Art - Gestión Del Tiempo y Del Estrés - ODATI - 12 Consejos

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ODATI Organizacin, Diseo y Asesora en Tecnologas de la Informacin S.L Barcelona info@odati.net Registro Propiedad Intelectual de Barcelona 02/2010/2340
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Gestin del tiempo y del estrs - PRESENTACIN
Qu es ODATI? ODATI es una empresa espaola del sector de la Consultora en Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC). Desde su fundacin, ODATI ha destinado gran cantidad de recursos de todo tipo a la formacin de sus directivos y consultores no slo en las reas de competencia tecnolgica sino tambin en aquellas habilidades que deben de completar el perfil profesional de todo manager o persona que est habitualmente en relacin con el mercado, los clientes y los grupos de trabajo. Fruto de esta formacin ha sido el mtodo ODATI, impartido en seminarios a cientos de alumnos no slo de la actividad TIC sino de otros muchos sectores, en especial de la Comunicacin, la Direccin de Personas, la Publicidad y la Creatividad. El mtodo ODATI consta de cinco seminarios: Mtodo ODATI completo Tcnicas de hablar en pblico Gestin del Tiempo y del Estrs Comunicacin Trabajo en equipo y su direccin
Qu es el mtodo ODATI? ODATI es una metodologa orientada a la ayuda profesional para conocer y mejorar la potencialidad de las personas. Se da a conocer a travs de un conjunto de seminarios en los que se imparten conocimientos y se realizan ejercicios prcticos con el objeto de: Transmitir conceptos claros y precisos Invitar a la reflexin Definir pautas de conducta Crear hbitos
Todo ello destinado a favorecer el desarrollo personal y profesional.
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Qu es el POTENCIAL? A esta pregunta suelen darse respuestas variadas, generalmente vagas, basadas en el sentido comn y en conocimientos de dominio pblico pero faltas de una precisin que permita definiciones vlidas y, mucho menos, actuaciones precisas. Es comnmente aceptado que todas las personas poseen cinco categoras de potenciales. La APTITUD. Es un rasgo de la personalidad de carcter natural con una base innata en la persona, basada en un origen gentico, fisiolgico, cultural, histrico Ejemplos: el cociente de inteligencia, la estatura fsica, el buen odo para la msica, el sentido de la orientacin, el gusto por el orden. La CAPACIDAD. Es el conjunto de aptitudes que favorecen o dificultan el que una persona pueda desarrollar una actividad. Ejemplo: si una persona tiene las aptitudes de una elevada estatura y de un determinado tipo de musculatura, ser capaz de ejercer la actividad de jugar al baloncesto con xito. La HABILIDAD. Se trata de caractersticas personales que se adiestran y entrenan con resultado de mejorar su nivel. Por ejemplo: la organizacin personal, el uso del lenguaje, el lanzamiento de penalties, etc. La COMPETENCIA. Es el conjunto de habilidades que hacen que una persona sea ms o menos diestra o torpe en el ejercicio de una tarea especfica. Ejemplo: el dominio de un lenguaje informtico, la organizacin de los procesos y el uso correcto de una metodologa de desarrollo hacen que un programador sea ms o menos competente en el ejercicio de sus tareas profesionales. Cuanto ms estudie y practique, ms competente ser en su tarea. La ACTITUD. Es el estado de nimo ms o menos favorable hacia el ejercicio de actividades y tareas. Influye decisivamente en el rendimiento alcanzado en el ejercicio de stas. Ejemplo: con una actitud muy favorable hacia el baloncesto (espontnea o inducida) un nio de estatura media puede llegar a ser ms competente en el juego que otro ms alto que, por el contrario, tenga una actitud neutra, pasiva o negativa.
Podemos deducir, pues, que las aptitudes y la capacidad se adaptan y modifican ligeramente pero no se crean de la nada ni se cambian significativamente. Ser imposible alcanzar grados elevados de cociente de inteligencia por mucho que se estudie o por muy cultivados que sean los ambientes culturales frecuentados. Este indicador es prcticamente igual a lo largo de la vida humana, oscilando en una
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escala relativamente reducida. A menos que aparezca una patologa, disminuir suavemente con el paso de la edad. Las habilidades y la competencia, sobre la base de un entrenamiento adecuado, pueden ser inicialmente muy bajas y mejorar espectacularmente. Un jugador de baloncesto empieza encestando solamente uno o dos de cada diez tiros libres que ensaya. A base de entreno correcto y una actitud favorable puede llegar a porcentajes de acierto que se acerquen al 100%. La actitud es el potencial ms difcil de modificar. Generalmente, se asocian los cambios de actitud a la influencia de los liderazgos de cualquier tipo sobre las personas.
Qu es el tiempo? A efectos de este seminario el tiempo es un RECURSO. Se trata de un recurso con unas caractersticas muy especiales que lo hacen tremendamente relevante en el ejercicio de cualquier actividad. Est a disposicin de cualquier persona. La mayora de recursos tienen una propiedad: el dinero para invertir, los libros para estudiar, los instrumentos de cualquier tipo, etc. El tiempo no; todos tenemos tiempo. Todas las personas tienen la misma cantidad del recurso tiempo. Una hora, una jornada, un mes son exactamente igual para todos. Es de uso inexcusable. Lo queramos o no, en cualquier tarea intervendr el recurso tiempo, a diferencia de otros recursos cuya utilizacin puede ser necesaria, innecesaria u optativa.
El tiempo, pues, no es oro. Es, simplemente, un recurso a nuestra disposicin.
Qu es la Gestin del Tiempo? En contra de lo que comnmente se cree, la gestin del recurso tiempo no es una aptitud que unas personas tienen y otras no. Es, por el contrario, una habilidad que puede aprenderse y entrenarse obteniendo significativas mejoras en el rendimiento de todas las tareas ejercidas, puesto que en todas ellas, ineludiblemente, el tiempo estar presente como recurso. Esta confusin se deriva muy a menudo de los usos indistintos de los conceptos Orden y Organizacin.
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El sentido del orden es una aptitud natural. En muchos nios de corta edad podemos observar que suelen recoger sus juguetes despus de usarlos sin necesidad de una especial insistencia paterna, se sienten molestos si estn sucios o desarreglados es decir, han nacido con un elevado sentido del orden. Otros, sin embargo, no poseen esa aptitud y hacen necesaria la intervencin de los educadores para adiestrarles en la organizacin, generalmente mediante la inculcacin de una actitud favorable hacia ella, la definicin de pautas de conducta y la creacin de hbitos. Si la educacin es adecuada, un nio desorganizado puede mejorar su rendimiento en esa tarea. Aunque, naturalmente, si se posee de forma natural el sentido del orden resultar mucho ms sencillo adoptar una correcta organizacin en las conductas. En realidad, lo que conocemos como Gestin del Tiempo es una combinacin de la gestin de las tareas y del grado de autonoma de que disponemos para realizarlas. A igualdad de tareas y de autonoma, las personas obtienen resultados muy distintos en la gestin del tiempo. Por qu? Porque no han entrenado esas dos habilidades. En cuanto a la gestin de la autonoma es conveniente resaltar un aspecto que resulta paradjico y que con frecuencia se olvida. Hay actividades que permiten poca autonoma y, generalmente, cuanto ms se asciende en la escala profesional de menos autonoma se dispone. Usted y yo podemos organizar nuestra jornada laboral con un nivel de libertad bastante elevado. El Primer Ministro, no; su agenda es rgida y la organizan y controlan, en gran medida, otras personas. Un conductor de autobs, poco puede improvisar o salirse del guin. Un creativo publicitario, mucho. Cada persona ha de identificar correctamente el grado de autonoma de que dispone para la organizacin de su recurso tiempo y administrarlo con arreglo a ello. Naturalmente, hay que considerar tambin la aptitud orientacin temporal que unas personas poseen en mayor grado que otras. Un jugador de ftbol puede saber cunto tiempo queda de partido mientras que otros necesitan estar continuamente consultando el reloj. Lo mismo sucede en las actividades profesionales. Hay personas a las que siempre se les pasa el tiempo volando. Esa sensacin es muy subjetiva y depende de factores sumamente diversos entre los que destacan la aptitud ORDEN y la habilidad ORGANIZACIN.
La Gestin del Tiempo como problema: el estrs Cuando una persona habla o reflexiona sobre la gestin de su tiempo, lo ms frecuente es que lo haga con insatisfaccin, que, a la larga, si es persistente o grave, es la mayor causa de estrs tanto a nivel personal como profesional.
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Hablamos de la gestin del tiempo casi siempre para lamentarnos de que no tenemos suficiente tiempo. El estrs se manifiesta o se vive como resultado del desequilibrio entre los objetivos y los resultados, acompaado de la sensacin, ms o menos difusa, de que es un asunto de mal arreglo, en el que se ha fracasado repetidamente y que no depende slo de uno mismo. Muy a menudo eso provoca una actitud de resignacin, una recada persistente en los mismos problemas y una escalada de tensin o estrs que perjudica la ejecucin de todas las actividades de la persona puesto que el tiempo se enreda en todas ellas. El estrs, en contra de lo que a menudo se piensa, no se sufre porque hacemos muchas cosas sino porque no las hacemos. Todos hemos alargado una hora ms la jornada laboral y, sin embargo, no hemos vaciado la agenda de asuntos pendientes. Hemos exclamado Otra vez viernes!. Hemos llevado a casa el ordenador porttil durante el fin de semana para hacer cosas que no se han podido realzar de lunes a viernes. Ese ordenador porttil, con mucha frecuencia, vuelve el lunes a la oficina sin haberse conectado durante el sbado y domingo. El resultado es insatisfaccin por mala organizacin tanto durante la semana laboral como durante el fin de semana. La causa tambin es la misma: mala organizacin de las tareas y de las autonomas. El recurso tiempo se ha gestionado l solo, inexorable y despiadadamente: han pasado siete das para todas las personas, exactamente igual. La Gestin del Tiempo como problema: una posible solucin Con frecuencia me piden recomendaciones de libros que traten el problema de la gestin del tiempo. Conozco muchos sobre el tema que se pueden encontrar fcilmente en libreras y bibliotecas. Algunos son francamente buenos. Sin embargo, prefiero no recomendarlos. Considero que son materia para profesores o tutores, quizs tambin para profesionales de la Direccin de Personas. Lo mismo puede decirse de instrumentos de software o de manejo manual que ayudan a la planificacin. Para aquellos que quieren acercarse de forma prctica e inmediata a este problema que viven en sus propias carnes, ya sea desde una prisma personal o profesional, recomiendo la lectura de un breve manual o artculos, que tambin abundan, en donde poder encontrar sencillas exposiciones y, quizs, consejos que les sern tiles para adquirir conceptos, reflexionar sobre ellos, crearse pautas de una conducta mejor que ayude a generar hbitos. se es el truco y, probablemente, la solucin: conceptos, reflexin, pautas, hbitos. En este preciso orden, conociendo y consolidando sin bulimia experiencias que a otras personas les han sido de utilidad para mejorar.
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Objetivo de esta presentacin El objetivo de esta Presentacin es el de ayudar a hacer un correcto diagnstico de la situacin personal en relacin con la gestin del tiempo y el estrs, con el objetivo de establecer la terapia (entrenamiento) adecuado para disminuir el problema si es que lo hay, as como para sustituir las sensaciones emocionales y difusas que solemos manifestar por una evaluacin objetiva y cuanto ms precisa, mejor. Seguirn doce captulos, cada uno de ellos con un consejo breve y sencillo. Estos consejos o pautas se han demostrado eficaces para que las personas, tras escoger los que les resultan ms vlidos o les hacen sentir ms identificados, los apliquen en el ejercicio de cualquier actividad.
El manual de Gestin del tiempo y del estrs que proponemos constar de doce captulos. Cada captulo enuncia y expone muy brevemente los consejos que proponemos para mejorar la gestin del tiempo y aligerar el estrs o convivir mejor con l. 1. Bloquear las interrupciones 2. Ser asertivo 3. Conocer las prioridades 4. Ser FIFO 5. Combinar creatividad y metodologa 6. No autoestimarse en exceso 7. Categorizar tareas 8. Evitar la bulimia tecnolgica 9. Manejar un mximo de cinco cosas 10. Lo mejor es enemigo de lo bueno 11. Saber perder el tiempo 12. Ser bho
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 1 - BLOQUEAR LAS INTERRUPCIONES
Tengo que poner una lavadora, ir a comprar en las rebajas unas fundas para las almohadas, llamar a mi madre para saber qu le dijo ayer el mdico, ordenar la sala de estar, dar un vistazo al peridico y preparar la comida para cuando lleguen los chicos. sa es la atareada planificacin que se hace un ama de casa de mediana edad, responsable y competente, mientras tranquilamente toma su desayuno. Cuando se acerca la hora de comer, la seora verifica que, una vez ms, le ha pasado la maana volando. Puso la lavadora, s, su madre la entretuvo al telfono por ms de una hora, llam una amiga que necesitaba consuelo por el mal rollo con su marido, la sala de estar qued a medio ordenar, tuvo que subir al apartamento de una vecina que se empe en ensearle las fundas de almohada que ella ya compr ayer, del peridico ni se ha acordado, ya bajar a buscarlo ms tarde, an sigue en batn, los chicos estn al llegar y la comida por hacer. Lo mismo o muy parecido a lo que le sucedi ayer. Y anteayer. Y muchos das casi todos los das. Es una incompetente? No, por favor. Es sumamente competente en todas las tareas que ella misma se asigna y pretende realizar. Quizs no es muy organizada y quizs no gestiona bien su tiempo. Eso le produce un terrible mal humor. Sabe que maana, a las tareas propias del da se sumarn algunas de las que hoy ha dejado pendientes. Tambin sabe que aparecern interrupciones, generalmente provocadas por otros: la madre cuya conversacin no se atreve a cortar, la amiga, la vecina Llega a convencerse de que no hay nada que hacer y adopta una fatal resignacin ante lo que cree que es inevitable. Su insatisfaccin va en aumento y aparece el estrs. Muchos creen que el estrs se genera por tener que hacer muchas cosas. No es cierto. El estrs se genera porque hay muchas cosas que no logramos hacer. La insatisfaccin estresante es la de ver, da tras da, que la nmina de tareas pendientes va en aumento o, ya en el plano profesional, que la lista de avisos del calendario del Outlook engorda y engorda y engorda Aunque parezca una paradoja, est verificado que las personas competentes suelen ser las que tienen ms graves dificultades en la gestin del tiempo. Y las que ms estrs sufren.
