Administração e Liderança em Enfermagem

UNIDADE I
A TRADE CRTICA: TOMADA DE DECISO, ADMINISTRAO E LIDERANA
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Tomada de Deciso, Soluo de Problemas e Raciocnio Crtico: Requisitos para Uma Liderana e Administrao de Sucesso
...o executivo de enfermagem bem-sucedido tem a habilidade de tomar boas decises, com consistncia.
Thomas R. Clancy
...sempre que se toma uma deciso, a melhor coisa a fazer a coisa certa; a segunda melhor coisa a ser feita a coisa errada, e a pior no fazer nada.
Theodore Roosevelt
omar decises costuma ser entendido como o mesmo que administrar, sendo um dos critrios de julgamento do administrador experiente. Muito do tempo de um administrador usado no exame crtico de problemas, em sua soluo e na tomada de deciso. A qualidade das decises tomadas por um lder-administrador o que normalmente mais pesa em seu sucesso ou fracasso. Como disse um dos personagens da srie de J. K. Rowling, Harry Potter, So nossas escolhas... que mostram o que realmente somos, muito mais do que nossas habilidades (Beginners Guide, setembro de 2005, pargrafo 2). Decidir, assim, a atividade mais inata de um lder e o elemento central de uma administrao. Este captulo investiga os principais requisitos para o processo decisrio bem-sucedido do lder e do administrador, a soluo de problemas e o raciocnio crtico. Pelo fato de as autoras acreditarem que decidir, resolver problemas e pensar de forma crtica constituem habilidades aprendidas que melhoram com a prtica e a consistncia, incluram, neste captulo, uma apresentao de instrumentos, tcnicas e estratgias consagrados para um processo decisrio eciente. O captulo traz o exerccio de aprendizagem como uma nova abordagem ao aperfeioamento indireto das habilidades e tomada de deciso de um lder. Finalmente, apresenta-se a tomada de deciso baseada em evidncias, como imperativo soluo de problemas individuais e prossionais.
22 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston
TOMADA DE DECISO, SOLUO DE PROBLEMAS E RACIOCNIO CRTICO

Decidir um processo cognitivo complicado, sendo normalmente denido como escolha de determinado rumo para nossos atos. O Beginners Guide (setembro de 2005) dene tomar uma deciso como o processo de escolher um rumo de ao e no outro (pargrafo 1). As duas denies implicam dvida acerca de vrios rumos de ao e realizao de uma escolha que elimine incertezas. Resolver problemas parte do processo decisrio. Um processo sistemtico que se concentra na anlise de uma situao difcil, resolver um problema sempre inclui uma etapa decisria. Muitos educadores usam os termos soluo de problemas e tomada de deciso como se fossem sinnimos; h, entretanto, uma pequena diferena entre eles. Embora decidir seja a ltima etapa no processo de resolver problemas, possvel que uma deciso seja tomada sem a anlise completa necessria para a soluo do problema. Uma vez que se tenta identicar o problema original nas situaes, usa-se muito tempo e energia na identicao do problema em si. Tomar decises, por sua vez, costuma ser algo desencadeado por um problema, embora seja realizado de modo a no se concentrar na eliminao do problema subjacente. Por exemplo, se uma pessoa decidiu lidar com uma crise no momento em que esta ocorreu, mas no tentou identicar o problema que realmente a causou, ela usou, nesse caso, apenas as habilidades de decidir. Aquele que toma uma deciso pode, mais tarde, lidar com a verdadeira causa do conito, ou optar por nada fazer em relao ao problema. Tomou-se a deciso de no resolver o problema. Essa alternativa pode ser escolhida devido a falta de energia, tempo ou recursos para a soluo adequada do problema em si. Em alguns casos, trata-se da deciso apropriada. Por exemplo, suponhamos que um supervisor de enfermagem tenha um
enfermeiro sob sua superviso que se mostra ausente demais nos ltimos trs meses. Normalmente, o supervisor estaria tentado a intervir. Ele, porm, possui informaes conveis de que esse enfermeiro logo desistir do emprego para voltar aos estudos em outro estado. Uma vez que esse problema logo deixar de existir, decide no empregar energia e tempo necessrios para sua correo. Pensar de forma crtica, tambm conhecido como raciocnio reexivo, tem a ver com avaliar, vai alm de decidir e resolver problemas. O raciocnio crtico uma forma de pensar que vai do geral ao especco, sempre estreitando o foco, at que a lgica dos questionamentos e argumentos chegue mesma concluso (Beginners Guide, novembro de 2005, pargrafo 2). Em outras palavras, o raciocnio crtico pode ser entendido como tendo dois elementos: 1) um conjunto de habilidades de gerar e processar informaes e crenas e 2) o hbito, baseado no compromisso intelectual, de usar essas habilidades como um guia para o comportamento (Foundation for Critical Thinking, 2004, pargrafo 3). Da mesma forma, o raciocnio crtico consiste em um processo mental de anlise e avaliao de informaes, especialmente declaraes ou proposies, entendidas como verdades. Envolve reetir sobre o signicado das declaraes, examinar as evidncias e as razes oferecidas e formar juzos sobre os fatos. Independentemente da denio de raciocnio crtico, a maioria concorda ser ele mais complicado do que resolver problemas ou tomar decises, envolve raciocnio e avaliao em nvel superior e apresenta um componente cognitivo e afetivo. As autoras acreditam que insight, intuio, empatia e desejo de agir sejam elementos adicionais ao raciocnio crtico. Essas mesmas habilidades so necessrias, at certo ponto, na tomada de deciso e na soluo de um problema. O Quadro 1.1 traz outras caractersticas daquele que raciocina de forma crtica.
Administrao e Liderana em Enfermagem 23
QUADRO 1.1 Caractersticas do indivduo que raciocina de forma crtica Aberto a novas ideias Intuitivo Enrgico Analtico Persistente Assertivo Comunicador Flexvel Emptico Preocupado Observador Que assume riscos Com recursos Algum que enxerga alm do que lhe apresentado Criativo Com insight Que quer agir Voltado a resultados Aberto mudana Conhecedor
Insight, intuio, empatia e desejo de agir so componentes do raciocnio crtico.
APRENDIZAGEM INDIRETA PARA FORTALECER AS HABILIDADES DE SOLUO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISO

Tomar decises, uma das etapas do processo de soluo de problemas, uma tarefa importante que se baseia demais nas habilidades de raciocnio crtico. Como tornar-se um solucionador de problemas e um tomador de decises de sucesso? Ainda que a tomada de deciso bem-sucedida possa ser algo aprendido por experincias de vida, nem todos aprendem a solucionar problemas e a julgar com sabedoria por meio desse mtodo de tentativa e erro, porque muito atribudo ao fator sorte. Alguns educadores percebem que as pessoas no aprendem a raciocinar com grande percepo a partir das vrias perspectivas. Alm disso, informaes e novas aprendizagens costumam ser apresentadas no contexto das situaes de vida.
mento por parte dos estudantes de enfermagem. Da mesma forma, modelos simulados esto cada vez mais em uso em escolas de enfermagem, possibilitando a transferncia do conhecimento dos livros-texto para situaes de vida reais, em que os estudantes de enfermagem podem agir de acordo com seu papel, sem causar qualquer tipo de dano aos clientes (Robertson, 2006).
O Modelo de Ensino do Raciocnio Crtico de Marquis-Huston

O resultado que se deseja no ensino e no aprendizado do processo decisrio e do raciocnio crtico em administrao uma interao entre aprendizes e outros indivduos que resulte na capacidade de, criticamente, examinar questes administrativas e de liderana. Trata-se de aprender comportamentos socioprossionais apropriados, mais do que simplesmente adquirir conhecimentos. Esse tipo de aprendizagem ocorre melhor em grupo. Assim, ao ensinar administrao e liderana, o processo de grupo deve ser usado de alguma forma. Alm disso, quem aprende retm mais rapidamente o material didtico quando este personalizado ou quando consegue estabelecer alguma relao com o material que est sendo apresentado. O uso de estudos de caso com os quais os alunos conseguem se identicar auxilia na reteno dos materiais didticos. Sem esquecer a importncia da instruo formal no raciocnio crtico, utilizar um pro-
Estudos de caso
Os estudos de caso podem ser uma soluo aos dois problemas mencionados. Na verdade, foi isso que ocorreu na pesquisa de Bowers (2004), que concluiu que a aprendizagem por estudos de caso proporcionava uma experincia positiva de aprendizagem para a promoo das tomadas de decises clnicas e do julga-
cesso formal de tomada de deciso melhora a qualidade e a consistncia do processo decisrio. So muitos os novos lderes e administradores que batalham para decidir com qualidade, porque, at serem indicados a cargos administrativos, as oportunidades para praticarem as decises como lderes e administradores so muito limitadas. Tais limitaes podem ser superadas por meio da criao de oportunidades de experincia indireta de problemas que sero encontrados no mundo real da liderana e da administrao. O Modelo de Ensino do Raciocnio Crtico de Marquis-Huston til para a obteno dos resultados de aprendizagem almejados (Figura 1.1). Basicamente, esse modelo envolve quatro esferas sobrepostas, sendo cada uma um componente essencial no ensino da liderana e da administrao. A primeira a teoria didtica, como o material apresentado
em cada captulo; a segunda inclui uma abordagem formal soluo de problemas e tomada de deciso que precisa ser usada. Em terceiro lugar, precisa haver certa utilizao do processo de grupo, o que pode ser feito com grupos grandes e pequenos e com discusso em aula. Finalmente, o material precisa tornar-se real para o aluno, a m de que a aprendizagem seja internalizada exerccios escritos, investigao pessoal, esclarecimento de valores e o ato de assumir riscos levam a isso medida que os estudos de caso so examinados.
A aprendizagem por experincia oportuniza prticas simuladas que tm imenso valor na aplicao da teoria da liderana e da administrao.
Este livro foi elaborado com a perspectiva de que a aprendizagem por experincia
Teoria didtica
Soluo de problemas
Aprendizagem personalizada
Processo de grupo
Figura 1.1 O Modelo de Ensino do Raciocnio Crtico de Marquis-Huston.
oferece experincias simuladas que so valiosas na aplicao de tal teoria. H muitas oportunidades, neste livro, para que os leitores vivenciem o mundo real da liderana e da administrao. Algumas dessas situaes de aprendizagem, chamadas exerccios de aprendizagem, incluem estudos de caso, exerccios escritos, problemas especcos de liderana ou administrao, clculos de contratao de funcionrios ou oramentrios, situaes de debate em grupo ou soluo de problemas e levantamento de dados sobre atitudes e valores pessoais. Determinados exerccios incluem opinies, especulaes e juzo de valor. Todos os exerccios de aprendizagem, porm, exigem certo grau de raciocnio crtico, soluo de problemas ou tomada de deciso. Alguns estudos de caso esto resolvidos (suas solues encontram-se no nal do livro), para que os leitores observem a aplicao de um modelo sistemtico de soluo de problemas ou tomada de deciso comum a enfermeiros-administradores. As autoras destacam que a soluo de problema sugerida nos casos resolvidos no deve ser entendida como a nica possvel ou a correta para aquele exerccio. Para a maioria dos exerccios de aprendizagem do livro, existem solues mltiplas que podem ser implementadas com sucesso para cada problema.
chegar a uma concluso (Pritchard, 2006, p. 128). Trata-se, assim, de uma forma de pensar e resolver problemas de forma rpida, eciente, maximizando o que j conhecido (Heuristic Solutions, n.d., pargrafo 1). A heurstica costuma, ainda, fazer referncia ao uso de um mtodo de tentativa e erro ou mtodo emprico de soluo de problemas. Facione (2006) reconhece o valor da heurstica no processo decisrio, embora alerte para o fato de que ela signica atalhos, to somente, e no um conjunto de regras que impedem o fracasso, e arma que conar nela pode at funcionar na maior parte das vezes, embora nem sempre seja o melhor a fazer.
A heurstica apenas um atalho para o problema e no um conjunto de regras que impedem o fracasso.
ABORDAGENS TERICAS SOLUO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISO

A maioria das pessoas decide de modo demasiadamente rpido, fracassando no exame sistemtico do problema ou de suas alternativas de soluo. Por sua vez, grande nmero de indivduos cona em processos distintos, comumente inconscientes, conhecidos como heurstica. A heurstica envolve ser capaz de reconhecer padres e, ento, conseguir solucionar com maior rapidez um problema, ou
Processo e estrutura formais podem beneciar o processo decisrio na medida em que obrigam quem decide a ser especco quanto s opes e a separar probabilidades de valores. Uma abordagem estruturada soluo de um problema e tomada de uma deciso aumenta o raciocnio crtico, sendo a melhor forma de aprender como decidir com qualidade, uma vez que elimina o processo de tentativa e erro e concentra-se na aprendizagem de um processo j comprovado. Uma abordagem estruturada ou prossional envolve a aplicao de um modelo terico soluo de um problema e tomada de uma deciso.
Uma abordagem estruturada soluo de problemas e tomada de deciso aumenta o raciocnio crtico.
Para melhorar a capacidade de decidir, importante utilizar um modelo adequado de processo como base terica para a compreenso e a aplicao de habilidades de raciocnio crtico. H muitos modelos aceitveis para solucionar problemas, e a maioria inclui uma etapa decisria; apenas quatro desses modelos so aqui revisados.
Processo tradicional de soluo de problemas

Um dos mais conhecidos e amplamente utilizados modelos de soluo de problemas o modelo tradicional de soluo de problemas. A seguir, apresentamos suas sete etapas (a etapa 5 a de tomada de deciso): 1. Identicar o problema. 2. Reunir dados para a anlise das causas e das consequncias do problema. 3. Investigar solues alternativas. 4. Avaliar as alternativas. 5. Selecionar a soluo apropriada. 6. Implementar a soluo. 7. Avaliar os resultados. Ainda que o processo tradicional de soluo de problemas seja um modelo eciente, seu ponto fraco reside no tempo necessrio sua correta implementao. Esse processo, assim, menos eciente quando limites de tempo so levados em conta. Outro ponto fraco a falta de uma etapa inicial de estabelecimento de objetivos. Fixar uma meta de deciso ajuda a evitar que aquele que decide perca o foco.
Modelos administrativos de tomada de deciso

Para tratar dos pontos fracos do processo tradicional de tomada de deciso, muitos modelos contemporneos de processo administrativo de deciso adicionaram uma etapa de estabelecimento de objetivos. Esses modelos so conhecidos como modelos administrativos de tomada de deciso. Um deles, sugerido por Sorch (2000), inclui as seguintes etapas: 1. Determinar a importncia e o contexto da deciso. 2. Determinar os objetivos da deciso. 3. Listar todas as opes. 4. Investigar as opes promissoras. 5. Estabelecer critrios para a tomada de deciso.
6. Avaliar as opes em relao aos critrios. 7. Selecionar as opes a serem buscadas. 8. Analisar os riscos. Na primeira etapa, quem busca a soluo de um problema deve levar em conta as possveis consequncias da deciso, o perodo envolvido e quem precisa participar do processo decisrio. As decises mais importantes requerem uma anlise mais criteriosa do contexto. Metas primrias e secundrias so delineadas na segunda etapa, alm dos resultados desejados e indesejados. Na terceira etapa, aqueles que buscam a soluo de um problema devem tentar identicar todas as alternativas possveis. Elas so, depois, analisadas na Etapa 4, normalmente se utilizando um tipo de anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). Na Etapa 5, os objetivos so ordenados conforme sua importncia ou quanticados, de forma que os que buscam a soluo de um problema tenham clareza quanto aos critrios a receberem mais peso nas tomadas de deciso. A Etapa 6 estimula quem decide a aplicar instrumentos quantitativos de deciso, como grades decisrias ou tabelas de retorno (discutidas posteriormente neste captulo) para, com objetividade, revisar as alternativas mais desejveis. Na Etapa 7, as melhores alternativas ou suas combinaes so escolhidas para serem implementadas. Na ltima etapa, identicam-se os desaos para a implementao bem-sucedida das alternativas selecionadas e desenvolvem-se estratgias de controle de riscos.
O processo de enfermagem
O processo de enfermagem, criado por Ida Jean Orlando no nal da dcada de 1950, oferece outro sistema terico de soluo de problemas e tomada de deciso. Originalmente, era um processo com quatro etapas (investigao ou levantamento de dados, planejamento, implementao e avaliao), sendo a etapa de
diagnstico delineada como um momento separado. As descries mais atuais desse modelo incluem, no mnimo, cinco etapas. Como modelo para tomadas de deciso, o elemento mais valioso do processo de enfermagem pode estar em suas mltiplas vias de feedback. As setas na Figura 1.2 mostram os constantes inputs ao processo. Identicado o ponto de deciso, ocorre uma tomada inicial de deciso que continua por todo o processo, por meio de um mecanismo de feedback. Ainda que o processo tenha sido desenvolvido para a prtica da enfermagem em relao ao atendimento do paciente e responsabilidade do enfermeiro, pode ser adaptado com
facilidade como modelo terico soluo de problemas de liderana e administrao. A Tabela 1.1 mostra a semelhana entre o processo de enfermagem e o processo de tomada de deciso. O ponto fraco do processo de enfermagem, tal como o modelo tradicional de tomada de deciso, no exigir um enunciado claro de objetivos. As metas tm de ser enunciadas com clareza na fase de planejamento do processo, embora essa etapa costume ser omitida ou obscurecida. Entretanto, uma vez que os enfermeiros esto familiarizados com esse processo e comprovam sua eccia, ele continua sendo recomendado como um processo
Levantar dados
Diagnosticar
Avaliar
Planejar
Implementar
Figura 1.2 Mecanismo de feedback do processo de enfermagem.
TABELA 1.1 Comparao entre processo de tomada de deciso e processo de enfermagem Processo de tomada de deciso Identicar a deciso Coletar dados Identicar os critrios de deciso Identicar alternativas Escolher a alternativa Implementar a alternativa Avaliar as etapas de deciso Processo simplicado de enfermagem Investigar/levantar dados Planejar Implementar Avaliar
terico adaptado para a tomada de deciso por lderes e administradores.
Modelo intuitivo de tomada de deciso

Existem tericos que sugerem que a intuio deve sempre ser usada como auxiliar aos modelos empricos ou racionais de tomada de deciso. Andrews (2006) sugere que uma das habilidades crticas que separa os bons lderes dos grandes lderes o uso consciente da intuio na tomada diria de deciso. Os grandes lderes, de forma ativa, fazem uso da intuio para o fortalecimento do processo decisrio, ao passo que lderes menos efetivos tendem a conar demais nas abordagens tradicionais (pargrafo 1). Gary Klein um dos lderes no campo da pesquisa de tomada intuitiva de deciso. Ele e seus colaboradores desenvolveram, na metade da dcada de 1980, o modelo de deciso baseada em reconhecimento (Recognition Prime Decision RDP) para a tomada intuitiva de deciso como forma de explicar como as pessoas podem tomar decises ecientes sob presso de tempo e incertezas. Entendido como parte da tomada de deciso naturalista, esse modelo tenta compreender como os indivduos tomam decises relativamente rpidas em cenrios complexos do mundo real, como em casos de combate a incndio ou atendimento crtico de enfermagem, sem ter como comparar opes (Klein, 2004). O trabalho de Klein sugere que, em vez de usar processos clssicos, racionais e sistemticos de tomada de deciso, muitas pessoas agem conforme o impulso inicial, quando o futuro imaginado parece aceitvel. Quando a situao no ocorre exatamente assim, uma outra ideia ou conceito pode surgir a partir do subconsciente, sendo examinado em relao a uma provvel implementao bem-sucedida. Assim, esse modelo mistura intuio e anlise, embora o reconhecimento e a experincia padronizados orientem os tomadores de deciso diante de limites de tempo ou impossibilidade de uma tomada de deciso racional e sistemtica.
O modelo IDEALS
Um modelo eficiente e mais moderno de raciocnio e soluo de problemas, o modelo IDEALS, foi criado por Facione (2006) e inclui seis etapas para o ecaz raciocnio e a soluo de problemas. Ao mesmo tempo em que apresenta semelhana com os modelos j apresentados, o mnemnico IDEALS fcil de lembrar e utilizar: Identicar o problema: O que, realmente, estamos enfrentando aqui? Denir o contexto: Quais os fatos e as circunstncias que compem o arcabouo desse problema? Enumerar as opes: Quais as 3 ou 4 opes mais plausveis? Analisar as opes: Qual o melhor rumo de ao, levando-se tudo em considerao? Listar as razes de forma explcita: Sejamos transparentes: por que estamos fazendo esta escolha em especial? Autocorrigir (do ingls, Self-correct): Certo, examinemos novamente. O que no percebemos? (p. 22) H vrios outros excelentes modelos de anlise de problemas e de tomada de deciso. O escolhido deve ser aquele com o qual a pessoa que decide tem familiaridade e que adequado ao problema a ser resolvido. O uso consistente de modelos ou processos aumentar a probabilidade de ocorrncia de uma anlise crtica. Alm disso, a qualidade da soluo de problemas e da tomada de deciso administrativa/de liderana melhorar muito a partir de uma abordagem cientca.
O cultivo de uma abordagem cientca possibilita um aperfeioamento considervel da qualidade da soluo de problemas e da tomada de deciso do administrador/lder.
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.1 Aplicao de modelos cientcos tomada de deciso

