamavam-se contratos de concesso, ou simplesmente adeso. Neste novo relacionamento, o distribuidor tinha uma importncia vital: alm de divulgar as marcas, permanecia atento s oscilaes dos mercados regionais, reao aos novos lanamentos e ao funcionamento da assistncia tcnica. A partir deste momento, a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica no Brasil passou a contar com vrias indstrias montadoras de automveis instaladas no pas, assim como uma prspera rede de concessionrias responsvel pela distribuio de seus veculos. Com o desenvolvimento

17

dessas atividades no Brasil a cadeia de suprimentos brasileira passou ter uma nova configurao, conforme apresentada na Figura 2.7.

Figura 2.7: A cadeia de suprimentos da indstria aps a introduo do CKD no Brasil Fonte: Carmo e Hamacher, 2001.

As criaes da Companhia Siderrgica Nacional CSN e da Fbrica Nacional de Motores FNM, ambas nos anos 40, podem ser considerados marcos importantes para que o pas pudesse produzir automveis no final dos anos 50.

2.2.2 Perodo entre os anos 50 e 80.

Com o final da segunda guerra, as importaes brasileiras atingiram valores muito elevados, especialmente as referentes indstria automobilstica, que na poca representava o maior valor da pauta. Se as importaes de matrias-primas j haviam sido substitudas em parte, como por exemplo, o ao, chegava a vez de substituir as importaes de bens durveis como os automveis. Devido s diversas medidas polticas e econmicas do governo brasileiro durante a dcada de 50 para incentivar o programa de substituio das importaes, grandes fabricantes mundiais de automveis comearam a estabelecer fbricas no Brasil, produzindo assim os primeiros automveis nacionais. As primeiras fbricas nasceram extremamente verticalizadas e com um altssimo ndice de importao de componentes, pois na poca ainda existia uma grande carncia de indstrias de autopeas instaladas no pas. O esforo de substituio das importaes iniciou-se com uma mudana no perfil das importaes. A montagem de veculos no pas passou de CKD para Semi Knocked Down SKD. Com o SKD agregou-se montagem do veculo vrios componentes feitos por fornecedores de autopeas atuantes no Brasil, como: suporte de molas, cubos de rodas, tambores de freios, retentores, baterias, pneus e correias, entre outros. O constante aumento

18

do ndice de nacionalizao nos veculos produzidos no pas exigido pelo governo fez com que fosse criada uma crescente rede industrial de fornecedores de autopeas. Com o estabelecimento de uma produo nacional de veculos e de autopeas no pas, a indstria automobilstica passou a produzir localmente todas as etapas de produo da cadeia de suprimentos. Com isso a configurao da cadeia passou a ser representada pela Figura 2.5, onde os blocos no fluxograma de todos os participantes da cadeia possuem um fundo branco. At o incio dos anos 70, esta cadeia industrial era totalmente voltada para o mercado nacional. A preocupao em inserir a cadeia no cenrio internacional ocorreu ainda nos anos 70 com o programa de Benefcios Fiscais a Programas Especiais de Exportao, o Befiex. Com este programa, o Brasil iniciou um grande salto na exportao de veculos e de componentes para o mercado internacional, abrindo a porta para a sua insero na cadeia mundial de suprimentos. A cadeia de suprimentos brasileira voltada para a exportao de veculos passou a apresentar a configurao Figura 2.8, onde os revendedores de veculos e os clientes finais esto localizados no exterior.

Figura 2.8: A cadeia de suprimentos da indstria para os veculos exportados. Fonte: Carmo e Hamacher, 2001.

De acordo com ANFAVEA (1999), a exportao de veculos brasileiros passou de 25 unidades em 1969 para 73.101 em 1975. Em termos monetrios a mesma fonte apontou um salto nos valores das exportaes de US$ 4 milhes em 1969 para US$ 351 milhes em 1975. A Figura 2.9 apresenta o fluxograma da cadeia de suprimentos para o caso das exportaes de autopeas. Neste caso a montagem do veculo realizada no exterior.

Figura 2.9: A cadeia de suprimentos da indstria para os componentes exportados. Fonte: Carmo e Hamacher, 2001.

19

O volume da produo anual de veculos, conforme apresentado na Figura 2.10, foi crescendo at o final da dcada de 70, apesar das eventuais crises no Brasil e no mundo, at atingir em 1980 a marca de 1 milho de unidades produzidas.

Figura 2.10: A evoluo da produo de veculos no Brasil. Fonte: ANFAVEA, 1999

A dcada de 80 foi um perodo de estagnao econmica no Brasil e nos pases da Amrica do Sul, afetando todo o setor industrial, inclusive a indstria automobilstica, que registrou uma queda de produo, da demanda local e de investimentos estrangeiros. Durante esta crise, a produo brasileira de veculos ficou oscilando em torno de 900 mil unidades anuais, conforme apresentado na Figura 2.10. Alm da crise, as matrizes das indstrias instaladas no Brasil tambm passaram por dificuldades devido ao avano da indstria automobilstica japonesa nos mercados da Europa e EUA. Com isso, todo o poder de investimento destas matrizes foi destinado a estes mercados, deixando de fora as subsidirias instaladas no Brasil, que foram obrigadas a adiar seus planos de modernizao, relegando o mercado brasileiro a um segundo plano. Este nova realidade obrigou as empresas, principalmente as montadoras, a buscarem solues que aproveitassem a capacidade ociosa de suas instalaes e que se direcionassem para novos mercados. Este fato levou ao abandono temporrio, na dcada de 80, da tendncia de desverticalizao existente nas montadoras, que buscava crescentes economias de escala. Com o objetivo de aproveitar a capacidade ociosa de suas instalaes, as montadoras passaram a produzir alguns componentes que antes eram elaborados por fornecedores.

20

2.2.3 Perodo a partir dos anos 90.

A implantao de planos de estabilizao econmica no Brasil e as polticas governamentais especficas, como os acordos setoriais e multilaterais de comrcio ocorridos no incio da dcada de 90, foram a base poltica e econmica para a reestruturao da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica brasileira (BED, 1996). Estas medidas contriburam tanto para a elevao da demanda domstica como para a sua modernizao das indstrias locais, com reflexos evidentes em toda a indstria automobilstica. A partir deste momento, chegou-se ao fim a fase de substituio das importaes que vigorava desde os anos 50 e teve-se incio a uma nova fase de inovao tecnolgica e organizacional. Itens que combinados a uma crescente integrao aos mercados externos, trouxeram para o cotidiano industrial a necessidade de competio com os produtos importados, se adequando aos parmetros internacionais de desempenho. Este novo cenrio brasileiro tem atrado investimentos de novos participantes em todos os setores da indstria automobilstica brasileira. Os principais investimentos esto concentrados no setor das montadoras de veculos e no de autopeas. Esses novos participantes tm investido no Brasil no somente para ampliar seus mercados em regies emergentes, como tambm para usar o Brasil como uma porta de entrada para outros mercados situados na Amrica do Sul. As razes para a vinda de novos participantes no setor de autopeas so decorrentes dessas mesmas razes acrescidas de novas tendncias de fornecimento como o follow sourcing. De acordo com Salerno et al. (1998), com follow sourcing o fornecedor de uma pea no pas onde o veculo foi lanado pela primeira vez segue a montadora de veculos por todo o mundo, instalando novas fbricas ou fornecendo a partir de fbricas j instaladas em outros pases. Esta tendncia vem sendo largamente usada tanto pelas montadoras que so novas participantes no Brasil como pelas j instaladas no pas atravs do lanamento de novos produtos. As empresas j instaladas no Brasil tambm tm investido no setor atravs da modernizao e instalao de novas fbricas, da realizao de parcerias com novas participantes e no desenvolvimento de novos processos produtivo (CARMO E HAMACHER, 2001). Cada membro da cadeia de suprimentos adota uma diferente estratgia para participar no Brasil ou para consolidar e defender a sua antiga posio de mercado. Essa escolha define

21

a configurao da cadeia da indstria automobilstica no Brasil. As principais configuraes adotadas atualmente esto apresentadas nos fluxogramas das Figuras 2.8 e 2.9, para os casos de exportao de veculos ou de seus componentes, e nos fluxogramas das Figuras 2.7 e 2.11, para os casos de importao de componentes e de veculos. A configurao com participao totalmente nacional, apresentada na Figura 2.5, tende a ser substituda integralmente ou parcialmente pelas configuraes citadas anteriormente devido ao processo de globalizao.

Figura 2.11: A cadeia de suprimentos com a importao de veculos nos anos 90 Fonte: Carmo e Hamacher, 2001.

Segundo Carmo e Hammacher (2001), os fabricantes de veculos localizadas no Brasil esto utilizando-se de diferentes configuraes para cada um de seus produtos. A subsidiria da Citroen no Brasil pode ser usada como exemplo. Ela utiliza a sua planta uruguaia (Mercosul) para montar algumas verses do Xsara via CKD, conforme a configurao da Figura 2.7, como tambm importa outras verses deste mesmo modelo da Frana, conforme a configurao apresentada na Figura 2.9. Esta mesma montadora tambm construiu uma fbrica no Brasil, em Porto Real (RJ), atraindo diversos fornecedores de autopeas para regio, consolidando assim a sua estratgia de participao, e definindo uma configurao hbrida para a sua cadeia de suprimentos no Brasil. Para Miranda e Oliveira (1996), o momento de inovao tecnolgica e organizacional, combinado crescente integrao aos mercados externos e necessidade de competio com produtos importados, fez com que as empresas buscassem uma srie de novas caractersticas como as relacionadas a seguir: Diversificao dos modelos de produtos; Reduo de tempo de lanamento de novos produtos; Reduo dos tempos de projeto e fabricao; Reduo dos estoques; Retomada/ampliao do controle gerencial sobre a produo;

22

Aumento da qualidade dos produtos e processo; Aumento da produtividade.

Para obter as caractersticas acima listadas e para adequar-se a nova realidade dos anos 90, a indstria automobilstica necessitou desenvolver mecanismos de contnua reestruturao de toda a sua cadeia de suprimentos. O mecanismo mais eficiente, que talvez englobe todos os demais, foi o de rever todos os relacionamentos dentro da cadeia, inclusive com o reforo das parcerias entre os seus membros, ou seja, com a diviso de responsabilidades, o que constitui o cerne do SCM (CARMO E HAMACHER, 2001). Neste sentido, na prxima seo sero apresentadas as iniciativas e prticas existentes no SCM na indstria automobilstica.

2.3 Iniciativas e Prticas de SCM na indstria automobilstica

Miranda e Oliveira (1996) destacam como pontos-chave para reforar as parcerias o desenvolvimento de um pensamento estratgico, de um processo decisrio cada vez mais transparente e a disseminao da informao. Disseminar informaes no necessariamente o mesmo que compartilhar informaes, sendo que a ltima est mais relacionada troca de informaes de interesse comum entre duas ou mais reas ou empresas. De todo modo, o compartilhamento e a disseminao de informaes na cadeia de suprimentos s so viveis se houver como suporte um bom sistema de informaes. Os sistemas de informaes podem ser caracterizados como sendo a espinha dorsal das operaes logsticas. O uso da tecnologia da informao poder proporcionar diferentes impactos nas empresas, entre elas, a busca por melhor desempenho organizacional, proporcionando maior gerenciamento dos dados e informaes dos negcios da empresa; e o acrscimo da produtividade, atravs do uso das ferramentas de sistemas de gerenciamento e de deciso (CARLINI, 2002). Para Pires (2004), a colaborao dentro da cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais empresas dividem a responsabilidade de trocar informaes sobre o planejamento, gesto, execuo e medio de desempenho. Ainda neste contexto, Wanke (2004) afirma que diversos clientes e fornecedores buscam redesenhar seu fluxo de produtos,

23

e conseqentemente as operaes de produo e de distribuio, atravs de um maior compartilhamento de informaes de demanda. So apresentadas a seguir, nos itens 2.3.1 ao 2.3.7, algumas iniciativas utilizadas na gesto colaborativa da cadeia de suprimentos segundo Pires (2004) e Wanke (2004), porm no exclusivas da indstria automobilstica. Com exceo do EDI, as demais ferramentas de respostas rpidas so mais encontradas na literatura para os atacadistas e varejistas dos setores txtil e alimentcio do que na indstria automobilstica. A partir do item 2.3.8 at o 2.3.16, so apresentadas as prticas observadas na indstria automobilstica, porm no exclusivas.

2.3.1 Electronic Data Interchange - EDI.

O Eletronic Data Interchange (EDI), Intercmbio Eletrnico de Dados, surgiu com intuito de executar a troca de informaes de forma estruturada entre as empresas parceiras em determinados negcios, possibilitando que o acesso aos dados fosse feito em tempo real. Segundo Mazzeo (2001), o EDI adotado pelas empresas para auxiliar a integrao de sua cadeia de suprimentos, seus distribuidores, suas relaes com governos e com os bancos comerciais, estando dentro da relao chamada business-to-business (B2B). As aplicaes mais comuns so: Os pedidos de compras; O aviso de expedio; As faturas; As ordens de pagamento; A confirmao de recepo e O aviso de disponibilidade.

A estrutura tecnolgica para a troca de mensagens exige a padronizao dos formatos e o uso de protocolos de comunicao de dados. Para apoio a essa estrutura, empresas prestadoras de servios de comunicao (VAN Value Added Network) oferecem a base tecnolgica necessria.

24

Segre et al. (1998), afirma que no relacionamento entre as montadoras e os fornecedores, a transferncia de informaes utilizando EDI trata, fundamentalmente, das seguintes informaes: Necessidade diria de produo Programao de entregas de peas ou material crtico em atraso Cotao de ofertas Pedido de compras Alterao no pedido de mercadorias Aviso de modificaes tcnicas nos desenhos e projetos Aviso de recebimento Resultados de inspeo de qualidade Aviso de entregas e/ou embarques.

J nas relaes com as concessionrias, a montadora utiliza os dados comerciais relacionados : Encomendas e distribuio de veculos Controle de estoques de peas Necessidades do consumidor Servios de venda e ps-venda Customizao dos veculos.

2.3.2 Quick Response (QR).

No Quick Response, Resposta Rpida, os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda no cliente e utilizam essa informao para sincronizar suas operaes de produo e seus estoques com as vendas reais (WANKE, 2004). O cliente continua colocando seus pedidos de forma individual, mas os dados do ponto de venda so utilizados pelo fornecedor para aprimorar sua previso e programao, conforme pode ser observado na Figura 2.12. O QR surgiu no setor txtil e de confeces nos EUA, apresentando grandes impactos nas operaes de distribuio. Os produtos no so mais armazenados em centros de

25

distribuio, mas sim movimentados atravs de instalaes de cross-docking, visando reduo no tempo de resposta do fluxo de produtos e, conseqentemente, reduzindo os nveis de estoque. Informao de vendas em tempo real Previses

Fornecedor (Produo + Estoques)

CD Cross Docking

Varejista

Consumidor

Pedidos colocados individual e independente do fornecedor

Figura 2.12: Fluxos de informaes e produtos no Quick Response Fonte: Adaptado de Wanke, 2004.

2.3.3 Efficient Consumer Response (ECR)

O ECR, Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), busca a melhoria da qualidade, simplificao de rotinas e procedimentos, padronizao e racionalizao dos processos de distribuio. Sua viabilidade est fundamentada na parceria entre os elos que compem a cadeia de distribuio dos produtos: fabricante; distribuidor; atacadista e varejista, todos voltados para o consumidor final. Trata-se de uma estratgia compartilhada entre indstria e varejo, baseada em cinco reas principais: Compartilhamento de informaes em tempo real Gerenciamento de categorias Reposio contnua Custeio baseado em atividades Padronizao

Esta prtica visa o melhor atendimento da real demanda dos clientes atravs de um sistema de reposio automtica dos estoques consumidos nos pontos de venda. Teve origem

26

no setor de alimentos nos EUA. Uma da caracterstica do ECR a gesto por categorias, ou seja, muitos varejistas administram seus produtos nas lojas por categorias. Para Robles (2001), o objetivo principal do ECR reduzir os custos de distribuio, minimizando estoques, tempo de ressuprimento, processamento de pedidos, custo de transporte e manuseio. Pode ainda propiciar o planejamento e gerenciamento conjuntos entre fornecedores e distribuidores finais, atravs de parcerias, fundamentadas em contratos de mdio e longo prazo. Em um cenrio onde as informaes so mais confiveis, os fabricantes e fornecedores podem planejar a reposio para os varejistas em um tempo cada vez menor. Desta forma, o fabricante deixa de fazer grandes lotes para atender o consumidor e passa fabricar em ordens individuais, programadas para suprir as necessidades especficas dos clientes (Parra, 2000).

2.3.4 Vendor Managed Inventory (VMI).

Segundo Pires (2004), Vendor Managed Inventory (VMI), Estoque Gerenciado pelo Fornecedor, baseia-se na premissa de que ao se gerenciar os estoques na cadeia de suprimentos, os fornecedores so capazes de melhor programar suas operaes, motivados pela diminuio nos custos de produo, distribuio e manuteno de estoques. No VMI, o fornecedor se responsabiliza por gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposio. A implantao do VMI facilitada quando inserido numa relao de parceria e confiana, com um compartilhamento intensivo de informaes. Um exemplo de VMI a utilizao do DDL (Direct data Link), um software da montadora FORD, que disponibiliza as informaes de estoques e demandas aos fornecedores com o objetivo de facilitar a gesto de estoques. Os fornecedores diariamente na parte da manh so responsveis por acessar o sistema e fazer a gesto dos estoques do cliente FORD.

2.3.5 Continuous Replenishment (CR).

O Continuous Replenishment (CR), Reposio Contnua, uma prtica que elimina a necessidade de pedidos de ressuprimento e possui como meta estabelecer uma cadeia de suprimentos flexvel e eficiente, onde o estoque seja suprido de forma contnua (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Nesta estratgia os fornecedores recebem os dados do ponto

27

de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuao do estoque no cliente entre determinados nveis de mximo e mnimo. Esses nveis de estoque podem variar em funo de padres sazonais de demanda, promoes e mudana no consumo. Os pioneiros a utilizarem esta estratgia foram a Procter e Gamble e a rede Wall-Mart.

2.3.6 JIT II.

Para Wanke (2004), o JIT II consiste na extenso lgica do regime de produo JIT (Just In Time) para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibiliza um funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio conhecido como in-plant representative que ser abordado na seo 2.3.12 e toma decises relacionadas programao de produo e aquisio de insumos, alm dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultnea.

2.3.7 Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR).

O Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR), Planejamento, Previso e Reposio Colaborativa, segundo Pires (2004) uma ferramenta que visa facilitar o relacionamento entre empresas, principalmente no que se refere previso de vendas, abordando questes como: Influncia das promoes nas previses de venda e na gesto de estoques; Influncia de modificaes no padro de demanda; Manuteno de estoques para garantir a disponibilidade de produtos na prateleira Possibilitar maior coordenao entre as empresas da cadeia Permitir maior sincronizao entre os diversos processos dos setores de manufatura; Processos de previso.