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Ya hemos convenido que Usted es competente. Si el caso no es se, reconzcalo y, sencillamente, traslade su problema y sus esfuerzos a la esfera de asumir su escaso nivel de competencia en las tareas que tiene que realizar, en identificar el nivel de competencia que debera o deseara alcanzar y, en caso de existir diferencias, en programarse adecuadamente para estudiar, practicar o entrenar los conocimientos que le son necesarios y de los cuales carece. No enmascare problemas. Si el problema es, realmente, la gestin del tiempo, el primer consejo es el siguiente: bloquee las interrupciones que distorsionan su planificacin innecesariamente y merman su eficacia en la realizacin de las tareas que tiene asignadas. Aunque suene mal, sea un poco egosta. El tiempo necesario para realizar una tarea aumenta exponencialmente en relacin al nmero de veces que la interrumpimos y reanudamos. sa es una regla infalible que cualquier profesional puede comprobar en su jornada laboral. No requiere el mismo tiempo hacer un programa informtico de principio a fin, sin levantar la vista de la pantalla del ordenador, que hacer ese mismo programa interrumpiendo la tarea para atender a un compaero que tiene una duda, contestando dos veces al telfono y levantndose a tomar un caf. La suma de los tiempos parciales ser siempre superior si se hace alternando tareas. Tres horas se transformarn fcilmente en cuatro. Esa hora, al final de la jornada de trabajo la echar en falta; habr algo que quedar sin hacer o tendr que trabajar una hora extraordinaria para hacerlo. En ambos casos, se sentir mal y empezar a hablar de su mala gestin del tiempo. Egosta? S, un poco egosta. No eglatra ni egocntrico. Las personas competentes tienden siempre a considerar que podrn con todo. O peor, creen que su competencia precisamente se demuestra aceptando todas las interrupciones, sean de la naturaleza que sean o provengan de cualquiera. Pretenden dejar patente que uno siempre tiene tiempo para todo, aunque no sea cierto porque Usted tiene el mismo tiempo que los dems. No existe nadie que tenga tiempo para todo. Lo que se quiere decir es que Usted siempre tiene tiempo para los dems, es el perfecto altruista al precio de que, en su examen ntimo, para quien comprobar que no tiene todo el tiempo del mundo es para Usted mismo. En este sentido, es preferible pecar de un poco de egosmo que actuar con una pizca de soberbia pretendiendo conseguir siempre la aceptacin y reconocimiento de los dems. O dando la culpa a las circunstancias inexorables o a los dems. No busque coartadas. Su tiempo es suyo y su administracin depende de Usted. No hay que olvidar que una buena parte de las interrupciones que sufrimos proceden de nosotros mismos, de cosas que se nos ocurren mientras estamos ejecutando tareas, fruto a veces de la curiosidad, de la inconstancia, de la hiperactividad o de la imaginacin exuberante del que es competente en algo. Al
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programador informtico se le ocurre estudiar y ensayar una nueva instruccin en el momento menos adecuado para la planificacin que ha de cumplir, al ama de casa le apetece cocinar un plato nuevo cuando la mesa ya est preparada y los chicos llegando, una reunin la alargamos innecesariamente porque una idea enriquecedora pero superflua aparece en nuestras mentes cuando todo lo que se haba de decir ya est suficientemente dicho, etc. Somos nosotros mismos los que nos penalizamos creando interrupciones que aparecen de repente en nuestros planes, por improvisacin, buscando una efmera satisfaccin. Hay que bloquearlas y colocarlas en el lugar adecuado donde, a ser posible, formen parte de una programacin establecida previamente. Otro tipo de interrupcin son las que aparecen de refiln, por la programacin de otros, que nos afecta. Un jefe tirnico es el ejemplo ms frecuente y crudo. Se encarga de dar trabajo a los colaboradores, de interrumpirlo continuamente y, finalmente, de reprochar los incumplimientos. Es difcil evitarlo porque, a veces, la gestin de nuestro tiempo est parcialmente en manos de otras personas. La vecina que ya compr las almohadas haba hecho su propio programa incluyendo el enserselas a Usted precisamente hoy. Hay un conflicto de programas entre las dos amas de casa. No siempre hemos de resignarnos a perder. Habr seguramente algn momento de otro da en que los programas de ambas podrn compaginarse evitando penalizaciones. Por ltimo, estn las interrupciones de rebote, las que nos caen porque alguien se est sacando de su programacin una tarea y trata de colocarla en la nuestra. Los competentes son sus vctimas predilectas e ingenuas. Ellos llegarn a casa a la hora prevista y Usted tendr que permanecer un rato ms en la oficina. No hace falta abundar con ms ejemplos. En estos casos, hay que ser un poco ms que egostas. Y no hay que sentirse culpable por ello. Una observacin especial en nuestros das hay que dedicar a las interrupciones provocadas en aras de la sacrosanta comunicacin tecnolgica. Correos electrnicos, mensajes SMS, whatsapp, redes sociales y todo tipo de invasiones desde el exterior nos acechan en cualquier momento. Crean una sensacin de modernidad, inmediatez y eficacia que, con frecuencia, se vuelve en contra de nosotros mismos obligndonos a dejar por unos instantes la tarea que estamos ejecutando para volver inmediatamente a ella, con las consecuencias de fuga de tiempo que ya se han comentado. Es frecuente estar hablando con una persona y ver que, de repente, desva su atencin para atender su dispositivo mvil y responder ya a un whatsapp. Es apenas un minuto el tiempo que se dedica a ello pero los efectos sobre la tarea que se estaba ejecutando son devastadores en trminos de atencin y reanudacin. La eficacia que se cree ganar en un foco se desperdicia en otro que probablemente era el que requera en ese momento la principal concentracin. Eso sucede cuando estamos trabajando en nuestra mesa, en entrevistas, en reuniones, en comidas de
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trabajo e incluso se cuela en los tiempos destinados a nuestra esfera personal o familiar. Es de dudosa eficacia en trminos de lo que nos ocupa: la correcta gestin del tiempo. Y, por aadidura, imprime a las actuaciones un ritmo trepidante que favorece sibilinamente la sensacin de precipitacin, improvisacin y estrs. Se crea la sensacin de que lo que nos interrumpe a travs de esos conductos tiene siempre un alto nivel de prioridad y hasta de urgencia, cuando no es cierto. Ms bien, sucede a menudo lo contrario: se trata de superfluos motivos de distraccin. Hay que ser cauto en el uso de este tipo de tareas, procurando agruparlas o tratarlas en el contexto de algn tipo de programacin que se adece a la planificacin general que nos hemos trazado. En resumen, por lo general el bloqueo de las interrupciones beneficia a la gestin del tiempo. Sabemos que se producirn. La dinmica de las actividades nuestras y de nuestro entorno no permite garantizar que siempre podremos eliminarlas, incluso habr que aceptarlas en ocasiones como estrictamente razonables y necesarias. Pero la benevolencia con que se las suele tratar, especialmente por parte de las personas o profesionales competentes, es una de las causas principales de insatisfaccin por la gestin del tiempo y de la aparicin del estrs.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 2 - SER ASERTIVO
En muchos manuales y cursos relacionados con la gestin del tiempo se menciona la asertividad como la habilidad que poseen algunas personas para saber decir NO. Me gustara precisar esa errnea y limitadora acepcin. En primer lugar, la mayor sorpresa la encontraremos al observar que el corrector de textos del Word insiste en subrayarla en rojo como si hubiramos incurrido en un error ortogrfico. Y es que, ciertamente, hemos cometido un error: el trmino asertividad no existe. Aunque se usa con mucha frecuencia, incluso en manuales, libros y conferencias, la Real Academia de la Lengua no la ha incluido por el momento en su diccionario. Para no meternos en disquisiciones semnticas intiles, nos acercaremos a Wikipedia (con todas las reservas del mundo) y aceptaremos que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento. Es, tambin, una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. La asertividad se sita a mitad de camino entre la agresividad y la pasividad. Si limitamos la asertividad a saber decir NO, la colocamos en un categora con connotaciones primordialmente defensivas como el bloqueo de interrupciones del que ya se ha hablado cuando no es as. Ser asertivo es sobre todo un comportamiento positivo de comunicacin, lejano de toda pasividad o agresividad, que pretende transmitir a los interlocutores lo que se piensa o siente, los derechos que tenemos, entre ellos los de opinin, emocin, peticin, decisin, establecimiento de prioridades, comisin de errores, respeto, descanso, ser escuchado y llevar a buen trmino la planificacin y gestin de nuestro tiempo. Si nos examinamos a nosotros o a las personas de nuestro entorno, identificaremos con facilidad a ciertos individuos que ese comportamiento asertivo lo ejercen con toda naturalidad, con frescura, tranquilamente, sin generar climas de provocacin, por una parte ni sensaciones de renuncia, por la otra.
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Ser asertivo, pues, es una habilidad de comunicacin. Brota de forma natural y puede mejorarse a partir del trabajo sobre la confianza en uno mismo. Hace pocas semanas, tuve una charla con un joven colega para comentar cmo se haba desarrollado una reunin de trabajo con un cliente para negociar la modalidad de un contrato. Me haban llegado noticias de que la postura intransigente de mi colega haba hecho subir la reunin de tono, con riesgo incluso de ruptura o deterioro de las relaciones. Los tiempos no estn para esas bromas. Se me planteaba un conflicto interno porque conseguir el contrato era importante; sin embargo, me resultaba clarsimo que mi colega es muy competente en su trabajo y probablemente tena mucha razn en sus argumentos frente al cliente, el cual trataba de imponer en el contrato condiciones de difcil aceptacin basadas en la prepotencia. No era mi intencin aconsejar a mi colega que aceptase aquello de que el cliente siempre tiene razn. Eso ya est muy anticuado y, de cualquier forma, l no lo hubiera aceptado. De haberlo intentado, mi posicin hubiera sido ridcula. Me limit a comentar: Me han dicho que estuviste algo vehemente No. Estuve agresivo. Agresivo? Hombre quizs quieres decir que estuviste un poco demasiado fuerte, brusco en las formas No. Estuve violento. ? No fui asertivo, como siempre. Tienes razn resultaba evidente y, hasta cierto punto, me sorprendi en l la precisin y el acierto en el diagnstico.
A todo eso, su tono de voz se haba elevado molestamente, su rostro estaba enrojecido, la distancia corporal entre nosotros se iba reduciendo y su dedo ndice apuntaba a mi ojo derecho de forma poco tranquilizadora. Repet Tienes razn. Y la tiene: no es asertivo. Definitivamente, a fe ma, sabe decir que no. Cuando lo siente, sabe decir que no al cliente, a m, a si mismo y a cualquiera que se le ponga por delante, pero no sabe cmo decirlo, sin molestar al cliente, sin intimidarme a m y, sobre todo, sin quedarse l con mal cuerpo, con un sentimiento de insatisfaccin o culpabilidad por su conducta poco asertiva, aunque lo reconozca. En relacin con la gestin del tiempo, est comprobado que las personas asertivas obtienen mayor satisfaccin tanto porque no cargan en sus espaldas sentimientos o tareas que no les corresponden - y que acaban por enturbiar sus agendas - como porque no se ven obligadas a posteriori a reflexionar y remedar situaciones que ellos mismos han creado, habindose podido evitar o minimizar.
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Debemos, pues, sustituir las simplistas connotaciones defensivas que en ocasiones se da a la asertividad por la sumamente positiva de poseer una elevada autoconfianza frente a cualquiera y en cualquier situacin, aadiendo un talante de disposicin hacia la colaboracin con los dems e incluso a cambiar de opinin o actitud cuando as convenga. Ser asertivo conjuga el respeto a uno mismo con el respeto a los dems, en justo equilibrio. Los lingistas han demostrado si es que haca falta que lo hicieran que la primera palabra que aprende a pronunciar el ser humano es no, mucho antes que s. Generalmente, el beb dice o indica con claridad meridiana que no le gusta la papilla de trigo que le ofrece su madre a muy temprana edad. La palabra no la articula pronto. Sin embargo el s tarda algo ms en pronunciarse y hasta que se hace, el beb la sustituye por una sonrisa complacida o, sencillamente, por la aceptacin tranquila y agradecida de lo que se le propone. Es bastante ms tarde, cuando la civilizacin y la educacin nos domestican, cuando aprendemos que a veces es conveniente decir que s cuando pensamos que no. Aprendemos con el tiempo a ser asertivos, sin necesidad de cerrar la boca como el beb, llorando o escupiendo. El simple monoslabo no, queda sustituido asertivamente, por frmulas como no, gracias, prefiero la papilla de frutas. Ser asertivo no tiene que ver con esos dos monoslabos. Es tan poco asertivo decir que s cuando se piensa lo contrario como negar cuando no es conveniente hacerlo. Hay personas que la conducta asertiva la desarrollan de forma natural. Poseen las aptitudes bsicas para ello. Los que no tienen esa suerte pueden ponerlas en prctica, y mejorar en ese aspecto de la relacin interpersonal, a base de emular a otros y verificar que los resultados mejoran en trminos de eficacia y satisfaccin. En especial, luchando contra los grandes enemigos de la conducta asertiva: la inseguridad, la vergenza y el miedo. A la reunin que antes he mencionado, asisti tambin otro colega nuestro mucho de comportamiento mucho ms asertivo. Por lo general, obtiene mejores resultados con los clientes, se siente ms satisfecho del trabajo que realiza y, en trminos de gestin del tiempo, como mnimo no ha de dedicar algunos ratos a reflexionar, recomponer relaciones y soportar mis charlas. No explota inexplicablemente en un momento extemporneo, para sorpresa de los que le rodean, obligndose posteriormente a reparar los daos ocasionados en el ambiente, ni se crea a si mismo estados de nimo negativos que inexorablemente merman el rendimiento de cualquier otra tarea. Est comprobado que no requiere el mismo tiempo ni tiene la misma eficacia la preparacin de la siguiente reunin con el cliente si en la anterior se ha observado una conducta particularmente poco asertiva. Se tienen dudas y hay que recurrir a interpretaciones de los hechos, no a los datos. No ser asertivo puede desembocar en una espiral descendente difcil de cortar, que acelera el estrs.
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No olvidemos que el estrs, en si mismo, tampoco es un factor absolutamente negativo. Al igual que el miedo y el dolor, es un mecanismo de defensa del organismo ante riesgos o patologas. Es normal sentirse estresado frente a situaciones de agobio en las que hay que procesar informacin de forma muy rpida, ante la amenaza o la frustracin, ante el bloqueo de los intereses y las relaciones incmodas o, en el caso que nos ocupa, ante el fracaso pertinaz en la consecucin de los objetivos que hemos planificado. Hay que saber convivir con el razonable nivel de estrs ocasionado por factores ineludibles. Hay que controlarlo adecuadamente. Sin embargo, una espiral voraginosa de estrs, derivada de la continua sensacin de no ser dueos de la gestin de nuestro tiempo, puede desembocar en patologas de tipo fsico o psquico que conviene atacar desde su raz. Ser asertivo puede ser incluso una positiva muestra de consideracin y afecto puesto que los actos y las conversaciones se desarrollan en un clima de serenidad, de confianza y colaboracin que, en el caso de negociaciones, por ejemplo, suele favorecer la llegada a acuerdos rpidos. O a desacuerdos porque no ha habido puntos de encuentro. Quizs se podra mencionar el conocido refrn usado por los asesores jurdicos: ms vale un mal acuerdo que un buen pleito. No siempre es cierto, claro, porque a veces los refranes son muy simplistas. La persona asertiva, cuando tiene que pleitear, pleitea sin temblarle el pulso. Ser asertivo no significa decir no pero tampoco acordar a cualquier precio. Para la gestin del tiempo. en definitiva, las personas asertivas no es que hagan ms cosas que las que no lo son. Es que las hacen con mayor satisfaccin por el rendimiento que obtienen y el estado anmico en el que se desenvuelven. Afortunadamente, esa actitud tambin tiene su espiral, en este caso ascendente. Y no es provocadora de estrs. Vale la pena probar. Los resultados son sorprendentes casi siempre. Basta con seguir el nico consejo que pude dar a mi colega: imita en cuanto puedas la conducta de tu compaero, pregunta directa, franca y claramente, escucha con atencin, no pienses con cerrazn en tus argumentos mientras los otros exponen los suyos y se firme cuando las circunstancias, no slo t, lo requieran. En la vida privada, cuando un artculo que ha comprado no le satisfaga, vuelva al comercio donde lo adquiri y devulvalo con una sonrisa en los labios, defienda su razonable derecho a demostrar su desacuerdo con lo que ha recibido, nadie se extraar de que usted lo haga. No se entere del precio de un regalo para su pareja cuando la dependienta de la tienda ya lo tenga envuelto. Entonces le dar vergenza decir que no, gracias; por el contrario, pregntelo francamente antes de decidirse y, si le parece muy caro, manifistelo educadamente. Funciona.
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Si est Usted de acuerdo con lo que aqu se ha expuesto, prubelo, por favor. Hgalo cuando se le presente una ocasin. Por ejemplo, en la prxima reunin con el cliente diga. Quizs podemos examinar la situacin desde otros puntos de vista alternativos. El mo es el siguiente. Si no est de acuerdo, enveme un correo, explquelo y tendr gusto en leerlo atentamente. Sucede a menudo, no pasa nada. Sea asertivo.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 3 - CONOCER LAS PRIORIDADES
La familia de Pepe acostumbra a pasar las vacaciones de verano viajando en su vehculo todo terreno a algn pas europeo. El ao pasado toc Irlanda y alquilaron un bed and breakfast en Crosshaven, un pequeo pueblo costero de la zona sudoeste de la isla, a unos 20 kilmetros de Cork, la segunda ciudad del pas. Suele conducir Pepe, eso s, bajo la atenta tutora de su esposa quien le recuerda detalles tan prudentes como: Sabes cmo se va, has quitado el freno de mano?, llevamos gasolina? El da de la partida hacia Crosshaven haban madrugado y a las seis estaba ya la familia en el coche, dispuestos a salir del parking y emprender el viaje. No saba por qu pero Pepe se haba levantado de mal humor. Al salir a la calle y parar ante el primer semforo, la esposa, como de costumbre, pregunt: Seguro que es por aqu?. Pepe que ya hemos dicho que no estaba ese da de buenas sin mirarla, baj el cristal de su ventanilla y se dirigi al nico transente que se divisaba en la calle a tan temprana hora. El hombre, un cincuentn paseando a su perro, se acerc solcito hacia el coche. Perdone, para ir a Crosshaven?
El hombre tard unos segundos en reaccionar. Conoce Usted Barcelona? S Pues mire, aqu en el semforo gire a la izquierda en direccin Tibidabo, siga por Va Laietana hasta Consejo de Ciento, tuerza a la izquierda hasta Meridiana, toda hasta el fondo y coge la autopista siguiendo los carteles de Girona y Francia, atraviese toda Francia pero no se meta en Pars, no vale la pena, sigue por el oeste de Pars hacia el norte, hasta Dunquerque, ah se va hacia el puerto y coge un ferry que le dejar en Rosslare, cerca de Waterford, condado de Wexford, luego hacia el oeste hasta Cork, no tiene pierde, y en Cork siga los carteles hasta un pueblito que se llama Camgaline. Ah pregunte otra vez, que tiene Crosshaven a dos o tres millas. Muchas gracias.
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Pepe arranc el coche porque el semforo ya estaba en verde. A los pocos metros, su esposa sentenci: Lo ves como no cuesta nada preguntar?
