DISEO Y REALIZACIN:

Tavera Comunicacin Grca Avda. Ensanche de Vallecas, 112A 6F. 28051 Madrid Tel.: 91 494 89 79 Mvil: 627 05 16 61 victor@taveracom.es www.taveracom.es

Carta al lector

DISEO Y REALIZACIN:
Tavera Comunicacin Grca Avda. Ensanche de Vallecas, 112A 6F. 28051 Madrid Tel.: 91 494 89 79 Mvil: 627 05 16 61 victor@taveracom.es www.taveracom.es

CRUZAMOS EL RUBICN

J
Director Editorial: Emilio Arsuaga Consejo Editorial: Marisol Arribas Francisco Junquera Mara Lpez Herrn Luis Picazo Jordi Vil Redaccin, Marketing y Publicidad: ICF info@icf-es.com Tel.: 91 702 06 06 Foto de Portada: Shutterstock Diseo y Produccin: Victor Tavera
Es una Publicacin de:

ulio Csar cambi el curso de la Historia al cruzar el ro Rubicn y dirigirse hacia Roma con sus legiones, traspasando as uno de los lmites territoriales tradicionalmente impuestos por la Repblica a sus generales. Valga esta referencia histrica como metfora del signicado que tiene el lema escogido para esta 8 edicin de Cuadernos de Coaching: Avance & Consolidacin. Emilio Arsuaga, PCC Entendemos as que el coaching ya ha trasDirector Editorial pasado en Espaa el umbral de una moda pasajera, de una vertiente de la psicologa, o de un esnobismo de ciertos gurs; y que est aqu para quedarse, frente a concepciones ya caducas de la gestin de recursos humanos, pese a interpretaciones sui generis de lo que constituye el coaching, o, como siempre ha ocurrido con otras disciplinas y profesiones innovadoras, neutralizando progresivamente a algunos indocumentados y cantamaanas. Estas armaciones estn respaldadas por datos y hechos reales. El xito de las VII Jornadas Internacionales celebradas en Madrid en Junio del ao pasado, o la ms reciente Semana Internacional del Coaching. Los ms de 600 socios que agrupa ya el captulo espaol de la International Coach Federation. El progresivo incremento de centros solventes de formacin en coaching, y, por tanto, de profesionales adecuadamente formados. El consecuente incremento de coaches rigurosamente certicados por las asociaciones nacionales e internacionales- relevantes. Y, lgicamente, los criterios y requisitos cada vez tambin ms rigurosos con los que los clientes contratan y evalan a los proveedores de servicios de coaching. En este nmero de Cuadernos de Coaching, denitivamente editado y distribuido en formato digital, puede constatarse tambin, en cierto modo, ese avance&consolidacin del coaching en Espaa. Si en las primeras ediciones de la revista la mayor parte del contenido provena de expertos internacionales, en esta los artculos son autctonos en su inmensa mayora. Y, por supuesto, con la misma calidad que aqullos. Haciendo constar, adems, que por limitaciones de espacio se han quedado sin publicar algunos ms. Conamos en que este impulso por publicar siga en vigor entre nuestros socios durante mucho tiempo. Alea iacta est, que dijo Csar en tan memorable ocasin. Hasta el prximo Noviembre.

Sumario
Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa ..........03 Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos ..................05 El pan nuestro de cada da ......08 Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo .................11 El arte de preguntar en Coaching Esencial................14 Igual de desiguales: integrando la diversidad.............18 Las Metacompetencias del Coach: Un anlisis actual ..........19 Establecer la relacin de Coaching ................................21 Agenda ICF-ESPAA ..................22

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Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa

Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa

Csar Fernndez fue elegido presidente de ICF Espaa en diciembre de 2011. El coaching de calidad precisa todava de mucho magisterio y a ello se est dedicando. En el ecuador de su mandato, Cuadernos de Coaching ha querido que nos cuente de primera mano su visin y sus prioridades.
CdC: Qu diagnstico hace de la profesin de Coach hoy da. En general, y particularmente en Espaa?
C.F. : La profesin avanza y se consolida a pesar de las dicultades econmicas que estamos viviendo. Crece de manera muy rpida en nmero de coaches: en ICF Espaa hemos pasado en menos de un ao de 457 asociados, a 610 actuales (entre 2010 y 2012 el crecimiento ha sido del 58%). Incremento no slo cuantitativo. Somos el tercer pas europeo en cuanto a nmero de credenciales otorgadas por ICF: 273, slo por detrs del Reino Unido y de Suiza (1).