No CPFR fabricantes e varejistas compartilham sistemas e processos de previso de vendas. O objetivo principal, neste caso, identificar qual empresa gera previses de vendas mais precisas para um determinado produto, regio e horizonte de planejamento.

28

Navarro (2006), afirma que o CPFR, traz maior harmonia entre as reas produo e vendas, reas notoriamente conhecidas por gerar conflitos dentro da organizao, fruto de um maior contato entre essas reas, que aprendem a lidar e a compreender as dificuldades umas das outras e a cooperar muito mais entre si. Na Tabela 2.1 apresentado um resumo das iniciativas em programas de respostas rpidas. Na coluna quem decide a reposio quem administra os estoques.
TABELA 2.1 Resumo dos principais programas de respostas rpidas Fonte: Wanke, 2004 Quem Como decide a Propriedade Como o fornecedor PRR decide a Reposio Previso de Vendas e independe do fornecedor Com base na posio do estoque. O nvel de reposio decidido em conjunto Com base na posio do estoque. O nvel de reposio decidido em conjunto Com base na posio do estoque. O nvel de reposio decidido em conjunto Com base na necessidade lquida projetada De Acordo com o sistema de suporte deciso do cliente Cliente Reposio dos Estoques utiliza os dados de Demanda Aprimorar previso de vendas e sincronizao das operaes Atualizar posio de estoque e modificar nvel de reposio em conjunto com varejo

QR

Cliente

CRP

Fornecedor

Fornecedor / Cliente

ECR

Fornecedor

Fornecedor / Cliente

Atualizar posio de estoque e modificar nvel de reposio em conjunto com varejo

Fornecedor CPFR

Fornecedor / Cliente

Aprimorar previso de vendas e sincronizao das operaes com participao dos clientes

VMI

Fornecedor

Fornecedor / Cliente ou Consignado Fornecedor / Cliente

Gerar previso de vendas e projetar necessidade lquida Aprimorar previso de vendas e sincronizao das operaes

JIT II

In-Plant

29

2.3.8 Desenvolvimento e Seleo de Fornecedores.

Como conseqncia da redefinio das empresas que compem a cadeia de suprimentos, as montadoras vm mostrando maior envolvimento no desenvolvimento e certificao de seus fornecedores sejam eles diretos ou no. A busca por melhoria de qualidade cada vez mais constante e nota-se que investimentos em desenvolvimento normalmente levam reduo de custos aos integrantes da cadeia. No Brasil existem montadoras com equipes inteiras alocadas em tempo integral na anlise destas oportunidades, adotando esta prtica com grande parte de seus fornecedores e envolvendo programas estruturados de engenharia de valor, anlises de processo, qualidade total e melhoria contnua. Um dos fatores que merece destaque neste caso a padronizao feita conforme os critrios da montadora. Alm disso, busca-se estabelecer um relacionamento mais duradouro e cooperativo entre as empresas. Segundo Pires (2004), o desenvolvimento de fornecedores pode variar de uma avaliao informal das operaes de produo at a criao de um programa de investimentos conjunto em treinamento, melhorias de produto e processos, dentre outros. Em geral, busca-se o comprometimento de capital e de recursos humanos e o compartilhamento adequado de informaes, alm de indicadores de desempenho para o processo de desenvolvimento. Neste sentido, Villarinho (1999) define a seleo de fornecedores como o processo de avaliar quo bem a empresa atende aos requisitos especficos exigidos. Pires (2004) define como um conjunto de competncias a serem avaliadas com objetivo de adquirir a verdadeira relao de parceria, fundamental para identificao e alinhamentos das competncias distintas proporcionando vantagens perante a concorrncia. Pellegrinotti (2006) diz que a avaliao a primeira ferramenta utilizada para seleo de fornecedores. O mesmo autor define a funo da avaliao e seleo de fornecedores como sendo o acompanhamento do sistema produtivo que d suporte e assegura o caminho seguido para alcanar os padres exigidos pelos clientes. A sistemtica de avaliao prev a atribuio de notas, de acordo com a observao do avaliador em cada quesito, e um peso, tambm atribudo a cada quesito, como forma de se realizar uma mdia ponderada. importante criar objetivos sobre cada quesito a ser avaliado, ou seja, independentemente de qual avaliador tenha efetuado a visita ao fornecedor, as notas atribudas devem ser iguais ou muito prximas.

30

2.3.9 Outsourcing.
Segundo Pires (2004), outsourcing uma prtica onde parte dos produtos e servios utilizados em uma empresa so providenciados por outra empresa externa, de forma colaborativa e independente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competncia e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possu-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integrao com o fornecedor. Este conceito visa, atravs da concentrao nas principais atividades do negcio: Maximizar os retornos de investimento Reduzir os riscos tecnolgicos e financeiros Superar a falta de recursos internos Liberar recursos produtivos Aumentar eficincia e eficcia dos processos Promover o acesso mais rpido a tecnologia Expandir os benefcios da Reengenharia.

importante notar que a viso contempornea de outsourcing vai alm das prticas rotuladas de "sub-contratao" ou "terceirizao", freqentemente conduzidas no Brasil nos ltimos anos. Outsourcing significa, essencialmente, a opo por uma relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa deciso tipicamente estratgica, abrangente e de difcil reverso. Por sua vez, sub-contratao (ou terceirizao) tem significado apenas um negcio, uma deciso operacional, mais restrita e relativamente de mais fcil reverso (Pires, 2004). Tanto no mbito nacional quanto mundial, deve-se observar que o processo de outsourcing, embora imprima responsabilidade e flexibilidade s empresas, tambm implica no aumento do nvel de exposio aos riscos inerentes perda de competncias, principalmente no caso de inovaes de ruptura e de natureza sistmica (Laurindo e Carvalho, 2003). Para Brickley et. al. (2001), o outsourcing de produtos e servios est aumentando devido correo de investimentos mal feitos no passado e, em segundo plano, utilizao de

31

tecnologias mais flexveis, o que permite aos fornecedores se adaptar as mudanas dos clientes. Finalmente, os avanos na tecnologia da informao garantem o suporte necessrio para o relacionamento das empresas. A indstria automobilstica apresenta alto grau de subdiviso de seus produtos em diversos componentes e sistemas, que so produzidos por seus fornecedores, caracterizando a prtica de outsourcing e permitindo a montadora maior envolvimento com seu core business. Um bom exemplo de um processo de outsourcing na cadeia produtiva, segundo Pires (2004), aquele apresentado pelo modelo de consrcio modular implementado de forma pioneira pela VW, que vem funcionando em Resende (RJ) desde Novembro de 1999. O consrcio modular apresentado com mais detalhes na seo 2.3.16.

2.3.10 Global Sourcing, Follow Sourcing e Carry Over.

A quebra das barreiras protecionistas viabilizou para as empresas a explorao de novas fontes de suprimentos em nvel mundial, como apresentado no item 2.2.3. Essa uma questo que tem participado das decises gerenciais nas organizaes. Uma outra caracterstica dessas novas interfaces montadora/fornecedores o desenvolvimento de estratgias globais de suprimentos pelas montadoras. Isso tem provocado um processo de concentrao e internacionalizao da indstria de autopeas brasileira e mundial, como afirmam Carmo e Hamacher (2001). Para esses autores, os reflexos dessas medidas esto na globalizao dos processos de compras, no global sourcing, follow sourcing e carry over. O global sourcing est baseado na busca de fornecedores em todo o mundo, independente de sua posio geogrfica. Dias e Salermo (2001), argumentam que os diferenciais favorveis de preos praticados pelas autopeas no exterior, em relao ao Brasil, nem sempre eliminam a possibilidade de se obter contratos, j que existem outras vantagens comparativas, como prazo de entrega, sistema JIT, menores riscos de transporte e problemas aduaneiros que podem compensar os preos mais elevados. Neste sentido, a desvantagem do global sourcing so os riscos logsticos, ou seja, ele mais vivel para peas de valor agregado mais baixo. Os gerentes logsticos precisaro analisar as compensaes (trade-offs) existentes j que a montadora dever estar disposta a arcar com altos custos de estoques para obter menores preos. Uma das alternativas encontradas para esta desvantagem o follow sourcing, que de acordo com Salerno et al. (1998), no follow sourcing o fornecedor de uma

32

pea no pas onde o veculo foi lanado pela primeira vez segue a montadora de veculos por todo o mundo, instalando novas fbricas ou fornecendo a partir de fbricas j instaladas em outros pases. Dias e Salerno (2001) constataram que, no Brasil, o follow sourcing est crescendo em torno das novas montadoras que se instalaram mais recentemente: General Motors no Rio Grande do Sul, Audi-VW e Renault no Paran, e Mercedes-Benz em Juiz de Fora. Para os autores, o follow sourcing alia as vantagens do desenvolvimento prvio de ferramental e eliminao das etapas de testes s vantagens da proximidade. Uma desvantagem reside na possvel necessidade de novos investimentos por parte dos fornecedores. Se estes alcanarem um patamar muito elevado, dependendo do volume de produo, o follow sourcing pode se tornar invivel. Por fim, o carry over determina que o mesmo projeto do produto de uma montadora seja adotado por todas as suas plantas em todo mundo, ou seja, exige-se que os componentes que sero produzidos pelos fornecedores sigam os mesmos atributos do projeto original (DIAS e SALERNO, 2001). Quando o fornecedor j possui contrato com a montadora para o fornecimento de autopeas, o desenvolvimento de ferramental, em parte, j est amortizado, podendo significar uma reduo no preo do produto ou definir a viabilidade de um contrato (DIAS e SALERNO, 2001).

2.3.11 Milk run.

Segundo Pires (2004), milk run uma antiga prtica de abastecimento com origem atribuda aos tradicionais sistemas de abastecimento das usinas pasteurizadoras e beneficiadoras de leite. A lgica do ter um sistema de abastecimento com roteiros e horrios predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores. O objetivo principal reduzir os custos logsticos de abastecimento via economias de escala e racionalizao das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo como um todo. Essa prtica comum nas indstrias automobilsticas, onde a montadora disponibiliza o veculo que passa pelos fornecedores, com horrios marcados, coletando as peas previamente confirmadas.

33

2.3.12 In Plant Representatives (Residente)

O in plant representatives caracteriza-se pela presena de representantes de determinadas empresas trabalhando em tempo integral em seus fornecedores, criando uma comunicao dinmica e mais confivel entre as empresas envolvidas (Pires, 2004). O representante do fornecedor, conhecido como in-plant, doravante, residente, se torna responsvel por decises relacionadas programao de produo e aquisio de insumos, alm de se dedicar a projetos de engenharia simultnea. O residente substitui as funes do comprador e do planejador no cliente e a funo do vendedor no fornecedor (Wanke, 2004). Esta prtica apresenta destaque entre as montadoras, j que parte de seus principais fornecedores disponibilizam um residente em tempo integral dentro da empresa automobilstica onde, atravs de um relacionamento mais prximo entre as empresas, correes de falhas de fabricao ou projeto podem ser feitas de forma mais eficaz.

2.3.13 Early Supplier Involvement (ESI).

O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto uma prtica do SCM que apresenta grande expanso. Neste caso, o fornecedor traz sua competncia e conhecimentos para criao de um produto de forma mais rpida, ao menor custo e maior qualidade (PIRES, 2004). Para Simchi-Levi et al. (2003), a seleo dos fornecedores envolve vrias consideraes como: Capacidade de produo e tempo de resposta Capacidade de participar nos projetos Comprometimento de tempo e pessoal para o processo Disponibilidade de recursos.

Depois de identificados os fornecedores, busca-se a construo de um relacionamento mais efetivo, que pode ser facilitado atravs do compartilhamento de tecnologias e planos futuros, bem como a disponibilidade de um grupo para gerenciar esta relao. O ESI no um processo esttico, no qual a empresa o adota ou no, mas um envolvimento contnuo de

34

fornecedores no processo de desenvolvimento (PARRA, 2000). Isto se evidencia no ramo automobilstico, onde geralmente o envolvimento dos fornecedores ocorre desde o incio do projeto de um veculo at a fase de definies de abastecimento, permitindo ao fornecedor o desenvolvimento de toda a sua capacidade produtiva e o ferramental necessrio. Este relacionamento mais prximo entre empresas favorecido devido a prticas como: Contratos mais duradouros Nmero reduzido de fornecedores Desenvolvimento dos fornecedores

E todos eles embasados no SCM.

2.3.14 Postponement (Postergao)

Algumas empresas adotam a postergao, do ingls, postponement, visando maior agilidade e flexibilidade, para permitir sua participao em mercados volteis, cujos produtos possuem ciclo de vida curto e demanda com baixa previsibilidade de vendas. Esta prtica visa postergar a configurao final do produto at a demanda do mesmo ser conhecida. Com a utilizao de tcnicas de postergao da finalizao do produto, valendo-se de informaes de previso agregadas, o processo de produo se inicia com um produto genrico ou de uma famlia de produtos, o qual diferenciado posteriormente em um produto final especfico (SIMCHI-LEVI et al., 2003). Nesta prtica, os componentes do produto so pr-manufaturados em mdulos e enviados a um centro configurador, responsvel pelo agrupamento dos componentes, formando o produto final (PARRA, 2000). O propsito da postergao reduzir os riscos atravs da manuteno de produtos em uma localizao central at o ltimo momento possvel ou em estado indiferenciado at o ltimo ponto possvel do fluxo de mercadorias. O resultado da postergao reside no fato de que as operaes de transporte, fabricao e diferenciao do produto so retardadas ao mximo, sendo realizadas apenas quando necessrias (MELLO, 1999).

35

2.3.15 Condomnios Industriais.

Em organizaes como o Condomnio Industrial, alguns fornecedores, escolhidos pela montadora, se instalam na mesma planta de montagem ou ao seu redor, para que sua produo possa se antecipar seqncia de fabricao e os produtos sejam dispostos diretamente na linha de montagem (MARX et al., 1997). Segundo Venanzi (2003), essa configurao industrial tem por objetivo a reduo dos custos logsticos (armazenagem, transporte) e de fabricao, alm de favorecer o processo de integrao entre os parceiros. A montadora decide a localizao do condomnio, bem como as empresas participantes e as caractersticas de fornecimento (quais os produtos sero fornecidos nestes moldes, prazos e freqncias de entrega, especificaes tcnicas do produto e preo). Assim, a coordenao do SCM de responsabilidade da montadora. Para as empresas de autopeas, devido alta concorrncia no setor, a participao nos condomnios industriais representa a deciso de manter-se como fornecedor e a possibilidade de estender o fornecimento a outras plantas da montadora (DIAS e SALERNO, 2001). Os autores apresentam ainda algumas caractersticas vantajosas dos condomnios industriais para os fornecedores, a saber: Fornecimento em subconjuntos ou sistemas Entregas obedecendo ao sistema just-in-sequence Relacionamento mais prximo e intenso com a montadora Extenso de todos os incentivos governamentais recebidos pela montadora Participao nas diversas fases de projeto do produto.

Ainda neste sentido, mas com foco nas operaes das montadoras, apresentam os objetivos estratgicos: Reduo no nmero de componentes fabricados dentro das montadoras, priorizando o desenho, montagem, distribuio e terceirizando a fabricao de componentes e montagem de mdulos; Consolidao de uma plataforma-base para desenvolvimento de veculos, permitindo o compartilhamento de peas em vrios modelos de veculos;

36

Consolidao da base de fornecedores Tier 1, buscando a identificao dos fornecedores chaves, o estabelecimento de metas de reduo de custo e o aprimoramento dos processos;

Reduo progressiva do nmero de fornecedores e poltica de fornecedores nicos com contratos de longo prazo.

Diversos so os exemplos de utilizao dos conceitos do condomnio industrial na indstria automotiva brasileira. So eles: Condomnio VW/ Audi So Jos dos Pinhais (PR); Condomnio GM Gravata (RS); Daimler Chrysler Juiz de Fora (MG); e Ford Camaari, (BA). Este ltimo segundo Lapa et al.(2005) foi de fundamental importncia para a recuperao da montadora Ford no mercado brasileiro, uma vez que aps implementado o condomnio industrial em Camaari na Bahia, a participao da Ford subiu de 7,8% em 2001 para 11,8% em 2004. Os autores ainda ressaltam os benefcios gerados com o condomnio industrial. Reduo do risco do investimento, pois o mesmo dividido com os sistemistas e demais fornecedores Produo mais flexvel com capacidade de adaptar-se mais rapidamente s mudanas do mercado Maior cooperao e sinergia entre as empresas do condomnio, permitindo difundir inovaes e compartilhar capacitaes tcnicas Alta Qualidade: que minimizou o desperdcio de tempo ou esforos de retrabalho Rapidez: reduo do nvel de estoques em toda cadeia Confiabilidade: entregas exatamente como planejadas, eliminando o prejuzo de interrupo Flexibilidade: trocas rpidas de tarefas sem desperdcio de tempo, elevando a capacidade de produo.

37

2.3.16 Consrcios Modulares.

Segundo Marx et al., (1997), o conceito de Consrcio Modular, criado no ramo automobilstico, baseia-se na transferncia de todas as operaes de montagem para os fornecedores de primeiro nvel, agora referenciados como modulistas. Este novo sistema visa, entre outras coisas, produo mais gil e reduo de custos quando comparados ao modelo tradicional de montagem. Nesse caso, a montadora concentra-se na coordenao de projetos, marketing, qualidade, vendas e ps-venda dos produtos. Os veculos so produzidos em uma linha de montagem convencional e os parceiros so responsveis por completar as operaes dos mdulos agregando todas as partes e sistemas. O capital de investimento e a gesto dos processos de produo dirios (organizao do trabalho, logstica, manuteno) so providenciados pelos mdulos. Alves Filho et al., (2003) ressaltam que a participao do fornecedor na montagem possibilita seu contato direto com os problemas de no conformidade e com as dificuldades inerentes tarefa de montagem, impulsionando aes para melhorar a qualidade dos componentes e/ou facilitar alteraes de projeto que agilizem a montagem (design for assembly). Pires (2004) ressalta que a viabilidade do consrcio modular na cadeia de suprimentos automotiva limitada ao projeto, manufatura e linha de produo. Isto caracterizado por um longo contrato de relacionamento entre a montadora e um pequeno nmero de fornecedores de primeira ordem, no qual: Os fornecedores assumem a responsabilidade pela montagem final dos mdulos na linha de produo dos veculos, os investimentos em operaes e o SCM do mdulo. A montadora providencia a planta e a linha de montagem, assumindo as responsabilidades de coordenao da planta e testes finais. Para Pires (2003), a seleo dos fornecedores passa a ser feita atravs de uma prseleo baseada em mltiplos critrios: Contratos de longo prazo; Foco no custo total do fornecimento; Fornecedor nico envolvido desde a fase inicial do projeto;

38

Avaliao de desempenho criteriosa e Investimentos em mecanismos de coordenao.