Efectivamente, por lo general, preguntar no cuesta nada. Y las respuestas pueden aportar mucho. La pregunta de Pepe al erudito transente de Barcelona obtuvo una respuesta casual e inesperada. Desafortunadamente, la vida cotidiana no es tan generosa en brindarnos esas casualidades. Casi nunca obtenemos informacin con ese grado de precisin a preguntas tan difciles aunque, naturalmente, las cosas que sera conveniente preguntar ni son tan extraas como sa ni requieren de contestaciones tan rotundas. Eso es especialmente vlido en la cuestin del conocimiento de las prioridades que han de ser asignadas a las tareas pendientes de realizar. Es un axioma que conocer las prioridades de cada tarea es fundamental para una correcta gestin del tiempo. Por qu no preguntamos? Dos suelen ser los motivos ms frecuentes: la vergenza o miedo, por un lado, y, por otro, la creencia de que nuestra intuicin o sentido comn sern suficientes para manejarnos con acierto. El primero se da ms en los hombres y el segundo en las mujeres. No nos engaemos, la vergenza y el miedo frente al hecho de preguntar no es muy racional sino ms bien un estorbo, y el sentido comn puede jugarnos malas pasadas. Adems, lo que nosotros entendemos por sentido comn y nuestra aptitud intuitiva no tienen por qu coincidir con los de los dems. Solemos llevarnos sorpresas cuando comparamos escalas de prioridades. En la gestin del tiempo, el manejo equivocado de las prioridades provoca dudas que arrastran dilaciones y comportamientos errticos durante la ejecucin de las tareas. Una vez finalizadas stas, puede ser causa de insatisfaccin personal el hecho de comprobar que hemos empleado nuestra jornada en hacer muchas cosas pero no todas las ms importantes, y alguna de las urgentes se nos ha quedado en el tintero. Aparte de nuestra frustrante sensacin de impotencia, es probable que alguien nos lo recrimine quizs el jefe lo que, en caso de suceder con frecuencia, acabar por llevar el sentimiento de insatisfaccin hacia las fronteras del estrs. Frente a una situacin como sa quin no se ha preguntado: Y por qu no me han dicho que era tan urgente o importante? Permtame que le devuelva la pregunta con otra: Y Usted, por qu no lo ha preguntado? Antes de la planificacin o durante la ejecucin de las tareas, es conveniente que Usted conozca las urgencias y prioridades con que ha de manejarlas, colocndolas en el orden correcto de forma que no generen dudas, no obliguen a lastimosas rectificaciones durante la marcha y
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no desemboquen en la insatisfaccin final. Desde el punto de vista de la gestin del tiempo, organizar correctamente las prioridades de las tareas a ejecutar conlleva el conocimiento mejor posible de los criterios en la asignacin de prioridades de aquellas personas con las que interactuamos, adems de las nuestras. Si nos referimos a los jefes que nos alimentan de trabajo, observaremos que algunos de ellos suelen ser muy precisos en la comunicacin de las prioridades facilitando as la eficacia y el rendimiento de sus colaboradores. Les basta con un mensaje corto y claro: no es urgente, lo necesito para la reunin del viernes o deja lo que ests haciendo, por favor, y haz esto otro. El resultado en la gestin del tiempo de ambos lo agradecer y el grado de satisfaccin, no digamos. Pero no siempre es as. Hay muchos jefes despiadados o ineptos que actan justo al revs. Entonces nos frena la vergenza, el miedo, o echamos mano de la intuicin. No corramos riesgos innecesarios. El vaco en la informacin que recibimos puede llenarse con sencillas preguntas, tambin claras y cortas: es muy urgente?, dejo a un lado esta tal otra cosa que Usted mismo me encarg y que estoy ahora mismo haciendo? es para la reunin de final de mes? Venza a la vergenza y al miedo, no confe ciegamente en su intuicin. Y utilice a menudo el sentido comn. Si el director general cada mircoles le entrega las notas de la reunin de direccin para que las transforme en un acta y las distribuya a la maana siguiente al resto de asistentes, despus de dos tres mircoles no siga preguntando qu prioridad tiene. Almacene informacin sobre prioridades y comprobar que ha ganado mucho terreno en la correcta gestin del tiempo. Al mismo tiempo eliminar de cuajo la semilla de innecesarias tensiones. Naturalmente, las preguntas hay que hacerlas a la persona apropiada y en el momento adecuado. Dirigirse a un caballero en el centro de Barcelona para preguntarle dnde est Crosshaven un pueblecito de 200 habitantes a ms de 3.000 kilmetros no es lo usual ni correcto. Es, simplemente, tentar la suerte. Hubiera sido mejor preguntar cmo salir de Barcelona en direccin a Francia. Una vez en la autopista, no hace falta preguntar; basta con obedecer la informacin que nos van dando los carteles. Y a partir de la frontera francesa, la intuicin nos guiar durante algo ms de mil kilmetros: siempre hacia el norte. A la entrada de Dunquerque, quizs sea mejor preguntar de nuevo cmo se llega al puerto porque ya se sabe que en las ciudades que no conocemos es muy fcil liarse, ms si los carteles estn en francs. La esposa de Pepe preguntara, no lo dude. Ella prefiere no manejar dudas arriesgndose a desbaratar el plan de las vacaciones por perder el ferry. Otro detalle de utilidad: una vez entrados en Francia, abra la guantera del coche. Seguro que hay un mapa de carreteras del pas vecino. Si no hace falta preguntar, pues no pregunte. Utilice los instrumentos que tiene a su disposicin y cuyo manejo conoce.
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Conviene observar que establecer prioridades incorpora siempre una buena dosis de relatividad. La prioridad de una tarea se fija en funcin de otras que deben realizarse igualmente. Algunas tareas tienen una prioridad clara, por ejemplo las que se ejecutan de forma repetitiva, las que son impuestas o las que presentan signos evidentes de urgencia. Cuando hablamos de mejorar la gestinl del tiempo y controlar el nivel de estrs que producen las insatisfacciones, ese tipo de tareas no suelen aparecer. Suponen una carga importante de trabajo, quizs, pero no exigen la toma de decisiones para establecer la escala de prioridades o modificarla sobre la marcha. Hay trabajos en los que eso es lo ms frecuente porque el nivel de autonoma es reducido. Generalmente como ya hemos mencionado el grado de libertad que uno tiene influye mucho, muchsimo, en las dificultades para optimizar el tiempo que tenemos a nuestra disposicin. Si a eso se le aade en nuestra actividad la presencia de tareas de prioridad y urgencia relativa o desconocida, el cctel de la insatisfaccin se est preparando. Una forma de luchar contra este efecto pernicioso es el seguir estos dos principios: 1. Distinguir claramente lo importante de lo urgente. Se ha escrito mucho sobre ello y, en algunos casos, muy acertadamente. Los dos trminos son suficientemente conocidos como para evitar la controversia. Todos sabemos cundo una cosa es importante (hay que ejecutarla sin falta) y cundo es urgente (hay que ejecutarla cuanto antes). En caso de duda, una vez ms, preguntar es de gran ayuda antes de poner manos a la obra. Si hemos aconsejado bloquear las interrupciones, mucho ms vlido es el bloqueo de las urgencias, entendido como el examen sereno de su naturaleza y su finalidad. En muchas ocasiones, las urgencias son de los otros. 2. Disponer siempre, de forma inicial, de un tiempo extra que destinar a apariciones o cambios en las prioridades y las urgencias. Servir de terreno intersticial en el que con cierta facilidad se podrn colar para incorporarlas sin traumas a la planificacin de nuestro tiempo. Gracias a Dios, tanto en la vida personal como en la laboral, autnticas urgencias se producen con frecuencia baja. Muchas veces son sencillamente caprichos propios o ajenos que resulta necesario atender alterando toda planificacin previa. Cuantas menos urgencias tengamos, mejor, porque la sensacin de urgencia es un estresante de primer orden y no se corresponde con la realidad. La naturaleza es sabia y hace que las urgencias de verdad, en la mayora de ocasiones vengan adjetivadas sin necesidad de preguntar mucho. No confundamos una prioridad muy importante con una urgencia. Y no nos dejemos engaar por la emotividad con que, a veces, se reviste a las urgencias. Eso lo saben bien las personas que han sufrido un accidente y se encuentran entrando en un quirfano para ser sometidos a una operacin quirrgica delicada. En esas circunstancias, urgencia slo existe una, la recuperacin de la salud. Todas las dems tareas de la gran actividad - que es la vida - se recomponen en pocos segundos segn unas escalas de prioridades
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basadas en los valores y principios que cada uno profesa previamente, sin necesidad de hacerse muchas preguntas. En la vida cotidiana, no es necesario ni conveniente llegar a un planteamiento similar cada vez que se nos aparece un acontecimiento nuevo (un jefe ms exigente, una tarea que se nos resiste, una vecina desorganizada y caprichosa, un ordenador que se avera, un da en baja forma, un pjaro al vuelo). Examinemos en ese caso su prioridad y planifiquemos de nuevo si es necesario. Si se gestiona el tiempo con esta mentalidad, adquiriendo este estilo como pauta de conducta hasta convertirlo en hbito, veremos que no se requiere hacer muchas preguntas
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 4 - SER FIFO
En todo momento, tenemos por delante de nosotros un inventario de tareas que debemos ejecutar y para ello hemos hecho previamente una estimacin aproximada del tiempo que emplearemos y de cmo lo distribuiremos. Si somos prudentes, incluiremos tambin una reserva de tiempo para ser utilizado en caso de aparicin de circunstancias no previstas inicialmente. En principio, pues, de forma bastante aproximada hacemos una planificacin de nuestro tiempo a corto, medio y largo plazo con diferentes grados de flexibilidad. Esta tarde ir a la oficina a las tres, despachar el correo y preparar la reunin de las cuatro con los agentes comerciales, acabaremos a las seis, ir a las rebajas a cambiar una camisa que me compr mi esposa y no me va bien, dejar el coche en el taller para la revisin antes de las siete y media, que es cuando cierran, y llegar a casa a las nueve para la cena, no ms tarde porque tenemos invitados. se podra ser el inventario de tareas que se le presentan a Usted para realizar esta tarde durante seis horas, de tres a nueve. Parece sencillo cumplir con todo ello. En una planificacin como sa existen muchas circunstancias ajenas a Usted que le obligan a seguir el camino trazado. No puede ir al taller a las tres porque no est abierto, no puede dejar de asistir a la reunin con los comerciales porque all estarn esperndole y no sirve de nada llegar a las cinco a casa porque los invitados no irn hasta las nueve y cuarto. Desafortunadamente, no siempre es as. Es muy frecuente que esas circunstancias que condicionan la ejecucin de tareas no nos vengan obligadas sino que sean de cosecha propia. Es sabido que el peor enemigo en la gestin del tiempo somos nosotros mismos. Observe ahora su mesa de trabajo. O, mejor, sus dos mesas de trabajo, la de casa y la de su oficina. Tiene Usted en un ngulo de ellas un montn de papeles y carpetas en donde va colocando, uno encima de otro, los asuntos que entran? Si es en casa, se amontonarn facturas de la electricidad, el agua y el gas, las notas de la administracin de su finca, unas multas de trfico del ltimo medio ao y documentos similares. Si es en el trabajo, en el montn hay actas de reuniones, informes comerciales, estadsticas, folletos publicitarios que un buen da le interesaron y los guard, etc y, en ambas mesas, de los papeles que estn de la mitad hacia abajo, Usted no recuerda muy bien lo que son, por qu los conserv, de dnde venan o la prioridad que tenan. Si los mirase se llevara alguna sorpresa. Qu es el mtodo FIFO? Es un mtodo contable que se utiliza para revalorizar los activos de una compaa. Las unidades de inventario que antes se venden son las
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que tienen ms antigedad, es decir, las primeras que entraron en los almacenes. Las siglas FIFO significan First In First Out. En castellano es a veces conocido como mtodo PEPS. El mtodo contrario es el LIFO, Last in First Out, en el que la pieza vendida es la ltima que ha entrado a formar parte del inventario. Es Usted FIFO? Despacha por norma en primer lugar la tarea ms antigua entre las que tiene pendientes de realizar? O, por el contrario, deja lo que est haciendo y olvida todo lo anterior cada vez que le entra una nueva unidad en su inventario de tareas? Si la opcin es la segunda, Usted trabaja LIFO, pero no se alarme; en buena parte es lo que hacemos la gran mayora de los mortales. Es una tendencia natural muy difcil de dominar, que no debe confundirse con no saber bloquear las interrupciones y no atender debidamente las urgencias. Por su naturaleza y por fortuna, la inmensa mayora de las tareas entrantes no tendran por qu interrumpir ni bloquear nuestra planificacin, a menos que nosotros lo permitamos o queramos. Son tareas mondas y lirondas que se ejecutarn cuando les llegue su turno, a medida que el montn se siga vaciando por debajo. Hemos de aprender a reservar nuestros de cambio de planes con la incidencia que tienen en la gestin del tiempo - para aquellas ocasiones en que la tarea nueva sea con claridad de una prioridad alta o una urgencia. Un ejemplo emblemtico es la lectura y tratamiento de los correos electrnicos llegados a la bandeja de entrada del Outlook. Empieza Usted a leerlos por debajo? Si entra un nuevo mensaje mientras est leyendo o escribiendo, tiene la tendencia a abrirlo para ver de quin se trata y qu quiere? Muchas personas lo hacen y despus resulta que algn otro correo vuelve a quedar pendiente por ensima vez. Viene el nuevo mensaje marcado como urgente o prioritario? Cuidado, que hay gente que siempre califica a lo suyo como de mxima urgencia. Sea dueo, hasta donde pueda, sin faltar a obligaciones ineludibles y compromisos adquiridos, de sus propios planes. El montn de papeles que va creciendo est en su mesa, no en la de los otros. Esos otros no le ayudarn, ni siquiera le comprendern, en el momento en que tenga que rendirles cuentas o se enfrente a su propia insatisfaccin, su tensin, su desnimo, su estrs y su resignacin frente a un problema que no logra dominar. Siempre que pueda, sea FIFO. Si se lo propone, lograr una mejora en su gestin del tiempo y, a medida que avance en su esfuerzo, comprobar que nadie se extraa de que Usted trabaje segn esa metodologa de planificacin. Asimismo, comprobar con el transcurso del tiempo que esta conducta casa perfectamente, en la mayora de los casos, con la dinmica natural de los acontecimientos. Algunas personas que han empezado a aplicar este mtodo FIFO en la gestin cotidiana de su tiempo, al principio caen en el extremo opuesto y se comportan con excesiva rigidez. Sea simplemente disciplinado, que no es poco. Maneje, como ya hemos comentado, criterios de eficiencia al efectuar su asignacin de prioridades. Estos principios suelen ser muy razonables y evidentes. Por ejemplo: cuando llega
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un correo del jefe, hay que abrirlo pronto; no puede estar esperando toda la maana. Seguramente, bastar con abrirlo inmediatamente despus de despachar el correo que tiene entre manos, pasndolo por delante de otros remitentes de menor prioridad para la organizacin de su trabajo y las responsabilidades que tiene asignadas. ste es un principio que Usted aplicar en todas las ocasiones y que no tiene por qu distorsionar su hbito de trabajar FIFO. Cada persona y cada tarea son diferentes; el mejor consejero es el sentido comn en beneficio de la eficacia y la satisfaccin. Controle las ventanas por las que se nos cuelan los elementos que tratan innecesariamente de colocarnos lo suyo siempre lo primero. Hoy en da, los ms peligrosos son el correo electrnico, y el telfono en forma de llamadas o mensajes. De una forma especial hay que considerar a las tareas que no se concretan mediante documentos. sas no se amontonan en las mesas pero merecen un tratamiento similar. La tarea Hoy es mircoles y tengo que ir a visitar a mi madre, como hago todos los mircoles no se refleja en ningn papel. Hay que hacerlo por generacin propia y si no se hace no se amontonar con otras visitas que ya tena pendientes de mircoles anteriores. La semana que viene no tendr varios mircoles y tampoco procede ir a ver a su madre el lunes, el martes y el mircoles para recuperar las visitas pendientes. Esa tarea est perdida, ya no la har nunca. Sucede lo mismo con muchas cosas en el plano profesional. No hacerlas cuando est previsto, puede ser que no cargue la agenda con retrasos pero crea insatisfaccin, sobre todo si otros se decepcionan por nuestro fallo. Y la decepcin aumentar si esas tareas no se han hecho porque hemos atendido otras de menor prioridad pero que han entrado justo en el ltimo momento, condenndonos a ser LIFO: lo ltimo que llega, lo primero. Evtelo porque, si cae en el hbito equivocado, podra ser que slo vaya a visitar a su madre cuando sea urgente y sabemos que la urgencia persistente en nuestras agendas es terreno abonado para la aparicin del estrs. Resulta entonces que ser FIFO supone bloquear siempre cualquier interrupcin de nuestro programa previsto, no considerando las escalas de prioridades e ignorando las urgencias? Por supuesto que no. Hemos hablado ya de unas y otras, exponiendo las caractersticas que tienen, sugiriendo pautas de conducta y alertando de los peligros que en ocasiones suponen. Interrupciones, cambios de prioridades y urgencias existirn siempre; no hay duda de ello. El consejo de ser FIFO pretende ilustrar las ventajas de adoptar un mtodo de conducta, un hbito. Es la forma de actuar estndar, que tiene sus reglas que se adaptarn con sentido comn a las circunstancias que el tiempo nos vaya deparando. La gestin de nuestro tiempo ha de considerar el hbito y las excepciones, balancendolos equilibradamente. En ausencia de excepciones, el hbito nos llevar a actuar despachando las tareas por el orden en que las hemos ido recibiendo.
