A Escola do Planejamento Processo Formal

As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendncia em ensino de Administrao e com a prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, anlise formal. A estratgia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratgico com acesso direto ao executivo principal. A apario da "administrao estratgica" como campo oficial para cursos e conferncias coroava toda essa atividade. . A Escola do Planejamento teve seu auge nos anos 70 quanto ocorreram muitas publicaes nos meios de negcio e artigos que exaltavam as virtudes da formalizao do planejamento estratgico. Este fato foi considerado como bem-sucedido, pois estabeleceu um processo moderno e progressivo em termos de gerncia. Apesar do grande crescimento da literatura, a declinao desta escola ocorreu quando, pois este processo aconteceu de forma quantitativa e muito pouco de forma qualitativa repetindo diversas vezes, muitas delas impondo, sempre um mesmo conjunto de ideias formado a partir do modelo bsico da escola do Design e, alm disso, poucas pesquisas foram realizadas para descobrir se o planejamento realmente funcionava. . Dentre os modelos que compem o planejamento estratgico, est o modelo bsico, que tem como principais etapas: O Estgio de Fixao dos Objetivos; O Estgio da Auditoria Externa; O Estgio da Auditoria Interna; O Estgio da Avaliao Estratgica; O Estgio da Operacionalizao da Estratgia; O Estgio da Programao de Todo Processo. . Alm disso, a escola de planejamento estratgico tem apresentado progressos recentes: o Planejamento de Cenrios e o Controle Estratgico. O primeiro baseia-se na ideia de especulao de uma srie de possibilidades de futuros, ampliando, assim, perspectivas, e tornando-se mais vivel o planejador estabelecer solues para os desafios possveis. O segundo, por outro lado, possui diferentes interpretaes para diferentes autores. Para Mintzberg, o sentido de controle estratgico precisa ser ampliado para alm do seu planejamento e de sua implementao bem-sucedida, sendo importante a organizao das estratgias, que no necessariamente precisam ser deliberadas para serem eficazes. . A dcada de 80 foi marcada pelo declnio e pela reduo das atividades que tangem o planejamento estratgico. Dentre os problemas que afetaram o processo, estava a ideia de que o planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fuses, aquisies e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negcio bsico, resultando no uso inadequado das ferramentas oferecidas pelo planejamento; a ideia de que o planejador tomava suas decises antes mesmo de estabelecer uma srie de alternativas estratgicas; e a ideia de que o planejamento negligenciava os aspectos organizacionais e culturais da estratgia. . As falcias do planejamento estratgico so: - A falcia da predeterminao: o planejamento estratgico requer no s previsibilidade, depois de formada a estratgia, mas tambm estabilidade, durante usa formao. - A falcia do desligamento: se o sistema faz o trabalho de pensar, ento pensamento deve ser desligado da ao; a estratgia das operaes; a formulao da implementao; os pensadores dos executores e os estrategistas dos objetos e de suas estratgias. Essa ideia falaciosa, pois, gerentes desligados, juntamente com planejadores abstrados, no s fazem ms estratgias, mas na maioria dos casos, no fazem estratgia nenhuma.

- A falcia da formalizao: os mapas de planejamento estratgico no explicam como as estratgias so realmente criadas, pois os autores, na realidade, nunca explicaram isso. Os sistemas formais podem processar mais informaes, consolid-las, agreg-las, moviment-las, mas eles no podem ser internaliz-las, compreend-las, sintetiz-las. - A grande falcia do planejamento estratgico: Assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico nunca foi gerao de estratgias, de modo que o nome do planejamento estratgico est errado. Ele deveria ter sido chamado de programao estratgica, pois a expresso atualmente utilizada mostrou ser uma contradio. Portanto, possvel concluir que a Escola do Planejamento possui um papel importante, pois os planejadores atuam como analistas, provendo dados na entrada, examinam estratgias, atuam como catalisadores, motivando qualquer forma de planejamento estratgico. . Alm disso, possvel estabelecer dois tipos de planejadores nas organizaes. Um primeiro tipo, denominado canhotos, que encorajam o modelo criativo em busca de estratgias emergentes para as aes carentes de suas organizaes. O segundo grupo, denominado destros, se preocupam mais com a formalidade da anlise estratgica e sua programao nitidamente pretendida. . O planejamento formal e totalmente inflexvel se aplica aos ambientes estveis ou que tenham um mnimo de previsibilidade. Em ambientes com cenrios onde ocorrem mudanas drsticas onde no se pode confiar totalmente nas formas de formulao do processo totalmente formais, planejados e controlados como proposto por esta escola e sim confiar em modelos mais flexveis que suportam maiores nveis de adaptaes da organizao.