Ressaltar ainda que a montadora no desconsidera a importncia dos seus subfornecedores, sendo assim, certificaes e treinamentos em qualidade esto sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo nvel e as negociaes comerciais so muitas vezes realizadas diretamente com estes fornecedores. O fato dos fornecedores estarem instalados na planta da montadora e serem responsveis pela montagem dos mdulos permite que a primeira mantenha um elevado grau de controle sobre os padres de qualidade, ritmos de produo e custos incorridos nas operaes. Os mecanismos de controle de qualidade usados pela montadora so: auditorias nas linhas de produo, acompanhamento dos indicadores de desempenho e reunies de avaliao dos programas de produo (ALVES FILHO et al., 2003). Para Collins et al., (1997) as etapas de transformao ocorridas no relacionamento entre a montadora e seus fornecedores de primeiro nvel dentro do consrcio modular podem ser evidenciadas na tabela 2.2.
TABELA 2.2 Estgios da escada de transformaes. Adaptado: Collins et al., 1997. MONTADORA MODULISTA ESTGIO AO Outsourcing de parte de seu territrio tradicional Simplificao da infra-estrutura Reconfigurao da competncia OBJETIVO Reduo de custo AO Envolvimento na montagem do produto Envolvimento nos processos logsticos Integrao e novos processos de produo Envolvimento no projeto do produto OBJETIVO Manter a conformidade do produto Suportar a programao de montagem Garantir a funcionalidade do produto Relao positiva entre custo e benefcio da parceria

1 2

Reviso do foco operacional Reviso do foco estratgico

Construo de uma parceria verdadeira

Integrao virtual

39

Firmo (2005), ressalta que um dos aspectos de maior relevncia dentro desse novo modelo industrial a necessidade da troca de informaes entre todas as suas partes constituintes. Todas as decises de produo so tomadas em conjunto, buscando a melhor opo para os diferentes parceiros. Ressalta que de forma geral, pode-se constatar que o arranjo produtivo tipo consrcio modular mais adequado s atividades relacionadas montagem do que as de fabricao. Destaca-se tambm, a maior integrao da montadora com seus fornecedores, conseqncia da proximidade fsica entre os mesmos e do maior envolvimento dos parceiros, desde o projeto at a montagem final do veculo. Pires (2004) diz que a planta da Volkswagen - Caminhes e nibus, localizada em Resende - RJ, a pioneira e a nica na indstria automobilstica na utilizao integral de um consrcio modular. Em anlise desta empresa, Firmo (2005) observa que o consrcio modular um modelo organizacional ainda em desenvolvimento, assim pode-se verificar que algumas das caractersticas definidas inicialmente no projeto foram modificadas, como por exemplo, a rigidez na transferncia de responsabilidade de perdas de produo aos modulistas, essas perdas so analisadas e somente ento, repassadas ao responsvel. Essas mudanas evidenciam o carter inovador e experimental do projeto, que, devido a participao efetiva de todas as empresas envolvidas, permite-se que, atualmente, os resultados sejam satisfatrios justificando a manuteno deste tipo de modelo organizacional. Para distino das prticas de SCM, condomnio industrial e consrcio modular, Pires (2004) apresenta uma tabela comparativa entre as prticas, que podem ser observadas na Tabela 2.3.

40

TABELA 2.3 Comparao entre o condomnio industrial e o consrcio modular. Fonte: PIRES, 2004. Item Condomnio Consrcio modular industrial Fornecimento Sistemas, mdulos Mdulos Nvel de envolvimento com o Mdio Grande cliente Entregas Just in sequence na Just in sequence e linha de montagem participao direta na linha de montagem final Nmero de clientes (por Poucos nico fornecedor) Flexibilidade relativa na reviso Mdia Pequena da relao Potencial tecnolgico de Mdio Pequeno aplicao Nvel de investimentos Mdio Grande necessrios Absoro de novas Mdia Grande competncias

A seo seguinte, medio de desempenho em empresas de classe mundial em logstica, conclui a reviso bibliogrfica deste trabalho. Ser apresentado nesta seo o estudo desenvolvido pelo time da universidade de Michigan, titulado de World Class Logistic (WCL), ou Logstica de Classe Mundial (LCM), com o objetivo de levantar informaes que sero utilizadas como base metodolgica para a execuo desta pesquisa.

2.4 Medio de Desempenho em empresas de Classe Mundial em Logstica

Como apresentado no item 2.3.8, no desenvolvimento e seleo de fornecedores, a avaliao utiliza critrios objetivos para selecionar os fornecedores. Definido o fornecedor, necessrio continuar avaliando as aes e quantificar o desempenho de processos e produtos da organizao como um todo no qual definido como mensurao de desempenho. Slack et al. (2002) definem mensurao de desempenho como processos de quantificao da ao medida. Neste mesmo sentido, Neely e Kennerley (2003) definem como o processo de quantificao da eficincia de uma ao. Schimitt (2002) alerta para o fato de que saber definir o que deve ser medido e avaliado nas diversas atividades realizadas por uma empresa no uma tarefa simples.

41

Determinar quais as medidas que devem ser realizadas depende da complexidade do processo que se deseja avaliar, da sua importncia em relao s metas estabelecidas pela empresa e da expectativa de uso gerencial posterior destes dados. Muitas so as variveis que podem ser medidas e avaliadas, por isso saber distinguir quais so as essenciais depende do bom senso e experincia dos gerentes, mas principalmente do mtodo ou abordagem utilizada para esse fim. Neste contexto, existem diversos mtodos de se medir o desempenho de uma organizao. Coutinho et. al. (2002) em estudo no setor automobilstico, apresenta os aspectos mais relevantes para medio neste setor: Produtividade fsica: nmero de horas trabalhadas por veculo; Qualidade: nmero de defeitos por modelo; Grau de atualizao dos modelos: idade do design dos modelos (anos); Nvel de automao: porcentagem de operaes automatizadas nas principais atividades (solda, pintura, prensagem, montagem final); Flexibilidade: nmero de modelos e plataformas produzidos; variedade de produtos; Escala de produo: nmero de unidades produzidas por planta; Prticas gerenciais de recursos humanos: nmero de sugestes por trabalhador, porcentagem de trabalho em grupo; Administrao de suprimentos: freqncia de entregas, tamanho dos lotes, volume dos estoques; Com uma viso geral e no setorizada, o Balanced Scorecard (BSC) um dos modelos de sistema de desempenho mais difundidos na literatura. Foi proposto pela primeira vez por Robert S. Kaplan e David P. Norton no incio dos anos 90. Neely e Kennerley (2003) afirmam que o BSC tem sido amplamente difundido no mundo dos negcios por trs motivos: Em funo da frustrao com os sistemas tradicionais de medio que consideravam apenas indicadores financeiros.

42

Tem sido divulgado por consultorias e uma srie de artigos relevantes e reconhecidos.

Por ser um conceito simples.

As informaes devem estar disponveis de forma que permita que as pessoas do negcio respondam a quatro questes:
1 2 3 4

Como ns parecemos para os acionistas? (Perspectiva financeira); Como os clientes nos vem? (Perspectiva do cliente); Em que devemos ser excelentes? (Perspectiva interna da empresa); Somos capazes de continuar melhorando e criando valor? (Perspectiva de inovao e aprendizado);

Ainda segundo Neely e Kennerley (2003), um dos pontos fortes do BSC que ele demanda somente algumas medidas cruciais e selecionadas que do rpida viso da situao do negcio. Hijar et al. (2004) apresentam um estudo feito pelo Global Logistics Research Team at Michigan State University (CLM, 1995), com o propsito de ver a logstica empresarial como uma das bases da vantagem competitiva, procurando detalhar os meios de administrar as mudanas e a forma de us-las como ferramenta da estratgia de negcios. O referido grupo ainda prope que uma empresa possuidora das melhoras prticas em logstica, chamada de Logstica de Classe Mundial, Worl Class Logistic, LCM uma empresa que atua estrategicamente segundo quatro categorias de competncia (CLM, 1995), Posicionamento, Integrao, Agilidade e Mensurao, conforme figura 2.14. A primeira competncia o Posicionamento, ou seja, a forma pela qual a empresa compete, o tipo de servio ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparao oferta dos concorrentes. Em seguida, a segunda competncia a Integrao, que lida com o que e como fazer para criar uma operao logstica de excelncia. Em seguida vem a Agilidade que a capacidade de reagir s mudanas das necessidades dos clientes de tal modo que estes no apenas se mantm fiis, mas tambm proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta competncia a Mensurao, competncia que atravs de medidas de avaliao proporciona base para a realizao de ajustes nas outras trs competncias logsticas. Conforme objetivo desta seo, a mensurao de desempenho abordada a seguir.

43

Posicionamento

Interao

Agilidade

Mensurao

Figura 2.13 - Modelo World Class Logistic, Logstica de classe mundial. Fonte: Adaptado, CLM, 1995

Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan (CLM,1995) evidenciou que as organizaes com logstica de classe mundial percebem a medio de desempenho como uma competncia crtica e mostram maior proficincia que seus competidores nesta atividade. De acordo com o modelo World Class Logistics, as medidas de desempenho ou mtricas empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro reas: servio ao cliente/qualidade; custos; produtividade e gerenciamento de ativos. Servio ao cliente/qualidade

Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o servio ao cliente o percentual do pedido perfeito o qual, operacionalmente, traduzido em indicadores de desempenho de cada uma das atividades logsticas relacionadas com o processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponibilidade, correo dos produtos entregues, cumprimento do prazo acordado, preciso no faturamento, documentao, embalagem correta etc. O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de importncia dos elementos do servio ao cliente diferente para cada empresa, de acordo com as necessidades de seus consumidores. Para se realizar uma boa avaliao do servio ao cliente necessrio identificar que clientes possuem expectativas diferentes e no necessariamente desejam o mesmo servio. Portanto, a identificao do nvel de servio timo e as metas a serem estabelecidas devem considerar estas diferenas.

44

A tabela 2.4 apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Servio aos Clientes apresentados por diferentes autores.
TABELA 2.4 - Exemplos de Indicadores de Servio ao Cliente Fonte: Adaptado HIJIAR et al, 2005. Exemplo de indicadores de Servio ao cliente (fonte) Disponibilidade Velocidade do Ciclo de Pedido Consistncia do prazo de entrega Flexibilidade do sistema de Distribuio Recuperao de falhas Sistema de informao de apoio Qualidade na entrega Global Freqncia de falta de estoque por item (BOWERSOX, 2001). Percentual de itens fora do estoque/total de itens estocados (BOWERSOX, 2001). Tempo de espera para recebimento de pendncias (FLEURY 2000). Tempo de ciclo do pedido (FLEURY, 2000). Tempo mdio decorrido em cada uma das atividades envolvidas no ciclo de pedido (BOWERSOX 2001). Tempo de atraso mdio (FLEURY, 2000). Esforo envolvido nas alteraes de pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitaes (BOWERSOX 2001). Percentual de solicitaes por condies especiais de entregas atendidas (FLEURY , 2000). Nmero de pedidos com problemas (BOWERSOX et. al.,1986). Percentual de pedidos que resultem em reclamaes (BOWERSOX 2001). Motivos das reclamaes (FLEURY , 2000). Tempo para resoluo do problema (FLEURY , 2000). Percentual das solicitaes de informao de status atendidas (FLEURY , 2000). Preciso no faturamento e documentao (FRAZELLE, 2001). Tempo de demora para fornecer informao sobre status do pedido (FLEURY , 2000). Percentual das solicitaes de informaes sobre produtos atendidas (FLEURY , 2000). Tempo de demora para fornecer informao sobre produtos (FLEURY , 2000). Percentual de ocorrncias de itens incorretos em um pedido (BOWERSOX et. al.,1986). Correo da embalagem (FRAZELLE, 2001). Envio de pedidos para o local errado (BOWERSOX 2001). Percentual Pedido perfeito (FRAZELLE, 2001).

Tipo

Suporte ao produto

45

Custos

De forma geral, as organizaes realizam o controle dos custos individuais (anlise isolada de cada um dos custos), sendo que apenas aquelas com desempenho logstico de classe mundial monitoram o custo total necessrio para o atendimento aos clientes (CLM, 1995). A anlise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operao sejam medidos e a gerncia deve reconhecer a existncia de trade-offs, entendendo que em geral preciso manter uma posio abaixo do timo em uma ou mais atividades logsticas para que o sistema como um todo possa operar com eficincia tima. Outra abordagem que pode gerar informaes mais precisas sobre custos o custeio baseado em atividades (ABC). Utilizando este mtodo, as empresas podem determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente especfico. Este tipo de informao permite aos gerentes avaliar o impacto das potenciais mudanas no servio prestado e fornece informaes para o desenvolvimento de estratgias de segmentao (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan evidenciaram que as empresas de classe mundial so lderes na aplicao da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam que quanto mais sofisticada a logstica de uma empresa, mais provvel que ela empregue a metodologia. A tabela 2.5 mostra uma lista de indicadores de custos e os autores que os apresentam.
TABELA 2.5 - Exemplos de Indicadores de Custos Fonte: Adaptado HIJIAR et al, 2005. Exemplo de indicadores de Custos (fonte) Custo Total Custos Funcionais Custeio ABC Custo Total (CLM, 1995), (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Valor real versus orado do custo total (CLM, 1995). Custo do frete de suprimentos (CLM, 1995), (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Custo do frete de distribuio (CLM, 1995), (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Custo de processamento de pedido (CLM, 1995), (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Custos das mercadorias devolvidas (CLM, 1995), Rentabilidade por cliente (CLM, 1995). Rentabilidade direta do produto (CLM, 1995).

Tipo

46

Produtividade

As medies de produtividade so tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs atravs da aplicao de trabalho. Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade pode ser medida tanto no nvel macro quanto no micro. A medio no nvel macro se refere indicadores de desempenho para o total das instalaes das operaes de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas operacionais sobre o valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nvel micro, as mtricas so aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operao: nmero de pallets movimentados por hora, nmero de unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos processados por hora, entre outras. A tabela 2.6 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de produtividade.
TABELA 2.6- Exemplos de Indicadores de Produtividade. Fonte: Adaptado HIJIAR et al, 2005. Exemplo de indicadores de Produtividade (fonte) Produtividade no nvel Micro Produtividade no nvel Macro Produtividade da mo de obra do armazm (CLM,1995). Unidade expedida por funcionrio (CLM, 1995) (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Ociosidade do equipamento (CLM,1995). Nmero de pedidos por representante de vendas (CLM, 1995) (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias processadas (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias recebidas ou despachadas (BOWERSOX E CLOSS, 2001).

Tipo

Gerenciamento de ativos

O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logstica no deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para o desempenho total do negcio. O grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logsticos seja realizado atravs do monitoramento das seguintes medidas: Nvel de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e disponvel para uso.

47

Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razo do custo das vendas anuais pelo investimento mdio em estoque no mesmo perodo (BALLOU, 2006). De forma geral, avalia-se que desde que no haja diferena no nvel de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto necessrio analisar se o aumento do giro no afeta o custo total aumentando-o (LAMBERT e STOCK, 1998).

Obsolescncia do estoque: o custo de cada unidade que precisa ser descartada ou no pode mais ser comercializada no preo normal. calculada como a diferena entre o custo original e seu valor residual (LAMBERT e STOCK, 1998).

Retorno sobre o capital prprio (ROE): a medida do retorno sobre o investimento dos acionistas durante o ano. calculado como a razo do lucro lquido obtido no ano pelo patrimnio lquido da empresa. Os estoques so ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e conseqentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.

Retorno sobre o investimento (ROI): uma medida que relaciona os lucros provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo. A restrio de capital para novos investimentos faz com que as empresas busquem a maximizao do retorno sobre o capital empregado.

Lambert e Stock (1998) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA), informando que esta seria a melhor medida individual para o desempenho corporativo, pois mostra a lucratividade em relao ao valor dos ativos empregados. Os exemplos de indicadores de gerenciamento de ativos so apresentados na tabela 2.7.
TABELA 2.7 - Exemplos de Indicadores de gerenciamento de ativos. Fonte: HIJIAR et al, 2005. Exemplo de indicadores de gerenciamento de ativos (fonte) Indicadores de gerenciamento de ativos Nvel de estoque (CLM, 1995) (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Giro de estoque (CLM, 1995) (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Obsolescncia (CLM, 1995) (BOWERSOX E CLOSS, 2001). Retorno sobre os investimentos ROI (CLM, 1995) Retorno sobre os ativos ROA (LAMBERT e STOCK, 1998).

Tipo

48

3 Metodologia de Pesquisa

No captulo 2 foi apresentada reviso bibliogrfica que embasa este estudo, as quais daro suporte terico-emprico para desenvolvimento da pesquisa-ao e aplicao do Soft System Analysis (SSA) proposta pelo presente trabalho. O objetivo deste captulo descrever o conjunto de etapas ordenadamente dispostas que devem ser superadas na anlise do problema de pesquisa proposto, ou seja, como o Supply Chain Management ou pode ser til no fornecimento de uma empresa de autopeas. Neste sentido, so abordados na seqncia do captulo os itens que, no seu conjunto, definiro a metodologia da pesquisa, ou seja, a caracterizao da pesquisa, sua tcnica utilizada, instrumentos para a coleta de dados, e as limitaes do estudo.

De acordo com Silva e Menezes (2005), pesquisa um conjunto de aes propostas para encontrar a soluo para um problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemticos. Pesquisa a atividade bsica da cincia na sua indagao e construo da realidade; ou seja, de forma bastante simples, pesquisar significa encontrar respostas para indagaes propostas. Miguel (2007) afirma que o processo de pesquisa desenvolvido mediante o concurso do conhecimento disponvel e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. Desta forma, segundo Silva e Menezes (2005) as pesquisas so classificadas de acordo com sua natureza, forma de abordagem, objetivo e procedimentos tcnicos. Do ponto de vista de sua natureza a pesquisa pode ser: Bsica: a qual tem como objetivo gerar conhecimentos novos, teis para o avano da cincia, sem aplicao prtica prevista; Aplicada: tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicao prtica, dirigidos soluo de problemas especficos. Do ponto de vista da forma de abordagem a pesquisa pode ser: Quantitativa: a qual considera que tudo pode ser mensurvel e quantificvel, ou seja, as opinies e informaes podem ser traduzidas em nmeros, requerendo assim o uso da estatstica.

49

Qualitativa: a qual se baseia na existncia de uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, ou seja, um vnculo indissocivel dentre o mundo real e o sujeito, que no pode ser traduzido em nmeros. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente real a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave, descritiva e o pesquisador tende a analisar os dados indutivamente.

Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa pode ser: Exploratria: a qual proporciona maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hiptese. Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas, anlise com pessoas que viveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Descritiva: a qual descreve as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de Levantamento. Explicativa: a qual identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razo, o porqu das coisas. Quando realizada nas cincias naturais, requer o uso do mtodo experimental, e nas cincias sociais requer o uso do mtodo observacional. Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expost-facto. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a pesquisa pode ser: Pesquisa bibliogrfica: quando elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos e atualmente com material disponibilizado na Internet; Pesquisa documental: quando elaborada a partir de materiais que no receberam tratamento analtico; Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as variveis que seriam capazes de influenci-lo, definem-se as formas de controle e de observao dos efeitos que a varivel produz no objeto;

50

Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer;

Estudo de Caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento;

Pesquisa Expost-Facto: quando o experimento se realiza depois dos fatos; Pesquisa-Ao: quando concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo;

Pesquisa Participante: quando se desenvolve a partir da interao entre pesquisadores e membros das situaes investigadas.