Voc uma enfermeira formada h trs anos. Durante esses anos, suas responsabilidades no primeiro cargo assumido aumentaram. Ainda que adore sua famlia (esposo e lho em idade pr-escolar), ama seu trabalho, sendo a carreira de extrema importncia para voc. Recentemente, voc e seu marido decidiram ter mais um lho. Foi quando aventaram a possibilidade de, ao chegar esse outro lho, voc reduzir o horrio de trabalho para ter mais tempo em casa com a famlia. Na semana anterior, sua supervisora informou-lhe de que o enfermeiro encarregado estava indo embora. Voc cou entusiasmada e alegre quando soube que ela queria indicar seu nome para o cargo. Ontem, porm, voc soube que estava grvida. Na noite anterior, a conversa com seu marido girou em torno de seu futuro prossional. Ele advogado, atualmente em boa posio. Embora at ento a educao de seu lho tenha sido responsabilidade de vocs dois, ele no tem certeza de poder ajudar por muito tempo, porque sua vida prossional est cada vez mais exigente. Se voc assumir o cargo, o que algo que quer, ter horrio integral. seu desejo que a deciso dos dois seja bem pensada, uma vez que acarretar consequncias de longo alcance, envolvendo muitas pessoas.
TAREFA: Determinar o que voc far. Tomada sua deciso, rena-se em grupo (4 a 6 pessoas) e compartilhe suas decises. As decises coincidiram? O que diferiu em sua forma de abordar o problema em relao a forma dos outros membros do grupo? Foi utilizado um processo racional e sistemtico na soluo do problema, ou a soluo dada baseou-se na intuio? Quantas alternativas foram geradas? Alguns membros do grupo identicaram alternativas que voc no levou em conta? Identicou-se alguma meta ou objetivo? Houve inuncia de seus valores pessoais em sua deciso?
Aloi (2006) sugere que muitos enfermeiros especializados usam a intuio para solucionar problemas. Tais prossionais costumam informar que sensaes sentidas no mago de seus corpos os encorajam a agir de modo estrategicamente adequado, causando impacto nos resultados do paciente. O autor alerta, no entanto, que o lado negativo da intuio o julgamento incorreto e que ela deve funcionar apenas como auxiliar tomada de deciso, fundamentada em uma base de conhecimentos cientcos de enfermagem.
ELEMENTOS CRTICOS NA SOLUO DE PROBLEMAS E NA TOMADA DE DECISO

Uma vez que as decises podem ter consequncias de longo alcance, certas solues de problemas e tomadas de deciso precisam ser muito qualicadas. Usar apenas uma abordagem cientca soluo de problemas e tomada de deciso no garante, entretanto, uma boa deciso. Deve ser dada muita ateno a outros elementos importantes. Os elementos a seguir (Quadro 1.2), entendidos como fun-
QUADRO 1.2 Elementos fundamentais tomada de deciso Denir claramente os objetivos Coletar dados com cuidado Gerar vrias alternativas Pensar de forma lgica Escolher e agir com rmeza
damentais soluo de problemas, devem ser considerados caso se busque um deciso qualicada.
Denir claramente os objetivos

Quem decide costuma prosseguir no processo de soluo do problema sem, inicialmente, determinar metas e objetivos. Isso muito importante quando os problemas so complexos. Mesmo quando h necessidade de decises rpidas, h momento de pausa e reexo sobre a nalidade da deciso. Decidir sem um objetivo claro em mente ou incoerente com a prpria losoa pode acarretar uma deciso insatisfatria. O problema pode ter sido identicado, mas foram estabelecidos os objetivos errados.
Quando se decide sem objetivos claros ou quando um objetivo no coerente com a losoa individual ou organizacional conhecida, existe a possibilidade de se tomar uma deciso insatisfatria.
tinuando ao longo do processo de soluo do problema. Muitas vezes as informaes so buscadas de modo dinmico. A obteno de informaes sempre envolve pessoas, sendo que no h instrumento ou mecanismo infalvel a erros humanos. Girard (2005) sugere que se deve perguntar por qu? umas cinco vezes para chegar origem de uma situao ou problema. O Quadro 1.3 apresenta perguntas a serem feitas quando da coleta dos dados. Alm disso, os valores pessoais inuenciam muito a percepo. Assim, medida que quem soluciona um problema rene informaes, precisa car atento para que as prprias preferncias e as dos demais no sejam confundidas com os fatos.
Jamais esquecer que os fatos podem enganar quando apresentados de maneira sedutora, entendidos fora de um contexto ou voltados ao passado.
Coletar dados com cuidado

Uma vez que as decises se baseiam em conhecimentos e informaes disponveis a quem quer resolver o problema quando uma deciso precisa ser tomada, deve-se aprender a processar e a obter informaes precisas. A aquisio de informaes comea com a identicao do problema ou do momento em que uma deciso deve ser tomada, con-
Quantos pais tero se enganado com a informao Fulano bateu em mim? Nesse caso, quem busca se informar precisa mais do que apurar a verdade. O que o acusador fazia quando o outro bateu nele? Com o que apanhou? Onde foi machucado? Quando foi machucado? Da mesma forma que os pais, o administrador que car cada vez mais experiente na aquisio de informaes adequadas, apropriadas e exatas ter uma vantagem, tornando-se um especialista em decidir e resolver problemas.
QUADRO 1.3 Perguntas para exame na coleta dos dados 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Qual o contexto? Qual o problema? Em que situao isso constitui um problema? Em que momento isso um problema? Quem afetado pelo problema? O que est ocorrendo? Por que est ocorrendo? Quais as causas do problema? As causas podem ser priorizadas? Quais as questes bsicas subjacentes? Quais as reas de conito? Quais as consequncias do problema? Qual a mais grave?
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.2 Reunir as informaes necessrias

Identicar uma deciso insatisfatria recentemente tomada por voc devido a uma coleta de dados mal feita. Alguma vez voc tomou uma deciso ruim pelo fato de as informaes necessrias terem deixado de chegar a seu conhecimento, com ou sem inteno?
Usar uma abordagem baseada em evidncias

Para obter conhecimento e discernimento ao tomar uma deciso administrativa e de liderana, as pessoas precisam sair do atual ambiente de conhecimentos para resolver os problemas apresentados. Algumas fontes de coleta de dados incluem livros-texto, peridicos, especialistas na rea, colegas e pesquisas atualizadas. Na verdade, tanto a medicina baseada em evidncias (EBM evidence-based medicine) como a prtica baseada em evidncias (EBP evidence-based practice) armam que tomar decises clnicas baseadas nas melhores evidncias, sejam da literatura de pesquisas, sejam da prtica clnica, melhora a qualidade do atendimento e a qualidade de vida dos pacientes (Evidence-Based Practice Resource Center, 2006). Desse modo, os enfermeiros devem utilizar um mtodo baseado em evidncias ao coletar dados para suas decises quanto prtica clnica. A Sigma Theta Tau International, sociedade honorca dos enfermeiros, dene a prtica da enfermagem baseada em evidncias assim:
[A] Integrao entre as melhores evidncias possveis, os conhecimentos especializados em enfermagem e os valores e preferncias dos indivduos, das famlias e das comunidades atendidos. Isso pressupe o oferecimento de um excelente cuidado de enfermagem, quando enfermeiros e tomadores de deciso de atendimento de sade tm acesso a uma sntese entre as pesquisas mais recentes e um consenso na opinio de especialistas, estando assim capacitados a exercitarem seu julgamento enquanto planejam e oferecem um atendimento que leva em conta valores e preferncias culturais e pessoais. (DiCenso et al., 2004, p. 69)
Ainda assim, Prevost (2006) sugere que muitos enfermeiros da prtica acham que no tm tempo, acesso ou conhecimentos especializados para buscar e analisar a literatura de pesquisa atrs de respostas s indagaes clnicas. Alm disso, a maior parte dos enfermeiros empregados em instituies de sade nem mesmo tem graduao na rea, possivelmente no tendo sido expostos a um curso formal em pesquisa. Os achados das pesquisas ainda podem ser demasiado tcnicos, de difcil compreenso e, at mesmo, mais difceis de serem praticados. Alm disso, Clovis e Cobban (2006) sugerem que prossionais de sade podem at aplicar as evidncias cientcas as suas prticas dirias sem uma avaliao real das teorias ou metodologias envolvidas. No entanto, compreender por que algumas prticas so adequadas e como surgiram necessrio para que ocorra uma contribuio melhor aplicao (Clovis e Cobban, 2006). Algumas estratgias que o novo enfermeiro precisa utilizar para promover a prtica baseada em evidncias encontram-se no Quadro 1.4.
O fato de tomar decises com base em evidncias e exercer uma prtica baseada em evidncias deve ser entendido como imperativo a todos os enfermeiros de hoje, bem como prosso como um todo.
importante reconhecer que a implementao das melhores prticas baseadas em evidncias no constitui apenas uma meta individual do enfermeiro que atua em instituies de sade (Prevost, 2006). So poucos os

QUADRO 1.4 Estratgias para que o enfermeiro novato promova a melhor prtica baseada em evidncias Manter-se atualizado sobre as evidncias assinar peridicos prossionais e ler bastante. Usar e estimular o uso de fontes mltiplas de evidncias. Usar as evidncias no somente como apoio s intervenes clnicas, mas tambm como apoio s estratgias de ensino. Descobrir fontes estabelecidas de evidncias em sua especialidade no reinventar a roda. Implementar e avaliar diretrizes de prtica clnica sancionadas nacionalmente. Questionar e desaar as tradies na enfermagem e promover um esprito de assumir riscos. Dissipar mitos e tradies que no tenham sustentao de evidncias. Cooperar local e globalmente com outros enfermeiros. Interagir com outras disciplinas para ativar as evidncias em enfermagem.
Fonte: Reimpresso de Prevost, S. (2006). Dening evidence-based best practices. In C. Huston (Eds.). Professional issues in nursing. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.
enfermeiros que entendem o signicado das melhores prticas e da prtica baseada em evidncias, e muitas culturas organizacionais no lhes do apoio para a busca e a utilizao da pesquisa para uma mudana em prticas j antigas, arraigadas na tradio, mais do que na cincia. H necessidade do apoio administrativo para o acesso aos recursos, o oferecimento de funcionrios de apoio e o sancionamento das mudanas necessrias em polticas, procedimentos e prticas (Prevost, 2006, p. 54) para que a coleta de dados baseados em evidncias seja parte da prtica de todos os enfermeiros. Essa abordagem ao atendimento vem sendo at mesmo reconhecida como a expectativa-padro por parte das organizaes de acreditao, como a Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO), alm de uma expectativa em relao designao de hospitais-magnet.*
duas opes apenas, quando muitas mais costumam estar disponveis.

