UNIDAD XI

CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAS Entrenamiento , desarrollo y desarrollo de carreras

El proceso de desarrollo de personas se relaciona estrechamente con la educacin. Educar es la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas no es slo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.

El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la informacin, el conocimiento es el recurso ms importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo. Peter Drucker1 afirma que volver productivo el conocimiento no es tan slo una responsabilidad gerencial, sino un desafo organizacional que requiere la aplicacin competente del conocimiento al conocimiento. ste es bueno cuando es til; en otras palabras, slo ser productivo si se aplica para crear una diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y generar riqueza.

Entrenamiento y Desarrollo de Personas. El concepto de entrenamiento tiene significado diferente. Anteriormente algunos especialistas en Recursos Humanos crean que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo. El concepto se ha ampliado al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar o elevar el desempeo en el cargo. En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, y as puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas.

Autor austraco de literatura relacionada con el "management" o la gestin de las organizaciones. Falleci el 11 de Noviembre de 2005, a la edad de 95 aos.

El entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de stas.

Diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas. Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus mtodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. En entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos constituyen procesos de aprendizaje, lo cual significa el cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporacin de nuevos hbitos, actitudes, conocimientos y destrezas. Mediante el entrenamiento la persona puede asimilar informacin, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos abstractos.

Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento:

La mayora de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir informacin al colaborador sobre la organizacin, sus polticas y directrices, reglas y procedimientos, misin y visin organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La informacin gua el comportamiento de las personas y lo vuelve ms eficaz. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas para capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos hbitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organizacin, y otros se

preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las personas que les permita pensar y actuar en trminos ms amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarrollar habilidades en las personas, tambin transmiten informacin e incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras que mejoren su espritu de equipo y su creatividad.

Proceso de Entrenamiento.

El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas, que son: Diagnstico : inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. Implementacin: entrenamiento. aplicacin y conduccin del programa de

Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnostico de la situacin, la eleccin de la estrategia para encontrar la solucin, la implementacin de la accin y la evaluacin de los resultados de las acciones de entrenamiento. El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar informacin, pues va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por la organizacin. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios. Las cuatro etapas del proceso de entrenamiento:

Diagnstico de las necesidades de entrenamiento.

La primera etapa del entrenamiento es la evaluacin de necesidades de entrenamiento de la organizacin, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparacin profesional del las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es un rea de informacin o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades y las elimina, es benfico para los colaboradores, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente. En caso contrario ser un desperdicio o una simple prdida de tiempo. Se hace necesario desglosar y agrupar los temas en las competencias que involucra el mismo; a su vez las competencias que involucra cada tema, deben ser enseadas de formas particulares, esto para que los conocimientos sean asumidos con mayor facilidad, creando as una base de datos practica, dinmica y operativa en el personal entrenado. El entrenamiento debe ser una actividad constante y continua. Incluso si el desempeo de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observacin y mejoramiento de las habilidades. La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitacin de las personas para lograr niveles de desempeo cada vez ms elevados.

Mtodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento. Existen varios mtodos para determinar qu habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los mtodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades

relacionadas con el desempeo de personas, costos laborales elevados, etc. Otro mtodo para determinar las necesidades de entrenamiento es la retroalimentacin directa de la personas sobre las necesidades de entrenamiento en le organizacin. Las personas informan clara y efectivamente qu tipo de informacin, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. Un tercer mtodo incluye la visin de futuro. La introduccin de nuevas tecnologas o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organizacin, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son seales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.

Anlisis Organizacional

Diagnstico Organizacional Determinacin de la misin y visin de los objetivos estratgicos de la organizacin.

Anlisis de las personas

Determinacin de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales.

Anlisis de los cargos

Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos.

Anlisis del entrenamiento

Objetivos que se deben utilizar en la evaluacin del programa de entrenamiento.