Baseado nesses conceitos, esta pesquisa foi definida como sendo: aplicada, qualitativa e exploratria, cujo procedimento tcnico ser a pesquisa-ao com utilizao do Soft System Analysis (SSA), como pode ser observado na Figura 3.1.
Pesquisa Cientfica (Classificaes)
Forma de abordar o problema

Natureza

Objetivo

Procedimentos

Bsica

Exploratria

Quantitativa

Pesquisa Bibliogrrfica

Pesquisa Documental

Aplicada

Descritiva

Qualitativa

Pesquisa Experimental

Levantamento ou survey

Explicativa

Pesquisa Ex-Post-Facto

Estudo de Caso

Pesquisa Ao Mtodo SSA

Soft Systems Analysis

Pesquisa Participante

Figura 3.1 Definio da Pesquisa.

Segundo Thiollent (2005), a pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a

51

resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Ainda segundo o autor, os principais aspectos da pesquisa-ao so: Interao entre pesquisadores e pessoas envolvidas na situao a ser investigada; Prioridades dos problemas como resultado da interao; Relao do objeto de investigao com a situao e os problemas encontrados; Tem como objetivo a resoluo do problema ou seu esclarecimento; Ampliao do conhecimento de todos inseridos na situao nvel de conscincia. Quanto aos objetivos da pesquisa-ao, Thiollent (2005) aponta dois objetivos complementares entre si: Objetivo prtico - Levantar solues e propor aes visando equacionar o problema; Objetivo de conhecimento - obter informaes, estabelecer relaes com diversas reas do conhecimento e ampliar /produzir conhecimento. Todo o processo de pesquisa - ao possibilita o exerccio das coordenaes de aes mentais. As aes investigadas envolvem produo e circulao de informao, elucidao e tomada de decises, e outros aspectos supondo uma capacidade de aprendizagem dos participantes. A tcnica a ser utilizada para aplicao da pesquisa-ao ser o Soft System Analysis, doravante SSA, que detalhada a seguir.

3.1 A Tcnica de Pesquisa

Para aplicao da pesquisa-ao foi utilizada a ferramenta SSA (Soft System Analysis), pois, segundo Cassel e Symon (1994) o SSA uma tcnica para investigao de problemas dentro de um sistema, cuja idia principal que o mesmo seja usado para anlise e ou mudanas para seu melhor funcionamento. Afirmam ainda que o SSA deve possuir em suas etapas de trabalho as seguintes caractersticas:

52

Participao dos integrantes do sistema; Estruturao e organizao do processo; Imaginao e inovao; Anlise e lgica.

Conforme mencionado no captulo 1, esta tcnica usada para planejar e implementar mudanas, embora tambm seja usada para o desenvolvimento de novos sistemas complexos e que envolvam atividades humanas. A seguir, so apresentadas a sntese do funcionamento do SSA e a descrio de suas etapas. Conforme descrito por Cassel e Symon (1994), o SSA uma tcnica cuja definio simples. O pesquisador inicialmente faz uma coleta de dados sobre a situao do problema e a representa graficamente. Em seguida, os participantes do sistema, em conjunto com o pesquisador, tentam enxergar o sistema sob o ponto de vista de cada setor participante, em busca de um caminho que possibilite melhorias. Uma perspectiva para a situao do problema selecionada e ento desenvolvida atravs de um modelo de como o sistema deveria ser para cumprir com seus objetivos. Este modelo discutido entre os participantes do sistema para decidir que aes devem ser implementadas. Se o caminho escolhido no oferecer ajuda aos participantes, uma nova perspectiva deve ser adotada at que se encontre uma soluo (CASSEL e SYMON, 1994). Segundo os autores, o SSA pode ser definido em sete etapas, conforme apresenta a Figura 3.2. As etapas 1, 2, 5, 6 e 7 so consideradas por Cassel e Symon (1994) como atividades de um mundo real, enquanto as etapas 3 e 4, consideradas como atividades conceituais.

53

Etapa 1: Examinar a situao Problema.

- Escopo - limites - Dados a serem coletados - Pessoas a serem entrevistadas

Etapa 7: Implementao das mudanas.

Novos procedimentos novos processos

Etapa 6: Debater lista de Mudanas

Possveis mudanas para implementao

Etapa 2: Construo da representao grfica.

- Entrevistas - Observaes - Questionrios

Etapa 5: Comparao Etapa 2 x Etapa 4

Mundo Real Atividades conceituais

Etapa 3: Imaginar um sistema relevante e definir suas razes.

Lista de diferenas atividades e possveis mudanas

Etapa 4: Construo do modelo conceitual.

Definio do sistema Conceitual

Figura 3.2 - Etapas do "Soft Systems Analysis". Fonte: Adptado Cassel e Symon, 1994.

3.1.1 ETAPA 1 Examinar a Situao Problema

Envolve um exame preliminar do problema em anlise. A situao tipicamente um sistema complexo de atividades humanas. Pode ser em grande escala, como no caso de uma multinacional ou um departamento governamental. Ou ainda em escala menor, por exemplo, pequenos grupos de trabalho. Durante esta etapa, o pesquisador procura entender o funcionamento do sistema atual e negocia os meios de coleta de dados com as pessoas envolvidas no sistema. Neste trabalho os meios de coleta de dados foram levantamento documental, observao direta do pesquisador e entrevistas semi-estruturadas.

54

3.1.2 ETAPA 2 Representao grfica da situao do Problema

Nesta etapa, faz-se uso da coleta de dados para representao do sistema em sua forma grfica ("Rich Picture") e ento a apresentao aos participantes do sistema. A coleta de dados desta etapa pode ocorrer de vrias formas (entrevistas, observaes diretas, questionrios etc). A representao grfica ("Rich Picture") deve apresentar a situao do problema e incluir a amplitude das informaes coletadas. A representao deve tambm incluir informaes sobre as tarefas que o sistema executa, alm dos dados coletados. Estas informaes, organizadas na representao grfica para o sistema atual, permitem ao pesquisador e participantes aplicar os conceitos da reviso bibliogrfica para a formulao do modelo ideal para o sistema do SCM, no fornecimento da autopeas. Para o SSA, as etapas 1 e 2 procuram descrever a realidade do dia-a-dia, ao passo que as etapas 3 e 4 so predominantemente intelectuais e conceituais. Na prtica, elas acontecem simultaneamente, porm, nesta seo optou-se por apresent-las separadamente.

3.1.3 ETAPA 3 Sistema relevante e suas razes

Nesta etapa, o pesquisador e os participantes buscam novas maneiras de se ver o sistema em estudo. Cada ponto de vista discutido e ao final chega-se a um consenso quanto ao ponto de vista que melhor define o sistema.

3.1.4 ETAPA 4 Construo do modelo conceitual

O pesquisador desenvolve um modelo conceitual de como o sistema deveria ser para cumprir os requisitos definidos na etapa anterior. Nesta etapa, o modelo no necessariamente possui relao com o mundo real. Alm disso, o modelo no lida com o "como fazer" e nem com o "quem deve fazer". Segundo Cassel e Symon (1994), as principais fases do SSA esto associadas s etapas 3 e 4, e estas devem estar conectadas entre si. Portanto, se alterado o ponto de vista que define o sistema, suas caractersticas tambm sofrero alteraes e consequentemente o modelo conceitual. Deve ainda haver algumas interaes entre as duas

55

etapas at que o pesquisador e os participantes concordem que o modelo conceitual seja til para a melhoria do sistema atual.

3.1.5 ETAPA 5 Representao grfica vs modelo conceitual

Esta etapa envolve a comparao entre o modelo conceitual, definido na etapa 4 e o sistema atual representado graficamente na etapa 2. Esta comparao pode identificar atividades que fazem parte do modelo conceitual, mas que no acontecem no mundo real, e tambm atividades do mundo real que no esto includas no modelo conceitual. O resultado desta etapa uma lista das possveis mudanas na forma de tpicos para discusso. Esta lista deve identificar as atividades presentes, ausentes, problemticas e questionveis.

3.1.6 ETAPA 6 Debate das listas de mudanas

A lista das possveis mudanas debatida entre os participantes do sistema. O propsito do debate identificar as mudanas desejveis pelo sistema e culturalmente viveis. Segundo Cassel e Symon (1994), entende-se por mudana desejvel como sendo aquela consistente com a inteno de trabalho do sistema. E por culturalmente viveis, como sendo aquelas viveis em relao s intenes dos participantes.

3.1.7 ETAPA 7 Implementao das Mudanas

Envolve a implementao das mudanas acordadas na etapa anterior. No entanto, neste trabalho no so abordadas a aplicao e nem a implementao da estratgia obtida desta formulao. Este fato no invalida o trabalho, uma vez que diversos autores, entre eles, Thiollent (2005) afirma que os objetivos da pesquisa-ao so levantar solues, propor aes visando equacionar o problema, obter informaes, estabelecer relaes com diversas reas do conhecimento e ampliar /produzir conhecimento, objetivos estes que foram alcanados at a etapa 6.

56

3.2 Instrumentos de coleta de dados

Para o atendimento dos objetivos apresentados no captulo 1, o levantamento dos dados foi realizado atravs dos seguintes instrumentos: entrevista semi-estruturada, pesquisa documental e observao direta. Segundo Trivios (1995) as entrevistas semi-estruturadas so aquelas que partem de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses que interessam pesquisa e, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante. Procura-se nessa pesquisa deixar o entrevistado livre para suas colocaes para se evitar influncias do entrevistador com relao s respostas. As vantagens das entrevistas sobre os demais instrumentos de coleta de dados em estudos qualitativos so que elas se realizam de maneira exclusiva, seja com indivduos ou com grupos, permitem correes, esclarecimentos e adaptaes que as tornem eficazes na obteno das informaes desejadas. Enquanto outros instrumentos permanecem imutveis aps sarem das mos do pesquisador que os elaborou, a entrevista dinmica e ganha vida ao se iniciar o dilogo entre o entrevistador e o entrevistado. De um modo geral, a entrevista uma excelente tcnica para se obter informaes que esto armazenadas na memria das pessoas entrevistadas. As entrevistas semi-estruturadas foram conduzidas pelo prprio pesquisador, com foco nos pontos de interesse para a investigao dos objetivos da pesquisa. As mesmas foram agendadas com os entrevistados durante suas atividades habituais dentro das empresas, de forma individual. Os procedimentos permitiram que os dados fossem coletados e posteriormente, analisados e interpretados de maneira a atingir os objetivos propostos. Para a aplicao do SSA foi considerada a seguinte questo da pesquisa:

Como o SCM ou pode ser til no fornecimento de uma autopeas?

Atravs desta questo, espera-se que a aplicao do SSA alcance o objetivo do trabalho que analisar e propor melhorias no fornecimento de uma autopeas. Para isso, a questo de pesquisa foi subdividida em trs reas principais: Na rea SCM, o objetivo identificar e apresentar os conceitos e as caractersticas da cadeia de suprimentos percebidas pelos elos participantes, alm de ressaltar as prticas de SCM mais utilizadas neste ambiente.

57

A rea integrao, objetiva entender e especificar os mecanismos de integrao existentes dentro da cadeia de suprimentos, como por exemplo, entender como so os sistemas de informaes utilizados e a forma da troca de informaes.

N a rea coordenao, busca evidenciar como so definidas as estratgias do elo da cadeia, bem como as ferramentas utilizadas e como so medidos os desempenhos de entrega entre os participantes.

A partir dessa subdiviso, originou-se um roteiro de entrevistas que busca maior visualizao das informaes que precisaram ser coletadas junto aos participantes. A Figura 3.3 apresenta o desdobramento da questo de pesquisa e os principais pontos que foram abordados na conduo das entrevistas. A pesquisa documental, segundo Silva e Menezes (2005) muito semelhante pesquisa bibliogrfica, somente se diferindo quanto natureza das fontes. Enquanto a bibliogrfica se baseia na contribuio de diversos autores sobre determinado assunto, a documental vale-se de materiais que ainda no receberam um tratamento analtico, podendo ainda, serem reelaborados e adaptados de acordo com os objetivos da pesquisa. A pesquisa documental foi elaborada a partir de documentos e relatrios disponibilizados pela empresa participante da pesquisa-ao. A observao direta, com o objetivo de registrar o ambiente fsico, social e os fatos que ocorrem dentro do ambiente de trabalho e que se relacionam com o problema de pesquisa. Embora a observao direta possa ser caracterizada como espontnea informal e no planificada deve existir por parte do pesquisador um mnimo de controle na obteno dos dados. Assim sendo, a coleta dos dados deve ser seguida por um processo de anlise e interpretao que lhe confere a sistematizao e o controle requeridos dos procedimentos cientficos. A utilizao deste instrumento ser bastante facilitada devido ao pesquisador ser colaborador do corpo gerencial da empresa participante da pesquisa-ao e estar freqentemente em contato com a realidade objeto de pesquisa. Uma vez que, segundo Yin (2005) este fato fornece a oportunidade de conseguir permisso para participar de eventos ou de grupos que so de outro modo, inacessveis investigao cientfica. Thiollent (2005) ressalta ainda que a pesquisa-ao requer um vasto pr-entendimento do ambiente organizacional, condies, estrutura e dinmica das operaes, desta forma, facilitando para o pesquisador quando este envolvido com o objeto de estudo.

Questo de Pesquisa Viso sobre SCM Gesto de relacionamento Prticas de SCM Sistemas de informao utilizados Troca de informaes Gesto de relacionamento (comportamentos) Ferramentas utilizadas (JIT, MRP, ISO, etc) Gesto dos relacionamentos Gesto das informaes - Viso do participante sobre SCM - Conhecimento de prticas de SCM - Gesto da relao de poder entre cliente-fornecedores

Roteiro de entrevista

Roteiro de Controle

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)

Como o SCM ou pode ser til no fornecimento, de uma autopeas?

Integrao

- Meios utilizados para troca de informaes. - Como as informaes so obtidas. - Como so usadas as informaes - Aspectos comportamentais que afetam a troca de informaes

Figura 3.3: Desdobramento da questo de pesquisa.

Coordenao

- Relaes contratuais - Operaes de ressuprimento, gesto de materiais, distribuio. - Origem e tipo das informaes necessrias - Gesto das variaes de demanda - Medidas de desempenho e aes de melhoria

58

59

3.3 Limitaes do Estudo

Devido ao carter descritivo e qualitativo da pesquisa, seu problema central referiu-se ao por qu? e como? o SCM pode ser til no fornecimento da autopeas. Assim, no houve preocupao com a coleta de dados quantitativos referentes ao desempenho do gerenciamento estabelecido. A realizao do estudo limitou-se ao fornecimento de uma autopeas. No foi explorada a opo de se expandir a pesquisa para outras autopeas e outros fornecedores externos ao elo imediatamente anterior. Outra limitao o fato do SSA no permitir a generalizao dos resultados obtidos na pesquisa para demais casos pertencentes populao automotiva, da qual se extraiu a amostra de pesquisa. Isto porque todo modelo proposto foi nico e exclusivamente observando a relao real autopeas e fornecedores T, D, I e F, conforme pode ser observado na figura 3.4 que apresenta a cadeia de suprimentos da autopeas.
FLUXO DAS INFORMAES FLUXO DOS MATERIAIS FORNECEDOR D FORNECEDOR F AUTOPEAS FORNECEDOR I FORNECEDOR T LOGSTICA DE FORNECIMENTO LOGSTICA DE DISTRIBUIO MONTADORA Foco da Pesquisa

Figura 3.4: Representao da cadeia de suprimentos da autopeas.

Aps as classificaes da pesquisa, definies do mtodo e limitaes do estudo, o prximo captulo apresenta a pesquisa-ao, as etapas do SSA, conduzida na autopeas.

60

4 Aplicao do Soft System Analysis (SSA)

Com o objetivo de analisar e propor melhorias no SCM, especificamente no fornecimento da autopeas, foi conduzida uma pesquisa-ao, atravs da utilizao do SSA, que apresentado neste captulo. A primeira parte do captulo dedicada caracterizao do objeto de estudo e levantamento documental. A seguir, so apresentadas as etapas do SSA, a saber: Exame da situao real do problema; Representao grfica da situao real do Problema; Sistema relevante e suas razes; Construo do modelo conceitual; Comparao entre a representao grfica real versus o modelo conceitual e o debate das listas de mudanas..

4.1 Caracterizao do objeto de estudo

A seleo do objeto de estudo justificada considerando as proposies desta pesquisa. Como o objetivo geral desta pesquisa analisar e propor melhorias no fornecimento de uma autopeas, a cadeia selecionada dever, no mnimo, estar organizada conforme a estrutura do setor automobilstico e apresentar esforos quanto ao SCM em que est inserida. Alm dos critrios j citados, a cadeia de suprimentos escolhida deve utilizar as prticas de SCM. Considerando-se ainda o fato da empresa coordenadora da cadeia buscar maior integrao com seus fornecedores e clientes, seria interessante que houvesse maior compartilhamento de informaes e relacionamentos mais duradouros entre as empresas. O setor automobilstico foi escolhido para a pesquisa em questo pois apresenta grande crescimento no desenvolvimento e aplicao dos conceitos de SCM, devido ao alto nvel de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantao de inovaes tecnolgicas e gerenciais dentro do ramo industrial (PIRES, 2004). Segundo Carmo e Hamacher (2001), no caso da indstria automobilstica, o elo mais forte composto pelas montadoras de veculos. Porm, a sua ateno e influncia ainda basicamente voltada para a sua rede imediata e no para a rede total de suprimentos. Segundo Miranda e Oliveira (1996), a maior mudana que tem ocorrido na relao entre os membros da cadeia de suprimentos tem se dado entre as indstrias montadoras de veculos e os fornecedores de autopeas. Vrios trabalhos evidenciam este fato, como por exemplo, Firmo (2005), Alves Filho et al. (2003),

61

Carmo e Hamacher (2001), Dias e Salerno (2001), Venanzi (2000), Marx et al. (1997), Bed (1996). Por outro lado, pouco se tem observado na continuao da cadeia, entre a autopeas e fornecedores. Por estes motivos foi definido que o objeto de estudo ser uma autopeas, para analisar o elo imediatamente anterior, ou seja, entre a autopeas e seus fornecedores. Foi selecionada uma empresa de autopeas devido facilidade de obteno de informaes, acesso aos colaboradores e grande parte da composio dos preos serem representados por materiais de insumo. O objeto de estudo selecionado uma empresa de autopeas, categoria de sistemas de distribuio eltrica para veculos automotores, localizada em Itajub-MG (doravante denominada autopeas). uma joint venture entre a uma empresa do segmento de fibras pticas e a outra do segmento de alumnio. A joint venture foi criada em 1984 em Pittsburgh, PA, nos EUA. Possui vrios centros de desenvolvimento de sistemas de distribuio eletroeletrnicos, sendo que os de maior relevncia esto localizados nos EUA, Inglaterra e Hungria. Atualmente, a autopeas est presente em dezoito pases com aproximadamente 42.000 (quarenta e dois mil) funcionrios com volume de vendas na ordem de US$ 2 bilhes/ano. A autopeas produz diversos produtos ao redor do mundo, tais como: cabos especiais; fibra tica; conectores; terminais; centrais de distribuio eltrica; caixas de fusveis / rels; componentes eltrico/ eletrnicos. Em meados da dcada de 90, por solicitao de uma montadora no Brasil, atravs de um processo de follow sourcing, a autopeas iniciou um estudo para instalao de uma unidade filial no Brasil. Desta forma, pode-se constatar que a autopeas est inserida na evoluo histrica da indstria automobilstica brasileira, em sua 3 etapa, perodo aps os anos 90 (item 2.2.3). Inicialmente, a necessidade era de uma empresa apenas para a montagem do produto denominado chicote eltrico para atendimento de uma planta da montadora no Brasil. Este produto responsvel por transmitir toda energia eltrica atravs dos veculos automotivos, destacando-se dentre as vrias partes a ignio, injeo eletrnica de combustvel, os freios ABS e o Air Bag. A cidade de Itajub-MG foi escolhida por estar geograficamente prxima ao centro do tringulo Rio de Janeiro So Paulo Belo Horizonte. Esta estratgia foi utilizada pois j se planejava naquela poca ampliar o nmero de montadoras clientes. As operaes na unidade de Itajub tiveram incio em 1996, numa rea total de 77.054 m2, sendo 12.310m2 de rea construda, as margens da rodovia BR459 que cruza a cidade. No incio, a montagem de