Quanto maior a quantidade de alternativas geradas, maior a possibilidade de uma tomada de deciso consciente.
Gerao de vrias alternativas

A denio de tomada de deciso implica a existncia de, no mnimo, duas opes em cada deciso. Muitos solucionadores de problemas, infelizmente, limitam suas escolhas a
* N. de R.T.: Magnet Recognition Program um projeto desenvolvido nos Estados Unidos que credencia hospitais que se enquadrem nos critrios de mensurao da fora e qualidade da equipe de enfermagem Magnet Hospital.
Lembrar-se sempre de que, em cada deciso, uma das alternativas a opo de nada fazer. Ao examinar as decises a serem tomadas ao longo de um processo formal, costuma-se descobrir que a alternativa certa o status quo. Vrias tcnicas podem ajudar a gerar mais alternativas. O envolvimento de outras pessoas no processo conrma o dito popular de que duas cabeas pensam melhor do que uma. Pelo fato de todos pensarem de forma peculiar, aumentar a quantidade de indivduos que lidam com um s problema aumenta o nmero de alternativas possveis. A tempestade de ideias (brainstorming) outra tcnica de uso frequente. A meta dessa tcnica pensar em todas as alternativas possveis, mesmo naquelas que possam parecer desconguradas. Se as alternativas possveis no forem limitadas apenas s que parecem adequadas, as pessoas podem romper padres de pensamento habituais ou repressivos, permitindo o aoramento de novas ideias. O brainstorming uma tcnica mais empregada por grupos, o que no impede seu uso individual, por pessoas.
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.3 Possveis alternativas na soluo de problemas

Algumas das alternativas a seguir podem ter sido geradas no cenrio de escolhas pessoais apresentado no Exerccio de Aprendizagem 1.1: No aceitar o novo cargo. Contratar uma domstica em horrio integral e aceitar o cargo. Pedir ao marido que pare de trabalhar. Fazer um aborto. Solicitar ajuda de um dos pais (avs). Aceitar o cargo e no contratar atendimento para os lhos. Aceitar o cargo e contratar atendimento para os lhos. Pedir ao marido que diminua a carga de trabalho como advogado e que continue a ajudar nos cuidados com os lhos. Solicitar ao supervisor horrio de trabalho de quatro dias por semana e manter o cargo mesmo assim. Assumir o cargo e aguardar para ver o que acontece aps o nascimento do beb.
TAREFA: Quantas dessas alternativas foram geradas por voc ou por seu grupo? Que outras alternativas voc identicou alm das que fazem parte desta lista?
Pensar com lgica

Durante o processo de soluo de problemas, deve-se fazer inferncias a partir de informaes. Uma inferncia parte do raciocnio dedutivo. As pessoas tm de analisar com cuidado as informaes e as alternativas. Uma lgica incorreta a essa altura pode resultar em decises insatisfatrias. Basicamente, as pessoas pensam sem utilizar a lgica de trs formas: 1. Generalizando de forma excessiva. Esse tipo de raciocnio torto ocorre quando o indivduo cr que, pelo fato de A apresentar determinada caracterstica, todos os outros As devem possuir essa mesma caracterstica. Esse raciocnio exemplicado por declaraes estereotipadas, empregadas como justicativa em argumentos e decises. 2. Armar as consequncias. Nesse tipo de raciocnio ilgico, o indivduo decide que, se B bom e se as pessoas esto fazendo A, ento, no deve ser bom. Por exemplo, se um novo mtodo alado posio de melhor
maneira de realizar determinado procedimento de enfermagem e os enfermeiros da unidade no esto utilizando essa tcnica, ilgico pressupor que a tcnica atualmente em uso na unidade seja errada ou ruim. 3. Argumentar a partir de uma analogia. Essa forma de pensar aplica um componente que est presente em dois conceitos separados para, depois, enunciar que, pelo fato de A estar presente em B, A e B, ento, so semelhantes sob todos os aspectos. Isso pode ser exemplicado pela alegao de que, uma vez que a intuio desempenha um papel na enfermagem clnica e administrativa, qualquer caracterstica presente em um bom enfermeiro clnico tambm deve estar presente em um bom enfermeiro-administrador. Isso, porm, no necessariamente verdadeiro; um bom enfermeiro-administrador no precisa ter todas as mesmas habilidades de um bom enfermeiro clnico. Vrios instrumentos foram criados em auxlio dos administradores para essa importan-
te tarefa de anlise. Vrios instrumentos so abordados neste captulo. Quando da anlise de possveis solues, as pessoas podem querer levar em conta as seguintes questes: 1. Que fatores voc consegue inuenciar? Como tornar os fatores positivos mais importantes e minimizar os negativos? 2. Quais as implicaes nanceiras de cada alternativa? E as implicaes polticas? Quem mais ser afetado pela deciso e que apoios esto disponveis? 3. Quais os fatores a serem pesados? 4. Qual a melhor soluo? 5. Quais os instrumentos de avaliao? 6. Quais as consequncias de cada alternativa?
processo decisrio que as pessoas aperfeioam suas habilidades de deciso.
VARIAES INDIVIDUAIS NA TOMADA DE DECISO

Se todas as pessoas receberem as mesmas informaes e usarem o mesmo mtodo cientco para solucionar problemas, pode-se armar que ocorrero decises idnticas. Na prtica, entretanto, isso no verdade. Uma vez que decidir envolve perceber e avaliar, sendo que as pessoas percebem pelas sensaes, pela intuio e tambm avaliam suas percepes pensando e sentindo, inevitvel que a individualidade represente uma parte no processo decisrio. Considerando-se que todos tm diferentes valores e experincias de vida e que cada um percebe e pensa de maneira diferente, decises diferenciadas podem ser tomadas, mesmo diante de um conjunto de circunstncias idntico. Qualquer discusso sobre a tomada de deciso somente ser completa com um exame criterioso do papel individual no processo decisrio.
Escolher e agir de forma decisiva

No suciente reunir informaes adequadas, pensar com lgica, escolher entre vrias alternativas e car atento inuncia dos valores pessoais. Na anlise nal, h necessidade de ao. Muitas pessoas retardam a ao, porque no querem enfrentar as consequncias de suas escolhas (por exemplo, se os administradores asseguraram folgas a todos os empregados, tm de aceitar as consequncias de lidar com um corpo funcional decitrio).
Muitas pessoas optam por retardar suas aes porque no tm coragem de enfrentar as consequncias das prprias escolhas.
Gnero
Novas pesquisas sugerem que o gnero tem papel na forma como os indivduos tomam decises. Ripley (2005) relata que os dois hemisfrios cerebrais parecem apresentar mais conexes nas mulheres e que, em algumas regies do crebro, a densidade dos neurnios maior nas mulheres do que nos homens. As mulheres tambm tendem a utilizar mais reas do crebro para realizar determinadas tarefas, o que parece corroborar o motivo pelo qual se recuperam melhor de acidentes vasculares cerebrais (AVCs) do que os homens. Elas tambm conseguem enxergar mais cores e texturas que eles. Diferentemente, os homens tendem a localizar seu pensamento em regies cerebrais com maior foco, independentemente do tipo de soluo de problema em que esto envolvidos ou na emoo que experimentam. Pesquisas de Hanlon ainda sugerem, no entanto, que as
Aquele que decide e est relutante pode obter ajuda ao ter em mente que, mesmo que as decises tenham consequncias de longo prazo, no so talhadas em bronze. comum que julgamentos posteriormente entendidos como inecazes ou inadequados sejam mudados. Por meio de uma avaliao posterior das decises, os administradores podem aprender mais sobre suas habilidades e observar exatamente em que a soluo do problema falhou. Decises, porm, precisam sempre ser tomadas, ainda que de m qualidade, porque pelo
regies do crebro que lidam com raciocnio mecnico, alvo visual e raciocnio espacial amadurecem mais rpido nos meninos do que nas meninas (Ripley, 2005). Ripley relata que o crebro masculino adulto cerca de 10% maior que o crebro feminino adulto e que, mesmo quando adaptado ao tamanho do corpo, os crebros masculinos ainda so um pouco maiores. Essa diferena, porm, no parece prever algo em termos de capacidade intelectual ou capacidade para tomar decises. O que parece realmente importar uma parte do crebro chamada amgdala (amygdala). As conexes entre a amgdala e as regies cerebrais que controlam a linguagem e o funcionamento de nvel superior parecem mais fortes nas mulheres. Talvez seja por isso que elas apresentam maior probabilidade de falar sobre suas emoes e as analisar verbalmente (Ripley, 2005).
vduo. Para alguns, determinadas escolhas so impossveis devido a suas crenas individuais. Uma vez que os valores tambm inuenciam as percepes, invariavelmente inuenciam a coleta de informaes, seu processamento e o resultado nal. So os valores que determinam os problemas na vida pessoal ou prossional de algum que sero abordados ou ignorados.
No importa a objetividade dos critrios, os juzos de valor sempre tero um papel no processo decisrio da pessoa, consciente ou inconscientemente.
Experincias de vida
Cada um traz as experincias de vida tarefa de tomar uma deciso, o que inclui tanto as experincias educativas como as de processos decisrios. Quanto mais madura a pessoa e mais ampla sua bagagem, mais alternativas ela ser capaz de identicar. Sempre que um novo comportamento ou deciso observado, essa possibilidade passa a ser parte do repertrio individual de escolhas. Isso cou claramente demonstrado na pesquisa de Bakalis e Watson (2005), em que a experincia clnica foi relacionada com a frequncia de tomada de deciso (Exame de Evidncia 1.1). Alm disso, as pessoas so diferentes em seu desejo de autonomia, com alguns enfer-
Valores
Decises individuais baseiam-se no sistema individual de valores. Independentemente da objetividade dos critrios, os julgamentos de valor tm papel importante no processo decisrio individual, consciente ou inconscientemente. As alternativas geradas e as escolhas nais so limitadas pelo sistema de valores de cada indiEXAM E DE EVIDNCIA 1.1
Fonte: Bakalis, N.A., & Watson, R. (2005, February 16). Nurses decision-making in clinical practice. Nursing Standard, 19 (23), 33-39.
Neste estudo, 60 enfermeiros de trs reas clnicas diferentes preencheram um questionrio sobre tomada de deciso. A maior parte dos prossionais de todas as especialidades relatou tomar decises clnicas regulares sobre cuidados diretos do paciente, inclusive oferecimento de cuidado bsico de enfermagem, apoio psicolgico, ensino dos pacientes e/ou familiares. Enfermeiros de cuidado crtico relataram tomar decises regularmente sobre outros papis, como agir em situaes de emergncia e decidir mudar a medicao do paciente, ao passo que enfermeiros de clnicas mdicas e cirrgicas disseram fazer isso apenas em algumas ocasies. O tempo de experincia clnica mostrou uma relao importante com a frequncia das tomadas de deciso. Os autores concluram que o processo decisrio deve ser ensinado em cursos anteriores graduao e de enfermagem, que os enfermeiros devem ser encorajados a ter mais autonomia no processo decisrio e que a tomada de deciso clnica deve basear-se em pesquisas.
meiros querendo-a mais do que outros. possvel que as pessoas em busca de autonomia possam ter mais experincia para decidir do que aquelas que a temem. Do mesmo modo, decises anteriores boas ou ruins inuenciaro o processo decisrio da pessoa.
Preferncias individuais
Diante de todas as alternativas analisadas no processo decisrio, uma tem a preferncia. Quem decide, por exemplo, pode entender certas opes como envolvendo maior risco pessoal que outras, escolhendo, ento, a alternativa mais segura. Riscos fsicos, econmicos e emocionais, alm de gastos de tempo e energia, so tipos de risco e custo pessoais envolvidos na tomada de deciso. Por exemplo, indivduos com recursos nanceiros limitados ou nvel menor de energia podem optar por uma soluo alternativa a um problema que no seria sua primeira escolha se conseguissem solucionar a limitao de recursos.
Domnio do hemisfrio cerebral e estilos de pensamento