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Conviene recordar lo que es un mtodo, concepto que manejamos con frecuencia pero que no se define siempre con precisin. Trabajar con mtodo quiere decir saber lo QUE hay que hacer, en QU ORDEN hay que hacerlo y CON QU instrumentos contamos para ello. El mtodo FIFO aplicado a la gestin del tiempo propone exactamente eso. En la jornada de muchos profesionales, trabajar con este mtodo resulta sencillo. Si estamos en una cadena de montaje, somos operadores de un call center o conducimos un autobs, probablemente tendremos ms probabilidades de conseguirlo que si somos programadores informticos o asistentes de Direccin. Si en nuestro trabajo no hay prioridades variables y muy raramente aparecen urgencias, es fcil ser FIFO. Tambin lo es si nuestro grado de autonoma en la organizacin de nuestro tiempo es bajo. Por extrao que parezca, Usted y yo tenemos mucha ms autonoma que el presidente del gobierno. l sabe perfectamente lo que har pasado maana y en qu orden. Nosotros tenemos una idea bastante aproximada pero en parte ya veremos sobre la marcha. El presidente sufrir estrs por otros muchos motivos, de mayor enjundia que los nuestros, pero no porque le queden cosas previstas por hacer. Sera catastrfico que en la cena le comentara a su esposa: otra semana ms y no he ido a la reunin de la CEE en Bruselas con la Merkel y todos los otros porque, a ltima hora, cuando ya sala hacia el aeropuerto, me ha llamado Obama. Nosotros, ciudadanos de a pie, s caemos en ese error: Otra semana ms y no he llamado al cliente X para preguntarle qu le ha parecido el presupuesto que le envi el mes pasado. Utilice su mesa de trabajo para procesar, para actuar, no para satisfacer la bulimia de almacenar. No se construya da a da una habitacin para los trastos viejos. Todos sabemos que, al final, un buen da, sin ni siquiera mirarlos, los tiraremos a la basura. En la mayora de los casos nadie los echar en falta, ni Usted mismo. De qu han servido? En el lugar de trabajo, la basura es la papelera. Los equivalentes en el ordenador son la papelera de reciclaje y la bandeja de elementos eliminados. Piense objetivamente que hay papeles y tareas que ni requieren una accin inmediata ni contienen informacin que haya que archivar o circular. stos deben ir directamente, sin la mnima piedad, a la papelera. Puede reducir de esta forma un porcentaje muy elevado de sus tareas y, sin duda, eso redundar en su capacidad de tratar el resto segn un mtodo parecido al FIFO, lo cual, a su vez le proporcionar una mejora en la gestin de su tiempo y una mayor satisfaccin. De los consejos para gestionar mejor el tiempo, quizs el de ser FIFO es el que mayor satisfaccin proporciona a quienes sufren ese problema. No digo el que ms optimiza el tiempo sino el que se puede aplicar de forma ms inmediata y alivia la tensin con mayor rapidez, reduciendo la sensacin de estrs. Ello probablemente se debe a que su adopcin depende casi exclusivamente de nosotros mismos. El
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respeto debido a las urgencias y cambios de prioridades no impiden que, una vez resueltas, se vuelva a la dinmica ordinaria de ejecucin de tareas, siguiendo el orden previsto, es decir, despachando primero los asuntos que primero entraron. Una ltima observacin debe hacerse sobre la atencin que hay que poner en no cargarse a uno mismo de tareas intiles o poco interesantes que, sin embargo, engordan el montn de papeles. Conozco personas que se suscriben a decenas de listas de distribucin o boletines electrnicos que luego no tienen tiempo de mirar. Guardamos correo comercial que llega a nuestros domicilios para darles un vistazo ms adelante, por si acaso. Lo ms probable es que no lo hagamos nunca, que la altura del montn crezca para nuestro desespero, y total para qu? Si va a acabar en la papelera. Adelntese a esa situacin, examnelo en cuanto le llegue y probablemente a la papelera.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 5 - COMBINAR CREATIVIDAD Y TECNOLOGA
En toda planificacin del tiempo, tanto personal como profesional, inciden factores que no dependen de nuestra voluntad sino de la responsabilidad o disciplina que nos viene impuesta desde fuera. Hay tareas que deben hacerse en momentos que coincidan con los horarios ajenos como, por ejemplo, ir a comprar al supermercado o probar un programa informtico en la franja de disponibilidad del servidor que nos han asignado. Otras tareas, sin embargo, pueden ejecutarse a nuestro libre albedro, segn nuestros criterios, de acuerdo con las responsabilidades que nos afectan y, por supuesto, maniobrando ante los cambios de prioridades o urgencias que aparezcan. Dependiendo del tratamiento conjunto que sepamos dar a esos dos tipos de actividad, el grado de cumplimiento de los planes previstos ser mejor y, en consecuencia directa, aumentarn nuestra eficacia en la gestin del tiempo y el nivel de satisfaccin que ello nos produce. A todos esos factores se suma la creatividad, entendida aqu exclusivamente como factor desencadenante de improvisacin, fruto de factores endgenos a la persona que determinan, en muchas ocasiones, a hacer cosas que no estn previstas pero que nacen en nuestro interior como tareas que es ineludible abordar de forma inmediata. Es una interpretacin limitativa del fenmeno creativo, lo aceptamos, pero nos interesa aqu examinar la creatividad solamente desde el punto de vista de su influencia en la gestin del tiempo y el control del estrs. Deca el escritor colombiano Gabriel Garca Mrquez a un periodista: Yo creo mucho en la inspiracin; por eso, cada maana me levanto a las siete y me siento en mi mesa de trabajo por si me llega, que no me pille desprevenido. Para aquellos que tienen una personalidad imaginativa y son proclives a actuar con altas dosis de improvisacin, combinar la disciplina con la creatividad puede desembocar en un notable conflicto. En algunas actividades profesionales, adems, ambos tipos de conducta son insoslayables y hasta necesarios. En general, se puede afirmar que cuanta ms creatividad requieran las tareas de una actividad, mayor ser la dificultad para someterlas a la estricta planificacin de los tiempos que inicialmente les han sido asignados. Cul es el conflicto? Muy obvio. Si la disciplina ahoga la creatividad, la calidad esperada del trabajo realizado se resentir negativamente y se generar una insatisfaccin por parte de la persona que no habr podido dar salida a la chispa que deseaba, ya sea en forma de idea o de modalidad de ejecucin. Se pensar
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algo as como si no lo hago ahora o no lo hago as, lo olvidar o me abandonar la inspiracin. La persona creativa, por ejemplo el escritor, piensa que o aprovecha el momento o lo perder para siempre. Pero eso no es exclusivo de los artistas; tambin le sucede al programador informtico, proclive a probar soluciones ingeniosas que permitirn mejores prestaciones, y al ama de casa que ensaya un nuevo guiso o aprovecha para entrar en una tienda porque pasaba por ah, rompiendo su agenda de tareas. Pero, por otra parte, en caso de renuncia a la apetencia, a la imaginacin, a la creatividad aplicada sobre la disciplina, la sensacin de prdida definitiva aparecer y hay que reconocer que, a veces, la castracin de la imaginacin o de la respuesta rpida e improvisada a nuevos inputs aparecidos inopinadamente ocasiona un desperdicio innecesario de talento, de potencial personal y de resultados. Si la faceta creativa da rienda suelta a la improvisacin, concedindole prioridad permanente, el gran peligro es el de llegar a la absoluta ineficacia, que tambin es desencadenante de frustracin con todas sus consecuencias: no he parado en todo el da, he hecho un montn de cosas, la mayora de las cuales no estaban previstas, y, sin embargo, no he podido hacer tal y cual otras cosas que tengo pendientes desde hace un montn de tiempo. Soy un desastre en la gestin de mi tiempo y me siento mal por ello. Y no se le puede cargar con la culpa a nadie. En este caso, tan frecuente, no hay jefes desorganizados o despticos que hayan interferido en la gestin del tiempo, ni colegas de conducta abusiva ni hechos externos que objetivamente interfieran en nuestra planificacin. Slo nosotros mismos hemos ido interrumpindonos y nos hemos puesto a las puertas de la sensacin de continua urgencia y, quizs, fracaso. Esa situacin conflictiva afecta primordialmente a aquellas actividades profesionales en las que la creatividad es un ingrediente indispensable. Pongamos como ejemplo los creativos publicitarios, personas que frente a la demanda de una campaa de anuncios en los medios han de plantearse el objetivo de lograr la venta de un producto, se tienen que ceir a una disciplina de plazos y presupuestos econmicos, pero que al mismo tiempo disponen en su propio interior de un enorme potencial de ideas. No es fcil el empeo. Sin las ideas, que se irn presentando y materializando de forma muy arbitraria, la calidad del resultado obtenido mermar, sin duda, al menos en la apreciacin del sujeto. Pero el objetivo y los condicionantes que le rodean, si no se cumplen, acabarn por ahogar el proyecto. El conflicto est servido y, de hecho, estos profesionales trabajan con mucha frecuencia en estado casi permanente de tensin porque la idea se puede presentar en cualquier momento. En la mesa de trabajo, como deca Garca Mrquez, o en casa a las doce de la noche mientras hablamos con nuestra pareja. Esa tensin, sin embargo, se puede incluso considerar positiva. Genera estrs, seguro, pero no olvidemos que el estrs es una reaccin natural del organismo frente a fenmenos externos. Al igual que el miedo o el dolor a veces es necesario
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para provocar reacciones positivas: salir corriendo ante una amenaza, extremar la concentracin ante una tarea dificultosa, etc. Hay ciertas ocasiones en las que una cierta dosis de estrs puede ser una ayuda siempre que se controle dentro de lmites aceptables para la persona que lo experimenta. Por otra parte, el estrs no siempre se relaciona con el tipo de actividad sino que puede deberse al momento o la vivencia. Por ejemplo, los componentes de una compaa teatral trabajan estresados en los das previos a un estreno, los programadores informticos durante las siempre complicadas puestas en marcha, los mdicos durante una delicada operacin quirrgica. Ese estrs ayuda a potenciar la atencin y estimula la motivacin. Ms all de esos lmites, el estrs, incluso en actividades muy creativas, es pernicioso y produce efectos negativos como si las personas que lo sufren fueran motores pasados de revoluciones. Esos efectos, como sabemos, no slo son psquicos. Pueden causar perturbaciones del sueo, prdida de apetito y otros trastornos fsicos. La cultura de logro de objetivos reinante en las organizaciones empresariales fomenta malvolamente esas conductas, requiriendo constantemente a las personas cada vez ms y ms, descuidando los medios materiales y las capacidades personales. En la vida privada, el frenes de actitudes consumistas, la necesidad ficticia de hacer cosas novedosas, el desaforado bullicio urbano o el seguimiento de las modas provocan efectos similares. Desorganizacin de los planes naturales o previstos, mala gestin del tiempo, insatisfaccin y estrs. El peor seminario que he impartido en mi vida profesional fue contratado por una agencia de publicidad para todo su personal del rea creativa. La definicin previa de objetivos del seminario, que siempre se hace antes de contratar, fue turbia. No me result claro qu pretenda la Direccin de la empresa. Una vez comenzado el seminario, a la segunda sesin ya era evidente que el autntico objetivo del seminario era inocular estrs para que los jvenes publicitarios trabajaran al mximo tensionados, en estado permanente de alerta. Supe despus que esa exageracin perversa era la causa de que en esa empresa la rotacin de los empleados fuera altsima, es decir, a la larga ni siquiera se obtena un rendimiento econmico de esa conducta anormal. Y la creatividad de los otros? Una vez ms nos encontramos con que en nuestra planificacin del tiempo no slo influimos nosotros sino tambin - y mucho - los que nos rodean. En nuestros das, aparte de factores interpersonales derivados del entorno inmediato, son muy importantes los factores sociales, tendencias o hbitos de conducta que nos vienen impuesto por razn de nuestra insercin en colectivos que tienen determinadas necesidades o apetencias y que exigen que nos acomodemos a ellas olvidando nuestra voluntad. El ejemplo ms recalcitrante, por desgracia, es el de los jubilados. Personas que han estado esperando con ansia el momento en el que podran disponer del tiempo a su antojo, generalmente para emprender actividades que durante su vida laboral haban sentido descuidadas. Y
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llegado el momento no es as. Los hemos visto de dos tipos. Los sometidos a tendencias ambientales: cuidando nietos a todas horas, por ejemplo. O bien, los que se enfrascan en una vorgine de actividades que resulta agotadora slo con orla: visitas a museos, gimnasios, viajes de la tercera edad, conferencias, cuidado del jardn, bricolaje Si se examinan con lupa los factores que determinan la administracin de esos tiempos encontraremos muchas conexiones, melifluas y sutiles, que tienen su origen en la creatividad de otros, que no hemos sabido identificar, a la que no hemos podido sustraernos y que, a la larga, significa el sometimiento a intereses y disciplinas ajenas. Volviendo a Garca Mrquez, cuenta alguno de sus bigrafos que entregaba los originales de sus novelas a la editorial omitiendo todos los signos de puntuacin y sin el supuesto respeto a las reglas ortogrficas: ni una coma ni un punto y pocos acentos. Choca esa conducta con la de uno que se levantaba disciplinadamente a las siete para recibir a la inspiracin con los brazos abiertos. Es un ejemplo de combinacin adecuada entre la creatividad (la inspiracin) y la tecnologa (las reglas). As pues, la frase de Garca Mrquez - si es que as la enunci sera un excelente consejo para introducir positivamente la creatividad, con sus enormes beneficios, en la disciplina que suele recomendarse para atajar los problemas de gestin del tiempo y sus consecuencias de aparicin de estrs. En el otro extremo se encontraba otro grandsimo escritor, el siciliano Leonardo Sciascia, a quien los editores o jefes de redaccin de los peridicos reprochaban que se exceda en la longitud de sus textos y probablemente se retrasaba en las entregas previstas. Se deba, por supuesto, a que su desbordante imaginacin le serva en bandeja tentaciones que no poda evitar. Lo siento, responda no me ha dado tiempo de hacerlo ms corto.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 6 - CATEGORIZAR TAREAS
Uno de los primeros consejos que suele darse a las personas que manifiestan tener problemas con la gestin de su tiempo es el de agrupar tareas. Se recomienda en libros, artculos, seminarios y sesiones de tutora. Aconsejar eso es tan obvio que llega a ser superfluo porque todos lo sabemos sobradamente por simple sentido comn y por experiencia. Por ejemplo, nadie tiene ninguna duda de que cuando estamos pasando el fin de semana en nuestra casa de campo, es ms eficaz y ms corto colgar dos cuadros en la pared del cuarto de estar y luego salir al jardn a cortar dos leos para el hogar, que alternativamente colgar un cuadro, cortar un leo, colgar el otro cuadro y cortar el segundo leo. Cuando no se hacen las tareas siguiendo ese elemental criterio de agrupacin slo puede deberse a una de estas dos causas: que una vez ms el sentido comn resulta ser el menos comn de los sentidos, como suele decirse, o que existe alguna razn de otra ndole para que la simple agrupacin de tareas no baste para lograr que la utilizacin del tiempo sea eficiente y eficaz. Categorizar tareas es algo ms que agruparlas. Y es previo a ello. Si nos limitamos a agrupar tareas habremos obtenido un notable beneficio, sin duda alguna, pero nos quedar pendiente de alcanzar un nivel superior de autonoma y de eficacia en la organizacin de nuestro tiempo. A cada tarea que debemos realizar podemos asignarle una categora, que depender sobre todo de decisiones propias. Cada persona organiza su vida segn sus o, mejor dicho, debera intentar hacerlo as. Hemos de disponer figuradamente de un elenco de etiquetas que recoja la totalidad de las actividades a las que dedicamos nuestro tiempo. Una actividad engloba diversas tareas. La actividad laboral de un escritor incluye las tareas de leer, escribir, corregir borradores, visitar al editor, verificar pruebas y otras. Aparte de esa actividad, el escritor desarrolla otras actividades: sociales, familiares, deportivas, etc. Entendido de ese modo, las tareas de colgar cuadros y cortar leos se incluiran en una categora a la que podramos etiquetar como actividades domsticas. Podemos afirmar que todos tenemos elementos comunes en nuestras categoras de actividades: laborales, familiares, ldicas, domsticas, sociales, personales La clasificacin que hagamos de ellas podr ser ms o menos prolija o generalista dependiendo de la capacidad de organizacin que tengamos y del peso relativo que tenga cada conjunto de tareas en el total del tiempo de que disponemos para
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realizarlas. En actividades personales habr individuos que tendrn un cajn de sastre con tareas de ndole muy diversa, y otros que preferirn dividirla en ms de una categora para manejarlas ms cmodamente. Por ejemplo, una persona de avanzada edad aislar de otras actividades, por su importancia, las tareas de tipo mdico, relacionadas con el cuidado de su salud, y les otorgar una categora propia. En este aspecto es perfectamente vlido el refrn del maestrillo con su librillo. Cada persona es libre de crearse las categoras que le sean de utilidad para su buen orden. De hecho, eso es algo que se hace casi siempre por simple intuicin, sin necesidad de un razonamiento especfico. Muchas de las personas que asisten a seminarios sobre la gestin del tiempo y el control del estrs manifiestan inters exclusivamente por su actividad laboral. No conozco a casi nadie que hable de su insatisfaccin por la gestin del tiempo y lo haga pensando en otro tipo de actividades. Si lo hacen, por ejemplo un ama de casa, es con comentarios que no llegan a denotar una profunda insatisfaccin y mucho menos un nivel de estrs nocivo y preocupante. Su disgusto que lo hay es bsicamente debido a otros factores, entre los que casi siempre destaca la escasa motivacin hacia las actividades realizadas. Hay amas de casa a las que les gustara no dedicar tanto tiempo a las labores domsticas o que stas fueran ms compartidas por sus parejas. Es frecuente que se lamenten de que no tienen tiempo para nada - y menos para s mismas - pero, en realidad, lo que estn manifestando es que no estn contentas con lo que hacen. El tiempo, cuya apreciacin es muy subjetiva, se les hace eterno y, sin embargo, se les queda corto. A la gran mayora de las personas aquellas que se quejan de su gestin del tiempo laboral y buscan consejo para remediarlo - habra que recordarles en primer lugar que su vida no es slo tiempo dedicado al trabajo, aunque es cierto que para muchas personas ste es el gran protagonista de sus vidas y, como dicen los profesionales de la televisin, chupa mucha pantalla, tanto que acaba invadiendo otros muchos tiempos y, en caso de desorden, los contamina. Se ha llevado Usted alguna vez el ordenador porttil a casa para hacer algo el fin de semana y el lunes ha vuelto a la oficina sin ni siquiera conectarlo? Probablemente, el domingo por la noche se habr encontrado Usted insatisfecho de su tiempo laboral y tambin del tiempo que debera haber dedicado a su propio descanso y al disfrute de su familia y amigos. Eso, como una mancha de aceite, se desparrama por toda gestin del tiempo y la contamina. El problema no es otro que no haber establecido, por encima de las tareas, las categoras relacionadas con las actividades que realizan. Cuando era un becario, el primer da de trabajo en una empresa me invit a comer mi jefe, el Director Comercial. A los postres me dijo mirndome fijamente: Chico, trata a tu familia como si fuera un cliente
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La frase me sorprendi y para despejar mi perplejidad, continu: Verdad que si tienes una cita con un cliente que te ocupar toda esta tarde y te llama otro cliente para que vayas a verle, le dirs que lo sientes mucho pero que no puedes, y lo pasars a maana? No quedars mal con uno para contentar al otro. Y, en principio, chico, no hagas excepciones. Y tampoco me expliques lo de las cifras de negocio con esos clientes y las urgencias de los asuntos, que eso ya lo sabemos todos. La norma es que no. Y la familia? Lo mismo. Si has quedado con tu esposa para acompaarla a la visita del pediatra con el nio, no la plantes aunque te llame yo. Tu esposa y yo no somos tareas distintas, somos categoras distintas.