Indicadores de necesidades de entrenamiento. Existen indicadores que sealan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). A Priori: son eventos que, si ocurren, provocarn necesidades de

entrenamiento futuras, fcilmente previstas, como: Expansin de la empresa y admisin de nuevos colaboradores, reduccin del nmero de colaboradores, cambio de mtodos y procesos de trabajo, sustituciones o movimiento de personal, licencias y vacaciones de personal, modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas, produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

A Posteriori: son los problemas provocados por necesidades de

entrenamiento no atendidas aun, como: Problemas de produccin, baja calidad de

produccin, baja productividad, averas frecuentes en equipos e instalaciones, comunicaciones deficientes, elevado nmero de accidentes de trabajo, exceso de errores y de desperdicio, poca versatilidad de los colaboradores, mal aprovechamiento del espacio disponible, problemas de personal ( relaciones deficientes entre el personal, nmero excesivo de quejas, mala atencin al cliente, comunicacin deficiente, poco inters en el trabajo, falta de cooperacin, errores en la ejecucin de rdenes.

Diseo del programa de entrenamiento.

La segunda etapa del proceso es el diseo del programa de entrenamiento. Despus de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atencin en esas necesidades mediante un programa

integrado y cohesionado. Programar el entrenamiento significa definir seis componentes bsicos: a quin debe entrenarse, cmo debe entrenarse, en qu, quin debe entrenarlo, dnde y cundo, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento. El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratgicas de la organizacin. No es conveniente la compra de paquetes de entrenamiento2 ya que no siempre solucionan las necesidades de la empresa. Se deben evaluar dichas necesidades, tanto de la organizacin como de las
2

personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeo esperado. La organizacin debe dar espacio y ofrecer oportunidades para que los colaboradores pongan en prctica las nuevas competencias y conocimientos adquiridos en el entrenamiento. Es imprescindible ser pragmtico en la programacin del entrenamiento para as evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversin. La manera de conciliar la inversin con el retorno es implementando el entrenamiento orientado hacia los resultados para compararlos posteriormente. Programacin de entrenamiento.
Quin debe entrenarse Entrenados o instruidos

Cmo entrenar

Mtodos de entrenamiento o recursos instruccionales

En qu entrenar Quin debe entrenar Dnde entrenar Cundo entrenar

Asunto o contenido del entrenamiento Instructor o entrenador Local de entrenamiento poca u horario de entrenamiento Objetivos del entrenamiento

4.1.2.1. 4.1.2.2.

Para qu entrenar

Implementacin del programa de entrenamiento.

La implementacin y aplicacin del programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnologa de entrenamiento y existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Existen dos tcnicas principales para transmitir y divulgar informacin. Estas son: Conferencias : es la tcnica ms usada por las organizaciones, y

corresponde a un medio de comunicacin de una sola va, en la que un instructor presenta una cantidad mxima de informacin en un tiempo determinado, mientras los entrenados escuchan sin hablar. Posee una desventaja, la cual se refiere a su carcter de una sola va. Existen pocas oportunidades de aclarar dudas o verificar si los entrenados comprendieron el material de la conferencia. La solucin a esta problemtica es que el material sea muy significativo y motivador para los entrenados. Sin embargo estas limitaciones impiden que la conferencia tenga un gran valor para promover cambios de actitud o comportamiento.

Instruccin programada

: es una tcnica que consiste en transmitir

informacin en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una tcnica para instruir sin la presencia e intervencin del instructor humano.

Una de las ventajas de esta tcnica es que se puede computarizar; de esta forma los entrenados pueden aprender cmodamente desde sus propias casas y saben de inmediato si se han equivocado o no ya que participan activamente en el proceso. Con esta tcnica cobra gran importancia la existencia de la tecnologa necesaria para poder realizarla.

Tecnologa de entrenamiento. Se refiere a los recursos pedaggicos utilizados en el entrenamiento. La tecnologa de la informacin influye en los mtodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. Actualmente nuevas tcnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales, entre las que se pueden mencionar: Recursos audiovisuales: las imgenes visuales e informacin en audio son

poderosas herramientas de comunicacin. Una videograbadora puede registrar las clases, mensajes y presentaciones audiovisuales para ser vistas por quienes reciben el entrenamiento. El CD-ROM y el DVD permiten grabar programas de entrenamiento que se pueden distribuir y presentar en diferentes locales en cualquier momento.