Uma forma de avaliar informaes e alternativas em que embasar nossa deciso nal envolve uma habilidade de pensamento ou raciocnio. Os indivduos raciocinam de maneiras diversas. Alguns o fazem de forma sistemtica costumam ser chamados de pensadores analticos , outros raciocinam de maneira intuitiva. Acredita-se que a maioria dos indivduos apresente um domnio do hemisfrio cerebral esquerdo ou direito. Pensadores dominados pelo hemisfrio esquerdo, analticos e lineares, processam as informaes de forma diversa dos pensadores dominados pelo hemisfrio direito, criativos e intuitivos. Embora as autoras encorajem o raciocnio com o crebro em sua integridade e haja estudos mostrando que as pessoas conseguem fortalecer o uso do lado menos dominante do crebro, a maioria
das pessoas continua a apresentar o domnio de um dos lados. Alguns pesquisadores, inclusive Roger Perry, ganhador do Prmio Nobel, sugerem a existncia real de quatro estilos diferentes de pensamento com base na dominncia cerebral (Adams, 2003). Indivduos com domnio cerebral superior esquerdo so pensadores realmente analticos, que gostam de lidar com dados factuais e nmeros. So os que lidam com os problemas de forma lgica e racional. Indivduos com o domnio do lado esquerdo inferior do crebro so altamente organizados e voltados aos detalhes. Preferem um ambiente estvel de trabalho e valorizam a segurana e a proteo em vez de correrem riscos. Os que tm o domnio do lado direito superior do crebro raciocinam tendo uma viso do todo, em busca de possibilidades escondidas e futuristas em sua forma de pensar. Costumam conar na intuio para resolver os problemas e gostam de assumir riscos em busca de novas solues aos problemas. Quando o domnio do hemisfrio direito inferior, os indivduos resolvem os problemas e vivem os fatos de uma forma mais emocional que os outros trs tipos. So solidrios, tm empatia e intuio. So socialmente mais motivados em suas interaes com os demais (Adams, 2003). Conforme Adams (2003), 60% da populao apresentam dois estilos dominantes; 30% apresentam trs estilos; 7% tm o domnio de um nico estilo e 3% usam o crebro como um todo, o que signica o que eles empregam facilmente os quatro estilos de pensamento e raciocnio.
No existem evidncias de que um estilo de pensamento ou o domnio do lado direito ou o esquerdo do crebro seja o melhor.
No passado, algumas organizaes valorizaram de forma explcita aqueles que raciocinavam de forma lgica e analtica; recen-
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.4 Estilos de pensamento

Em pequenos grupos, examinar como pensa cada membro do grupo. Existe uma maioria de pessoas com dominncia do hemisfrio direito ou esquerdo do crebro? Os membros do grupo se autoidenticam com um ou mais estilos de pensamento registrados por Adams (2003)? O gnero parece inuenciar o estilo de pensamento ou o domnio do hemisfrio cerebral? Que tipos de pensadores foram representados nas famlias dos membros do grupo? A maior parte dos elementos do grupo encara as variaes de forma positiva?
temente, porm, admitem que o pensamento intuitivo um recurso administrativo valioso. De fato, as organizaes precisam de representantes das vrias formas de pensamento. O que importa as pessoas perceberem o estilo de pensamento ou o domnio do hemisfrio cerebral que melhor represente seu comportamento, reconhecendo ainda que sua forma de pensar causa impacto na relao com os outros e no modo como resolvem os problemas nos papis de lderes e administradores (Adams, 2003).
e sentimentos tero uma percepo consciente dos valores em que foram embasadas suas decises. Essa conscientizao componente fundamental do processo decisrio e do raciocnio crtico. Assim, para que os administradores se tornem solucionadores de problemas de sucesso, devem, com periodicidade, examinar seus valores. H exerccios de esclarecimento de valores no Captulo 7.
Experincia de vida
difcil vencer a inexperincia na tomada de deciso. Mas possvel fazer algo para reduzir essa rea de vulnerabilidade. Primeiramente, deve-se utilizar os recursos disponveis, inclusive pesquisas e literatura atualizadas, para obter um entendimento completo das questes envolvidas. Segundo, envolver outras pessoas, como colegas mais experientes, amigos verdadeiros ou superiores que agiro como conselheiros. Terceiro, analisar posteriormente as decises de modo a avaliar seu sucesso. Agindo assim, as pessoas aprendem a partir dos erros e conseguem vencer a inexperincia.
COMO VENCER A VULNERABILIDADE INDIVIDUAL NA TOMADA DE DECISO

De que forma as pessoas vencem a subjetividade ao tomar decises? Isso pode jamais ser totalmente dominado; e nem deve ocorrer. Anal, a vida seria montona se todos pensassem da mesma maneira. Administradores e lderes, entretanto, precisam perceber a prpria vulnerabilidade e reconhecer como esta inuencia e limita a qualidade do processo decisrio. A utilizao das sugestes a seguir ajudar na reduo da subjetividade individual e aumentar a objetividade no processo decisrio.
Preferncias individuais
Vencer essa rea da vulnerabilidade envolve autopercepo, honestidade e assuno de riscos. A necessidade da autopercepo j foi discutida e no se mostra suciente; necessrio que as pessoas sejam honestas consigo mesmas acerca de suas opes e das preferncias por essas opes.
Valores
Estar confuso ou incerto acerca dos prprios valores pode inuenciar a capacidade de decidir. Vencer certa falta de autopercepo por meio do esclarecimento dos valores diminui a confuso. Aqueles que entendem suas crenas
Alm disso, quem decide com sucesso precisa assumir alguns riscos. Quase todas as decises tm algum elemento de risco, e a maioria delas envolve consequncias e responsabilidades.
Quem capaz de fazer a coisa certa, ainda que impopular, e se arrisca em sua defesa surgir como lder.
Criatividade. Tomadores de deciso de sucesso tendem a ser pensadores criativos. Eles desenvolvem novas formas de resolver problemas.
TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES

No comeo deste captulo, enfatizou-se a necessidade de administradores e lderes tomarem decises de qualidade. O efeito dos valores e das preferncias individuais no processo decisrio j foi discutido, embora seja importante que lderes e administradores tambm compreendam como a organizao inuencia o processo decisrio. Considerando-se que as organizaes so compostas por pessoas com valores e preferncias diferentes, costumam ocorrer conitos na dinmica das decises organizacionais.
Formas individuais de pensamento

As pessoas que tomam decises sozinhas costumam mostrar decincias, porque no conseguem entender os problemas em sua totalidade ou tomar decises a partir de uma perspectiva analtica e intuitiva. Entretanto, a maioria das organizaes inclui os dois tipos de pessoas. O uso do processo grupal, do debate dos problemas com outras pessoas e todos os estilos do desenvolvimento de pensamento tambm so formas que garantem a utilizao de mtodos analticos e intuitivos na soluo de problemas e nas tomadas de deciso. Utilizar grupos heterogneos mais que homogneos normalmente resulta em um processo decisrio mais qualicado. De fato, aprender a pensar de maneira diferente costuma ocorrer quando se utiliza um grupo diversicado de pensadores para solucionar problemas e tomar decises. Mesmo com algumas discordncias entre especialistas, muitos entendem que as qualidades de tomadores de deciso de sucesso incluem: Coragem. A coragem tem importncia especial, envolvendo desejo de assumir riscos. Sensibilidade. Bons tomadores de deciso costumam ter uma espcie de antena que os torna especialmente sensveis s situaes e s outras pessoas. Energia. As pessoas devem ter energia e desejo de fazer com que as coisas aconteam.
Efeito do poder da organizao