Me haba dado en cuatro frases una completa leccin de cmo manejar prioridades y urgencias, de lo que ya hemos hablado, y de no mezclar categoras. No es fcil aplicar la norma siempre, en todos los casos y frente a cualquier circunstancia, pero es mucho peor no tener definida una norma, la que Usted decida que es mejor por sus intereses, sus escalas de valores o sus responsabilidades. Veamos otro caso, completamente opuesto pero igualmente real. Estbamos de visita un colega y yo en el despacho del Director General de una empresa cliente. Son el telfono, era su secretaria para pasarle una llamada telefnica. Le indic que no, que dijera que estaba en una reunin. Al colgar el auricular, nos coment: Era mi esposa, acompandolo de un gesto que no me atrevo a interpretar por miedo a ser injusto. Diez minutos despus, volvi a llamar la secretaria pidiendo permiso para pasar una nueva llamada. La acept y nos tuvo veinticinco minutos escuchando la conversacin. Cuando acab, hizo otro gesto y dijo a guisa de excusa: Era la mujer del Presidente. Bueno tena otras categoras. La tarea era la misma, y las prioridades y urgencias no las conozco exactamente pero, a juzgar por lo odo, no eran sustancialmente distintas. l sabr qu ndice de categoras maneja, no es asunto nuestro. Hay que tener en cuenta que el establecimiento de prioridades tanto para actividades como para tareas se hace de forma muy parecida al manejo de una matriz con varias dimensiones. Es preciso lograr que ese nmero de dimensiones se reduzca al mnimo posible, siempre respetando la realidad y, por supuesto, sin caer en la fcil pero arriesgada dicotoma reductora de nuestro tiempo a la consabida entre tiempo personal versus tiempo profesional. La vida, a Dios gracias, es ms rica aunque, a veces, nos la complicamos innecesariamente. De todas formas, aunque demos prioridad a la categorizacin de actividades, no olvidemos los beneficios que se obtienen de la clsica agrupacin de tareas. Ya hemos dicho que son obvios, indiscutibles. Los tiempos de arranque y abandono de cada tarea se comen un porcentaje muy alto de las horas que dedicamos a su
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realizacin. Algunos especialistas de mtodos y tiempos lo evalan en un 30 por ciento del total del tiempo, lo cual es mucho. Sera similar a fraccionar una carrera de taxi de varios kilmetros en varias carreras de un kilmetro cada una de ellas. El importe de la bajada de bandera inicial en cada carrera disparara el coste total del recorrido, por no hablar del tiempo empleado en las paradas y puestas en marcha sucesivas. Y ms todava si cambisemos de taxi tras cada kilmetro. Llegaramos al destino? Por supuesto, pero alguien estara esperndonos para protestar y causarnos insatisfaccin. Tambin la concentracin se resiente con el cambio de tareas y, asimismo, se desperdicia la posibilidad de crear sinergias o economas de escala. Los criterios de agrupacin de tareas pueden ser muy diversos: por su naturaleza, por los recursos que requieren, por la localizacin fsica, por prioridades, incluso por apetencias. Hay personas que agrupan para hacer en primer lugar aquellas tareas que les resultan ms incmodas, para quitrselas de encima. Otros tratan de ejecutar las tareas difciles durante la franja horaria en que tienen mayor rendimiento, a primera hora de la maana, en martes, despus de comer Cada persona es libre de fijar sus propios criterios siempre que la experiencia personal le demuestre su validez. Lo realmente importante es crearse un hbito de agrupacin lgico que ayude a optimizar la gestin de nuestro tiempo. Observ en una ocasin, estando hospedado en un hotel de Granada, que la seora encargada de la limpieza de las veinte habitaciones de la planta empezaba su trabajo abriendo todas las ventanas para ventilar, a continuacin haca las camas en todas las habitaciones, cuando haba acabado con ello limpiaba los cuartos de bao y, por ltimo, pasaba el polvo de los muebles, fregaba el suelo y cerraba las ventanas. Eso le supona un sinfn de desplazamientos entre habitaciones y cambios de instrumental. Al tercer da, baj a la planta inferior y pude comprobar que la encargada completaba la limpieza de una habitacin, luego la de otra y as sucesivamente hasta acabar su planta. Qu agrupacin de tareas era mejor? Repito lo dicho: cada maestrillo tiene su librillo. En ambos casos, las seoras haban agrupado segn su propio criterio. Lo haban hecho. As pues, para precisar el contenido de este consejo, debera titularlo categorizar las actividades y agrupar las tareas. Ambas cosas, por este orden, son recomendables para optimizar la gestin del tiempo.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 7 - NO AUTOESTIMARSE EN EXCESO
Vivimos en una sociedad occidental en la que las enfermedades de tipo psicolgico son una de las principales causas de asistencia sanitaria y tambin de absentismo laboral. Entre esos trastornos destaca la depresin, que afecta a un importante porcentaje de la poblacin y que no deja de sorprendernos frente a la paradoja de la conquista del estado del bienestar y el disfrute del ocio. Nunca haban tenido los psiclogos y psiquiatras tanto trabajo con pacientes que, de una forma u otra, con mayor o menor intensidad, necesitan tratamiento para superar la depresin y una de sus principales consecuencias: la disminucin de la autoestima. Ya desde la edad escolar se tratan con mucha frecuencia desarreglos de conducta que tienen que ver con ello. Frente a ese paradjico fenmeno social, lo deseable sera que los individuos se estimaran con razonabilidad, haciendo justicia a la propia personalidad y al potencial desarrollado, al tiempo que favoreciendo actitudes que potencien las aptitudes y habilidades de la persona. Desafortunadamente, no es as. Todos tenemos en nuestro entorno a conocidos que sufren, en mayor o menor grado, aunque slo sea de forma circunstancial, trastornos de conducta relacionados con la depresin y la baja autoestima. Sin embargo, de lo que no se habla con tanta frecuencia es del exceso de autoestima que padecen algunas personas y que, cindonos al tema de la gestin del tiempo que nos ocupa, puede tener notables consecuencias negativas. Cules son las convicciones en que se funda una persona que se autoestima en exceso? Podemos enumerar algunas, tal y como suelen plantearse: Soy merecedor de mucha autonoma, suelo tener xito, soy organizado a mi manera o bien no me hace falta mucha organizacin para lograr manejar correctamente mi tiempo, escucho, entiendo y comunico fcilmente, tengo una buena memoria y un buen cociente de inteligencia, la gente tiene opiniones favorables sobre m, s distinguir situaciones y evaluarlas con rapidez, trabajo bien en equipo y por objetivos, etc. Y, por ltimo, soy confiable, los dems confan en m. Seguro que as es, pero lo que realmente quieren decir es quien ms confa en m soy yo mismo. Todo eso, dentro de los lmites de la realidad, supone un lcito y saludable orgullo, pero cuando esa realidad se desborda puede convertirse en perniciosa soberbia, que lleva indefectiblemente a errores. sa es una actitud que afecta a muchos individuos, muchos ms de los que se suele pensar. A pesar de ello, no se
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examinan suficientemente sus consecuencias y concretamente, los efectos negativos que puede tener sobre la gestin del tiempo. Hablemos, como ejemplo, de una de las causas que hemos enumerado: no necesito de mucha organizacin para conseguir mis propsitos. De hecho, yo soy muy organizado pero a mi manera. Todos quisiramos ser organizados a nuestra manera! Es ms, llevando las cosas al lmite, sera estupendo que todos se organizaran segn nuestra manera. Eso, afortunadamente, no es posible. Es Usted de los que dicen a la seora que hace la limpieza en el despacho que no toque nada de su mesa porque despus no encuentra nada, que no se preocupe, que Usted ya sabe dnde est cada papel? Si as es, Usted es bsicamente desorganizado, se sobreestima y acaba perdiendo bastante tiempo recuperando papeles. Eso si no los olvida. Adems, con su exagerada estima Usted interfiere en la organizacin del trabajo de los dems y les hace perder tiempo porque, crame, aunque Usted no se ha molestado en pensarlo, la seora de la limpieza probablemente sigue levantando cada uno de los papeles de su mesa, para que Usted no lo note los coloca cuidadosamente en su sitio tras pasar el polvo, invirtiendo ms tiempo del que sera necesario y, por aadidura, no le lucen los esfuerzos por agradarle a Usted y cumplir con su propio trabajo. Cuando ha acabado, la mesa sigue con la apariencia de desorden que tena y quien evale la eficacia de la buena seora se lo reprobar. Usted puede tener una fantstica opinin de si mismo pero piensa poco en los dems, que tambin tienen derecho a esperar un adecuado rendimiento del tiempo que dedican a las tareas que les han sido asignadas. No se asombre cuando se entere de que la seora ha pedido el traslado a otro despacho. sta es una de las penalizaciones causadas por el exceso de autoestima: la dificultad de trabajar en equipo. En un deporte como el ftbol se traduce en individualismo o afn desmesurado por completar las jugadas en busca del lucimiento personal. Este tipo de personalidad acapara el protagonismo. Sin embargo, el jugador que se estima con ajuste a la realidad, a pesar de ser el delantero mximo goleador, reconoce que sus xitos frente a la portera contraria no seran posibles sin los acertados pases de los compaeros de la lnea medular, la presin ejercida por la defensa para recuperar balones con prontitud y la acertada tctica diseada por los tcnicos. Sabe que todo ello redunda en beneficio de los resultados, y es uno de los factores que hace que los tiempos colectivos se optimicen sin que un individuo, por muy confiable que sea, pueda desbaratar la gestin de todos. En el caso de los deportes, es aconsejable que los individuos con exceso de autoestima practiquen disciplinas individuales en las que no comparte el tiempo con otros. En el mundo laboral se podra decir lo mismo y, llevado al extremo, nos podramos preguntar sobre si hay personas de las que pensamos que hubiera sido mejor que permanecieran solteras. Esta aficin a creerse el mejor, en el mundo laboral se refuerza a menudo por el hecho de trabajar en competentes y disciplinadas organizaciones cuya maquinaria
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aporta al individuo, como en el caso mencionado del delantero futbolista, un porcentaje muy elevado de los medios necesarios para que consiga los objetivos que se le han sealado, ya sea conseguir contratos el comercial, cocinar exquisitos guisos el cocinero, marcar goles el futbolista, etc. O todos los recursos se engarzan correctamente en esa maquinaria o, si uno de ellos se individualiza, los medios de alguien se desperdician. Y, entre esos desperdicios de medios, casi siempre est el recurso tiempo. Con todos los respetos que merecen las personas y ms si tienen tanta autoridad moral como el Papa, transcribir un chiste que o no hace mucho tiempo en un seminario impartido a alumnos de mster en una prestigiosa escuela de negocios. Dicen que al Papa Benedicto XVI le gustaba mucho conducir personalmente su coche antes de ser elegido Sumo Pontfice. Una vez ya encerrado en el Vaticano, tras el cnclave, aoraba el ponerse al volante. Tanto que, al cabo de unas semanas, llam a su chfer: Federico, maana por la maana, por favor, a primera hora me vienes a buscar con el Mercedes, salimos por la parte trasera y cuando lleguemos a la autopista me dejas conducir un rato. Santidad, eso no es posible, comprndame No te preocupes, Federico, yo asumo la responsabilidad. Slo unos cuantos kilmetros.
En efecto, a la maana siguiente Federico recoge al Papa, salen por la puerta de atrs del Vaticano, atraviesan Roma y, cuando llegan a la autopista de Npoles, el Papa se pone al volante y Federico se sienta detrs. Benedicto XVI, a quien le gusta la velocidad, al principio va a sesenta, luego se anima a ochenta, cien, ciento veinte Se oye la sirena de un coche patrulla de los carabineros que les adelanta y hace indicaciones para que se detengan en el arcn. As lo hace Su Santidad y espera al carabinero que baja del coche patrulla y se dirige hacia ellos. Cuando llega a su altura, el carabinero se inclina hacia el conductor, vuelve a mirar sorprendido, da media vuelta y regresa precipitadamente al coche patrulla para hablar con el sargento. - Mi sargento, tenemos un problema - Qu sucede? - Nada, nada, pero tenemos un problema gordo - Djate de historias responde exasperado el sargento - Cul es el problema? - Hombre, pues Es que Usted no sabe quin viaja en ese coche - Y a m qu me importa? Vuelve, le pones la multa por exceso de velocidad, y listos - Perdone que insista, mi sargento, pero le digo que Usted no tiene ni idea de quin va en ese coche.