62

chicotes eltricos era exclusiva para uma montadora localizada em So Paulo e que estava lanando trs novos automveis no mercado. Atualmente, a unidade brasileira da autopeas, objeto de estudo, fornece chicotes eltricos para cinco montadoras instaladas no Brasil e exporta para outra filial do grupo localizada no Mxico. A autopeas tem como misso ser lder mundial para a qualidade de produtos, sistemas e servios para sistemas de distribuio eltrica automotiva e outros segmentos. Com foco em entender as necessidades dos clientes e esforo para superar essas necessidades atravs de melhorias contnuas em produtos atravs de inovao, criatividade e especialidade profissional. Quanto qualidade, a autopeas tem como poltica alcanar e melhorar continuamente os nveis de qualidade e segurana do produto, servio, custo e tecnologia que satisfaam ou ultrapassem as necessidades dos clientes. Neste sentido, em 1997 a autopeas alcana seu primeiro certificado ISO:9002:1994, no ano seguinte, certificada pela QS9000. No ano de 2000, pela reviso da norma ISO, ISO:9001:2000. Ainda naquele ano pela ISO/TS 16949 : 2000 que uma norma que consolidada todas as especificaes de todas as montadoras. No ano de 2002, a norma ISO/TS passa por uma reviso e a autopeas tambm certificada pela ISO/TS 16949:2002. Alm dos certificados de qualidade, a autopeas, tem uma poltica de sade, segurana, meio ambiente e responsabilidade social estabelecida. Acredita que um desenvolvimento sustentvel da empresa s ser atingido em harmonia com a sade, segurana, meio ambiente e sociedade na qual est inserida. Neste sentido, a autopeas foi certificada pela ISO14001 em 1999, BS8800 / ISO18001 em 2000 e pela SA8000 em 2001. Do preo de venda do produto da autopeas, 65% composto pelos materiais de insumo. Por este motivo, os acionistas concentram suas atenes na gesto de materiais da empresa. Diante disso, para participar da pesquisa-ao foram escolhidos os fornecedores que mais impactam no custo de materiais da empresa. Foi feito uma classificao ABC considerando volume e custo. Como resultado da classificao ABC obteve-se quatro fornecedores como classe A, ou seja, os quatro fornecedores juntos representam 80% dos gastos com insumos da autopeas. As empresas fornecedoras estudadas neste trabalho tero seus nomes mantidos em sigilo devido solicitao das mesmas (doravante sero denominados fornecedores T, D, I e F), configurando assim a cadeia de suprimentos da autopeas conforme figura 3.4. O fornecedor I, iniciou sua operao no Brasil em 1998, em uma rea construda de 5.317m2, no segmento de cabos eltricos, especificamente fios e cabos eltricos de baixa

63

tenso, que vo de 300V a 1Kv, sendo em especial cabos de espessura reduzida destinados a linha Automotiva. tambm uma empresa multinacional com origem na Itlia e como a autopeas instalou-se no Brasil devido a um processo de follow sourcing aproveitando as oportunidades brasileiras configuradas no terceiro perodo da evoluo histrica da indstria automobilstica no Brasil.. Com o objetivo de ter uma qualidade slida, j em 1998 foi certificada pela ISO 9004:1994, em 2006 pela ISO/TS 16949. Com a mesma viso em relao ao meio ambiente, foi certificada pela ISO 14001:1996 em 2002 e atualizou a certificao pela ISO 14001:2004 em 2005. Atualmente o fornecedor I possui uma rea construda de 11.004m2, 114 funcionrios e com uma viso de fornecer produtos, servios e ter atitudes que satisfaam plenamente seus clientes, tanto externos quanto internos. Fornece para vrias autopeas brasileiras. Os fornecedores D, T e F tiveram suas operaes iniciadas no Brasil entre as dcadas de 50 e 80 na cidade de So Paulo, prximas ao grande ABC, onde inicialmente as montadoras se estabeleceram no Brasil. Com o objetivo de produzir componentes para atendimento das autopeas e montadoras. Conforme seo 2.2.2, devido s condies favorveis do mercado brasileiro, estas comearam a se instalar para que aumentasse o ndice de nacionalizao dos componentes que at ento eram importados. Estes trs fornecedores quando vivel economicamente, produzem o componente no Brasil, caso contrrio importam de suas matrizes e garantem todo o suporte local para os clientes no Brasil. Neste sentido os clientes brasileiros consideram as peas como nacionalizadas, uma vez que se tem todo suporte sobre os componentes, independente da origem, com as filiais no Brasil. O fornecedor F est instalado em uma rea de 12.000m2. Como observado na caracterizao dos objetos anteriores, condio de qualificao para o setor automobilstico a certificao em normas de qualidade. Deste modo, o fornecedor F em 1998 foi certificado pela ISO 9004:1994, em 2006 pela ISO/TS 16949 e ainda em 2006 pela ISO 14001. Recentemente o fornecedor F foi adquirido por um grupo Francs e possui em seu quadro de funcionrios 152 pessoas, produzindo vrios componentes destinados as autopeas e diretamente as montadoras. O fornecedor D no final da dcada de 90 transferiu sua unidade para o interior de So Paulo e ocupa uma rea de 73.236 m2, sendo 21.900m2 de rea construda. Atualmente conta com 536 colaboradores entre diretos, indiretos e administrativos. Tambm como os demais fornecedores certificado em todas as normas de qualidade apresentadas. O fornecedor D produz caixa de fusveis, conectores, terminais, tubos de PVC corrugados etc.

64

O fornecedor T, somente na Amrica do Sul est presente em 5 pases (Brasil, Argentina, Chile, Peru e Colmbia). No Brasil, desde a dcada de 70 at os dias atuais j teve vrios nomes devido s vrias negociaes de acionistas, porm sempre com o objetivo de gerar produtos (conectores, terminais, centrais eltricas etc) para indstria automobilstica. Atualmente a planta do fornecedor T est localizada no interior de So Paulo numa rea de 33.473m2 e com 20.450m2 de rea construda. Possui 1.072 funcionrios sendo 702 das reas produtivas. O fornecedor T Possui um histrico de certificaes de qualidade semelhante aos demais fornecedores. Em 1994 certificado pela ISSO 9001, em 1997 pela QS 9000, pela ISSO 14001 em 1998 e em 2003 pela ISSO/TS 16949. Aps a caracterizao do objeto de estudo e dos fornecedores participantes da pesquisa-ao, ser apresentado nas sees seguintes o levantamento documental e a execuo das etapas do SSA.

4.1.1 Levantamento documental no objeto de estudo

Como apresentado no Captulo 3, foi feito um levantamento documental como fonte de evidncias com intuito de apresentar o fluxo desde o incio do projeto de um veculo at o atendimento das peas para produo dos fornecedores autopeas. Este levantamento ainda ajudar na execuo da primeira etapa do SSA. No incio do projeto do automvel pela montadora, esta define toda a cadeia de suprimentos, ou seja, a autopeas (Tier 1), os fornecedores da autopeas (Tier 2) e os fornecedores destes fornecedores (Tier 3), como apresentadado na figura 4.1. Todos estes participam desde o incio do desenvolvimento do projeto, caracterizando as prticas apresentadas na reviso bibliogrfica como Early Supplier Involvement (ESI). Desta forma, a autopeas fica restrita em selecionar seus fornecedores, tendo pouco poder de barganha, pelo menos neste momento de projeto. Porm, a autopeas precisa desenvolver e monitorar estes fornecedores durante a vida til dos produtos. Caso estes no atendam, a autopeas precisa selecionar e desenvolver outros para aprovao da montadora. Diante disso, foi evidenciado na autopeas, um manual para a seleo, desenvolvimento e monitoramento dos fornecedores. Este manual de desenvolvimento e certificao de fornecedores contm requisitos de compras, qualidade, logstica, segurana do trabalho e meio ambiente. Alm

65

disso, incorpora a padronizao conforme critrios da montadora, com objetivo de estabelecer um relacionamento mais duradouro e cooperativo.

FLUXO DAS INFORMAES FLUXO DOS MATERIAIS

Fornecedor TIER 3
Fornecedor

Fornecedor TIER 3

TIER 2
Fornecedor

Autopeas TIER 1

Montadora

TIER 2

Figura 4.1. Representao da cadeia de suprimentos da montadora.

A seguir apresentado o processo de desenvolvimento de fornecedores da autopeas. Este processo pode ser subdivido em duas partes. A primeira contendo aprovao do fornecedor mesmo que j definido anteriormente pela montadora. E a outra parte para desenvolvimento de peas para serem fornecidas por fornecedores j aprovados. O Processo de Desenvolvimento do Fornecedor (PDF) foi desenvolvido para assegurar que os fornecedores consistentemente atendam os requisitos e que a qualidade do material enviado seja to satisfatria que nenhuma inspeo adicional seja requerida. A cooperao e o trabalho em equipe entre a autopeas e seus fornecedores so uns dos requisitos para o desenvolvimento completo do programa que ir alcanar o benefcio mximo para ambas as empresas. O programa ir ajudar o fornecedor a alcanar a posio de fornecedor aprovado e preferencial da autopeas. Busca-se assim, enfatizar a cultura de melhoria contnua e parceria no fornecimento de produtos. esperado que todos os fornecedores de produtos e servios participem do PDF da autopeas. A proposta de participao neste programa de assegurar o contnuo crescimento da autopeas e seus fornecedores e proporcionar que o trabalho de ambos agregue valor aos seus produtos. O PDF tem dois estgios de desenvolvimento. O objetivo alcanar o mais alto nvel de valor para todos os produtos, materiais e servios. O primeiro estgio neste processo para um novo fornecedor o de tornar-se um fornecedor Aprovado.

66

1. Estgio Seleo e Avaliao do Fornecedor para Incluso no Cadastro

Para iniciar o processo, como apresentado na figura 4.2, o responsvel da rea de desenvolvimento de fornecedores da autopeas entrar em contato com o fornecedor, informando-o dos requisitos para se tornar um fornecedor Aprovado, sendo enviado um manual que contm os requisitos para qualificao no processo e o questionrio de autoavaliao. Isto acontece mesmo para os casos onde a montadora j definiu o fornecedor.

Desenvolvimento de fornecedores envia questionrio de autoavaliao e manual de desenv. de fornecedores para fornecedores. Desenvolvimento de fornecedores faz um follow up at o recebimento do questionrio de auto-avaliao.

Fornecedores envia questionrio de autoavaliao respondido em duas semanas

No Fornecedor envia plano de ao referente a auto-avaliao e/ou para certificao ISO 9001/2000

Sim Desenvolvimento de fornecedores e grupo de auditores de fornecedores analisam o questionrio de autoavaliao No Fornecedor certificado ISO 9001 / 2000

Sim No

Nota de questionrio de autoavaliao > 90, o fornecedor cetificado ISO/TS 16949

Fornecedor aprovado e deve enviar plano de ao para certificao ISO/TS 16949 ou para pontos negativos da auto-avaliao.

AFL acompanha o plano de ao referente a auto avaliao ou plano para certificao.

Sim

Fornecedor aprovado ISO/TS 16949

Figura 4.2. Fluxo para aprovao de um fornecedor. Fonte: Registros internos da autopeas, 2006

O fornecedor deve completar o questionrio de auto-avaliao e enviar estas respostas para a rea da garantia da qualidade juntamente com uma cpia do manual da qualidade da

67

empresa, o qual ser descartado aps avaliao. Os grupos de desenvolvimento de fornecedor iro analisar a auto-avaliao do fornecedor, verificando seu sistema da garantia da qualidade e pontuando-o. A partir do resultado desta pontuao, as reas de desenvolvimento de fornecedores e garantia da qualidade iro tomar a deciso de se conduzir ou no uma auditoria de sistema da qualidade nas instalaes do fornecedor ou a necessidade de marcar uma reunio com o objetivo de se criar uma oportunidade de discusso de interesses, requisitos e capacidade. Resultados de auditorias de sistema de outros clientes do fornecedor podero ser aceitos em substituio auditoria in loco. Esta auditoria dever ter sido realizada no mximo a seis meses do envio do relatrio para a autopeas. Quando for realizada avaliao in loco, este resultado prevalecer sobre a auto avaliao. 2. Estgio Monitoramento do desempenho do Fornecedor

O objetivo da autopeas ter todos os fornecedores qualificados como preferenciais. Produtos recebidos de fornecedores preferenciais no passaro por inspeo de qualidade, iro diretamente para o almoxarifado ou para uso na fbrica sempre que recebidos. A autopeas acredita na melhoria contnua deste processo e encoraja os fornecedores a adotar o mesmo. Portanto, o fornecedor com status de aprovado, estgio 1, passa a ser monitorado atravs de critrios de atendimento qualidade e prazos de entrega, conforme figura 4.3. A Avaliao de desempenho de Qualidade/Entrega do Fornecedor monitorada e atualizada com a pontuao do fornecedor seguindo os critrios: Status do sistema da qualidade do fornecedor; Desempenho de qualidade do fornecedor; Impacto das no-conformidades na qualidade do produto final; Desempenho de Entrega do Fornecedor;

68

Figura 4.3. Fluxo para aprovao de um fornecedor. Fonte: Registros internos da autopeas, 2006

69

A Avaliao de desempenho de Qualidade/Entrega do Fornecedor realizada mensalmente. Esta avaliao enviada trimestralmente aos fornecedores. A anlise da avaliao deve envolver pelo menos as reas de qualidade, compras, planejamento de materiais e desenvolvimento de fornecedores, segundo critrios de qualificao de fornecedor apresentado na figura 4.4. Quando ocorrerem pontuaes menores que 75, uma ou mais das seguintes aes so introduzidas: Auditoria no sistema da qualidade do fornecedor. Comutao nos nveis de inspeo atual de recebimento, voltando ao primeiro estgio. Envio de relatrios com solicitao de aes corretivas.

A autopeas entende que o fornecedor deve entregar 100% dentro do prazo. Para todas as no-conformidades relativas qualidade de matria-prima e atrasos de entrega encontrados, sero exigidas respostas formais atravs de relatrios de aes corretivas, os quais sero analisados quanto ao contedo, pelo departamento da qualidade da autopeas. O relatrio de ao corretiva ou outro modelo a escolha do fornecedor, so utilizados para notificar o fornecedor que material no-conforme foi enviado para a autopeas. Este formulrio tambm utilizado para solicitar aes corretivas relacionadas s noconformidades em atendimento, problemas com embalagem e outros. Os passos a serem considerados na determinao da ao corretiva so: O fornecedor deve iniciar imediatamente uma investigao para determinar a causa da no-conformidade. O fornecedor deve prover a ao corretiva imediata, a qual inclui a disposio do material em prazo estipulado na notificao. Esta disposio deve ser tal, que no interfira com a agenda de produo normal na fbrica da autopeas.

70

Figura 4.4. Fluxo do monitoramento do desempenho do fornecedor. Fonte: Registros internos da autopeas, 2006

71

Disposies tpicas so as seguintes: o Retrabalho do material por pessoal da autopeas com os custos pagos pelo fornecedor. o Retrabalho do material por pessoal do fornecedor na fbrica da autopeas. o Retornar o material ao fornecedor com os custos pagos pelo fornecedor e, portanto, a reposio destas peas com material certificado. o Refugar o material na autopeas com custos pagos pelo fornecedor.

Se o retrabalho autorizado, a disposio para qualquer material inutilizvel deve ser dada ao mesmo tempo. Autorizaes devem ser fornecidas autopeas quando o retrabalho ou refugo for necessrio. Independentemente da disposio, de responsabilidade do fornecedor a reposio de todo o material no-conforme do modo mais oportuno possvel. Por outro lado, o fornecedor ser considerado como Preferencial no Processo de Qualificao de Fornecedores quando atingido as seguintes condies: Qualificado como Preferencial e 100% de entrega (quantidade e datas). Possuir toda documentao requerida e vigente dos produtos fornecidos. Nenhuma questo aberta com relao a problemas com embalagem, entregas e questes contbeis com a autopeas. Caso o fornecedor no alcance os requisitos acima, o mesmo estar sujeito a perda do credenciamento quanto a: Preferencial

O Fornecedor ser descredenciado de preferencial quando houver uma reclamao, quer seja pela qualidade do produto ou pelo prazo. Se por ventura o problema for localizado e se o plano de aes corretivas do fornecedor for aprovado pelo responsvel do departamento da qualidade da autopeas, indicando que o fornecedor est novamente em posio para fornecer peas com qualidade consistente, ento o status de fornecedor preferencial restaurado para este fornecedor, entrando novamente no fluxo de monitoramento de fornecedores aprovado.

72

Do quadro de fornecedores:

Caso o fornecedor tenha uma pontuao Ruim, este ser submetido anlise crtica pela equipe de avaliao, que poder exclu-lo do quadro. Para voltar a fornecedor, este dever passar por todo o processo de desenvolvimento novamente. A segunda parte do processo de desenvolvimento de fornecedores, como descrito anteriormente, voltada para aprovao de peas a serem desenvolvidas pelos fornecedores aprovados. Os fornecedores devero seguir o processo de aprovao de pea de produo atravs do processo de submisso de amostras. O Processo de submisso de amostra um mtodo estruturado para determinar se um produto, material ou servio, satisfaz todos os requisitos da autopeas. O fornecedor deve apresentar a documentao indicada conforme seu nvel de submisso, tabela 4.1
Tabela 4.1: Nvel de submisso por famlia de componentes. Fonte: Procedimento interno da autopeas, 2006 Famlia de Componentes Nvel Submisso Terminais, Conectores e Espaadores 4 Rels e Fios 4 Sockets, Calhas, Grommets, Fitas, Tubos e Fusveis 4 Termo-encolhveis, Diodos e Seals 2

de

Para cada nvel de submisso de Amostra a documentao necessria ser exigida: Nvel 1: Certificado, Relatrio de Aprovao de Aparncia (apenas para os itens designados). Nvel 2: Certificado, peas, desenhos, resultados de inspeo de laboratrio e funcionais, relatrio de aprovao de aparncia. Nvel 4: Certificado, peas, desenhos, resultados de inspeo de laboratrio e funcionais, relatrio de aprovao de aparncia, resultados de capacidade do processo, plano de controle do processo, estudo de sistema de medio, FMEA, diagrama do fluxo do processo. O processo de aprovao de submisso de amostra sempre requerida antes da primeira produo para envio de peas nas seguintes situaes: Uma nova pea (componente especfico ou fornecido autopeas) Correo de alguma discrepncia em um componente previamente submetido.