Pessoas poderosas dentro da organizao possivelmente tomam decises (ato deles ou de subordinados) coerentes com as prprias preferncias e valores. J indivduos com menos poder nas organizaes precisam sempre levar em conta as preferncias, ao tomar decises administrativas, dos que tm poder. Nas organizaes, as opes so formadas e limitadas por vrios fatores, resultando no fato de que as escolhas no esto igualmente disponveis a todos. Alm disso, no somente as preferncias dos que tm poder inuenciam as decises dos menos poderosos, como podem inclusive inibir as preferncias destes. O motivo disso que as pessoas que permanecem e progridem em uma organizao so as que tm e manifestam valores e crenas coerentes com ela. Assim, deve-se encontrar um equilbrio entre as limitaes de escolha impostas pela estrutura de poder na organizao e as decises tomadas com total independncia, que podem levar ao caos organizacional.
A capacidade de inuncia dos detentores de poder sobre a tomada de deciso individual em uma organizao costuma exigir a adoo de uma personalidade particular e outra organizacional.
Por exemplo, alguns podem pensar que tomariam uma deciso diferente se agissem por conta prpria, embora tenham acompanhado a deciso da organizao. Esse acompanhamento por si s constitui uma deciso. Escolhe-se aceitar uma deciso organizacional que difere de nossas preferncias e valores. O conceito de poder nas organizaes abordado no Captulo 13.
Tomada de deciso racional e administrativa

Durante anos, a crena era de que a maior parte das decises administrativas baseava-se em um processo de raciocnio criterioso, cientco e objetivo e que os administradores tomavam decises de forma racional. No nal da dcada de 1940, Herbert A. Simon, em seu estudo, revelou que a maior parte dos administradores tomava vrias decises que no se coadunavam com a teoria objetiva da racionalidade. Simon (1965) delineou dois tipos de
tomadores de deciso administrativa: o homem econmico e o homem administrativo. Os administradores que so tomadores de deciso de sucesso costumam tentar decidir racionalmente, muito moda do homem econmico, descrito na Tabela 1.2. Pelo fato de se darem conta de que conhecimentos e alternativas limitados afetam, de forma direta, a qualidade das decises, esses administradores renem o mximo possvel de informao e geram muitas alternativas. Simon acreditava que o modelo de homem econmico era, no entanto, uma descrio nada real da tomada de deciso nas organizaes. A complexidade da aquisio de informaes impossibilita ao crebro humano a armazenagem e a reteno da quantidade de informaes disponveis para cada deciso. Devido a limitaes de tempo e diculdade de assimilao de grandes quantidades de informao, a maioria das decises administrativas tomada por meio do modelo de homem administrativo que decide.
A maior parte das decises administrativas tomada usando-se o modelo de homem administrativo que decide.
O homem administrativo jamais tem conhecimento completo e gera menos alternati-
TABELA 1.2 Comparao entre homem econmico e homem administrativo Econmico Toma decises de forma muito racional. Possui conhecimento total do problema ou da situao que requer uma deciso. Possui uma lista completa das possveis alternativas. Administrativo Toma decises sucientemente boas. Uma vez que o conhecimento total no possvel, sabe que o conhecimento sempre fragmentado. Uma vez que as consequncias das alternativas ocorrem no futuro, reconhece que impossvel prev-las com preciso. Costuma escolher a partir de poucas alternativas, nem todas possveis. A escolha nal mais a que satisfaz que a que maximiza.
Possui um sistema racional para ordenar a preferncia relativa s alternativas. Escolhe a deciso que maximizar a funo utilitria
Fonte: Adaptada de Simon, H.A. (1965). The shape of automation for man and management. New York: Harper Textbooks.
vas. Simon defendeu que o homem administrativo toma decises que apenas satisfazem, termo utilizado para descrever aquelas decises que podem no ser as ideais, mas que resultam em solues que acarretam resultados adequados. Esses administradores querem decises que sejam sucientemente boas, para que funcionem, mas apresentam menos preocupaes com o fato de a alternativa escolhida ser uma escolha excelente. A melhor opo quanto a vrias decises costuma ser a de custos mais elevados em termos de tempo ou recursos, de modo que se encontra outra soluo, de custo menor, mas que tambm funciona.
humano. Considerando-se a existncia de tantos auxiliares para as decises, este captulo apresenta tecnologia selecionada da maior utilidade a administradores de primeiro ou mdio escalo.
Grades decisrias
Uma grade decisria permite o exame visual das alternativas, comparando cada uma delas em relao aos mesmos critrios. Embora qualquer critrio possa ser escolhido, so utilizados sempre os mesmos na anlise de cada alternativa. Um exemplo de grade decisria mostrado na Figura 1.3. Quando muitas alternativas foram geradas ou quando um grupo ou comit est participando na deciso, essas grades so especialmente teis ao processo. Esse recurso, por exemplo, seria til quando da troca do mtodo de administrao do atendimento em uma unidade ou diante da escolha de um candidato a ser contratado quando h muitos candidatos disponveis. O administrador da unidade ou o comit avaliam todas as alternativas disponveis, utilizando uma grade de deciso. Assim, todas as alternativas so avaliadas com os mesmos critrios. possvel dar mais peso a alguns critrios quando so mais importantes. Para isso, costuma ser necessrio designar um valor numrico a cada critrio. O resultado ser um valor numrico para cada alternativa analisada.
Efeito nos departamentos
INSTRUMENTOS DE TOMADA DE DECISO

Clancy (2003) defende que mesmo o administrador mais experiente no consegue eliminar todas as incertezas ao tomar decises. Entretanto, em auxlio s tomadas de deciso do administrador, analistas administrativos desenvolveram instrumentos que trazem ordem e rumo obteno e ao uso de informaes, ou que se mostram teis escolha de quem deve se envolver no processo decisrio. importante lembrar que qualquer instrumento de deciso sempre resulta na necessidade de algum tomar uma deciso nal, e de que todos esses instrumentos esto sujeitos a erro
Efeito nanceiro Efeito poltico
Alternativa #1 #2 #3 #4
Tempo
Deciso
Figura 1.3 Uma grade decisria.
Tabelas de retorno
Os recursos para decidir conhecidos como tabelas de retorno tm uma relao custo-lucro-volume, auxiliando bastante quando h algumas informaes quantitativas disposio, como o custo de algum item ou uma previso de custos. Para a utilizao dessas tabelas, devem ser determinadas probabilidades e usados dados histricos, como estatsticas hospitalares ou relatrio sobre a quantidade de procedimentos operatrios realizados. Por exemplo, uma tabela de retorno poderia ser usada, com adequao, para determinar de quantos participantes se necessita para a criao de um programa de instruo no local de trabalho com um equilbrio entre custo e benefcio. Se os custos com o instrutor de curso forem de US$ 400,00, o diretor do programa interno ter de cobrar de cada um dos 20 participantes US$ 20,00 pelas aulas; no caso de 40 participantes, o custo cair para US$ 10,00 por
aluno. Ele, assim, usar dados de frequncia de aulas anteriores e o nmero de enfermeiros potencialmente disponveis para participar, de modo a determinar o tamanho da turma e o que cobrar pelas aulas. As tabelas de retorno no garantem a tomada de uma deciso certa, mas ajudam na visualizao dos dados.
rvores decisrias
Como as decises costumam estar atreladas a resultados de outros acontecimentos, os analistas administrativos criaram as rvores decisrias. A rvore decisria apresentada na Figura 1.4 faz uma comparao de custos para auxiliar na deciso de contratar empregados temporrios. A deciso, no caso, est entre contratar enfermeiros extras, com um salrio regular, para a realizao de procedimentos de pacientes externos em unidade de oncologia ou usar enfermeiros disponveis na unidade, requisitando-os na medida das necessidades,
EVENTOS POSSVEIS
DECISES ALTERNATIVAS
Aumento da demanda de procedimentos
Reduo da demanda de procedimentos
Contratar funcionrios regulares Momento de deciso (o ltimo evento a ocorrer) Pagar horas extras e de acordo com os chamados
Aumento da demanda de funcionrios
Reduo da demanda de funcionrios
Variveis que inuenciam o rumo da rvore decisria: Lucro pelos procedimentos Fluxo lquido de caixa Custos Estimativa de valores no primeiro ano Figura 1.4 Uma rvore decisria.
pagando-lhes por chamado e pelo sistema de horas extras. As consequncias possveis de uma reduo ou de um aumento no volume de procedimentos devem ser consideradas. Inicialmente, os custos aumentariam com a contratao de uma equipe regular; com o tempo, porm, se o volume de procedimentos no diminusse demais, essa atitude signicaria poupar dinheiro. Um exemplo real de uso de rvore decisria para determinar em que unidades hospitalares os pacientes seriam internados descrito no Exame de Evidncia 1.2.
Utilizadas como guia para a tomada de deciso ao longo do tempo, as rvores decisrias possibilitam a visualizao de vrios resultados.
Tabelas de consequncias
Clancy (2003) usou uma tabela de consequncias para demonstrar como vrias alternativas criam consequncias diversas. As tabelas de consequncias listam os objetivos para a soluo de problemas em um dos lados, classicando como cada uma delas atende a determinado objetivo. EX AM E DE EVIDNCIA 1.2
Por exemplo, analise o problema: A quantidade de quedas de um paciente ultrapassou a taxa-padro em dois quartos consecutivos. Aps um perodo de anlise, foram escolhidas as seguintes alternativas como soluo: 1. Oferecer um novo programa educativo para orientar o corpo funcional sobre a preveno de quedas. 2. Implementar a vericao por uma noite, de modo a garantir que os pacientes estejam com as laterais das camas erguidas e estas na posio baixa. 3. Implementar uma poltica que exija ordens para imobilizar de maneira suave todos os pacientes confusos. O tomador de deciso lista, depois, cada alternativa ao lado dos objetivos para solucionar o problema que, no caso exemplicado, poderia ser: (a) reduzir o nmero de quedas, (b) satisfazer aos padres reguladores, (c) apresentar custo-efetividade e (d) satisfazer s diretrizes da poltica atual. Quem deve decidir classica, depois, cada um dos objetivos almejados e examina cada uma das alternativas por meio de um guia padronizado que possibilita
Fonte: Matukaitis, J., Stillman, P., Wykpisz, E., & Ewen, E. (2005). Appropriate admissions to the appropriate unit: A decision tree approach. American Journal of Medical Quality, 20 (2), 90-97.
Este projeto-piloto descreveu a implementao de uma abordagem do tipo rvore decisria soluo de problema em dois hospitais de atendimento a pacientes graves, em um grande sistema de atendimento de sade, na tentativa de maximizar o uso de leitos limitados de atendimento intermedirio. Esse projeto teve incio a partir de um estudo que constatou que somente 42% dos pacientes internados em leitos de atendimento intermedirio realmente se adequavam aos critrios de admisso. Assim, os recursos de atendimento estavam sendo usados em excesso em termos de proporo entre enfermeiros e pacientes. Uma equipe multidisciplinar foi formada para elaborar a rvore decisria de atendimento intermedirio a ser utilizada pelo departamento de emergncia como um guia de internaes para a unidade de atendimento intermedirio. Os prossionais do setor de emergncia foram treinados em relao ao seu uso. Aps a implementao da abordagem com rvore decisria, entre 96 e 100% dos pacientes internados na unidade de atendimento intermedirio satiszeram os critrios da internao. Alm disso, o tempo de espera no setor de emergncia foi reduzido de 5,5 horas para 2,5 horas, e a quantidade de pacientes que aguardavam diariamente nesse departamento espera de um leito na unidade de atendimento intermedirio foi reduzida em cerca de 80%.
uma comparao equnime entre as alternativas e auxilia a eliminar escolhas indesejadas. importante examinar os efeitos de longo prazo de cada alternativa, bem como a maneira pela qual a deciso afetar outras pessoas. Ver, na Tabela 1.3, um exemplo de uma tabela de consequncias.
to eciente de um programa e 2) o modelo pode ajudar os administradores a estabelecer e manter boas relaes com as partes interessadas internas e externas (p. 557).
Avaliao de programa e tcnica de reviso