Teleconferencia: se refiere a emplear equipos de audio y video que permiten

que las personas participen de las reuniones aunque estn distantes entre s, o de

la localidad del evento. Una videoconferencia puede significar un ahorro considerable de dinero en pasajes de avin y gastos de hoteles y restaurantes.

Comunicaciones electrnicas: los continuos avances en la tecnologa de la

informacin permiten la comunicacin interactiva entre personas fsicamente distantes. El correo de voz funciona como un mensaje sonoro enviado por el director y que puede ser odo por todas las personas conectadas a la red de telfonos de la empresa. Este medio se utiliza en empresas orientadas hacia la calidad total.

Correo electrnico: el e-mail es una forma de comunicacin electrnica que

permite que las personas puedan comunicarse entre s a travs de mensajes electrnicos enviados por computadores unidos a redes de computadores. Adems de Internet, muchas organizaciones utilizan redes internas basadas en Internet (Intranet) para incrementar la interaccin electrnica.

Tecnologa de multimedia: comunicacin electrnica que integra voz, video y

texto codificados digitalmente y transportados por redes de fibra ptica.

Evaluacin del programa de entrenamiento. Es la ltima etapa del programa de entrenamiento y permite comprobar su eficacia, vale decir, verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organizacin, de las personas y de los clientes. Los programas de entrenamiento representan una inversin en materiales, tiempo del instructor, prdida de produccin mientras los individuos se estn entrenando, etc. Por esta razn se requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseado. Para determinar la eficacia del programa de entrenamiento, despus que ste se ha realizado, se debe responder a las siguientes preguntas: Se eliminaron los rechazos y los desperdicios? Se eliminaron las barreras? Disminuyeron los costos de trabajo por unidad? Las personas se tornaron ms productivas y felices? La organizacin alcanz sus objetivos estratgicos y tcticos?

Si la respuesta a las preguntas anteriores es positiva, el programa de entrenamiento fue exitoso; en cambio, si la respuesta fue negativa, el programa no consigui sus objetivos y se perdi el esfuerzo porque no surti ningn efecto.

Datos que pueden servir como elementos de evaluacin de los resultados del programa de entrenamiento: o o o o Datos concretos: Ahorros de costo. Mejoramiento de la calidad. Ahorro de tiempo. Satisfaccin de los empleados.

o o o o o

Medidas de resultados: Clientes atendidos. Tareas completadas. Productividad. Procesos completados. Dinero empleado.

Ejemplos de ahorros de costos: Costos variables.

o o o o

Costos fijos. Proyectos de reduccin de costos. Costos operativos. Costos administrativos.

o o o o

Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad : ndices de errores y desperdicios. Volumen o reproceso. Porcentaje de tareas exitosas. Variacin alrededor de estndares organizacionales preestablecidos.

o o o
o

Posibilidades de ahorro de tiempo: Tiempo para completar un proyecto. Tiempo de procesamiento. Tiempo de supervisin. Tiempo de equilibrio3 para nuevos empleados.

o o o

Tiempo de entrenamiento. Eficiencia. Das de tiempo perdido.

Evaluacin de los resultados del entrenamiento. Esta evaluacin se lleva a cabo en cuatro niveles: Evaluacin a nivel organizacional:

o Aumento de la eficacia organizacional. o Mejoramiento de la imagen de la empresa. o Mejoramiento del clima organizacional. o Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los colaboradores o Mejoramiento en la atencin al cliente. o Facilidad de cambios e innovacin. o Aumento de la eficiencia. o Involucramiento de los gerentes en las prcticas de entrenamiento.

Evaluacin en el nivel de las personas:

o Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personal. o Aumento de la eficacia individual y grupal de los colaboradores. o Aumento del conocimiento de las personas. o Cambios de actitudes y comportamientos de las personas. o Aumento de las competencias de las personas. o Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT).

Evaluacin en el nivel de los cargos:

o Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos. o Mejoramiento del espritu de equipo y de cooperacin. o Aumento del a productividad. o Mejoramiento de la calidad. o Reduccin del ndice de accidentes en el trabajo. o Reduccin del ndice de mantenimiento de maquinas y equipos.