73

Mudana de engenharia para o componente (dimensional material ou especificaes de Engenharia).

Uso de construo ou material alternativo que no foi aprovado anteriormente. Produo por uma ferramenta nova ou modificada, incluindo ferramenta adicional ou substituda.

Produo seguinte de um reajuste ou adaptao de ferramental ou equipamento existente.

Produo segundo alguma mudana no processo de produo ou mtodo de manufatura.

Produo por um ferramental que foi transferido para um diferente local da fbrica.

Mudana na fonte de fornecimento de matria prima ou de servios. Produto reliberado aps o ferramental ter ficado inativo para a produo normal por 12 meses ou mais.

Atendendo uma solicitao do cliente de suspenso do fornecimento devido a problema de qualidade do fornecedor.

Para solicitao de cotao de um item a ser desenvolvido, ser enviado para o fornecedor um pacote contendo informaes pertinentes do seu desenvolvimento como, por exemplo: cdigo autopeas; cdigo montadora; amostra; desenho; especificao; consumo previsto. O departamento de compras recebe a cotao e atravs de uma anlise comparativa juntamente com o grupo de desenvolvimento de fornecedores definem os itens a serem desenvolvidos. Solicitam amostras e documentao dos itens selecionados para desenvolvimento junto ao fornecedor para realizao dos testes internos. Aps o recebimento das amostras e dos respectivos documentos aberto um documento chamado APN (Aprovao de Pea Nacional), para cada item em estudo. O mesmo ser preenchido e assinado pelo responsvel por cada um dos testes prescritos no processo de aprovao de pea nacional. A documentao dever ser analisada pelo responsvel do departamento de desenvolvimento de fornecedores. A amostra ser encaminhada para o laboratrio de metrologia, acompanhada da APN, onde ser realizado o

74

teste dimensional da pea. Os resultados devero constar no relatrio de inspeo que ser anexado a APN. Sendo aprovada nesse teste, ser extrada do sistema uma lista denominada whereused, lista que contem todos os produtos acabados onde o item em estudo utilizado. O departamento de engenharia de produo definir os nveis de produtos em que os componentes sero testados na produo. Aprovado nesse teste, a pea ser enviada para teste funcional na montadora se necessrio ou na prpria autopeas. Aps todos os testes aprovados, o documento ser assinado pelo responsvel do departamento de desenvolvimento de fornecedores. O documento ser ento encaminhado para a rea da garantia de qualidade, onde ser cadastrado e dever ser feita uma comunicao ao departamento de compras e planejamento de materiais para as novas aquisies finalizando assim o processo de desenvolvimento de fornecedores. Outra evidncia levantada atravs de documentos na autopeas foi o fluxo de planejamento de materiais. Uma vez que os fornecedores e as peas foram definidos, fica sob responsabilidade da rea de planejamento de materiais fazer a gesto das quantidades e datas de entrega pelos fornecedores para atendimento das necessidades da produo e posteriormente dos clientes. A figura 4.5 apresenta o fluxo de planejamento da autopeas atravs do SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) que uma ferramenta utilizada internamente pela autopeas para identificar os elementos relevantes (Fornecedor, Entradas, Processo, Sadas e Clientes) dos processos.

CLIENTE
Informaes crticos, follow up e Releases para fornecedores Premissa / Planejamento da fbrica (Reunio Previso) Dimensionamento do espao fisico Sim

LOGISTICA (COMPRADORES)

INDUSTRIAL

EXPEDIO

Faturamento dos chicotes

AGENTE
no
N. carros coerente c/produo ford

Acerto dimensionamento da loja de acabados

Libera plano de embarque

PRODUO consolidao da programao por numero de carros

LOGSTICA

contato com cliente No

ReleaseC oerente

Sim elaborao do plano mestre (MDS)

Gerao do MRP para anlise de crtico ou follow up ou ainda para compras.

analise consumo e dos valores p/ dimensionamento loja

recebimento do release dirio cliente ou fax/email

Figura 4.5. Fluxo do planejamento de materiais. Fonte: Registros internos da autopeas, 2006
Parmetros dos itens (ex: LM, Lmult; FA; RO; LT; outros) APQP (Projetos Novos), BOM Estoque fsico igual ao Estoque sistema Sistemas e Rede

FORNECEDORES

LOGTICA MATRIA PRIMA

Libera programao diaria

CLIENTE

Release programao mensal

ENGENHARIA MANUFATURA

LOGSTICA INTERNA (ALMOX)

TI

75

76

O fluxo inicia com as informaes necessrias, tais como: Release programao mensal informaes enviadas semanalmente pelos clientes contendo datas e quantidades de entrega para o atendimento das peas. Release programao diria - informaes enviadas pelos clientes contendo quantidades de entrega para o atendimento dirio das peas. Este precisa estar coerente com a programao mensal. Parmetros dos itens Cadastro das informaes no sistema da autopeas, que o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da Oracle, pertinentes aos itens comprados, como por exemplo, lotes mnimos e mltiplos de compras, lead time de compra, fornecedor aprovado e outros. Informaes de novos projetos em APQP (Advanced Product quality planning) Controle de mudanas para produtos que entram ou saem de produo na autopeas. Estoques fsicos e contbeis Garantia da acuracidade dos estoques para o planejamento. Disponibilidade da rede de informtica e sistemas Para o planejamento necessrio disponibilidade dos recursos de informtica da autopeas. De posse das entradas, a autopeas pode executar o processo de planejamento que possui: Conferncia do release neste processo confirmado se o release enviado pelo cliente est coerente. Para isso feito uma anlise do somatrio dos produtos pelo nmero de automveis a serem produzidos. Um exemplo prtico disso : Em um ms a montadora planeja produzir 5.000 automveis. A autopeas fornece um produto que vai ao painel do automvel, ou seja, a relao painel e automvel 1 para 1. Sendo assim, o release para o produto da autopeas precisa ser prximo as 5.000ps, uma vez que pouca diferena aceitvel devido poltica de estoque. Elaborao do plano mestre de demanda, MDS (Master Demand Schedule) Uma vez conferido o release, elaborado o plano mestre de demanda contendo datas e quantidades dos produtos a serem entregues.

77

Gerao do MRP (Material Requeriment Planning) Atravs do software Oracle, gerado o MRP para criao das necessidades (quantidades e datas) de compras das matrias primas. O sistema Oracle possui o MRPII (Manufacturing Resource Planning), porm no utilizado devido ao fato da autopeas trabalhar com produo puxada atravs da ferramenta kanban.

Consolidao da programao em nmero de veculos Faz-se uma somatria do nmero de produtos da autopeas para disponibilizar informaes estratgicas de previso de macros volumes.

Dimensionamento da loja Atravs das necessidades do MDS definido o estoque ideal (loja) para funcionamento do kanban de produo. Via de regra, a loja para os itens classe A de 4 dias, classe B de 8 dias e classe C de 12dias.

Plano de embarque uma vez recebido o release de programao diria, os planejadores validam as informaes e liberam os itens e quantidades a serem expedidos no dia para os clientes.

Finalmente, so apresentadas abaixo, as sadas do processo de planejamento de materiais. Reunio planejamento da fbrica Quinzenalmente apresentada uma reunio com a participao da gerncia da autopeas onde se definem os nmeros macros para previso de produo e vendas. Esta reunio parte do processo de Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment(CPFR), como apresentado na reviso bibliogrfica, item 2.3.7. Release para os fornecedores Aps resultado do MRP, o sistema Oracle disponibiliza por item, as datas e quantidades a serem entregues pelos fornecedores. Follow up de crticos por follow up entende-se na autopeas como acompanhamento do pedido de compra. Por crticos so considerados pela autopeas os itens que podem faltar para a produo. Os motivos da existncia de crticos so: o Elevao da demanda do cliente; o A no entrega do Fornecedor;

78

o Problema de qualidade do material; o Diferenas de inventrio na fbrica; o Falta de follow up do comprador: o Fornecedor envia item errado, ou seja, na NF consta um item e fisicamente embarcado outro; o Atraso na liberao da alfndega; o Atraso do Navio (entre o pas de origem e o Brasil); o Produo em excesso, sem necessidade. o Novos programas com entradas em produo mais cedo que a produo dos componentes. o Dimensionamento do espao fsico Uma vez definido a loja, a rea de expedio define o espao necessrio para alocar o material. Faturamento e embarque Uma vez definido o plano de embarque, so geradas as notas fiscais e os materiais colocados dentro do caminho para envio aos clientes. Nas sees seguintes so apresentadas as etapas da execuo do SSA.

4.2 Etapa 1:

Examinar a situao Problema

Esta etapa envolve, segundo Cassel e Symon (1994), uma examinao preliminar do problema em anlise. A situao tipicamente um sistema complexo de atividades humanas. Durante esta etapa, o pesquisador define os limites da pesquisa, entender o funcionamento do sistema atual. Para o atendimento do objetivo deste trabalho e aplicao do SSA, foram selecionadas as reas a seguir: Na Autopeas: as pessoas a serem entrevistadas, negocia os meios de coleta de dados com as pessoas envolvidas e procura

79

o A rea de compras que responsvel pelo contrato de fornecimento e negociao do preo de compra dos materiais junto aos fornecedores. o A rea de planejamento de matria prima que a responsvel pela definio de quantidade e datas de entregas das matrias primas para o atendimento da produo. Para participao da pesquisa-ao foi selecionado um funcionrio de cada funo e ainda o gerente das reas, totalizando 3 participantes pela autopeas. Nos Fornecedores: o A rea de vendas, responsvel pelo contrato e negociao do preo de venda dos materiais. o A rea de planejamento de materiais, responsvel pelo atendimento das quantidades e datas de entrega para a autopeas. Tambm foi selecionado um funcionrio de cada rea nos fornecedores, totalizando oito participantes, dois de cada um dos quatro fornecedores. Em todos os fornecedores pelo menos um dos dois participantes era gerente de rea de forma a apresentar maior consistncia para a pesquisa. Na seleo das pessoas, na autopeas e em um dos fornecedores, foi identificado duas pessoas na mesma funo. Como a necessidade da pesquisa era de apenas uma pessoa por funo, foi adotado o critrio de selecionar a pessoa com maior tempo de trabalho no relacionamento entre autopeas e fornecedores por acreditar que este fato gera uma experincia til para o desenvolvimento da pesquisa. Por ltimo, o prprio pesquisador, colaborador da autopeas, como participante do SSA uma vez que Yin (2005) afirma que este fato fornece a oportunidade de conseguir permisso para participar de eventos ou de grupos que so de outro modo, inacessveis investigao cientfica. Ainda neste sentido, Thiollent (2005) ressalta que a pesquisa-ao requer um vasto pr-entendimento do ambiente organizacional, condies, estrutura e dinmica das operaes, desta forma, facilitando para o pesquisador quando este envolvido com o objeto de estudo. Assim, totalizando 12 (doze) pessoas participantes na pesquisa-ao para aplicao do SSA. Como definido no captulo 3, foram feitas as entrevistas semi-estruturadas com todos os participantes. Para a aplicao do SSA foi considerada a seguinte questo da pesquisa: Como

80

o SCM ou pode ser til no fornecimento de uma autopeas? A questo de pesquisa foi subdividida em trs reas principais: SCM, integrao e coordenao. Na rea SCM, o objetivo identificar e apresentar os conceitos e as caractersticas da cadeia de suprimentos percebidas pelos elos participantes, alm de ressaltar as prticas de SCM mais utilizadas no ambiente. Neste sentido, os resultados da entrevista quanto a SCM foram de maneira geral satisfatrios, uma vez que os participantes possuem entendimento do conceito de SCM, tendo apenas um participante que ficou em dvida sobre o conceito no conseguindo descrev-lo. As prticas e iniciativas de SCM tambm so conhecidas e percebidas como importantes pelos participantes. As citaes dos participantes sobre as prticas e iniciativas de SCM na indstria automobilstica foram: O Early Supplier Involvement, desenvolvimento e seleo de fornecedores, in plant representative, todos inclusos no consrcio modular da VW Resende, O milk run, Outsourcing, desenvolvimento de fornecedores, Early Supplier Involvement, EDI, iniciativas e prticas do condomnio industrial da VW em Curitiba, O milk run FORD junto aos fornecedores da planta em Camaari. O prprio manual de desenvolvimento dos fornecedores pela autopeas. Vale ressaltar que este ponto foi evidenciado por 50% participantes dos fornecedores. A prtica nas montadoras de possurem em suas instalaes a presena de um funcionrio dos fornecedores, o in plant representatives. A prpria autopeas possui um residente (in plant representatives) em uma montadora. O EDI (eletronic data interchange) A autopeas o utiliza quando do seu relacionamento com a montadora. Foi informado pelos fornecedores que estes tambm utilizam do EDI quando fornecem diretamente as montadoras. Porm quando do fornecimento para a autopeas no existe atualmente utilizao da ferramenta. Nenhum dos participantes soube informar o porqu da no utilizao do EDI, uma vez que ambos possuem a tecnologia. O Early Supplier Involvement que est ocorrendo atualmente no desenvolvimento do novo KA pela montadora FORD. Foi constatado por todos os participantes o foco da aplicao das iniciativas e prticas do SCM no elo imediatamente antes das montadoras e no se estendo at o fornecedor inicial.

81

Os participantes no souberam opinar se esta concluso pelo fato de no haver ampla divulgao das iniciativas e prticas na rede total de suprimentos (Carmo e Hamacher, 2001) ou se realmente devido ao poder que a montadora exerce sobre os fornecedores de sua rede imediata (Carmo e Hamacher, 2001), tornando obrigatria a aplicao destas iniciativas e prticas. Quanto gesto de relacionamento, a grande maioria dos participantes entende que a relao de poder entre cliente-fornecedor deve ser uma mo dupla, uma relao ganhaganha, o que segundo os participantes, nem sempre factvel em relao s montadoras e seus fornecedores, uma vez que o poder de barganha da montadora alto. percebido por todos que a montadora quem dita as regras e todos devem aceitar ou no sero competitivos. Uma evidncia constatada por todos que 75% dos participantes da pesquisaao so fornecedores definidos pela montadora sem opo de escolha pela autopeas. O nico fornecedor que foi desenvolvido pela autopeas o fornecedor I. Este fato ocorreu e foi aprovado pela montadora, pois o fornecedor inicial selecionado pela montadora entrou com um processo de falncia, tornado-se um risco para o fluxo contnuo da cadeia. Outro ponto evidenciado por todos se refere tecnologia da informao como facilitador da gesto do relacionamento. Quanto melhor fluir formalmente as informaes, mais fcil fica o relacionamento. A rea integrao tem como objetivo entender e especificar os mecanismos de integrao existentes dentro da cadeia de suprimentos, como por exemplo, entender como so os sistemas de informaes utilizados e a forma da troca de informaes. Nesta rea foi constatado que apesar da montadora exigir ferramentas de gesto colaborativa, por exemplo, o EDI, tanto a autopeas quanto os fornecedores, possuem capacidade tecnolgica para sua utilizao, porm no a utilizam entre si. Como citado na subdiviso da questo de pesquisa, rea SCM, a autopeas e os fornecedores quando do relacionamento diretamente com a montadora (os fornecedores fornecem para a autopeas e tambm diretamente para a montadora) utilizam o EDI. No foi identificado o porqu, mas entre a autopeas e os fornecedores, o EDI no utilizado. Neste momento todos solicitaram que a utilizao fosse includa na etapa 4 do SSA quando da execuo do modelo conceitual e posteriormente na sugesto de melhorias, etapa 6. As trocas de informaes atualmente so atravs de e-mails, quando do envio do release, ata de reunies e outros documentos, e ou telefone quando do contato dirio e principalmente do follow up. Todos os fornecedores possuem sistemas de informaes

82

internos para o gerenciamento dos recursos da corporao (ERP) e utilizam o MRP e alguns o MRPII. Existem projetos para implantao de sistemas de integrao entre empresas clientes, porm ainda sem prazos definidos. Um ponto levantado pelos participantes foi em relao credibilidade das informaes trocadas. Os participantes fornecedores declaram que no tem confiana nas informaes passadas pela autopeas no que diz respeito itens crticos, uma vez que o item crtico mesmo no entregue conforme solicitado urgncia pela autopeas no chega parar a linha de produo. Consequentemente os fornecedores alegam no saber a real necessidade da autopeas. Nas demais trocas de informaes quanto aos aspectos comportamentais, bom relacionamento, ateno, cordialidade, 100% dos entrevistados afirmam estar satisfeitos. Todos concordam com a necessidade de utilizar a tecnologia da informao (TI) em prol do melhor fluxo de informaes, por considerarem ponto vital para a gesto de suprimentos a garantia das informaes reais e fidedignas. Principalmente por entenderem a grande variao de demanda gerada pela montadora, tambm entendida como exigncia do mercando consumidor, gerando vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos como um todo. Por fim, a rea coordenao, busca evidenciar como so definidas as estratgias do elo da cadeia, bem como as ferramentas utilizadas e como so medidos os desempenhos de entrega entre os participantes. No que se refere rea de coordenao, foi evidenciado a capacidade tecnolgica para processamento das informaes, utilizao do MRP II (Manufacturing Resource Planning) e do ERP. A grande maioria dos participantes e a totalidade dos fornecedores no conseguiram identificar estratgias voltadas para a gesto da cadeia de suprimentos e todos comungam da preocupao apenas operacional de no afetar a linha produtiva da montadora, ficando grande parte do tempo focado somente em resoluo de problemas. As informaes de quantidades e datas so obtidas a partir dos releases dos clientes e distribudas pela autopeas aos fornecedores atravs da utilizao do MRP. Foi constatada pelos participantes a dificuldade em acompanhar as variaes de demandas da montadora e ao mesmo tempo todos percebem a importncia deste acompanhamento, pois poderiam ser minimizados vrios problemas que consomem tempo e esforos desnecessrios. Apesar da percepo da importncia da gesto das variaes de demanda, no existem indicadores que acompanhem esta variao. Alm disso, as avaliaes de desempenho de entrega, atualmente so apenas parte de um processo trimestral de qualidade, apresentado nesta seo. As reas de planejamento de materiais dos fornecedores no so comunicadas de seu desempenho. Desta forma, como no sabem e no so cobradas de seu atual desempenho,

83

logo, no existem metas para gerao de melhorias, redues de custos e otimizao da gesto de suprimentos. Mais uma vez os participantes identificam a nica preocupao em atender as quantidades e datas das peas com objetivo de garantir o fluxo normal da linha produtiva da montadora. Na figura 4.2, terceira parte, foi apresentado o desempenho de entrega do fornecedor, os indicadores de desempenho utilizados entre a autopeas e fornecedores. A Tabela 4.2 apresenta estes indicadores e suas frmulas de clculos. Observa-se que a maioria dos indicadores no existe uma medio matemtica, tendo apenas a opinio do avaliador. Consequentemente os indicadores se tornam subjetivos e pontuais, gerando questionamentos quanto a sua capacidade real de medio. Ainda percebido pelos participantes que os indicadores que possuem frmulas, por exemplo o indicador de Tempo de reao para reposio de peas, retrabalho no cliente so difceis de serem acompanhados por no existir nenhum sistema que faa a medio, ficando apenas com controle subjetivos dos planejadores. Outro fato importante e confirmado por todos os participantes que existem indicadores que j esto 100% por um longo perodo de tempo e na viso dos participantes no tendo mais a necessidade de acompanhamento. Exemplos deste fato so os indicadores Identificao das embalagens conforme solicitado previamente e Acuracidade de quantidade enviada fisicamente versus a informada na Nota Fiscal. No entendimento dos participantes, estes indicadores so importantes quando do incio de um fornecimento e relacionamento, porm aps um tempo, caso deste estudo, eles entram em conformidade e dificilmente geraro problemas. Aps do levantamento dos dados, entrevistas e entendimento da situao real, na continuao das etapas do SSA, necessrio, em conjunto com os participantes, a construo grfica da situao real ou real, que apresentada a seguir.