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- Pues dilo ya de una santa vez, quin es? - Pues mire, en ese coche va nada menos que Dios - Cmo? el sargento le mira irritado - qu tonteras ests diciendo? Es que te has bebido unas cuantas cervezas? Cmo puedes decir que va Dios? - Ya me dir Usted, mi sargento, con todos los respetos. El Papa va de chfer. A todas las personas que se endiosan habra que aconsejarles que, en muchos aspectos, sean conscientes de que slo van de chferes de una organizacin superior que pone a su disposicin muchos medios sin los cuales los objetivos no se podran conseguir, ni siquiera los suyos. La eficacia en la gestin del tiempo colectivo depende de que cada uno respete su parcela de atribuciones y las de los otros, sin daar responsabilidades y otorgando la estima correspondiente a la labor de cada individuo, reservando para uno mismo el nivel de autoestima que corresponde con arreglo a la realidad. Si somos muy capaces y competentes, podemos estar orgullosos de ello, pero no olvidemos que con toda probabilidad se debe en buena parte a que algn Papa nos est haciendo de chfer. Y si no se es capaz o no se desea trabajar as pues lo mejor es quedarse soltero. Una manifestacin tpica de las personas que miman en exceso la opinin sobre s mismo es la tendencia a conceder mucho valor y mrito a los propios logros, minimizando o diluyendo los de los otros. Mi amigo Roberto, que hace marchas atlticas, cuando le pregunt sobre los resultados que haban obtenido l y Antonio, otro amigo comn, en una prueba local, me respondi as: Antonio qued normal, no hizo un mal tiempo, no. Y t?. Bien, muy bien, qued entre los 37 primeros. Luego supe que Antonio se clasific el 14 y Roberto no hace falta que se lo diga, no? Asociado al exceso de autoestima se encuentra con frecuencia el perfeccionismo estril. En general, las personas que gustan de exhibir sus facultades suelen tener dificultad en dar por finalizada una tarea si consideran que pueden enriquecerla aunque ello suponga la aportacin de intiles filigranas de las que se pudiera prescindir sin rebajar la calidad del resultado o el cumplimiento de los tiempos previstos. Hay personas que en un examen consumen mucho tiempo en responder temas que conocen muy bien, con las que disfrutan, dndose cuenta cuando ya es tarde de que el tiempo se les est acabando y el excesivo detenimiento en una respuesta les va a costar no poder completar el cuestionario. Asimismo, se deteriora con facilidad la delegacin de tareas, casi olvidndola como posibilidad real para optimizar la gestin del tiempo colectivo necesario para desarrollar tareas en autntico sentido de equipo. Estimarse en exceso acostumbra a alimentar la conviccin de que yo lo hara mejor, se acabara antes si lo hiciera yo o mientras te lo explico, ya lo he hecho. Esta actitud sobrecarga las agendas de los sujetos activos y lesiona gravemente el desarrollo personal o profesional de los sujetos pasivos, siempre capados por el exceso de autoestima
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del que se cree superior y es reacio a conceder oportunidades, absorbiendo tareas que perfectamente podra delegar. En la vida domstica, por ejemplo, hacer la cama. En el fin de semana, un marido haca la cama hasta que se hart de ser regaado por su mujer porque las sbanas no estaban tan bien estiradas como si la hubiera hecho ella. El resultado es que esa tarea, en lugar de ser benvolamente delegada, contina cargando la agenda de ella en detrimento del aprendizaje de l, de la organizacin del tiempo de ella y de la relacin conjunta. En este caso, de la distribucin equitativa de tareas y la generacin de tiempo libre para ir a dar un paseo. Nadie, por muy buena opinin que tenga de s mismo, es el mejor especialista en la ejecucin de todas las tareas que conforman una determinada actividad, incluso suponiendo que sea razonablemente diestro en ellas porque las ha realizado anteriormente. Se da con frecuencia esa conducta en los jefes de proyecto informticos que antes han sido analistas y programadores. Para ganar tiempo, absorben tareas que han de delegar, prcticamente abandonar. El resultado es que se deteriora la relacin, se abandonan otras tareas no delegables, se merma la formacin de los colaboradores, se les inculca desmotivacin y parasitismo y, sobre todo, al final se desorganiza el tiempo de todos y se daan los resultados. Por ltimo, pero no menos importante, tengamos en cuenta que el exceso de autoestima en muchas ocasiones es causa y consecuencia a la vez de la indolencia que pretende esconder. Es tpico el caso del estudiante muy capaz que prepara los exmenes haciendo un tremendo esfuerzo de concentracin en la ltima semana, aparentemente vendido como heroico. Aunque el resultado sea satisfactorio, como norma de conducta no es aconsejable. Probablemente, ese resultado va a alimentar pereza y desorganizacin, con el peligro de que se conviertan en hbitos con facilidad. La persona que se autoestima en exceso, en relacin con el recurso tiempo tiene muy altas probabilidades de acabar tropezando con alguna piedra. Confa en s mismo, exagera y se complace en las conductas de riesgo y en algn momento falla. Est claro, tambin, que llegado ese caso, suele ser muy hbil en encontrar alguna coartada que le satisfaga, sobre todo a s mismo.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 8 - EVITAR LA BULIMIA TECNOLGICA
La obsolescencia programada es un concepto de creacin relativamente reciente segn el cual se procede de forma deliberada a la planificacin del fin de la vida til de un producto o servicio de modo que, tras un perodo de tiempo calculado de antemano por el fabricante o por la empresa de servicios, ste se torne obsoleto, no funcional, intil o inservible. La definicin est tomada literalmente de escritos de London y Stevens, reconocidos como padres del concepto y de su difusin a nivel industrial, dicen que para luchar contra la depresin econmica tras la gran crisis de 1929. En la vida real eso existe. Recuerdo que hace unos aos, el director de produccin de una conocida empresa productora de pequeos electrodomsticos me explic que fabricaban una batidora calculando que su vida fuera de trescientos usos, tras lo cual quedaba intil y su reparacin resultaba inviable. Naturalmente, con muy poco coste adicional se poda alargar notablemente la duracin del aparato en cuestin pero eso no tena ningn inters para el fabricante. Por el contrario, se trataba de actuar de esa forma para forzar el consumo. Por otra parte, la bulimia es un frecuente trastorno alimentario caracterizado por la adopcin de conductas en las cuales el individuo se aleja de las pautas de alimentacin saludables consumiendo comida en exceso en perodos de tiempo muy cortos, lo que le genera una sensacin pasajera de bienestar que despus provoca un malsano estado anmico que en poco tiempo suele desembocar en problemas depresivos. Por extensin, aplicamos el trmino bulimia al ansia desaforada de posesin de bienes o servicios, cuyo consumo no est basado en criterios racionales de utilidad, no se planifica con arreglo a las necesidades reales del individuo y no tiene como fin su disfrute ordenado y razonable. En el panorama de la sociedad actual, son innumerables los bienes y servicios que responden a estos parmetros de conducta individual y colectiva. Entre ellos, destacan por su cantidad y su volatilidad todos aquellos que estn directa o indirectamente relacionados con la tecnologa. La combinacin de ambas cosas obsolescencia programada y bulimia - forman un cctel de difcil manejo que afecta notoriamente a la gestin de nuestro tiempo y, en muchos casos, imprime estrs a nuestras conductas. Pongamos un ejemplo que probablemente resultar familiar a la mayora de ciudadanos. Cundo comenz Usted a utilizar un telfono mvil? La respuesta
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promedio es hace unos diez aos, alrededor del ao 2000. Hasta entones casi todos usbamos la telefona fija exclusivamente. Cuntos aparatos ha tenido Usted desde entonces? Cuntos tuvo que desechar porque dejaron de funcionar correctamente? Los sustituy en alguna ocasin slo porque le ofrecieron otro mejor o le hicieron una oferta muy atractiva? Los aparatos viejos los conserva todava en algn cajn, con sus correspondientes manuales de instrucciones, sus cables y sus discos de instalacin? Cunto tiempo emple en el traslado de agendas de un aparato a otro y en familiarizarse con el nuevo? Las respuestas a estas preguntas suelen causar perplejidad y suenan inevitablemente a lo que hemos mencionado: obsolescencia programada por parte de la oferta y bulimia por parte de la demanda. Es aplicable este hbito de conducta a otras reas de nuestra actividad cotidiana? Sin duda alguna. Hay en nuestras vidas, por lo general, muchas actividades o tareas que hacemos o emprendemos sin haber acabado las anteriores de la misma categora, slo por el placer de cambiar, de conocer, de innovar, es decir de acumular sin haber sopesado equilibradamente la incidencia que tienen estos cambios sobre nuestra planificacin general de objetivos. Y mucho menos sobre la gestin de nuestro tiempo. Los instrumentos que utilizamos para desarrollar actividades y ejecutar tareas tienen una gran incidencia en el rendimiento obtenido durante la ejecucin de las mismas. No slo por su calidad sino tambin por su adecuacin a la funcin que han de desempear. Todos hemos tratado en alguna ocasin de destornillar con un cuchillo de cocina o hemos soportado un ordenador personal falto de capacidad, que se cuelga cada dos por tres. Sabemos perfectamente que con tales instrumentos las tareas se realizan defectuosamente y en ellas se invierte ms tiempo del calculado, con la consiguiente repercusin en la planificacin general. Sin embargo, es poco el tiempo que dedicamos a una esmerada seleccin del instrumental que nos ser necesario. Muchas veces tomamos indolentemente el instrumento como un dato fijo en cuya eleccin no podemos intervenir. En otras ocasiones, nos dejamos imponer elecciones externas, generalmente de tipo comercial. Hay que cambiar el telfono mvil por otro de nueva generacin porque todo el mundo lo hace as. Y lo mismo sucede con el coche, el robot de cocina, el software del ordenador, la decoracin de un escaparate, etc. El tiempo destinado a la asimilacin de esos cambios puede ser una rentable inversin para el futuro pero tambin puede convertirse en un desperdicio innecesario de tiempo que no slo no incrementa nuestra productividad en lo esperado sino que, adems, crea un frenes de conducta que puede llegar a la sensacin de estar inmersos en un ritmo de actividad que nos lleva al estrs. En el mbito empresarial es paradigmtico el caso de los cambios frecuentes en el software aplicativo que deben utilizar los usuarios. Cuando todava se estn
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familiarizando con el uso de una aplicacin, llueve desde el departamento de informtica una versin ms avanzada que supone nuevos aprendizajes y disminuciones iniciales de rendimiento. Se valora siempre no slo el coste econmico que eso supone sino tambin el impacto sobre la actividad de las personas y, sobre todo, sobre la utilizacin de su tiempo? No se hace siempre; suelen primar criterios estrictamente tecnolgicos o bulimia inducida por parte de avispados fabricantes que prometen nuevos parasos cuando an no se ha disfrutado de los ya existentes. En la vida personal, pone los pelos de punta leer la noticia estadstica de que un setenta por ciento de los padres jvenes manifiestan no tener tiempo para estar con sus hijos. No es necesario ser muy sagaz para deducir que, en el fondo de ese dato, si estiramos del hilo para dar con el ovillo, encontraremos una cadena de conductas, transformadas ya en hbitos rgidos, que estn encaminadas a satisfacer la bulimia consumista que nos imponemos o aceptamos. El tiempo que no se dedica a la familia, si se examina con lupa, suele dedicarse a actividades tales como permanecer ms horas en la oficina, estar en casa delante del ordenador o ir de compras de cosas que no necesitamos estrictamente. Este hecho se produce en un momento social en el que, paradjicamente, se habla de conciliacin familiatrabajo y de bienestar. Algo est trastocado en ese planteamiento. Debemos, pues, huir de una malsana curiosidad, que es muchas veces por donde empieza la bulimia. Aunque suene mal, hay trenes que se deben dejar pasar de vez en cuando, aplicando criterios de amortizacin no slo econmica sino personal y social. Tengamos en cuenta, por otra parte, que las leyes contables de la mayora de pases occidentales se han ido modificando en las ltimas dcadas favoreciendo indirectamente este fenmeno. En la actualidad, un ordenador de gran potencia puede ser amortizado contablemente en tres aos, cuando su vida til es bastante ms larga. Eso favorece la toma de decisiones de sustitucin que acarrean los efectos que se han descrito. El concepto de usar y tirar, que resulta a veces tan prctico y econmicamente eficiente en muchas de sus aplicaciones a la vida cotidiana, no debe extrapolarse alegremente a todos los mbitos de actividad porque, sin darnos cuenta, podemos estar usando mal o, cuando menos, usando insuficientemente y tirando antes de tiempo. Por ltimo, pero no menos importante, consideremos el efecto desmotivador que la combinacin de bulimia y obsolescencia programada puede producir sobre los individuos. Hay personas que pueden caer en la creencia de que esta carrera no la puedo seguir, cuando sera ms adecuado reprogramar la reflexin diciendo esta carrera es intil, no me aporta nada significativo, su ratio coste-beneficio no es bueno y, adems desbarata mi planificacin de tiempo, mi gestin de prioridades y
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me excita insanamente hasta el lmite del estrs. Cada individuo en cada situacin deber afrontar la toma de la decisin que considere adecuada.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 9 - MANEJAR UN MXIMO DE CINCO COSAS
Coja un mximo de cinco monedas y lncelas sobre la mesa. Pregunte a la persona que est delante de Usted cuntas monedas hay y le contestar que cinco, sin dudar y sin contar. Con un solo golpe de la vista, de forma inmediata habr aprehendido la cantidad. Repita la operacin con menos de cinco monedas y suceder lo mismo. Sin embargo, si aade una nueva moneda, hasta seis, y las lanza, para dar una respuesta hay que contar. Uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis. O bien, dependiendo de cmo hayan cado las monedas, la persona, antes de responder, aunque sea en dcimas de segundo, har dos o ms grupos: cuatro y dos, tres y tres o cualquier otra combinacin, siempre buscando de forma instintiva la inmediatez de clculo que permiten los grupos de cosas en nmero no superior a cinco. Dicen que eso tiene que ver con los dedos de la mano, instrumento que desde la infancia usamos como baco para contar. Ni qu decir tiene que hay personas con notables aptitudes para contar de forma instantnea cantidades superiores, pero no es lo ms frecuente. El tope de la gran mayora de los individuos es cinco. Lo mismo sucede con las tareas cuya ejecucin debemos abordar. Se produce una cierta deseconoma de escala cuando tratamos de planificar y afrontar en una misma unidad de tiempo ms tareas de las que somos capaces de organizar de forma muy inmediata en nuestra agenda. Esas deseconomas en la gestin de tareas desembocan en una mala gestin del tiempo y son la principal causa de aparicin de la sensacin de estrs. La mayora de las personas que manifiestan estar estresadas, cuando se habla un poco con ellas sobre las posibles causas, se refieren a la acumulacin de tareas en las agendas o a la simultaneidad de su ejecucin. Un ama de casa, por ejemplo, con frecuencia se encuentra a s misma guisando, planchando, yendo a la compra, poniendo una lavadora, tendiendo la anterior y pasando el trapo del polvo por los muebles del saln. Todas esas tareas no pueden ejecutarse simultneamente, por supuesto. Lo ideal es que estn en su agenda en cantidad no superior a cinco para ser realizadas sucesivamente, una a una. Sin duda, el rendimiento se incrementar y, sobre todo, no aparecer el sntoma estresante de no puedo ms. Claro que puede, si se organiza correctamente. Observen a un nio pequeo en el da de los Reyes Magos, cuando en su habitacin se ha acumulado una gran cantidad de juguetes. Coge uno, juega unos minutos con l, ve otro juguete y deja el anterior, vuelve al primero, ve un tercero y lo coge para estudiar su funcionamiento, y as sucesivamente. En su comportamiento
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empiezan a aparecer sntomas de nerviosismo e insatisfaccin. No logra disfrutar de ninguno de los juguetes y acaba enfadado en lugar de contento, que era lo que se supona que deba suceder despus de recibir tantos regalos. Sin embargo, otros nios, de forma instintiva, ordenan su atencin y, probablemente, algunos juguetes no los tocarn ese mismo da. A pesar de ello, su satisfaccin ser bastante mayor. No manejar ms de cinco cosas no quiere decir necesariamente eliminarlas; no confundamos. Quiere simplemente decir no tomar visibilidad sobre ellas por el momento, relegndolas voluntariamente para ms adelante, sin que supongan una tentacin a la replanificacin continua e improvisada o una preocupacin innecesaria. Por supuesto, estas cosas relegadas irn apareciendo a medida que resolvamos las anteriores y no interferirn en el principio de que la ejecucin es deseable que sea una a una. El conductor de un coche maneja con mxima atencin y precisin los metros que tiene inmediatamente por delante. Al mismo tiempo, acumula una cierta informacin menos precisa sobre los cien metros de carretera que tiene por delante, digamos que en plan panormico, y, por ltimo, controla los retrovisores laterales con el rabillo del ojo, pero por el momento no se ocupa del resto de la ruta que ya ir apareciendo y tomando su protagonismo, metro a metro, cuando le toque su turno. Hay personas que caen en el extremo contrario y adoptan una incmoda actitud de rigidez en las formas. Cuando estn ejecutando una tarea no admiten la menor distraccin en la atencin que le prestan. Eso choca frontalmente con otros consejos que hemos expuesto para la gestin del tiempo, por ejemplo la gestin de prioridades y urgencias, que a veces son simplemente razonables conveniencias. Me sorprendi en ese aspecto la seorita que atiende el mostrador de pacientes en una prestigiosa clnica barcelonesa al tiempo que contesta las llamadas al telfono de la centralita. Es capaz de tener esperando cinco minutos a una persona que se acerca al mostrador para solicitar una sencilla informacin, sin dedicarle ni una gentil sonrisa acompaada de un gesto que quiera decir enseguida le atiendo. O es maleducada o es inepta en la razonable gestin del tiempo. A su favor queda que nunca tendr sensacin de estrs. Pero, por encima de todos los consejos, no debemos olvidar que las personas somos algo ms que mquinas e interactuamos unas con otras de forma continua. Tenemos o tendramos que tener criterio suficiente como para entender que una sonrisa no llega a ser una sexta moneda lanzada sobre la mesa. De esta forma, se enmascaran tambin muchas negligencias de comportamiento. Insisto en que ese espacio de holgura no se ha de tomar como una contradiccin, cosa que a menudo intentan los malos gestores de su tiempo. Hay profesiones o actividades en las que hay que tener siempre un hueco dispuesto para albergar la sexta moneda. El encargado de un pequeo taller mecnico va ejecutando tareas para reparar coches segn una planificacin prevista, pero siempre ha de tener un espacio libre para atender entradas de clientes con nuevas reparaciones a solicitar.
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No hacerlo as, probablemente le reportar una plcida sensacin de orden en su jornada laboral de hoy pero derivar en una falta de trabajo para la jornada de maana. Hay profesiones que son as: requieren de ese sentido comn cuya aplicacin es siempre el primer consejo a seguir. De cualquier forma, es un hecho que en los tiempos actuales ms que en ningn otro anterior se manifiesta estrs por parte de individuos que denuncian el hecho de tener demasiadas tareas en su planificacin inmediata del tiempo. Les resulta imposible organizarse de modo que las tareas se vayan sucediendo con orden, proporcionando satisfaccin y liberando tiempo nuevo en la misma proporcin que se ha ocupado. Estrs ha pasado a ser un trmino de uso cotidiano y los tratamientos para combatirlo estn en cabeza de las ayudas para la superacin de trastornos psicolgicos. El estrs es un mecanismo de supervivencia deseable, al igual que el miedo o el dolor, que alerta al cerebro para que libere hormonas para contrarrestar las causas de su aparicin. En s mismo, el estrs no es malo. Si su presencia no es grave, tras el estrs se retorna al equilibrio sin dejar huellas, salvo el fenmeno positivo del aprendizaje por parte del individuo que lo ha experimentado. Lo pernicioso es cuando la sensacin de estrs nos acompaa persistentemente y, en ocasiones, su presencia se convierte en una compaa patolgica inevitable que no identificamos con exactitud y que, por ignorancia o laxitud, no tratamos adecuadamente. Bajo situaciones de estrs se libera adrenalina, se acelera el ritmo cardaco, aumenta la velocidad de coagulacin de la sangre si se trata de cerrar heridas, el flujo sanguneo se desva y se prioriza la oxigenacin de las zonas del cerebro que se ocupan de los sentidos. Se genera tensin muscular, palpitaciones, problemas cardiovasculares, temblores, dolores de cabeza y cuello, nuseas, mareo, sudoracin, inapetencia sexual, sequedad de boca y desordenes gastrointestinales. Son fenmenos fsicos que estamos observando a nuestro alrededor continuamente y que los mdicos atienden con creciente frecuencia. Suelen ir acompaados esos desarreglos fsicos de trastornos de tipo conductual: dificultad de concentracin, preocupacin exagerada, inseguridad, miedos hasta el bloqueo, pensamientos negativos, indecisin y equivocada percepcin de la realidad. En fases ms graves se puede llegar al abuso de alcohol y drogas, a la tartamudez y al estallido emocional en llanto o posturas defensivas o agresivas. Hay profesiones o actividades especialmente expuestas a este trastorno. Las madres de familia que trabajan fuera de casa y siguen soportando el mayor peso de las tareas domsticas, son un clarsimo ejemplo. Andan siempre manejando mucho ms de cinco monedas, a pesar de las modernas polticas de conciliacin laboral que no se han distinguido por su xito hasta ahora. Las personas que prestan atencin al pblico son otro caso paradigmtico. Soportan una tensin
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intensa en sus relaciones y sufren interrupciones continuamente segn las planificaciones de otros que se anteponen a las propias. El trepidante ritmo de vida en la sociedad actual, la necesidad de alcanzar objetivos y el frenes consumista son factores que influyen muy negativamente en la gestin que los individuos hacemos con nuestro tiempo y desembocan muy a menudo en sensacin de estrs. En el mundo laboral, de forma especial, la acumulacin de nuevas entradas y su rpida sucesin no da tiempo a que la vida profesional se aborde relajadamente y eso redunda en una disminucin de la calidad que, mordindose la cola, genera insatisfaccin. El estrs queda servido. As pues, cada persona ha de saber cul es el nmero de tareas sobre las cuales debe tener visibilidad para no colocarse en situacin de riesgo. Naturalmente, no se puede decir cinco en todas las ocasiones. Sera muy poco inteligente adoptar una posicin intransigente en todas las ocasiones. El nmero mgico que cada uno de nosotros lleva dentro depende de muchos factores. En primer lugar, la capacidad propia de cada individuo, que puede ser cambiante segn las actividades y los momentos. Tambin influyen la naturaleza de las tareas, su tiempo estimado de ejecucin, las apetencias personales, las prioridades y urgencias, etc. Pero eso no quiere decir que, como a menudo se hace, renunciemos al establecimiento apriorstico, orientativo, de un parmetro que sirva de modelo estable para nuestra conducta. Cuanto ms estable, mejor. Y, en ausencia de excepciones, que es lo deseable, por qu no cinco?