la contribucin de todos y cada uno de nuestros socios, en cada uno de los contactos con posibles clientes o personas interesadas en el tema, ya que la labor pedaggica que tenemos por delante es de enorme magnitud y es el mejor antdoto contra el intrusismo. CdC: Acaban de presentar los resultados del Estudio Mundial del Coaching, realizado por PricewaterhouseCoopers, y en el mismo se seala el intrusismo como un problema importante cara al desarrollo de la profesin. Por qu?
C.F. : Las personas que se autodenominan coaches sin haber realizado una formacin especca pueden ofrecer servicios muy diversos bajo la etiqueta de Coaching, pero con frecuencia alejados de lo que realmente ste es . En el mejor de los casos, estn generando confusin en el mercado. Si a eso aadimos la posibilidad de que la experiencia del cliente le haya resultado insatisfactoria, se producir ruido, equvocosy, en ltimo extremo, descrdito de la

Las expectativas sobre la evolucin del mercado, en Espaa y en el resto del mundo, son de crecimiento, tanto en clientes como en sesiones contratadas. Respecto a honorarios por sesin, se estima el mantenimiento de las tarifas actuales. CdC: Cules son los nuevos retos que debe asumir la profesin en su conjunto, y los que ICF Espaa, como asociacin mayor y ms antigua, se propone en concreto?
C.F. : Nuestro reto principal es difundir el Coaching de Calidad, y eso signica

dos cosas: que el mayor nmero de personas conozca qu es realmente el Coaching an hay mucho desconocimiento y confusin al respecto- y, adems, seguir potenciando la imagen de ICF como sinnimo de Calidad, una garanta de que quienes estamos asociados a ella cumplimos los estndares ms rigurosos del mercado a nivel internacional y estamos adems comprometidos con nuestra formacin permanente. En este objetivo, ms all de los esfuerzos realizados ante los medios de comunicacin y lderes de opinin, es tremendamente valiosa

(1) Las certicaciones, o credenciales, de ICF se otorgan, por equipos especializados y bajo criterios y pruebas idnticos para todo el mundo.

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Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa

Nuestro reto principal es difundir el Coaching de Calidad, y eso signica desterrar el intrusismo

profesin. De ah, que ICF est comprometida con el desarrollo de mltiples acciones para poner en valor la profesin y la necesidad de demostrar una certicacin y acreditacin solventes. CdC: Cada vez ms se est asistiendo a una especializacin por reas de desarrollo del coaching (ejecutivo, deportivo, poltico, personal, de equipos) Considera que esto obedece a una evolucin natural, o es una bsqueda de nichos de mercado ante el incremento progresivo de profesionales ofreciendo sus servicios?
C.F. : Creo que los dos factores intervienen: si miramos otros mercados ms maduros tal como nos permite el estudio de PwC para ICF Global- apreciamos intervenciones centradas en liderazgo, pensamiento estratgico o cultura organizativa. Esta segmentacin no es an signicativa en Espaa, por lo que podemos suponer que es fruto de la maduracin del mercado. Al mismo, tiempo, no deja de ser una estrategia vlida de diferenciacin, independientemente de la madurez del mercado, cosa que s estamos viendo en Espaa en algunos casos.

en Espaa en relacin con Europa, EE.UU., o Latinoamrica?

C.F. : A mi me asombra y me llena de orgullo la rapidez y solidez del crecimiento de nuestra profesin en Espaa. Comparativamente con pases europeos que tienen ms poblacin y ms historia en el mbito del Coaching, hemos avanzado

de manera espectacular: somos el tercer pas en nmero de socios (slo por detrs de Reino Unido y Francia), y, como he comentado antes, tambin somos los terceros en miembros con acreditacin profesional. Adems, analizando las tendencias en los perles de nuestros profesionales, tipo de intervencin y evolucin de los mercados, no hay apenas diferencias. La profesionalidad de nuestros coaches en Espaa es comparable a la de mercados con mayor tradicin. CdC: Qu debe prevalecer a la hora de seleccionar un buen coach?
C.F. : En primer lugar ha de exigirse una formacin especca en coaching, as como estar acreditado por una Organizacin solvente. Pasado esos primeros ltros, pueden valorarse las horas de experiencia, el tipo de procesos en el que haya trabajado y referencias concretas de clientes. Finalmente, hay un aspecto importante a tener en cuenta: la qumica entre el Coach y su Coachee. Ese factor puede decantar la balanza hacia uno u otro coach, sin que ello signique ningn demrito para quien no resulte elegido en esa ocasin.