84

ITEM 1

Tabela 4.2 Indicadores atuais da autopeas INDICADORES FRMULAS DE CLCULOS Disponibilidade de contato e canais de comunicao (tel, fax, email, etc) Rapidez no retorno de consultas No h. Mensalmente o planejador distribui uma nota considerando se houve ou no disponibilidade de contato. Indicador Subjetivo. No h. No foi evidenciado o quanto considerado rpido. Mensalmente o planejador distribui uma nota considerando se suas consultas foram retornadas a contento. Indicador Subjetivo. das quantidades entregues / das quantidades no release. Resultado em % de atendimento. das divergncias / de entregas no ms. Resultado percentual de falhas. No h. Nota atribuda pelo planejador mensalmente atravs de julgamento pessoal se atendeu ou no as variaes. Sem considerar lead time do fornecedor. Indicador Subjetivo. dos custos ressarcidos / dos custos pagos. Apesar da frmula no foi evidenciado acompanhamento deste indicador. Tempo gasto entre a abertura de uma rejeio e a entrega de peas boas tem que ser menor que 48h ou tempo acordado entre empresas. No h. Tambm no evidenciado o quanto antecipadamente. Indicador subjetivo. Tempo gasto entre abertura do 8D e sua resposta pelo fornecedor foi menor que o acordado? Indicador considerado como de qualidade no de suprimentos. de entregas fora da janela / de entregas. Para os fornecedores deste estudo, este indicador no vlido uma vez que eles entregam no centro de consolidao de carga da autopeas em So Paulo. das embalagens sem identificao / das embalagens entregues. No h. O planejador atribui uma nota em relao a sua percepo do envolvimento e participao do fornecedor. Indicador Subjetivo.

Atendimento ao release

Acuracidade de quantidade enviada fisicamente versus a informada na Nota Fiscal Tempo de reao as variaes do volume.

O fornecedor assume os custos de embarques de peas em atraso Tempo de reao para reposio de peas, retrabalho no cliente O fornecedor comunica antecipadamente possveis problemas Tempo de resposta para elaborao de 8D.

10

O fornecedor mantm freqncia de entrega

11 12

Identificao das embalagens conforme solicitado previamente. Envolvimento/participao e atendimento para peas em desenvolvimento

85

4.3 Etapa 2:

Construo da representao grfica (Situao Real)

Segundo Cassel e Symon (1994), nesta etapa, faz-se uso da coleta de dados para representao do sistema em sua forma grfica (Rich Picture) e ento a apresentao aos participantes do sistema. A representao deve apresentar a situao problema real e incluir as informaes coletadas. Deve tambm incluir informaes sobre as tarefas que o sistema executa, alm dos dados coletados. Aps as entrevistas, dando continuidade nas etapas do SSA, os participantes foram incentivados a desenhar em conjunto, a situao real do elo autopeas e fornecedores. O incio do fluxo se d no momento em que a montadora faz a definio do projeto do veculo e dos parceiros na execuo, tanto a autopeas quanto os fornecedores desta. E se encerra no momento em que a autopeas tm o material do fornecedor disponvel em sua planta para produo. A Figura 4.6 apresenta o fluxo definido pelos participantes como sendo a situao real. Os responsveis pela execuo das atividades descritas esto esquerda da figura e so representadas pela montadora, autopeas e fornecedores participantes do trabalho. Como processo natural, ao se desenhar a situao real, os participantes j iniciaram a identificao de possveis opes de anlises para melhorias. Estas opes esto identificadas com as linhas em negrito. A representao grfica da situao real, confeccionada pelos participantes, representa o fluxo a partir da definio do projeto e dos fornecedores pela montadora. Logo em seguida, a autopeas formaliza o contrato com os fornecedores, faz a incluso dos parmetros dos itens no sistema Oracle. Estes parmetros so importantes para que ao processar o MRP, torne-se possvel a gerao de releases conforme acordado no contrato sem necessidade de retrabalhos. So considerados como parmetros, as informaes de lote mnimo e mltiplo de compras, fornecedor aprovado por itens, lead time de fornecimento, lead time de recebimento, custo do item, definio de qual classe ABC o item pertence, freqncia de entrega, entre outros. Neste momento, a autopeas tambm define estoque de segurana para o item.

Assina contrato com a Autopeas.

Comunicao/ relacionamento restrita ao release e aos crticos

Recebe releases mensais Informaes de item, data e quantidade a ser entregue. Atendimento ao release e aos itens crticos de follow up

F o r n e c e d o r Envio dos releases via email e digitao pelo fornecedor. Perdas no processo produtivo Freqncia de envio de release diferente da recebida da montadora Variaes Plano x Real Fretes extras Fornecedor no sabe real criticidade

Lotes mnimos Grandes Estudo de Estoque de Segurana

A u t o p e a s Plano Mestre de Produo MRP Releases para Fornecedores Reunio Gerencial Crticos

Formaliza contrato com o fornecedor. Abastece o sistema interno (Oracle) com informaes fornecedor, itens, LM, R$, LT e outros

Anlise de itens crticos e follow up

Material disponvel produo

Figura 4.6 Representao grfica da situao real

Indicadores de desempenho subjetivos Indicadores trimestrais Releases via EDI. 1) entregas dirias (freqncia diria) 2) previses 6 meses (freqncia semanal)

Indicadores de Desempenho: - Atendimento ao release e confiabilidade de promessa de entrega. - Acuracidade de quantidade enviada fisicamente versus NF. - Garantia da freqncia de entrega pelo fornecedor. - Frete extra para suprir atraso de entrega. - Tempo de reao as variaes de volume e mix. - Identificao da embalagens conforme solicitado previamente.

M o n t a d o r a

Definio do projeto, autopeas e fornecedores.

86

87

Aps cadastro destas informaes no sistema, ao receber os releases pela montadora, a autopeas possui condies de preparar as informaes de planejamento e processar o MRP com objetivo de disponibilizar um novo release aos fornecedores. De posse destes releases, os fornecedores providenciam planejamento interno para garantir as datas e quantidades solicitadas nos releases. Diariamente, a rea de planejamento de materiais da autopeas e dos fornecedores se comunicam com objetivo de atender as entregas constantes no releases mais as variaes percebidas e no contempladas nos releases. As peas a serem expedidas no dia, so separadas e faturadas para entrega no ponto de consolidao de cargas da autopeas. Aps este transporte, os materiais esto disponveis na autopeas para a sua produo. Neste ponto se encerra o fluxo em estudo entre autopeas e fornecedores. direita da Figura 4.6 esto os indicadores de desempenho atuais para este fluxo. At este momento foram observadas vrias oportunidades de melhorias das quais: Lotes mnimos de compras muito altos. No existe uma anlise de variaes de demandas. Freqncias diferentes de release:. Freqncia dos releases da montadora para a autopeas semanal para planejamento e dirio para entrega. Freqncia dos releases da autopeas para os fornecedores mensal. Envio de release da autopeas para os fornecedores via email. Necessidade de digitao pelos fornecedores. Comunicao entre fornecedores e autopeas restrita ao atendimento dos releases ou itens crticos, sempre focados em no parar a linha produtiva. Fornecedores no sabem real necessidade de itens crticos. Perdas nos processos produtivos dos fornecedores, pois no seguem o planejamento de produo. So necessrias intervenes nas linhas produtivas para atendimento de itens crticos, gerando perdas. Fretes extras devido a no haver tempo hbil para consolidao da carga, gerando necessidade de embarque direto para a autopeas. Os indicadores so medidos trimestralmente e grande parte subjetivos no conseguindo mensurar quo efetivo o fluxo.

88

Para continuao do SSA, como a etapa 3, criao de um sistema relevante e a etapa 4, construo do modelo conceitual so executadas simultaneamente, elas so aqui apresentadas conjuntamente.

4.4 Etapas 3 e 4:

Criao de um sistema relevante e do modelo conceitual

O pesquisador e os participantes buscam novas maneiras de enxergar o sistema em estudo. As principais fases do SSA esto associadas s etapas 3 e 4 e estas devem estar conectadas entre si (CASSEL E SYMON, 1994). A partir da situao real, os participantes foram incentivados a construir o modelo conceitual (novo modelo). Para isso, foram utilizados os conhecimentos dos participantes, tanto os conhecimentos explcitos da gesto da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica quanto os conhecimentos implcitos identificados nas entrevistas e na reviso bibliogrfica. A Figura 4.7 apresenta o modelo conceitual, ideal, desenvolvido pelos participantes. As linhas em negrito so as alteraes sugeridas para o modelo conceitual com base no modelo real. Foi consenso dos participantes no alterar o sentido do fluxo, porm utilizar iniciativas e prticas j comuns no SCM da indstria automobilstica brasileira, entre elas: Utilizao do EDI. Uma vez que a autopeas e fornecedores possuem estada tecnologia, basta aplic-la no relacionamento. Esta iniciativa possibilitar acertar a freqncia de envio de releases entre autopeas e fornecedores conforme freqncia de envio da montadora. Utilizao do VMI. Foi sugerido por grande parte dos fornecedores a utilizao no VMI com o objetivo do fornecedor gerenciar o estoque na autopeas de forma a ter uma viso precisa e exata da real criticidade do item, melhorando assim tambm o relacionamento e confiabilidade nas informaes.

F o r n e c e d o r Releases semanais para previso via EDI e diariamente reabastecer conforme VMI e informaes do residente. Otimizao da produo, reabastecimento do estoque via milk run dirio

Assina contrato com a Autopeas, conforme condies da Montadora

Definio do Estoque de Segurana junto ao fornecedor Plano Mestre de Produo MRP para previses Utilizao do VMI dirio Anlise de variaes com o residente do fornecedor . Crticos Anlise e definio de itens crticos com o residente Material disponvel produo

A u t o p e a s

Formaliza contrato com o fornecedor. Abastece o sistema interno (Oracle) com informaes fornecedor, itens, LM, R$, LT e outros.

Figura 4.7 Representao do modelo conceitual (proposto)

Releases via EDI. 1) entregas dirias (freqncia diria) 2) previses 6 meses (frequencia semanal)

M o n t a d o r a

Definio do projeto, autopeas e fornecedores.

Indicadores de Desempenho: Anlise critica mensal dos indicadores com as reas de logstica. - % das variaes (plano x real). - Giro de estoques. - Fretes extras ( ? custos extras / ? valor das NFs). - Paradas de linha por falta de material (? horas paradas / ? horas trabalhadas) - Tempo de reao as variaes de volume e mix. - Resoluo de problemas pelo residente (? problemas resolvidos / ? problemas gerados) Custos da operao (? despesas operacionais com o residente / ? valores das mercadorias processadas)

89

90

Disponibilizar um residente dos fornecedores na autopeas. Metade dos participantes teve resistncia neste ponto devido ao fato de gerar custos hoje inexistentes. Porm foi entendido que ser necessria incluso de um indicador para mensurar o custo/benefcio desta prtica. O residente ter a misso de representar os fornecedores dentro da autopeas, tanto no que se refere as reas de qualidade, engenharia, comercial e principalmente quanto a suprimentos. Desta forma, contribui-se para um melhor fluxo das informaes e, consequentemente, um melhor relacionamento nas atividades de parcerias autopeas e fornecedor. Contribuir ainda para definio de um nico estoque de segurana do elo. Atualmente, a autopeas possuiu um estoque de segurana e os fornecedores possuem outro estoque de segurana. Somados, estes estoques podem apenas gerar custos e no segurana. O residente e os planejadores da autopeas chegaro a um estoque de segurana timo para o elo autopeas e fornecedores. Por fim, o residente ter a misso de, junto aos planejadores da autopeas, fazer uma anlise de itens crticos e solicitar as reais urgncias para os fornecedores.

Implantao de um milk run junto aos fornecedores F, D e T. Os participantes destes trs fornecedores entendem que o volume, custos e posio geogrfica justificam a implantao de um milk run entre eles.

Finalizando o modelo conceitual, foi unnime a identificao da necessidade de criao de novos indicadores que possam mensurar realmente este fluxo. Na Tabela 4.3 so apresentados os indicadores que segundo os participantes so os que neste momento precisam ser medidos. Os indicadores foram divididos conforme apresentado na reviso bibliogrfica, as medidas de desempenho utilizadas pelas empresas de classe mundial (world class logistic) e que pertencem a quatro reas: Servio ao cliente/qualidade; Custos; Produtividade e Gerenciamento de ativos.

91

Foi consenso tambm dos participantes que estes indicadores precisaro ser revisados freqentemente por entenderem que hoje eles so importantes, porm podero deixar de ser ou ainda precisaro de outros indicadores acrescentados a estes.
REAS TABELA 4.3 Indicadores de desempenho do modelo conceitual. INDICADORES FRMULAS DE CLCULOS % das variaes (plano x real). Servios aos Clientes das quantidades consumidas / das quantidades previstas no release

Paradas de linha por falta de horas paradas / horas trabalhadas material Custos da operao com o residente despesas operacionais com o residente / valores das peas compradas custos extras / valor das NFs problemas resolvidos / problemas gerados Consumo anual / Estoque mdio

Custos Fretes extras Produtividade Gerenciamento de ativos Resoluo de problemas pelo residente Giro de estoques (autopeas e fornecedores).

Na rea de servios aos clientes, o objetivo foi medir as variaes de demandas entre o planejado e o realizado, uma vez que a maioria dos participantes diz existir variaes, porm at ento no havia sido mensurado o quanto. Outro indicador desta rea foi o de medir o tempo de paralisao da linha em relao ao total de horas trabalhadas com objetivo de poder comparar horas paradas com os percentuais de variaes e analisar a relao entre eles. Na rea Custos, a preocupao foi de mensurar os custos de duas operaes novas propostas pelo modelo conceitual: O residente e o milk run. O indicar relacionado ao residente medir o percentual de custos que este impacta em todo o faturamento do fornecedor. Com isso espera-se conseguir avaliar a relao custo/benefcio do residente. Quanto ao milk run, acredita-se que uma vez implantado com rotas dirias, no acontecero custos extras de fretes. O acompanhamento do indicador de custos extras de fretes possibilitar verificar se o milk run realmente contribuir para a diminuio de fretes extras. Na rea Produtividade, o foco ser a produtividade do residente, como forma complementar de anlise junto ao indicador custo da operao com o residente, para finalmente poder mensurar o custo/benefcio do residente.

92

Por fim, na rea Gerenciamento de ativos, o objetivo ser de analisar os estoques integrados, ou seja, a somatria dos estoques no fornecedor e na autopeas, uma vez que o modelo conceitual prope estoques de seguranas calculados em conjunto. Vale ressaltar que atualmente os participantes j utilizam o conceito de giro de estoques, porm esta mensurao utilizada somente internamente. A etapa 5, comparao entre a representao grfica e o modelo conceitual e a etapa 6 sugestes para mudana, so executadas simultaneamente, desta forma, elas so aqui apresentadas conjuntamente.

4.5 Etapas 5 e 6: Representao real versus modelo conceitual e sugestes de mudanas

A etapa 5 tem como objetivo identificar atividades que fazem parte do modelo conceitual, mas que no acontecem no mundo real e tambm atividades do mundo real que no esto includas no modelo conceitual (CASSEL E SYMON, 1994). Os autores dizem que a etapa 6 consiste em debater e definir a lista das possveis mudanas. Na tabela 4.4 so apresentadas as comparaes e as sugestes. A coluna presena tem como funo informar se a atividade do modelo conceitual est presente ou no na situao real. A coluna avaliao, por sua vez avalia se a atividade presente do modelo conceitual boa, caso no necessite de melhorias segundo os participantes, regular, caso necessite de melhorias, porm no impactam paradas de produo e finalmente ruins caso necessite de melhorias e se no implementadas geraro impactos quanto s paradas de produo.

93

TABELA 4.4 Comparao da situao real e modelo conceitual com lista de sugestes (continua).

Atividade do Modelo Conceitual

1 Definio dos fornecedores com participao direta da autopeas

Avaliao

Presena

Situao Real
Definio do projeto, autopeas e fornecedores feito somente pela montadora Assinatura do contrato como parte do processo

Sugestes
Maior envolvimento da autopeas, possibilitando utilizao do manual de desenvolvimento de fornecedores desenvolvido Definio detalhadas das responsabilidades, direitos, deveres e penalidades.

Ruim

Cadastro das informaes no sistema interno (ERP-MRP Oracle) lotes mnimos de compra

Boa Grandes lotes mnimos

Sim

Regular

Sim

Assinatura do contrato autopeas e fornecedores

Regular

Sim

Estudo quantitativo em conjunto autopeas e fornecedores Estudo para otimizao processo produtivo da cadeia e estudo quantitativo em conjunto para definio da gesto de estoques Definio de ES na cadeia como um todo, fazendo definio em conjunto.

Sim

Lead time

Alto lead time

Ruim Boa Execuo do PMP E MRP mensalmente Ruim Ruim Autopeas define seu ES e fornecedor define seu ES

Recebimento releases da montadora via EDI dirio (entrega) e semanal (planejamento horizonte de seis meses) Execuo do PMP e do MRP para envio do release para os fornecedores Envio dos releases aos fornecedores Utilizao de um residente do fornecedor (in plant representative) Anlise das variaes de volume e mix

Sim

Sim

Estudo e definio do estoque de segurana (ES)

Sim

Ruim

9 10

Sim

Envio via email e digitao pelo fornecedor

Executar PMP e MRP para envio dos releases aos fornecedores com a mesma freqncia recebida da montadora Utilizao de EDI e VMI com fornecedores Implantao do residente na autopeas para solucionar problemas (qualidade, engenharia e logstica) do dia a dia Anlise das variaes em conjunto com o residente para identificao e definio de plano de ao para atendimento

11

No

No

Sim

94

TABELA 4.4 Comparao da situao real e modelo conceitual com lista de sugestes.
Atividade do Modelo Conceitual Avaliao Presena Situao Real Sugestes

12

13

Reabastecimento via VMI No

14

No

Otimizao do transporte das matrias primas Indicadores de desempenho

Ruim

Sim

Anlise de itens crticos (parada de produo)

Informao de itens crticos e follow up nos fornecedores sem certeza da criticidade

15

Ruim

Indicadores de desempenho subjetivos e/ou no utilizados para melhorias.