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 10 - LO MEJOR ES ENEMIGO DE LO BUENO
Coinciden los bigrafos de Charles Chaplin en definirle como una persona sumamente perfeccionista en su trabajo, hasta el punto de que esa caracterstica, unida a su proverbial dureza en la direccin de actores, haca a stos muy incmodo trabajar a sus rdenes. Cuentan asimismo la ancdota de que durante el rodaje de la pelcula Luces en la ciudad, orden repetir la famosa escena en que la violetera ofrece una flor a Charlot sesenta y seis veces porque la expresin de la actriz Virginia Cherrill no le pareca adecuada. Acompaando su disgusto con airadas broncas a la intrprete, el genial cineasta exiga nuevos registros en su actuacin. La escena, muy emotiva, recordar el lector que no dura ms de diez segundos. Sin embargo, cuando se hizo el montaje de la pelcula para su distribucin comercial, Chaplin escogi la tercera de las sesenta y seis tomas efectuadas. Podramos decir, pues, que hubo sesenta y tres tomas que resultaron intiles. Se hicieron en bsqueda de la perfeccin despus de una toma temprana que el propio Chaplin, a la postre, consider suficientemente buena. Los que hayan visto la pelcula con toda seguridad coincidirn en que, efectivamente, lo es. Es ms, es una escena memorable. Y cuando un genio como Chaplin daba una cosa por buena, quiere decir que para el resto de los mortales puede considerarse perfecta. Al ejecutar tareas suele sucedernos que dedicamos en el tramo final un excesivo tiempo a mejorar el resultado. Eso se da con mucha frecuencia en los trabajos de tipo creativo. Un escritor emplea un da en escribir un relato y, una vez acabado, lo lee y relee corrigindolo, cambiando prrafos, aadiendo adjetivos y recomponiendo frases, dedicando quizs un tiempo mayor a esta perfeccionista tarea final, que tiende a eternizarse. Cuanto mayor es el nivel de creatividad, mayor es el peligro de que se produzca ese fenmeno. Sucede de forma emblemtica a los artistas pero tambin a los planificadores de medios, a los programadores informticos, a los deportistas y a los arquitectos o ingenieros, dependiendo naturalmente del tipo de actividad a la que estn dedicando su tiempo. Sin embargo, es universal la regla de que cuando se trabaja en proyectos, los tiempos tienden a alargarse peligrosamente a partir del noventa por ciento de su avance, cuando por primera vez se dice ya est acabado. A continuacin, se aaden los detalles, por lo general elementos no estrictamente necesarios, que sin duda embellecen y enriquecen pero que tambin encarecen. Y no slo en precio sino, sobre todo, en tiempo.
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Una actitud que suele resultar beneficiosa es la de marcarse lmites externos, es decir que no dependan de nosotros mismos. Por ejemplo: si el cliente no va a pagar ms por el trabajo que se le ha de entregar, todo lo que se aada slo servir para aumentar la satisfaccin del autor sin generar contraprestacin por parte de quien ha de valorarlo. Esta actitud puede parecer excesivamente utilitarista. Llevada al extremo, sin duda lo es y no es aconsejable caer en ella en cualquier circunstancia. Sin embargo, el peligro de hacer sistemticamente lo contrario, es decir, tratar de mejorar algo sin fin, es una amenaza que est presente en muchas personas y no slo en la vida profesional sino tambin en muchas otras actividades. Conozco a un estudiante tardo de violn, ya jubilado, que llega al extremo no slo de repetir una pieza hasta la saciedad sino de escuchar cientos de grabaciones registradas por grandes intrpretes para encontrar diferencias entre ellas y hasta estudiar todos los detalles de la vida del compositor. Tanto esfuerzo por profundizar en todos los detalles del ensayo causa retrasos en la velocidad de aprendizaje. Despus, este violinista aficionado se lamenta de que en un ao de ensayos slo ha logrado aprender dos piezas, eso s, interpretadas con suma prestancia. Si con este mtodo da rienda suelta a su satisfaccin personal, estupendo, pero entonces no debiera quejarse del resultado obtenido con tanta dedicacin. Conocen Ustedes a autnticos manitas del bricolaje domstico a los que sus esposas prefieren no encargar ningn trabajo porque para colgar un cuadro son capaces de emplear toda una maana y dejar la casa inundada de utensilios, quizs en exceso sofisticados para tan sencillo propsito? No se trata de desanimar a tales perfeccionistas en su empeo, pero para ellos bien valdra el consejo de que si no son genios como Chaplin, lo mejor suele ser enemigo de lo bueno. Hay un ratio entre coste y beneficio que se debe respetar. Es ms conveniente reconocer que por mucho que se ensaye no se llegar nunca al nivel de interpretacin de Paganini y que lo mejor es disfrutar tocando el violn al nivel que nos corresponde, sin que eso suponga desmerecimiento alguno. Es bueno saber parar a tiempo y gozar o beneficiarse de lo hecho ms que lamentarse o sentirse perjudicado por lo que queda por hacer. Buscar la perfeccin puede resultar una rmora cuando se trabaja en equipo. No slo porque en pos de la excelencia un individuo puede hacer perder el tiempo de los dems sino tambin porque la medicin de la perfeccin es muy subjetiva y raramente se logran consensos en el juicio sobre ella. Incluso la intencionalidad del perfeccionismo suele resultar motivo de disensin en un grupo porque es frecuente que se atribuya a ansias de lucimiento personal. En situaciones as, pueden producirse parlisis temporales de algunos miembros del equipo mientras esperan a que el perfeccionista acabe de una santa vez una tarea. No hay que olvidar que junto a los tiempos individuales existen tambin tiempos de equipo, a veces de forma simultnea, cuando varias personas realizan en un mismo momento una tarea que requiere de la contribucin de todas ellas, y en otras ocasiones de forma sucesiva, cuando cada individuo debe completar una fase de la tarea para pasar el
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relevo a otra que est esperando su turno. En ambos casos, el exceso de celo perfeccionista de un miembro del grupo puede dar al traste con la bondad del resultado conjunto. El tiempo ser, sin duda, el recurso que antes se resentir. Cada tarea tiene sus requisitos para ser ejecutadas. Una tarea persigue un objetivo especfico, necesita de determinados recursos y su realizacin requiere un tiempo estimado con relativa exactitud. Hay personas que ese tiempo no lo estiman a priori por descuido o por falta de hbito en la planificacin. Otras, sin embargo, especialmente en actividades creativas o pseudo creativas, no estiman el tiempo porque para desarrollar segn qu tipo de tareas ntimamente desean disponer de tiempo ilimitado. Piensan que estimar y respetar la estimacin es un cors que podra perjudicar a la calidad del resultado. Lo mismo les sucede con la evaluacin de otros recursos, especialmente el dinero. Los directores de cine suelen tener graves problemas de relacin con los productores de sus pelculas cuando stos se aperciben de que los plazos comprometidos se estn eternizando y los presupuestos econmicos se desbordan. Tras esas actitudes de los perfeccionistas subyace casi siempre el deseo de redondear la tarea desde el punto de vista de la aportacin creativa del sujeto que la desempea. Eso choca frontalmente con las apetencias y necesidades del resto del equipo y con las limitaciones de recursos que se dan en el mundo real, especialmente el tiempo a disposicin de cada trabajo. A quin no le apetecera trabajar con recursos ilimitados? Quin no ha soado en alguna ocasin que le dejen tranquilo con su trabajo, que le digan no repares en gastos y tmate el tiempo que quieras? Desafortunadamente, eso es un sueo prcticamente irrealizable. Y ya dijo Caldern que los sueos, sueos son. Para luchar contra este peligro de desperdicio de tiempo en busca de la perfeccin estril conviene asimismo fijarse lmites de satisfaccin en consonancia con la naturaleza del objetivo que cada tarea persigue. Un agente comercial, por ejemplo, cuando est elaborando una oferta para un cliente tiene dos opciones: perfeccionarla sin lmites o elaborarla correctamente hasta el nivel de calidad suficiente para que el cliente la acepte y se convierta en un pedido. Seguramente con eso es suficiente. Nadie apreciar ni el propio cliente mayores esfuerzos y, sin embargo, criticaran negativamente un retraso debido a un mayor empeo por parte del agente. En la preparacin de atletas se puede observar otro efecto negativo que puede ser causado por el perfeccionismo: la sobrecarga. El perfeccionista sabe que su bsqueda de la excelencia requiere de una tensin extraordinaria que no se produce durante el trabajo en condiciones normales. Sin embargo, no puede sustraerse a esa atraccin. El ansia de lograr una satisfaccin ntima y la aprobacin ajena es ms fuerte que el sentido de la prudencia para evitar males que conoce de antemano, seguramente por desagradables experiencias anteriores. El atleta perfeccionista sigue entrenando a un ritmo superior al requerido para dar
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el mximo de si mismo en todas las circunstancias. Es bastante frecuente el caso de deportistas que logran excelentes marcas en los meses de febrero a mayo, durante la temporada de concursos de menor importancia y, sin embargo, llegan pasados de rosca a los juegos olmpicos y campeonatos mundiales, sus mximos objetivos, que se celebran tradicionalmente a partir del mes de junio. Sus entrenadores no logran refrenar su compulsin obsesiva de rendir siempre al mximo nivel, generando sobrecargas que luego tienen un precio. Otros, que no han apurado tanto, se llevan los laureles en el momento oportuno en el que se exige el mximo rendimiento, la perfeccin. En el mundo del deporte encontramos tambin ejemplos de dos casos de perfeccionismo no deseable. Tomaremos el caso del ftbol, que resulta muy familiar a la mayora de ciudadanos. En el primer caso, un equipo trenza jugadas muy elaboradas, con pases de gran precisin que hacen avanzar el baln hacia la portera contraria. El juego de equipo es de una gran belleza para el espectador pero, al final, conceden demasiado tiempo a los rivales para colocarse correctamente en el terreno de juego, interceptar alguno de los pases o bien acaban por cometer un fallo. Probablemente, mucho antes se podra haber rematado a gol con muchas posibilidades de lograrlo. El ansia de perfeccionismo ocupa excesivo tiempo y desbarata el resultado. En otro caso, tambin con smil futbolstico, un equipo lleva una ventaja holgada en el marcador y, sin embargo, contina presionando en busca de ampliarla. No siempre es necesario. Los puntos en litigio ya se han conseguido o ya se ha resuelto la eliminatoria, para qu seguir buscando ms goles? No invitamos a nadie a sestear ni a dormirse en los laureles. Nos limitamos a resaltar que todo esfuerzo merece su recompensa y que todo tiempo empleado, al ser considerado como recurso, tambin ha de conseguir un retorno. El derroche de hoy puede convertirse en escasez para maana y el tiempo, de forma muy especial, no es ni elstico ni ilimitado. Seguimos en el mundo del deporte, ahora en el tenis. El ganador de un set es el jugador que antes consigue seis juegos. No importa el tiempo empleado sino solamente el nmero de juegos que uno de los dos jugadores ha de lograr para que el set se d por finalizado. Ese tiempo ser en cantidad idntico para los dos rivales pero lo manejarn de forma distinta. Un jugador maduro, de treinta y cinco aos, tratar de hacer juegos cortos si est jugando contra un rival ms joven para evitar el cansancio. Su forma de golpear se adecuar a ese objetivo temporal. Podramos encontrar muchas conductas en el desarrollo del partido que tendran relacin con las necesidades que cada jugador tiene en relacin con el recurso tiempo. De lograr hacerlo as depende el xito en alcanzar su objetivo de llegar a acumular seis juegos antes de que lo haga su rival. Es decir, el recurso tiempo hay que manejarlo en relacin adecuada con el resto de los recursos de los que disponemos, en este caso la fuerza fsica.
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Aprovechemos ahora para resaltar la medicin del tiempo como aptitud, uno de los potenciales de la persona. No todo el mundo tiene la aptitud natural de saber medir el tiempo con cierta precisin. Sin salir del mbito deportivo, ahora en una cancha de baloncesto, observamos que hay jugadores que continuamente estn alzando la vista hacia los marcadores luminosos para consultar el tiempo que queda de partido. A otros, por el contrario, les podemos preguntar en cualquier momento y sin necesidad de consultar dar una respuesta bastante exacta sobre el tiempo transcurrido. Eso, como saben bien los aficionados, puede resultar decisivo en determinadas fases de un partido puesto que los planteamientos tcticos pueden ser muy distintos. Acostumbrarse a medir el tiempo, a base de acumular experiencias, es una sabia actitud. Lo mismo sucede en el mbito laboral. Nunca se ha asombrado Usted porque ya son las doce, cuando todava pensaba que le quedaban muchas horas de trabajo? Este sentido del tiempo es una aptitud, por supuesto, pero se parece mucho a una habilidad cuando decidimos entrenarla y conseguir mejores mediciones a medida que se desarrolla ese sentido. Si se tienen responsabilidades sobre el tiempo propio y el de otras personas, eso es especialmente importante. Si a Usted se le pasa su tiempo volando es un problema, pero procure que no suceda que por mal manejo suyo se dilapiden los tiempos de los dems. Esa responsabilidad no es slo por jerarqua u organizacin; puede serlo en muchos casos simplemente por influencia. Tengamos en cuenta que muchas de las tareas que realizamos estn en relacin estrecha con las tareas de otros. La cantidad de recurso tiempo ser la misma para todos pero los aprovechamientos dependen de factores que se entrelazan y condicionan. Desafortunadamente, a veces quemamos el tiempo de otros sin ser suficientemente conscientes de ello. Decir a alguien que tenga cuidado con el ansia de alcanzar siempre lo mejor puede parecer poco edificante. En consecuencia, hay que tomar este consejo en su justo significado, es decir: tratar de conseguir lo perfecto es causa a veces de no lograr ni siquiera lo bueno. Con el agravante de que as como lo bueno suele ser muy medible objetivamente, la evaluacin de lo que es supuestamente perfecto es causa de notables divergencias de opiniones, casi siempre. Ojal estuviramos de acuerdo en la perfeccin y en el precio al que hay que pagarla! Hasta Chaplin debi de pagar un precio por su perfeccionismo. Cuando menos, segn dicen tambin sus bigrafos, Virginia Cherrill se neg rotundamente a volver a rodar con l. Con lo mona que era.