Escola de Configurao - Processo de Transformao

A escola de configurao tem dois lados principais, um descreve estado como configuraes e o outro descreve o processo de gerao de estratgia como transformao. A transformao uma consequncia inevitvel da configurao, trata de continuidade seja como plano deliberado para estabelecer padres de comportamento ou como padro emergente pelo qual esses padres so estabelecidos. A melhor crtica escola de configurao pode ser a sofisticao do trabalho de certos separadores que conseguiram combinar uma ampla variedade de questes em teorias complexas e cheias de nuances. Em comparao, as descries dos agrupadores tendem a ser mais simples e mais fceis de compreender. Isto as torna mais amplamente aceitas na prtica, mas no necessariamente mais precisas. As premissas dessa escola abrangem aquelas das outras escolas, mas cada uma em um contexto bem definido. Uma organizao pode ser descrita por caractersticas estveis associadas a estratgias; As estabilidades podem dar lugar eventualmente a saltos, transformaes; Esse processo produz ciclos de vida organizacional; Qualquer estratgia possvel: so tambm configuraes dependentes do tempo e lugar. A eficcia nas organizaes so as correlaes entre vrios atributos, as organizaes foram descritas como sendo empreendedora, mquina, profissional, diversificada, poltica e missionria. A abordagem era, portanto, histrica, concebida para identificar perodos de estratgia estvel e de transformaes, colocando-se em seguida uma srie de questes amplas como diferentes estratgias se ligam uma s outras, que foras provocam mudanas estratgicas, quando as estratgias so impostas deliberadamente e quando e como elas emergem.

Os pesquisadores de administrao estratgica focalizaram tipos diferentes de organizaes e diferentes episdios em seu desenvolvimento e fenmenos. Os estrategistas podem aprender de forma incremental e conduzir mudanas estratgicas de forma revolucionria. Isto indica como importante apreciar cada escola de pensamento a respeito do processo de estratgia, assim como combin-las em algum tipo de estrutura abrangente. A configurao pode ser a essncia da estratgia: como estratgia padro, nenhuma coerncia ou consistncia ao longo do tempo significa nenhuma estratgia. A respeito das vantagens da configurao, torna mais difcil a imitao e permite organizao reagir mais rapidamente. Mas ela tambm pode ter uma sria desvantagem, tornando as coisas demasiado simples para o gerente. Quatro trajetrias principais, que levam do sucesso ao fracasso: A trajetria focalizante, aventureira, inventora e observante. E tambm a quatro categorias no comportamento corporativo, as quais so chamaram de defensores, exploradores, analistas e reativos, cada uma com sua estratgia nica para se relacionar com o(s) mercado(s) que escolheu, bem como sua configurao particular de tecnologia, estrutura e processo. Uma organizao pode mudar facilmente um nico produto ou individuo. No faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a viso sem repensar posies estratgicas e tambm reprojetar programas e produtos. Desenvolvimento organizacional um esforo planejado, de mbito organizacional e gerenciado do topo, para elevar a eficcia e a sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos processos da organizao, usando conhecimentos das cincias comportamentais. Assim, a mudana planejada atravs de conduzida at evoluda corresponde escala de formal para informal no cubo de mudana. Deve-se notar, entretanto, que tudo pode variar do conceitual at o concreto. O planejamento estratgico pode ser bastante conceitual, embora objetive resultados concretos, ao passo que o aprendizado estratgico ou desafio poltico pode variar entre um e outro. Na mudana de baixo para cima, h seis passos para a mudana eficaz para executivos no nvel de unidade de negcios ou fbrica, so eles: Mobilizar o empenho para mudar atravs do diagnstico dos problemas do negcio; Desenvolver uma viso comum de como organizar e gerenciar para competitividade; Promover consenso para a nova viso, competncia para decret-la e coeso para lev-la em frente; Disseminar a revitalizao em todos os departamentos sem empurr-la de cima; Institucionalizar a revitalizao atravs de polticas, sistemas e estruturas formais; Monitorar e ajustar as estratgias em reposta a problemas no processo de revitalizao. Na transformao de cima pra baixo, h oito passos para transformar sua corporao para seus gerentes gerais, so eles: Estabelecer um senso de urgncia; Formar uma poderosa coalizo orientadora; Criar uma viso; Comunicar a viso; Delegar a outros poderes para agir sobre a viso; Planejar e criar vitrias a curto prazo; Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanas; Institucionalizar novas abordagens.Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja,agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.