Uma avaliao de programa e tcnica de reviso (PERT program evaluation and review technique) um instrumento conhecido para a determinao do momento propcio para a tomada de deciso. Elaborado pela organizao Booz-Allen-Hamilton e pela marinha norte-americana, junto ao programa POLARIS de msseis, o PERT , basicamente, um uxograma que prev quando devem ocorrer eventos e atividades caso acontea determinado evento. A Figura 1.5 mostra um grco PERT para a criao de uma nova sala de tratamento de pacientes externos em situaes de procedimen-
Modelos lgicos
Os modelos lgicos so esquemas ou quadros que mostram como os programas pretendem funcionar. O esquema costuma incluir recursos, processos e resultados desejados, mostrando exatamente quais as relaes entre os trs componentes. Longest (2005) informa que os modelos lgicos podem melhorar a administrao de um programa de duas formas: 1) o modelo lgico capaz de auxiliar o administrador a integrar as vrias atividades administrativas pertinentes ao funcionamenTABELA 1.3 Uma tabela de consequncias Objetivos para a soluo do problema 1. Reduzir o nmero de quedas. Alternativa 1 X
Alternativa 2 X
Alternativa 3 X
2. Atender aos padres reguladores.
3. Apresentar custo-efetividade.
4. Satisfazer s atuais diretrizes polticas.
Escore para a deciso
2-3-4 Funcionrios recrutados Funcionrios contratados
4-5-6 Funcionrios treinados 1-2-3
Deciso de criar uma sala de tratamento de pacientes externos com funcionrios
5-7-9 Planejamento pronto
2-3-4 Sala esvaziada
2-3-4 Reforma concluda 2-3-4 Equipamento instalado 1-2-3 3-4-5 Equipamento recebido Equipamento e funcionrios prontos
10-12-14 Equipamento solicitado
Via crtica Quantidade de semanas para concluir a tarefa, classicada de acordo com o momento de concluso, do mais otimista ao mais provvel, at o mais pessimista Figura 1.5 Exemplo de diagrama de grfico PERT.
tos oncolgicos. O nmero de semanas para a realizao das tarefas est listado em momento considerado otimista, momento mais provvel e momento pessimista. A via crtica mostra algo que precisa acontecer na sequncia antes de se prosseguir. O PERT especialmente til
quando h um grupo de pessoas trabalhando em um projeto. O uxograma mantm todos atualizados, e os problemas so identicados com facilidade logo que ocorrem. Os uxogramas so bastante conhecidos, sendo utilizados at mesmo em questes pessoais.
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.5 Uso de um uxograma para a administrao de um projeto

Imaginar um projeto em que voc est envolvido; pode ser danar, fazer um piquenique, reformar um banheiro ou programar um semestre de atividades em aula.
TAREFA: elaborar um uxograma, inserir na parte inferior. As datas em que sero concludas as atividades para o evento. Indo de trs para a frente, inserir as tarefas mais importantes e as datas de sua concluso. Consultar sempre o uxograma ao longo do projeto, vericando se voc est seguindo o cronograma.
ARMADILHAS NA UTILIZAO DOS INSTRUMENTOS DE TOMADA DE DECISO

Clancy (2003) arma a existncia de uma forte tendncia por parte dos administradores a favorecerem as impresses iniciais ao tomarem decises e que uma segunda tendncia, conhecida como tendncia de conrmao, costuma ocorrer em seguida. Uma tendncia de conrmao tende a armar a primeira impresso e as preferncias enquanto outras alternativas so avaliadas. No entanto, mesmo a utilizao de tabelas de consequncias, rvores decisrias e outros instrumentos quantitativos de deciso no garante uma boa deciso. tambm da natureza humana concentrar-se em um evento que deixe forte impresso, da os indivduos poderem ter noes previamente concebidas ou inclinaes que inuenciam suas decises. Os administradores costumam car conantes demais em relao a sua capacidade de decidir, lembrando suas decises acertadas e esquecendo as consequncias negativas de algumas decises que j tomaram (Clancy, 2003).
Muitas armadilhas associadas aos instrumentos para decises administrativas podem ser diminudas pela escolha do estilo correto de decidir e pelo envolvimento de outras pessoas, quando apropriado.
Embora ocorram momentos em que outras pessoas tm de se envolver, nem sempre h necessidade da participao de terceiros no processo decisrio e com frequncia um administrador no tem tempo para envolver um grande grupo nesse processo. No entanto, importante separar aquelas decises que necessitam de input de outros daquelas que um administrador pode tomar sozinho.
RESUMO
Este captulo discutiu a tomada de deciso efetiva, a soluo de problemas e o raciocnio
crtico como requisitos para ser um lder e administrador de sucesso. Um lder-administrador verdadeiro reconhece a necessidade de ser sensvel ao decidir. Aquele que toma boas decises corajoso, tem energia e criatividade. Uma das habilidades do lder envolve o reconhecimento das pessoas apropriadas a serem includas no processo decisrio e a utilizao de um modelo terico adequado situao de tomada de deciso. Administradores que tomam decises qualicadas so administradores ecientes. O administrador deve desenvolver uma abordagem sistemtica e cientca soluo de problemas que comea com uma meta estabelecida e termina com uma etapa de avaliao. H instrumentos de deciso que ajudam em tomadas de deciso mais ecazes; o lder-administrador, entretanto, deve lembrar-se de que no so imunes a erros e que, algumas vezes, no do espao adequado ao elemento humano na administrao. Alm disso, os administradores devem lutar para tomar decises que reitam as melhores prticas baseadas em pesquisas e a base cientca de conhecimentos da enfermagem. No devemos esquecer do papel da intuio como auxiliar nas decises de qualidade. O lder-administrador integrado entende a inuncia exercida pelo gnero, pelos valores pessoais, pelas experincias de vida, pelas preferncias, pelo desejo de assumir riscos, pelo domnio do hemisfrio cerebral e pelos estilos de pensamento nas alternativas escolhidas para a tomada de deciso. Aquele que raciocina de forma crtica sabe, ao analisar uma deciso, que h reas de vulnerabilidade que impedem uma tomada de deciso bem-sucedida, fazendo de tudo para evitar armadilhas de lgica e coletas de dados equivocadas. Os administradores e lderes entendem o impacto que a organizao tem sobre o processo decisrio, tendo conscincia de que algumas decises que tomarem na organizao
sero apenas satisfatrias. No entanto, daro o mximo de si para resolver os problemas de forma adequada e tomar, na maior parte das vezes, boas decises.
Conceitos-chave
Os tomadores de deciso bem-sucedidos tm autopercepo, coragem, sensibilidade, energia e criatividade. A abordagem racional soluo de problemas comea em xar uma meta e termina com um processo de avaliao. A tomada de deciso naturalista mescla intuio e anlise, embora o reconhecimento de padres e a experincia orientem os tomadores de deciso quando h limitao de tempo ou diante da impossibilidade de uma tomada racional de deciso. A prtica da enfermagem baseada em evidncias integra as melhores evidncias disponveis, o conhecimento especializado de enfermagem, alm de valores e preferncias de pessoas, famlias e comunidades atendidas. O tomador de deciso bem-sucedido compreende a importncia do gnero, dos valores pessoais e individuais, das experincias de vida, das preferncias, do desejo de assumir riscos, do domnio do hemisfrio cerebral e do estilo predo-
minante de pensamento na identicao e na escolha de alternativas. O pensador crtico conhece as reas de vulnerabilidade que constituem obstculos tomada de deciso e faz de tudo para evitar as armadilhas de uma lgica incorreta ao coletar dados. O ato de tomar e avaliar decises aumenta a capacidade de quem decide. H vrios modelos de aperfeioamento do processo decisrio. O uso de um modelo sistemtico de tomada de deciso ou de soluo de problemas reduz o ensaio e erro heurstico ou os mtodos mais genricos e aumenta a probabilidade de tomada de deciso adequada. O domnio do hemisfrio esquerdo ou do hemisfrio direito do crebro, alm dos estilos de pensamento, inuencia, pelo menos at certo ponto, a forma de pensar dos indivduos. Duas importantes consideraes no processo decisrio organizacional so a forma como o poder inuencia o processo decisrio e se o processo decisrio administrativo precisa ou no ser apenas satisfatrio. A cincia administrativa produz muitos instrumentos que auxiliam na tomada das melhores e mais objetivas decises, mas todos esto sujeitos ao erro humano; muitos no levam em conta de maneira adequada o elemento humano.
EXERCCIOS E APLICATIVOS ADICIONAIS DE APRENDIZAGEM

EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.6 Avaliao da tomada de deciso
Descrever as duas melhores decises que voc j tomou na vida e as duas piores. Que fatores o auxiliaram a tomar decises sbias? Que elementos do raciocnio crtico resultaram em erro quando tomou decises insatisfatrias? Como voc avaliaria sua capacidade de tomar decises?
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.7 Homem econmico e homem administrativo