Ruim

16

Sim

Anlise dos indicadores de desempenho Comunicao / relacionamento freqente para gerao de melhorias

Envio trimestral dos indicadores para a rea de qualidade dos fornecedores Comunicao / relacionamento restrito ao atendimento dos itens crticos e release

A etapa 7 envolve a implementao das mudanas acordadas na etapa anterior. No entanto, neste trabalho no so abordadas a aplicao e nem a implementao das sugestes obtidas desta formulao. O escopo deste trabalho anlise e debate das diferenas entre representao grfica da situao real e o modelo conceitual (proposto) com a gerao da lista de sugestes, como caracterizado no captulo 3. Porm, como consenso, facilidade e capacidade tecnolgica, o EDI foi implementado e j est funcionando entre a autopeas e o fornecedor T. Este fato evidencia a integrao e a inteno dos participantes em utilizar este trabalho como melhoria no SCM. Outras sugestes de melhorias sero implementadas, porm as limitaes de tempo restringem a sua apresentao neste trabalho.

Ruim

17

Anlise diria de itens crticos junto ao residente para identificao e plano de ao para atendimento. Utilizao do VMI para reposio do estoque da autopeas com auxlio do residente Implantao do milk run para os fornecedores instalados na mesma rota. Indicadores. 1)% das variaes 2)Giro de estoques 3) Fretes extras 4) Parada de linha por falta de material 5) Utilizao residente 6) Custos do residente Envio mensal e anlise crtica dos resultados pela rea de logstica dos fornecedores. Reunies peridicas com objetivo de avaliar situao atual e propor melhorias futuras

Sim

Sim

95

5 Concluses e Recomendaes

A competitividade global no qual o ambiente empresarial est envolvido tem levado as empresas a buscarem mudanas tanto na sua estruturao interna, o que diz respeito a programas e tcnicas de melhoria e reduo de custos, quanto na sua estruturao com o meio externo, o relacionamento com fornecedores e clientes. Neste sentido, com o objetivo de integrar estruturao interna e interna atravs de uma viso holstica, surge o SCM, que vem sendo utilizado como uma das ferramentas mais importantes na busca por maiores lucros e participao no mercado dos mais diversos ramos de atividades. Em especial, na indstria automobilstica, o SCM tem apresentado vrias iniciativas e prticas que buscam gerar um diferencial competitivo para o setor. Porm, observam-se as aplicaes destas iniciativas e prticas do SCM com foco na rede imediata as montadoras (Tier 1). Neste sentido, o trabalho teve sua origem na proposta de se analisar e propor melhorias na continuao da cadeia do setor automobilstico, no elo autopeas e seus fornecedores (Tier 2) e que permitiram concluir que o SCM e ainda pode ser mais til no fornecimento da autopeas, elo autopeas e fornecedores. Os fornecedores no consideram a autopeas como um cliente e sim como mais um intermedirio para atender o principal cliente, a montadora. Consequentemente a autopeas fica sem poder de negociao e dependente da montadora. A origem deste problema est no incio do projeto da montadora, quando esta define todos os fornecedores participantes da cadeia, ou seja, os fornecedores da autopeas so definidos pela montadora. Embora posteriormente a autopeas possa desenvolver outro fornecedor, encontram-se dificuldades devido aos baixos volumes produzidos no Brasil, no possibilitando economia em escala, no viabilizando o desenvolvimento de dois fornecedores para um mesmo item. A autopeas por sua vez entende e aceita esta condio como forma de se manter no mercado e considera ainda que est no meio do sanduche entre foras da montadora e dos fornecedores, dificultando aes de melhorias e desenvolvimento. Apesar das vrias iniciativas e prticas do SCM entre a montadora e autopeas, podendo ser citadas: a utilizao do EDI, milk run, residente, desenvolvimento de fornecedores, follow sourcing e outros, o mesmo no foi constatado na continuao da cadeia entre a autopeas e seus fornecedores. Embora os participantes demonstrem conhecimentos

96

tericos em SCM, no dia a dia do relacionamento autopeas e fornecedores existem oportunidades de melhorias, como evidenciadas na etapa 5 do SSA. Com base nos resultados obtidos na pesquisa pode-se concluir que a implementao da lista de sugestes obtidas no trabalho, tornar o elo autopeas e fornecedores mais alinhados com as iniciativas e prticas do SCM da indstria automobilstica brasileira. Na prtica, o trabalho reforou o conhecimento dos participantes quanto aos conceitos abordados, mesmo que j compreendidos anteriormente. Desta forma, evidenciou a necessidade da utilizao das iniciativas e prticas do SCM em todos os elos da cadeia de suprimentos de forma a otimizar os processos, reduzindo os custos tanto financeiros quanto os de relacionamentos, tornando o dia a dia das empresas no mnimo mais conscientes dos objetivos e atividades. Desta forma, foi confirmado que a colaborao dentro da cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais empresas dividem responsabilidades de trocar informaes sobre planejamento, gesto, execuo e medio de desempenho (PIRES, 2004). Este fato ficou evidenciado e confirmado por todos os envolvidos, uma vez que as informaes no fluam normalmente pela cadeia, gerando retrabalhos e perdas recorrentes. A utilizao crescente da tecnologia de informao representa um grande aliado e parte fundamental do SCM, pois possibilita o intercmbio de informaes de forma efetiva e permite a tomada de decises em tempo hbil para uma reao imediata. Normalmente, observam-se dificuldades financeiras como justificativa para a no implementao da tecnologia da informao, porm neste trabalho foi evidenciados que existem recursos financeiros. Diante disso a utilizao da tecnologia da informao como facilitadora do SCM foi aplicada, uma vez que percebida, atravs deste trabalho, como importante pelos participantes. A aplicao foi a implementao do EDI junto ao fornecedor T, uma vez que ambos possuam a tecnologia e o trabalho, ao sugerir esta mudana para melhoria na cadeia, foi imediatamente implementada. At antes do incio deste trabalho a nica e grande preocupao entre autopeas e fornecedores era garantir o abastecimento da montadora no gerando problemas com paradas de produo. No existia interesse e nem vontade em se perguntar o que podemos fazer para melhorarmos nossa gesto?. Primeiro devido ao fato j relatado da preocupao dos fornecedores em atender o cliente montadora. Outro motivo, o fato de se focar em no parar a linha de produo diariamente no tendo tempo para se pensar numa viso holstica e

97

estratgica. Por outro lado, este trabalho contribuiu para que os participantes percebessem a importncia de planejar com uma viso holstica que no futuro contribuir para menos problemas dirios, levando as pessoas a trabalharem preventivamente e no corretivamente. Ficou evidente para os participantes a mudana de postura de solucionadores de problemas para os geradores de melhorias. De forma geral, deve-se ressaltar a importncia de se estabelecer indicadores para a avaliao de desempenho da cadeia como um todo, considerando a integrao entre os elos, a interface entre os diferentes processos, atravs de medidas que possam ser comuns aos elos constituintes da cadeia. Os indicadores desenvolvidos pelo trabalho sero utilizadas para percepo de quo otimizado est o elo e no quo ruim. Desta forma os participantes passam a querer utilizar os indicadores que at ento no sabiam nem quais eram. Finalmente, importante destacar que durante e aps a aplicao do SSA, observou-se uma maior harmonia entre as empresas, que eram conhecidas por gerar conflitos e problemas de atendimento s demandas da cadeia. Isto devido a um maior contato e envolvimento no s nas resolues dos problemas, mas tambm na anlise de melhorias futuras, aprendendo assim, trabalhar e compreender as dificuldades umas das outras, conseqentemente a cooperar entre si.

5.1 Sugestes para trabalhos futuros.

Nesta pesquisa foram abordados os aspectos qualitativos no elo autopeas, objeto de estudo, e seus fornecedores, atravs da aplicao da tcnica SSA. Mesmo acreditando que este trabalho uma amostra real da segunda camada (Tier2) do SCM da indstria automobilstica brasileira, no feita nenhuma generalizao dos resultados obtidos para a populao de autopeas brasileiras. Com objetivo de incentivar a continuao da pesquisa nos pontos abordados por este trabalho, seguem sugestes para pesquisas futuras: Anlise dos resultados das implementaes sugeridas na autopeas objeto de estudo. Estudo quantitativo das sugestes relativas lead time, lotes mnimos e estoque de segurana.

98

Mensurar quantitativamente os ganhos em se utilizar os conceitos de SCM. Estudo e anlise das prticas e iniciativas utilizadas no SCM no elo autopeas e seus fornecedores do setor automobilstico brasileiro.

Anlise comparativa das utilizaes das iniciativas e prticas de SCM entre autopeas participantes de condomnio industrial, consrcio modular e cadeia tradicional.

Definio de indicadores de desempenho para mensurao do SCM na indstria automotiva.

Comparao das iniciativas e prticas de SCM utilizadas pelas empresas do setor industrial localizadas em Itajub-MG.

99

Referncias Bibliogrficas
ANFAVEA, Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores, Anurio Estatstico da Indstria Automobilstica Brasileira, 1999. ALVES, A.G.; CERRA, A.L.; MAIA, J.L.; SACOMANO, M.N.; BONADIO, P.V.. Pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos: evidncias de estudos sobre a indstria automobilstica. Revista gesto e produo v.11, n.3, p.275-288, set.-dez. 2004 BALLOU, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 5. ed. Traduo: Elias Pereira. Porto Alegre: Bookman, 2006. BED, M.A. A indstria Automobilstica no Brasil nos anos 90: Proteo Efetiva Reestruturao e Poltica Industrial, Tese de Doutorado, Universidade de So Paulo USP, So Paulo, 1996. BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logstica Empresarial: O processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. BRICKLEY, J.; SMITH, C.; ZIMMERMAN, J. Managerial economics and organizational architecture. Boston: Irwin/ McGraw Hill, 2001. CARLINI, G. A logstica integrada como ferramenta para a competitividade em uma agroindstria. Porto Alegre. 127p. Dissertao (Mestrado) Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002 CARMO, L.F.R.S.; HAMACHER, S. A evoluo da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica no Brasil. Revista de Administrao Contempornea RAC, v.5, n.2, p.201 220, 2001. CASSELL, C.; SYMON, G.; Qualitative Research in work contexts, in C. Cassell e G. Symon (EDS), Qualitative Methods in Organizational Research: A Practical Guide. Londres: Sage. pp 1-13; 1994. CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia para a reduo de custos e melhoria dos servios. Pioneira, So Paulo, 1997. CLM - COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. World Class Logistics: the Challenge of Managing Continuous Change: CLM Oak Brook, 1995. COLLINS, R.; BECHLER, K.; PIRES, S. Outsourcing in the Automotive Industry: From JIT to Modular Consortia. European Management Journal, v.15, n.5, 1997. CONCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, CLM, disponvel em www.clm1.org ou www.cscmp.org , 1998. COOPER, M.C. Logistics in the Decade of the 1990 in Robeson J.F. e Copacino W.C., The Logistic Handbook pp 35 - 53; 1994.

100

COOPER, M.; LAMBERT, D.; PAGH, J. Supply chain management more than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management, v.8, n.1, 1997. COUTINHO, L; LAPLANE, M; TAVARES, FILHO,N ; KUPFER, D; FARINA, E; SABBATINI, R. estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comrcio. Cadeia automobilstica. UNICAMP/MDIC/MCT/FINEP, Campinas, 2002. DIAS, A.; SALERNO, M. Novos padres de relacionamento entre montadoras e autopeas no Brasil: algumas proposies. XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP Anais, Salvador, 2001. FARAH, Osvaldo E. Empresas criao e administrao. So Paulo: rica, 1999. FENABRAVE Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores, A Distribuio de Veculos no Brasil, Relatrio de Pesquisa Histrica, So Paulo, Maio, 1998 FLEURY, P.F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K.F. Logstica Empresarial: a perspectiva brasileira. 1.ed. So Paulo: Atlas, 2000. FIRMO, A.C. Gerenciamento da cadeia de suprimentos no setor automobilstico: um estudo de caso no consrcio modular. Dissertao de Mestrado, UNIFEI, 2005. FRAZELLE, E. Supply Chain Strategy: the logistics of Supply Chain Management. McGraw-Hill, 357p, 2001. FURLANETO, E. L. Formao das estruturas de coordenao nas cadeias de suprimentos: estudo de caso em cinco empresas gachas. Porto Alegre. 292p. Tese Doutorado Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002. GOBBO, J.A; PIRES, S. R. I. Gesto da Cadeia de suprimentos: Um estudo de caso no setor de mquinas rodovirias. XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo ENEGEP anais, Gramado RS, 1997. HIJAR, M.F; GERVSIO, M.H.; FIGUEIREDO, K.F. Mensurao de desempenho logstico e o modelo World Class Logistics. Centro de Estudos em Logstica, COOPEAD, 2005. JESUS, G. Estudo de caso sobre a medio desempenho da cadeia de suprimentos de uma montadora de autoveculos. Dissertao (Mestrado) Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, 2003. LAMBERT, D.M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M. Fundamentals of Logistics Management. 1 ed. New York, Irwin-McGraw Hill, 1998 LAMBERT, D.M.; POHLEN, T.L. Supply Chain Metrics, The International Journal of Logistics Manager . v. 12, n. 1, p. 1-18, 2001. LAPA, C.J.; PACHECO, A.; KUBO, E. Ford Brasil, Planta de Camaari (BA): A Estratgia de Excelncia Operacional. Fundao Instituto de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, monografia MBA Executivo Internacional, 2005

101

LIMA , M.P. Estoque : custo de oportunidade e impacto sobre os indicadores financeiros, Disponvel em www.cel.coppead.ufrj.br , 2003. LUMMUS, R. R.; VOKURKA, R. J. Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management e Data Systems, v. 99, n. 1, p.1117, 1999. MARX, R.; ZILBOVICIUS, M.; SALERNO, M. S. The modular consortium in a new VW truck plant in Brazil: new forms of assembler and supplier relationship. Integrated Manufacturing Systems, v. 8, n. 5, p. 292-298, 1997. MAZZEO, M. A. P. A importncia da informao na logstica: programao de peas pequenas por nvel de Estoque na Fiat. Florianpolis. 203p. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. MCHUG, M; HUMPHREYS, P; MCLVOR, R. Buyer-supplier relationships and organizational health. The Journal of Supply Chain Management, v. 39, n. 2, p. 15-25, May 2003. MIGUEL, P.A.C. Estudo de caso na engenharia de produo: estruturao e recomendaes para sua conduo. Produo, v.17, n.1, p.216-229, Jan/Abr. 2007. MIRANDA, J. L. Procedimento para anlise da viabilidade da utilizao de operadores logsticos na cadeia de suprimentos. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2002. MIRANDA, S.; OLIVEIRA, D. Globalizao e Setor Automotivo: A viso dos trabalhadores. Revista de Administrao da USP, v. 31, n. 1, 1996. MELLO, S. Gerenciamento da Logstica e Cadeia de Suprimento, So Paulo, IMAM, 1999. NAVARRO, J.C.C. Planejamento de vendas e operaes (SeOP): um estudo de caso em uma empresa da indstria de telecomunicaes, dissertao de mestrado UNIFEI, 2006. NEELY,A. KENNERLEY, M.; Measuring performance in a changing business environment. International Journal of Operations e Production Management , v23, n.2, p.213-29, 2003. NOVAES, A.G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. PARRA, P. H. Anlise da gesto da cadeia de suprimentos em uma empresa de computadores. Dissertao (Mestrado) Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara dOeste. 163p, 2000. PELLEGRINOTTI, C.C; SALLES, J.A.A, avaliao de fornecedores e estratgias de produo em empresas de autopeas: uma anlise exploratria na regio de Piracicaba. ENEGEP, 2006.

102

PIRES, S. R. I. Managerial implications of the modular consortium model in a Brazilian automotive plant. International Journal of Operations e Production Management, v. 18, n. 3, p. 221-232, 1998 PIRES, F. E. B. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: tendncias da indstria automobilstica brasileira. Revista Tecnologstica, n. 88, p. 52-58, Maro, Editora Publicare, 2003 PIRES, S. R. I. Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Conceitos, Estratgias e Casos. So Paulo, Atlas, 2004 PORTER, M. Vantagem Competitiva, ed. 14, So Paulo. Campus, 2000. ROBLES, L. A prestao de servios de logstica integrada na indstria automobilstica no Brasil: em busca de alianas logsticas estratgicas. Tese (Doutorado) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Universidade de So Paulo. 2001. VENANZI, D. Os Ganhos das Novas Configuraes na Indstria Automobilstica e as Supply Chain Management (SCM). Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) - Centro Universitrio de Sant'anna, 2000. SALERNO, M.S.; ZIBOVICIUS, M.; ARBIX, G.; DIAS, A.V.C., Mudanas e persistncias no padro de relaes entre montadoras e autopeas no Brasil. Revista de Administrao, Vol. 33, No. 3, Julho/Setembro, pp. 16-28, 1998. SCHIMITT, H. B. Modelo de Avaliao de desempenho de Operadores Logsticos Atuantes no Setor Agrcola de Cargas a Granel. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. SEGRE, L.; MARMOLEJO R., F.; DUMANS, G. Inovaes tecnolgicas no setor automobilstico: impactos e tendncias. ENEGEP 1998. SILVA, E. L; MENEZES, E. M.; Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao. 4ed, Florianpolis: UFSC, 138p, 2005. SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P.Designing and Managing the Supply Chain Concepts, Strategies and Case Studies. 1 ed. New York, McGraw-Hill, 2000. SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. - Cadeia de suprimentos Projeto e Gesto. Trad.Marcelo Klippel, So Paulo, Bookman, 2003. SIQUEIRA, R. Gerenciamento do Relacionamento com Fornecedores: um estudo de caso na indstria de telecomunicaes. Dissertao de Mestrado, UNIFEI, 2005. SLACK, N. et al. Administrao da Produo, Ed. Atlas, SP, 2002. THIOLLENT, M. Metodologia de Pesquisa-ao. Ed. Cortez, 14ed, SP, 2005. TRIVIS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1995.

103

VILLARINHO, M.E. Um sistema de qualificao de fornecedores atravs da aplicao da metodologia do gerenciamento de processos. Dissertao de mestrado, engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, Junho de 1999. VOLLMANN, T.E.; CORDON, C. Making Supply Chain Relationships Work. M2000 Business Briefing, N 8, IMD, Lausanne, 1996. WANKE, P. Uma Reviso dos Programas de Resposta Rpida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II. Rio de Janeiro: Coppead UFRJ, 2004. Disponvel em http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-busca.htm?fr-art_revisao_programas.htm Acesso em: Julho 2006. WOOD Jr., Thomaz; ZUFFO, Paulo. Knrich. Supply Chain Management. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 38, n. 3, p. 61, jul./set. 1998. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Trad. Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2005.S