Evaluacin en el nivel de entrenamiento:

o Consecucin de los objetivos de entrenamiento. o Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento.

Beneficios de un programa de entrenamiento exitoso.

Internos.

o Mejoramiento de la eficiencia de los servicios. o Aumento de la eficacia en los resultados. o Creatividad e innovacin en los productos y servicios ofrecidos al mercado. o Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT). o Calidad y productividad. o Mejoramiento en la atencin al cliente.

Externos.

o Mayor competitividad organizacional. o Asedio de otras organizaciones a los colaboradores de la empresa. o Mejoramiento de la imagen de la organizacin.

Ya se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo ms amplio de cambio y mejoramiento organizacional. Por qu? Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinmicas, flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las personas.

Desarrollo de Personas

El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro que el entrenamiento. Esta ms centrado en el crecimiento personal del colaborador y su carrera futura, que en el cargo actual. Todos los colaboradores pueden y deben desarrollarse.

En el enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequea franja del personal: solo los niveles ms elevados. Con la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin de equipos de trabajo, los colaboradores tienen mayor participacin en los objetivos de sus cargos y mayor preocupacin por la calidad y por los clientes. En la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas. El desarrollo pas a involucrar a todos los colaboradores.

El desarrollo de de las personas utiliza la planificacin estratgica de la organizacin para preparar a las personas con miras al futuro . Es intencional porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo, mediante cambios de comportamiento acordes a los cambios organizacionales. Es proactivo porque se orienta hacia adelante, hacia el futuro y hacia el destino de la organizacin y de las personas que laboran en ella. Es de visin a largo plazo porque se sintoniza con la planeacin estratgica y se orienta a cambios definitivos globales.

Mtodos de Desarrollo de Personas Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Uno de estos son las tcnicas de desarrollo de habilidades personales en los cargos (como rotacin de cargos,

posiciones de asesora y asignacin de comisiones) y otras

fuera del cargo

(cursos y seminarios, ejercicios de simulacin y entrenamientos fuera de la empresa). Ejemplos de los principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual y fuera del cargo: Rotacin de cargos: Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional de la persona hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. Es un excelente mtodo para ampliar la exposicin de la persona a las operaciones de la organizacin. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y confiables del empleado.

Posiciones de asesora: Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un agente exitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff en equipos de asesora directa, la persona puede desempear diferentes tareas bajo la conduccin de un gerente que la apoya.

Aprendizaje prctico: Tcnica de entrenamiento a travs de la cual la persona entrenada se dedica a un trabajo de tiempo completo para

analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o departamentos. Generalmente se aplica junto con otras tcnicas.

Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y momentnea que actan como fuerzas de tareas diseadas para resolver un problema especfico, proponer soluciones Las alternativas atribuciones y recomendaciones son sobre su y

implementacin.

temporales

interesantes

desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas con los otros miembros de la organizacin, amplan su comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.

Participacin en cursos y seminarios externos : forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc. Modernamente

las organizaciones utilizan la tecnologa de la informacin para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su presentacin se transmite simultneamente a varios lugares.

Ejercicios de simulacin: la simulacin trascendi de la seleccin de personal y se convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (role playing), etc. En los anlisis de estudios de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la

persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue ms adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, as como excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analticas y de juicio. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difcil simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.

Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin entrenamiento fuera de y que se deben obtener fuera de ella. El la empresa lo ofrecen organizaciones

especializadas, que proporcionan esquemas integrados cuyo objetivo principal es ensear a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto, como equipo.

Juegos de empresas:

tcnica de desarrollo en que los equipos de

colaboradores o de gerentes compiten entre s tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan a la empresas.

Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solucin, desarrollando habilidades de anlisis, comunicacin y persuasin.

Centros de desarrollo interno: mtodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los colaboradores a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.