Examinar o processo que voc empregou em sua deciso de ser enfermeiro. Voc o descreveria como adequado mais a um perl de homem administrativo ou de homem econmico?
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.8 Como levar em conta os elementos crticos na tomada de deciso
Voc est no ltimo ano da graduao e presidente da organizao de enfermagem. Faz parte do comit que escolhe uma lista de candidatos a cargos na organizao para o prximo ano acadmico. Muitos participantes da organizao se formam com voc, e seu desejo que a nova turma se comprometa com a organizao. Alguns dos elementos mais brilhantes da turma de iniciantes envolvidos na organizao no so benquistos por alguns de seus amigos ali.
TAREFA: Com foco nos elementos crticos da tomada de deciso, elaborar uma lista dos aspectos mais importantes a serem analisados para decidir quais sero os novos membros da organizao. Contra o que voc ter de se prevenir e como ter de fazer a coleta de dados para resolver tal problema?
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.9 Como examinar o processo decisrio

Voc enfermeiro atuante h trs anos desde a formatura no curso de enfermagem. H falta de enfermeiros em sua rea, e vrios cargos em outras instituies esto disponveis. Alm disso, foi-lhe oferecido o cargo de enfermeiro-chefe na instituio em que est agora. importante acrescentar que sempre foi seu desejo trabalhar como enfermeiro de sade comunitria, o que uma possibilidade atualmente. Voc sabe muito bem que este um tempo de mudana, mas sua dvida sobre o que mudar e como tomar a deciso.
TAREFA: Examinar os aspectos individuais do processo decisrio e os elementos crticos da tomada de deciso. Elaborar um plano que inclua uma meta, uma lista de informaes e os dados necessrios a serem coletados, alm das reas em que voc est vulnervel a ponto de tomar uma deciso insatisfatria. Examinar as consequncias de cada alternativa. Em seguida, fazer parte de um pequeno grupo e compartilhar o plano de tomada de deciso com os demais. Em que sua tomada de deciso se assemelhou dos demais; em que foi diferente?
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.10 Como utilizar modelos na tomada de deciso

Voc faz uso de algum modelo para resolver problemas ou tomar decises? Alguma vez utilizou um modelo intuitivo? Lembre-se de alguma deciso importante tomada no ano anterior. Que modelo foi utilizado, se esse foi o caso?
TAREFA: Escrever um ensaio de uma pgina sobre um problema solucionado ou uma deciso tomada neste ano. Descrever o modelo terico usado como auxlio ao processo, se voc tem um. Determinar se foi usado de forma consciente ou se foi algo acidental. Voc contou com a ajuda de outros especialistas para resolver o problema?
EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.11 Tomada de deciso e processo de assumir riscos

Voc um formando em enfermagem que acaba de concluir o estgio probatrio de trs meses em uma unidade de enfermagem de cuidados crticos, seu primeiro emprego. A seu lado tem estado um preceptor que, gradativamente, o est deixando mais independente. Voc j tem um paciente a seus cuidados, administrando medicamentos com independncia h vrias semanas. Hoje sua tarefa incluiu uma paciente idosa confusa, com doena coronariana grave. Os medicamentos da paciente so hipertensivos, antiarrtmicos e betabloqueadores. Foi uma manh atarefada, e voc teve poucos momentos para reorganizar suas ideias. So 14h30min. Voc est preparando o relatrio de nal de planto ou turno. Ao revisar os sinais vitais da paciente, s 14h, percebeu uma elevao importante na presso arterial e na frequncia cardaca. Segundo a paciente, porm, no h nada a incomod-la. Voc recorda que, ao passar com os medicamentos da manh, a paciente, que estava na metade do banho, solicitou que voc os deixasse na mesinha de cabeceira e armou que os tomaria logo. Voc planejou voltar a m de vericar se ela os tomara, mas foi desviado desse propsito devido a um problema com outro paciente. Voc vai agora ao quarto da paciente para vericar se ela tomou os medicamentos. Esses e o recipiente para sua administrao no esto mais onde os deixara, o que o leva a uma busca infrutfera no cesto do lixo, na cama da paciente e na mesa de cabeceira. A paciente est confusa demais para um relato preciso da ingesto ou no dos medicamentos. Ningum em seu grupo de atendimento viu os medicamentos. A essa altura, voc no tem certeza sobre o que fazer. Est frustrado por no ter esperado para administrar os medicamentos pessoalmente, mas nada h a fazer em tal caso. Anota no pronturio que os medicamentos foram administrados pela manh quando os deixou na mesa junto ao leito. Reluta em informar que ocorreu um erro medicamentoso, porque ainda est em estgio probatrio, e tambm est com dvida sobre a paciente ter ou no ingerido os medicamentos. Seu perodo probatrio no ocorreu facilmente, e voc sabe que o relato desse incidente poder prolongar esse estgio. Alm disso, uma cpia do relatrio do erro car em sua cha. O mdico da paciente costuma estar de mau humor e car pior ao saber de sua incerteza quanto administrao dos medicamentos da paciente. Na verdade, se voc no zer nada, possvel que jamais algum saiba o que aconteceu. Voc se sente responsvel pelo bem-estar da paciente. O mdico talvez queira oferecer doses adicionais do medicamento se ela no o tiver tomado pela manh. Fora isso, a elevao da frequncia cardaca e da presso arterial foi percebida h pouco, e voc se d conta de que pode piorar durante o prximo planto. A paciente receber nova medicao s 21h (b.i.d. de 12 em 12 horas).
TAREFA: Decidir como agir. Determinar se usar um modelo sistemtico, intuitivo ou ambos para tomar suas decises. Como suas preferncias, seus valores, suas experincias de vida, seu desejo de assumir riscos e suas formas individuais de pensar inuenciaram sua deciso?
Links na internet
Foundation and Center for Critical Thinking http://www.criticalthinking.org/ Integra as pesquisas e os desdobramentos tericos da fundao para a criao de eventos e recursos para ajudar os educadores a aprimorarem sua formao. Society for Judgement and Decision Making http://www.sjdm.org Promove o estudo de teorias normativas e descritivas dos processos decisrios. Mission Critical http://www.sjsu.edu/depts/itl http://www.sjsu.edu/depts/itl Este site cria um laboratrio virtual que familiariza os usurios com os conceitos bsicos do raciocnio crtico, em um ambiente interativo e em ritmo individual. Center for Rural Studies Values Clarication Exercise http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/ personal/growth/b.html Este documento apareceu no programa do New England Regional Leadership para uso pblico. O exerccio de esclarecimento de valores funciona bem em trabalhos individuais ou em grupo, em sala de aula. Society for Medical Decision Making http://www.smdm.org/main.html Esta organizao quer melhorar os resultados de sade a partir do aperfeioamento de mtodos sistemticos e pr-ativos de tomadas de deciso clnicas, alm da formao de polticas em atendimento de sade, proporcionando um frum de especialistas que une e forma pesquisadores, provedores, elaboradores de polticas e pblico. University of York Centre for Evidence Based Nursing http://www.york.ac.uk/healthsciences/ centres/evidence/cebn.htm O Centre for Evidence Based Nursing busca o aperfeioamento da enfermagem baseada em evidncias por meio da educao, da pesquisa e do desenvolvimento. Academic Center for Evidence-based Practice http://www.acestar.uthscsa.edu/ Este centro de excelncia da University of Texas Health Science Center, em San Antonio, dedica-se a conectar as pesquisas prtica, promovendo a prtica, a pesquisa e a educao de ponta em enfermagem, com altssimo nvel e baseada em evidncias, bem como a formao em um contexto interdisciplinar.
Referncias
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Leitura complementar
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UNIDADE I

A TRADE CRTICA: TOMADA DE DECISO, ADMINISTRAO E LIDERANA

22 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

TOMADA DE DECISO, SOLUO DE PROBLEMAS E RACIOCNIO CRTICO

Administrao e Liderana em Enfermagem 23

Insight, intuio, empatia e desejo de agir so componentes do raciocnio crtico.

APRENDIZAGEM INDIRETA PARA FORTALECER AS HABILIDADES DE SOLUO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISO

O Modelo de Ensino do Raciocnio Crtico de Marquis-Huston

24 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Figura 1.1 O Modelo de Ensino do Raciocnio Crtico de Marquis-Huston.

Administrao e Liderana em Enfermagem 25

ABORDAGENS TERICAS SOLUO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISO

26 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Processo tradicional de soluo de problemas

Modelos administrativos de tomada de deciso

Administrao e Liderana em Enfermagem 27

Figura 1.2 Mecanismo de feedback do processo de enfermagem.

28 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

terico adaptado para a tomada de deciso por lderes e administradores.

Modelo intuitivo de tomada de deciso

Administrao e Liderana em Enfermagem 29

EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.1 Aplicao de modelos cientcos tomada de deciso

ELEMENTOS CRTICOS NA SOLUO DE PROBLEMAS E NA TOMADA DE DECISO

30 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Denir claramente os objetivos

Coletar dados com cuidado

Administrao e Liderana em Enfermagem 31

EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.2 Reunir as informaes necessrias

Usar uma abordagem baseada em evidncias

32 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

duas opes apenas, quando muitas mais costumam estar disponveis.

Gerao de vrias alternativas

Administrao e Liderana em Enfermagem 33

EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.3 Possveis alternativas na soluo de problemas

Pensar com lgica

34 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

processo decisrio que as pessoas aperfeioam suas habilidades de deciso.

VARIAES INDIVIDUAIS NA TOMADA DE DECISO

Escolher e agir de forma decisiva

Administrao e Liderana em Enfermagem 35

36 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Domnio do hemisfrio cerebral e estilos de pensamento

Administrao e Liderana em Enfermagem 37

EXERCCIO DE APRENDIZAGEM 1.4 Estilos de pensamento

COMO VENCER A VULNERABILIDADE INDIVIDUAL NA TOMADA DE DECISO

38 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

TOMADA DE DECISO NAS ORGANIZAES

Formas individuais de pensamento

Efeito do poder da organizao

Administrao e Liderana em Enfermagem 39

Tomada de deciso racional e administrativa

O homem administrativo jamais tem conhecimento completo e gera menos alternati-

40 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

INSTRUMENTOS DE TOMADA DE DECISO

Figura 1.3 Uma grade decisria.

Administrao e Liderana em Enfermagem 41

Aumento da demanda de procedimentos

Reduo da demanda de procedimentos

Aumento da demanda de funcionrios

Reduo da demanda de funcionrios

42 Bessie L. Marquis & Carol J. Huston

Administrao e Liderana em Enfermagem 43

Avaliao de programa e tcnica de reviso