Me asombra y me llena de orgullo la rapidez y solidez del crecimiento de nuestra profesin en Espaa

BIOGRAFA
Csar Fernndez Consultor y coach acreditado como PCC (Professional Certied Coach) por la ICF. Licenciado en Psicologa por la Universidad de Barcelona, postgrado en Asesoramiento Psicopedaggico por la Universidad de Barcelona y Mster en Business Administration por ESADE. Actualmente es Director Asociado del rea de consultora en Norman Broadbent. Su experiencia profesional acumula ms de 18 aos en consultora de RR HH y en Desarrollo Directivo.

CdC: Qu caractersticas propias o diferenciadoras otorgara al coaching que se est desarrollando

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Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Remando Juntos:
Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos
Jorge Salinas. Coach PCC y Socio de ICF.
os equipos producen resultados que los individuos simplemente no pueden actuando por s solos. A menudo decimos que un equipo es ms que la suma de las partes, pero lo que no se suele tener tanto en cuenta es que tambin puede llegar a ser menos que la suma de sus partes. Un equipo que funciona mal opera peor que la suma de las personas individuales que los componen. Si identicamos cmo y por qu esto est sucediendo, podemos transformar, a las personas, a sus equipos, y por ende, a las organizaciones a las que pertenecen. En este sentido, podemos ver cualquier equipo como una aglomeracin de personas individuales y las relaciones simples entre ellos. Tambin podemos verlo como un sistema total de relaciones que interactan. ste es el marco desde el cual opera el coaching de equipos y desde el cual

buscamos el cambio, entendiendo al equipo como un sistema global interdependiente que existe para generar resultados. La productividad, por tanto, es el objetivo primordial que impulsa todo aspecto de la vida de un equipo, siendo el rasero por el que tendemos a medirlo. Pero los resultados que obtienen, slo es una de las variables para mantener su rendimiento de forma sostenida. La positividad existente en el equipo, entendida como el proceso y la relacin necesaria entre sus miembros para llevar a cabo la tarea, es la segunda de las variables necesarias para constituir un equipo de alto rendimiento que obtenga resultados sostenidos en el tiempo. Con este objetivo de equilibrar la productividad y positividad del equipo, se

01 Fortalezas de la Productividad
Responsabilidad Recursos Objetivos y estrategias Liderazgo de equipo Proactividad Toma de decisiones Alineacin 1 4.9 4.8 4.3 4.0 3.6 3.4 2.9 2 3 4 5 6 7 8 9

01 Calicacin ms baja
Cuando las cosas se ponen difciles tendemos a avanzar unidos como un equipo Como equipo estamos cohesionados y trabajamos bien juntos Revisamos las malas decisiones para explorar alternativas La proteccin del territorio no predomina en nuestro equipo Somos un ejemplo para toda la organizacin a la hora de abrazar el cambio

2.7 2.7 2.6 2.4 1.9

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Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

02 Fortalezas de la Positividad
Diversidad de valores Comunicacin Interaccin constructiva Respeto Conanza Optimismo Camaradera 1 4.2 3.6 3.4 3.4 3.4 3.2 3.2 2 3 4 5 6 7 8 9

02 Calicacin ms baja
Nuestro equipo sabe cmo tratar con los conictos positivamente Hay un fuerte sentido de camaradera y pertenencia en nuestro equipo Nos damos feedback -opinin- constructivo unos a otros regularmente Conamos unos en otros lo suciente como para revelar nuestras vulnerabilidades en el grupo No tendemos a pensar demasiado en las dicultades pasadas del equipo

2.6 2.6 2.6

2.6

2.6

inici un proceso de acompaamiento con el Comit de Direccin (Senior Leadership Team) de una multinacional farmacutica lder en el mercado de la produccin de ingredientes activos farmacuticos y biotecnolgicos. El propsito de la intervencin fue facilitar la integracin, alineacin y cohesin de los integrantes del equipo como paso previo para impulsar el cambio cultural necesario dentro de la divisin de Espaa. Conseguir la integracin de la identidad global junto con la identidad local (Identidad glocal en trminos de la cultura corporativa), fue uno de los principales retos que acompaaron todo el proceso de cambio. El desarrollo de la Intervencin de Coaching de Equipos se implement a lo largo de cinco Fases claramente diferenciadas, cada una de las cuales serva de puerta y punto de partida para la siguiente. La duracin total del proceso llev seis meses: Fase 1: El Proceso de Coaching de Equipos se inici con una serie de Entrevistas Individuales por parte del Coach de equipos con cada uno de los 7 miembros integrantes del Senior Leadership Team. El objetivo de estas entrevistas fue el de conocer el contexto del equipo desde la percepcin de cada uno de sus integrantes. Es una evaluacin de factores clave relacionados con las tareas, las relaciones, el ambiente del equipo y las emociones, tal y