Para el desarrollo de personas fuera del cargo los mtodos ms utilizados son los siguientes: Tutora: los colaboradores que aspiran a ascender a otros niveles en la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la alta gerencia. El progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la organizacin que definen los objetivos corporativos, prioridades y los estndares. Se da el nombre de tutora (mentoring o coaching) al papel activo que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. As como un tcnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeo de los atletas, el tutor proporciona orientacin en la jerarqua corporativa, gua, aconseja, critica y da sugerencias para ayudar el crecimiento del colaborador. Los tutores o mentores son ejecutivos que ofrecen ayuda a los colaboradores junior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y poltico. Esta tcnica presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa interaccin y rpida retroalimentacin en el desempeo de tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prcticas de la

organizacin y la capacidad del mentor o tutor para ser buen entrenador. La eficacia de esta tcnica reside en la capacidad del tutor.

Asesora de los colaboradores: el gerente brinda asesora para ayudar a que los colaboradores desempeen su cargo. La asesora se aproxima al enfoque de tutora, pero difiere en un aspecto: la asesora se presenta cuando surge algn problema en el desempeo y el enfoque de la discusin est relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el colaborador presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinacin) o es incapaz de desempear el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. No obstante, es necesario que el gerente identifique con claridad antes de la intervencin. Si la insuficiencia de desempeo se relaciona con la capacidad del colaborador, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o desarrollo. El proceso de consejera de colaboradores exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

Desarrollo de Carreras El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras.

Carrera es una secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez ms elevados y complejos. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar ste proceso con otros programas de GP, como evaluacin del desempeo, entrenamiento y desarrollo y planeacin de GP.

En la actualidad, algunas organizaciones estn asignando gradualmente a los colaboradores la responsabilidad de la administracin de su carrera, dndoles todas las condiciones y el apoyo posible para que elijan de manera adecuada y tengan xito. Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarqua son

mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocrticas. Los colaboradores deben recibir alguna orientacin acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o fuera de la organizacin. Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo de carreras son: Asesora individual de carreras: ayuda a cada colaborador a examinar sus aspiraciones de carrera. La consejera incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del colaborador. Cuando el gerente de lnea conduce las sesiones de asesora, el staff de GP. monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrena proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesora. La ventaja es que el gerente de lnea est ms prximo, evala mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visin de futuro del subordinado.

Servicios

de

informacin

los

colaboradores :

ofrecen

los

colaboradores informacin respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organizacin que puedan servir a las personas. Los ms comunes son:

Sistemas de informacin sobre vacantes: en los cuales la organizacin anuncia la oferta de cargos y refuerza la nocin de que la organizacin promueve desde el interior.

Inventarios de habilidades : banco centralizado de datos de las habilidades, capacidades, conocimientos y educacin de los empleados, utilizado para proporcionar una idea de las necesidades de entrenamiento y desarrollo de la fuerza laboral e identificar los talentos existentes. En verdad, es un banco de talentos.

Mapas de carrera: especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles en la organizacin, as como las etapas y los peldaos existentes y los medios para llegar hasta all.

Centros de recursos de carrera: coleccin de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM; DVD, cintas y software.

Programas De Aprendices. Las organizaciones exitosas invierten en programas de aprendices como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo, lo cual es una especie de inversin en el xito futuro de la empresa. Los participantes en el programa desarrollan un aprendizaje programado, reciben entrenamiento

planificado y continuo administrado por profesionales de alto nivel de la empresa, participan activamente en ciertas actividades previamente establecidas, mientras se monitorean y evalan constantemente su desempeo, su vinculacin con la empresa y su cultura, su espritu de equipo y su potencial de desarrollo. Los

programas de aprendices son una especie de atajo de los antiguos programas de desarrollo de carrera profesional, puesto que los entrenados se posicionan, despus de su formacin y desarrollo, en determinados puntos ya avanzados a lo largo de la carrera de la empresa. En general, los programas de aprendices se orientan hacia universitarios recin graduados o en ltimo o penltimo ao de su formacin escolar. Algunas empresas hacen convenios con facultades de alto nivel para acompaar la formacin escolar de sus mejores alumnos, con el fin de integrarlos en su cuadro de colaboradores