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11 - SABER PERDER EL TIEMPO
Cuerpo descansado, dinero vale. As reza un proverbio cuyo origen desconozco. Yo aadira y tiempo, tambin. Si mezclamos este refrn con el ms conocido el tiempo es oro caeremos en un desagradable conflicto: Cmo nos vamos a permitir perder tiempo si es oro, como dice un refrn, pero hay otro que nos dice que para no perder dinero no podemos parar? Pura falacia; los refranes son fuente inagotable de sabidura, sin duda, pero quien dijo que el tiempo es oro, probablemente estaba pensando en algo as como el plstico, pero no se haba inventado. Hay que saber perder el tiempo, entendiendo bien que hacerlo es una forma de recoger el merecido, interesante y necesario reposo. Hasta el Creador destin un da al descanso tras varias jornadas de trabajo. Cuando usamos la expresin perder el tiempo no estamos pensando en hacer el vago, pulular o mariposear, que son tres formas de desperdiciarlo lastimosamente sin provecho alguno. Hacer el vago significa dejar de hacer algo por pereza o indolencia. La vagancia es abandono consciente de las obligaciones y deja mala conciencia en el gandul. El vago disfruta de un tiempo libre extraordinario que hurta a su agenda pero pagar mas tarde por ello. Pulular es merodear en torno a tareas sin realizarlas, sin decidirse a estirar el hilo para desmadejar el ovillo de la agenda. Puede ser que tambin se pague por ello pero ser ms benvolo el juicio y el espritu no se resentir. No se le acusar de indolencia sino de ineficacia. Por mariposear hemos de entender el salto caprichoso y espasmdico de una tarea a otra, sin completar ninguna de ellas y sin razn aparente para actuar as. En este caso, el reproche ser por ineficiencia. Estas tres actitudes suponen prdidas de tiempo, por supuesto. De dinero, oro y plstico muy probablemente tambin. Pero aunque sea de oro de muchos quilates, de vez en cuando hay que saber perder el tiempo, bajo determinadas circunstancias, precisamente para ganarlo o, simple y llanamente, para gozar de l, escuchando como transcurre silenciosamente o emplendolo en diversin, distraccin, fiesta, juerga, siesta o tantas formas como el ser humano ha inventado para disfrutar de su vida interior y descansar. En una escena cinematogrfica mexicana se ve a un campesino que interrumpe sus labores, se tumba al sol sobre un banco calndose su sombrero charro para echarse un sueecillo, y le dice a un compaero: me despiertas slo si hay revolucin o terremoto. Inteligente organizacin del tiempo entre trabajo y descanso, y
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establecimiento de prioridades clarsimas. En algunas partes de Catalua se usa el trmino siesta Dal para describir el descanso despus de la comida de medioda, consistente en sentarse en un sof, con la mano colgando por encima del brazo y sosteniendo en ella un objeto metlico semipesado. Cuando uno se adormece, el objeto cae al suelo y el ruido le alerta. Esos minutos bastaban a Dal para descansar y volver al taller a manejar los pinceles. En Italia, es popularsima la expresin dolce far niente, hoy universal. No es necesario explicar en qu consiste porque cada persona sabe el disfrute y las ventajas que en ocasiones le proporciona no hacer nada. Carlos Gardel empezaba uno de sus tangos as: silencio en la noche, ya todo est en calma. Son muestras stas de la sabidura popular ancestral, tan vlida como la de los refranes. Al igual que el atleta descansa entre competiciones o tras una dura sesin de entrenamiento, todas las personas, tras arduas jornadas laborales dedicadas a la realizacin de tareas, necesitamos que el cuerpo repose. Y muy especialmente hay que dar tregua, en segn qu actividades, al cerebro. Mediante el descanso, adems, garantizamos la preparacin adecuada para acometer nuevas tareas, ya sea en periodos cortos una pausa para el caf a media maana -, o en tramos temporales largos cuando nos tomamos las vacaciones de verano. Cuntos fiascos se han fraguado por realizar tareas estando cansados! Ms todava, Cuntas vacaciones de verano se han malbaratado porque se llega a ellas, absolutamente derrengados, histricos y sin haber dedicado un minuto a prepararlas adecuadamente! Han visto por televisin un anuncio de no s qu producto en el que aparece una pareja de jubilados que no tienen tiempo para hacer nada porque tienen demasiadas cosas para hacer? La jubilacin es el periodo de descanso y goce por antonomasia, que ha de alternar la actividad con el dolce far niente para el que se supone que ha trabajado durante varias dcadas. Atentos a la sobrecarga de tareas generada por la mal llamada cultura del ocio! Y el descanso por obligacin? Conozco y seguro que Ustedes tambin a un brillante ejecutivo que est en su despacho cada da de ocho a una y de dos a ocho. En el intervalo entre una y dos se llega a un gimnasio cercano y juega media horita de frontn con un colega y se toma un bocadillo en el bar de la esquina. Para relajarse, claro, pero me pregunto si no le ira mejor con una siesta Dal en el living de su despacho. Su esposa, una muy organizada ama de casa, tambin va al gimnasio todos los das, ella de nueve y cuarto, cuando deja a los nios en la guardera, a diez y diez, porque a las diez y media ha de estar en clase de ingls, que le va muy bien para poder acompaar a su marido en los viajes al extranjero, que no le gusta dejarlo demasiado suelto por ah. El matrimonio no va muy bien no porque l ande suelto, que no tiene tiempo para soltarse sino bsicamente porque en los fines de semana no tienen ganas de hacer cosas juntos; estn demasiado cansados. Y eso que nosotros hemos mejorado la obra del Creador con la semana inglesa!
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Otra ventaja del descanso que no hay que desmerecer es que propicia la relacin con otras personas. Es cierto que durante una jornada laboral nos relacionamos con mucha gente pero casi siempre es en funcin de algo o con un propsito determinado. El programador informtico, aunque trabaje en un equipo de proyecto, se pasa la mayora de su tiempo hablando con una pantalla de ordenador. La duea de un establecimiento comercial, atiende en una maana a mucho pblico, pero establece relaciones muy poco slidas y duraderas. Una azafata de vuelo conoce a doscientas personas nuevas en cada trayecto, pero cuando realmente establece relaciones es con los compaeros de tripulacin durante los tiempos de descanso. No siempre es as, claro, porque durante la siesta lo que deseamos fervientemente es que nadie nos hable, a menos que haya revolucin o terremoto, pero an as con esas personas que vigilan y respetan nuestro sueo se establece una relacin ms firme que la que tienen dos programadores informticos entre s durante las horas de trabajo. Como ejemplo de lo dicho me viene a la memoria otra pelcula de Charlot. Tiempos modernos. Sus relaciones personales no se dan mientras persigue las piezas en la cadena automtica, con el amenazante reloj a sus espaldas, insuflando estrs a mansalva, sino fuera de ella. Todo lo que hemos expuesto hasta aqu como consejos para gestionar el tiempo sigue en pie. No aconsejamos perder el tiempo sino aprovecharlo tambin para descansar cuando convenga. Si lo prefieren, llmenlo planificar el descanso, pero, por favor, con un poco de imaginacin porque como dijo Lawrence Durrell el anlisis del hombre exclusivamente en trminos de comportamiento econmico le quita a la vida toda su gracia. ste es el captulo ms corto de este manual de consejos para gestionar el tiempo y controlar el estrs. Se debe a que, si me lo permiten, me tomar un descanso.
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Gestin del tiempo y del estrs 12 SER BHO
Tras el merecido descanso, despus de haber comentado once consejos para gestionar el tiempo y controlar el estrs, ha llegado el momento de tensar las cuerdas y afinar la puntera, como hace el bho, ave rapaz que habita en todas la partes del planeta excepto en la Antrtida. Puede cazar incluso en la oscuridad y lo hace poniendo sumo cuidado al intentar agarrar su presa, tras una paciente espera, sin hacer el ms mnimo ruido. Tiene muy desarrollados los sentidos de la vista y del odo. Para el desarrollo de algunas actividades y tareas, es muy conveniente actuar como el bho, esperando pacientemente a que se produzcan determinadas condiciones o acontecimientos, extremando la concentracin y aguzando al mximo los sentidos. Eso hacen, como un ejemplo emblemtico, los detectives tipo Sherlock Holmes o el Teniente Colombo. Producen una sensacin de profunda y exasperante inactividad, fumando una pipa o rascndose la coronilla, pero en realidad su cerebro est procesando lo que han visto y odo, para a continuacin pasar a la accin y desencadenar el resultado en un lapso de tiempo muy breve. La bondad de ese resultado depende del dominio del tiempo, de la capacidad de concentracin y de la calidad de la observacin, gracias a la cual captan datos que a otros pasan desapercibidos o no son capaces de relacionarlos entre s de forma adecuada. Una vez identificado el delincuente, esos famosos detectives no podan concederle tiempo para que escapara o armase una buena coartada. En muchas ocasiones, ese tiempo de observacin, aparentemente inutilizado, es una sabia forma de ganar tiempo a la espera de nuevos acontecimientos o datos. Precipitarse sera malograr el resultado o renunciar al objetivo. As se comport un hombre condenado a muerte por el rey francs Luis XI. Cuentan de l que para salvar su vida prometi a Su Majestad que en el plazo de un ao lograra hacer hablar a su caballo predilecto. Pero eso no te va a ser posible! haba dicho al condenado uno de sus compaeros. Djame esperar un ao y calla, porque existen probabilidades de que en este ao el Rey pueda morir, yo pueda morir o el caballo pueda morir, o, en ltimo caso, el caballo puede hablar. No cuenta la Historia cmo acab este episodio pero para el propsito de este manual lo que vale es que el reo gan un ao de tiempo y esper. Desde luego, aument en algo el porcentaje de probabilidad que tena de salvar el pescuezo. Es siempre necesario ser bho? Por supuesto, no. Hay ocasiones en las que ni siquiera tiene sentido plantearse ese tipo de comportamiento. Sin embargo hay
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tareas en cualquier actividad en las que el parecido con ese comportamiento puede ser muy til aunque slo sea en aspectos muy aislados y concretos. Por ejemplo, dos colegas jvenes estaban dedicados a elaborar ofertas comerciales y presentarlas a los clientes y negociarlas. Uno de ellos era bastante ms veterano que el otro en estas lides, sin embargo el novato posea el don innato de la observacin de todos los detalles durante el transcurso de las reuniones o bien se haba disciplinado a ello hasta hacerlo como un hbito. Retena las frases pronunciadas, las argumentaciones, los gestos, los momentos y cualquier otro dato que despus servan a su compaero para lanzarse sobre el objetivo, poseedor de fiel informacin, y rematar los negocios, sin prdida de tiempo. Bho el primero por observador y el segundo por rapaz. sa era una combinacin de tareas entre dos personas sumamente acertada por eficaz, potenciando las aptitudes y habilidades de cada una de ellas. Si observamos a los atletas en el momento de la competicin, veremos parecidos con el bho en los corredores de distancias cortas. Invierten mucho ms tiempo en la concentracin que propiamente en el desempeo de su disciplina. Lo mismo sucede con los saltadores o los lanzadores. Les podemos ver musitando canciones o frases amuleto (haba un campen olmpico que recitaba salmos antes de emprender la breve carrera) mientras observan el listn que han de superar o la raya pintada en el suelo que seala la distancia que pretenden alcanzar, totalmente abstrados del entorno. Cuando las sienten a su alcance, atacan sbitamente. La accin slo dura unos breves instantes. Sin embargo, los corredores de distancias largas, los jugadores de deportes de equipo y los nadadores, comparativamente se concentran poco o menos. Su desempeo ser largo y no necesita de acciones sbitas. La observacin es una actitud siempre deseable, al igual que la concentracin. Vista y odo son los dos sentidos que usamos para ella. No potenciar las dotes de observacin puede degenerar en un hbito de superficialidad, pasando por las actividades sin acopiar conocimientos y experiencia. Pongo por ejemplo a un contertulio literario que daba vistazos a los manuscritos que llegaban a sus manos, para su seleccin. Con un simple vistazo hay personas que captan mucho pero, en general, la cantidad de informacin que se obtiene es directamente proporcional al grado de atencin que se presta. En actividades que requieran de comportamiento tipo bho, la falta de informacin recogida puede generar el error en la accin. Mi contertulio dej pasar por sus manos ms de una obra de reconocido mrito que fueron a parar a editoriales con observadores ms atentos. Uno de esos manuscritos se transform, una vez comercializado, en un fenomenal superventas. En el mundo editorial es sabido que cuando se detecta un posible xito de ventas, hay que cazarlo ya, sin demoras, sin titubeos, porque probablemente otros competidores estn tambin examinando el manuscrito.
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En los procesos de seleccin de personal sucede prcticamente lo mismo. Por una parte, cuando hay escasez de candidatos o se ha alcanzado ya la fase final de la seleccin, donde todos los candidatos son vlidos, hay que decidir rpido. El candidato elegido ha enviado su CV a otras muchas empresas y estar todava inmerso en otros procesos de seleccin. No le ha pasado nunca que cuando se ha decidido por un candidato y se lo van a comunicar, ste dice que no, gracias, que ya ha firmado otro contrato? Por otra parte, y debido a ello, las observaciones han de ser excelentes durante las entrevistas. No vale con entrevistadores rutinarios que se limitan a seguir un cuestionario. Se necesitan personas que dejen que el candidato hable y evolucione mientras ellos observan, viendo y escuchando con la mxima atencin, como si fueran bhos. Conocida es la regla del 90-10, segn la cual el diez por ciento final de un proyecto informtico es ocupado por el noventa por ciento del tiempo total empleado en su realizacin. Mi experiencia personal me dice que esos porcentajes son exagerados, pero lo que no se puede negar es que, llegados a un cierto punto del desarrollo, las cosas parecen eternizarse, pendientes siempre de algo que permita ponerle el broche final. Ah es necesaria tambin la actitud del bho: observar desde una fase avanzada del proyecto, concentrarse sobre los puntos potencialmente crticos para la entrega y, una vez stos se presentan, lanzarse sobre ellos con determinacin, zanjndolos cuanto antes. Esto es extensible a cualquier tipo de proyecto. En el mbito domstico, cualquier operacin de bricolaje se alarga innecesariamente porque falta el remate: una herramienta, recoger los utensilios, el pulido, barrer el suelo o cualquier otra incidencia que se podra haber previsto y que es absolutamente innecesario perpetuar. En el mbito profesional, un cliente retendr el pago de una factura, en el domstico, la familia protestar y con razn. Hay que saber acabar las tareas. Actuar siguiendo los dictados de esta actitud supone con frecuencia ser reservados. No siempre es indispensable, pero puede suceder que el xito de una observacin dependa del sigilo con que se lleve a cabo o, de lo contrario, la accin puede irse al traste debido a que la informacin se ha difundido en perjuicio de quien tan laboriosa y pacientemente la ha obtenido. La reserva, por otra parte, facilita la secuencia de tareas sin distracciones, es decir, evitando malgastar esfuerzos. Captar, conservar, procesar, decidir y actuar son tareas que pueden ser mejor realizadas si se hacen con la adecuada discrecin. Y en cuanto al estrs, puede ser que el bho a unos parezca siempre tenso, en estado de alerta, estresado. Otros, sin embargo prefieren decir que est tranquilo, relajado y paciente. Seguramente, lo correcto es considerar una mezcla de ambas actitudes, como la del condenado a muerte durante el inexcusable ao que transcurri hasta que se viera qu es lo que suceda con el caballo del rey. Estar atentos, esperar con paciencia y actuar cuando llegue el momento oportuno.
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Por ltimo, no quisiera dejar de salir al paso de las connotaciones negativas que a veces suscita este tipo de conducta porque se la asocia a la rapia. Nada menos injusto. Dice el diccionario de la Real Academia que la rapia es robo, expoliacin o saqueo que se ejecuta arrebatando con violencia. Nada ms lejos del bonachn bho que proponemos, astuto, eso s, profundo en la observacin, rpido en la ejecucin y sabio. Por esa pacfica y eficaz imagen se ha convertido en uno de los protagonistas principales de cuentos e ilustraciones infantiles.
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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs EPLOGO
Este breve manual tiene por objetivo ayudar a los lectores en la gestin de su tiempo y a controlar los efectos nocivos que los defectos en esa gestin pueden acarrear. Entre ellos, el ms frecuente es la aparicin del estrs. Nada de lo expuesto es una panacea universal. Cada persona se conoce a s misma y sabe de sus circunstancias. El manual lo nico que pretende es transmitir algunos conceptos comnmente aceptados, invitar a la reflexin personal y ayudar a formarse pautas de conducta que, con el tiempo, puedan convertirse en hbitos adquiridos. El tiempo es un recurso que todos tenemos en igual cantidad, que siempre lo utilizamos y que no es elstico. Su manejo, pues, debera ser fcil y, sin embargo no lo es. Es un lamento cada vez ms frecuente el de la mala gestin del tiempo. Como dice una colega mexicana, cada vez ms estamos fascinantemente hasta el full, es decir, hacemos mucho, sentimos que tendramos que hacer ms y, sin embargo, una y otra vez no podemos. Decepcin, resignacin, ineficacia y estrs se suceden inexorablemente una a otra. Desmitifiquemos el tema. Para ello, propongo que nos ayudemos de la Literatura Universal, compendio de sabidura: Forse non saggio tentare de portare questo incontro oltre la destinazione del viaggio (Quizs no es prudente prolongar este encuentro ms all del destino del viaje) Leonardo Sciascia (Il mare del colore del vino) Even the weariest river winds somewhere off to sea (Hasta el ro ms cansado acaba desembocando en el mar) Algernon Swinburne Ne pourrons nous jamais sr locean des ges jetter lancre un seul jour? No podremos nunca echar el ancla en el ocano de los tiempos? Alphonse de Lamartine (Le lac)
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Todos hacen referencia al tiempo con ansiedad. Cada cual que lo cocine como desee pero eso s, sin caer en la resignacin de Jorge Manrique en sus celebradas Coplas a la muerte de su padre. Cualquier tiempo pasado no necesariamente fue mejor; los buenos tiempos, con un poco de esfuerzo, estn por venir, seguro.

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Todo ello destinado a favorecer el desarrollo personal y profesional.

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El tiempo, pues, no es oro. Es, simplemente, un recurso a nuestra disposicin.

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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 2 - SER ASERTIVO

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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 4 - SER FIFO

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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 6 - CATEGORIZAR TAREAS

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Mtodo ODATI Gestin del tiempo y del estrs 7 - NO AUTOESTIMARSE EN EXCESO

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11 - SABER PERDER EL TIEMPO

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