como son percibidas por los miembros del equipo. De igual forma sirve para denir en mayor detalle los objetivos de trabajo, as como los elementos de medida de xito, permitiendo la gestin de las expectativas e incertidumbres a cerca de lo que puede o no esperarse de un proceso de estas caractersticas. Fase 2: Se utiliz una Herramienta de Diagnstico de Equipos a travs de la cual se midieron la dimensin de Productividad y de Positividad del equipo al inicio del proceso. Se obtuvo una radiografa de sus fortalezas y potenciales reas de mejora de acuerdo a cmo estaban siendo percibidas por los integrantes del equipo. En este sentido, la foto evidenci notables carencias en las fortalezas de Productividad, principalmente en las reas de competencia de Toma de Decisiones, Alineacin, Proactividad, Responsabilidad y Estrategias entre otras. Las calicaciones ms bajas en productividad pusieron de maniesto la existencia de juegos de poder, la resistencia al cambio, o la falta de cohesin como algunos de los aspectos peor puntuados. Es importante resaltar el hecho de que las puntuaciones fueron las establecidas de acuerdo a las percepciones de los propios integrantes y no a una mera interpretacin de la herramienta.

De igual forma, en la dimensin de Positividad del equipo, se identic la existencia de dicultades en las relaciones, la conanza entre sus miembros, el respeto o el optimismo como piedras angulares sobre las que trabajar. Las calicaciones ms bajas reejaron una cultura de feedback pobre, con fuertes barreras defensivas entre sus miembros, y dicultades a la hora de tratar de forma constructiva los conictos. Fase 3: Sesin de kick-off. A travs de diversas dinmicas de reexin, el Coach de equipos fue realizando la devolucin de los resultados en una sesin de dos das completos de trabajo (16h), mediante la cual se denieron los comportamientos que el equipo necesitaba Mantener y Cambiar, as como los Indicadores de Rendimiento por los cuales se iba a regir el proceso de medicin. Entre otras reas de acuerdo, se apost por la necesidad de mejorar la comunicacin, la co-responsabilidad, la sinceridad entre sus miembros o el respeto por la diversidad de opiniones. Incrementar los resultados de negocio y trabajar la imagen del equipo frente a la organizacin, fueron otros de los aspectos claves que se abordaron. Durante esta sesin, el Coach es el responsable de generar el contexto necesario de apertura y recep-

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03 Fortalezas de la Productividad +54%

Recursos Responsabilidad 4.8 4.9 4.3 4.0 2.9 3.6 3.4 1 2 3 4 5.5 5 6 10 / 2009 7 8 10 / 2010 9 6.3 6.2 6.1 6.0 5.9 7.0 +46% +29% +44% +53% +107% +64% +62%

tividad en el equipo para conseguir su implicacin y compromiso. Tambin trabaj con ellos algunas habilidades y competencias conversacionales y emocionales para mejorar su interaccin y funcionamiento como equipo. Junto a la Herramienta de Diagnstico se emple un Indicador del Tipo Psicolgico para integrar la diversidad de perles individuales. Esta herramienta permiti crear un lenguaje comn, libre de juicios crticos, desde el cual poder entender, apreciar y aprovechar la diversidad de perles. El n de esta fase, culmin con la denicin de una operativa y plan de accin grupal que englobara los compromisos grupales/individuales que se haban adquirido. Fase 4: Acompaamiento del Equipo durante las Reuniones. A lo largo de 5 meses se acompa al Comit en el contexto de sus reuniones. Es importante en esta fase la mirada sistmica del Coach sobre el equipo, aportndole una visin externa que permita poner de relieve la identidad y procesos del equipo considerado como un todo. El Coach intervino desde la pregunta, el feedback y el feedforward, abriendo espacios conversacionales que generaron nuevas posibilidades de reexin, eleccin y accin. Estas sesiones sirvieron para dar seguimiento a los compromisos grupales y planes de accin acordados en la fase anterior, al tiempo que permiti al equipo un mayor nivel de consciencia, autonoma y autogestin sobre su funcionamiento.

Objetivos y estrategias Liderazgo de equipo Alineacin Proactividad Toma de decisiones

dos de toma de decisiones, as como el sentido de co-responsabilidad de sus miembros, fueron algunos de los aspectos ms destacados. De igual forma se increment en un 52% el nivel de Positividad del equipo. Algunas competencias clave como la Conanza, el optimismo de sus miembros o el respeto, aument en ms de un 80% con respecto al punto de partida. A nivel organizacional, la existencia de un mayor alineamiento en el equipo deriv en una estructura ms cohesionada a nivel interdepartamental, ms efectiva y exible en su respuesta ante las demandas del mercado y ms visionaria, en el sentido de disponer de una direccin y estrategia clara de actuacin. Se consigui integrar la identidad local y global de una for-

ma armoniosa. Actualmente (2 aos despus de la intervencin) el equipo sigue manteniendo y consolidando su nueva cultura a pesar de los recientes cambios que ha experimentado a nivel de management. Desde mi experiencia, el Coaching de equipos es una poderosa herramienta para catalizar cualquier proceso de cambio en el seno de un departamento/organizacin. No nacemos sabiendo trabajar y vivir de forma efectiva en un equipo, es algo que tenemos que aprender, sin embargo ese aprender es intuitivo, inconsciente y poco sistemtico. Cualquier sistema (y un equipo es un sistema) puede incrementar su nivel de ecacia como tal si aprende a verse, entenderse y actuar como un todo unido.

jsalinas@atesora.es

04 Fortalezas de la Positividad +52%

Optimismo Conanza Respeto Diversidad de valores Comunicacin Camaradera Interaccin constructiva 1 2 3.2 3.4 3 4 3.6 3.2 3.4 3.4 4.2 6.4 6.2 6.2 5.9 5.8 5.8 5.5 5 6 10 / 2009 7 8 10 / 2010 9 +100% +82% +82% +40% +61% +81% +62%

Resultados del Proceso

Al nalizar la fase de acompaamiento, se volvi a pasar la Herramienta de Diagnstico de Equipos para medir el incremento experimentado en las diferentes reas de trabajo. En relacin a los factores claves de Productividad, el equipo creci en un 54 % con respecto al diagnstico inicial. La gestin ecaz de recursos, la denicin de procesos estructura-

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El pan nuestro de cada da

El pan nuestro de cada da

- Te parece que revisemos las acciones que te comprometiste a ejecutar? - Mmm lo cierto es que he estado muy ocupado estos das y apenas he tenido tiempo

Jaime Bacs, Coach y Socio de ICF.

na de las principales y ms frecuentes dicultades a las que se enfrenta el coachee y por ende su coach es la ejecucin de las tareas o deberes a los que se ha comprometido. Es frecuente que el coach inicie la sesin de coaching con una pregunta como la anterior y, tambin, que escuche una respuesta parecida Algunos coaches son comprensivos con sus coachees y aceptan la explicacin, aunque sepan que es una excusa, y pasan de puntillas sobre el incumplimiento. Otros no dejan pasar la oportunidad y aprovechan para trabajar el concepto de compromiso, procurando que su coachee entienda y acepte el valor que representa en el xito de su proceso. En ambos casos el grado de cumplimiento de los deberes suele ser escaso o incompleto y, casi siempre, motivo de dedicacin y esfuerzo por parte del binomio coach-coachee.

Es tal la magnitud del incumplimiento, que hemos desarrollado una actitud comprensiva-defensiva tcita: hago la vista gorda porque no me siento moralmente fuerte, ya que yo tampoco cumplo, y espero que seas igual de comprensivo conmigo. Aceptemos que estamos muy bien entrenados a incumplir, excusarnos por ello y seguir incumpliendo repetidamente. No es sencillo escapar de ese bucle. Debido a la limitacin de espacio de este artculo slo explorar una de esas causas por las que el coachee (o cualquiera de nosotros) no cumple su compromiso y lo que puedes hacer para ayudarle/te en ese gran desafo. Este asunto parece relevante porque, no lo olvides, el xito del proceso de coaching reside en que tu coachee alcance el objetivo que se ha marcado. Te invito a que dirijas tu atencin a esas dos palabras clave: alcance y objetivo.

Cul es la razn o causa por la que el coachee incumple su promesa?

Desgraciadamente no existe una sola, sino varias y son las mismas por las que los coaches - y el resto de la poblacin incumplimos con tanta frecuencia los compromisos que establecemos con nosotros y con otros.

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El pan nuestro de cada da

Ah! El objetivo!
Elegir un objetivo y que ste sea SMART facilita, en mi experiencia, todo el proceso. Mis coachees suelen escribir una media de seis borradores hasta que el objetivo merece ese distintivo. La enorme claridad que aporta el objetivo SMART contribuye a la efectividad del paso siguiente, el ejercicio de visualizacin del objetivoconseguido y, tambin, al diseo de los nuevos comportamientos clave que necesitar identicar, desarrollar e implantar y, por supuesto, los correspondientes indicadores de desempeo (KPIs) para medir progreso. Disponer de un objetivo preciso y un plan slido para alcanzarlo constituye una plataforma de seguridad necesaria para su

alcance
Y aunque necesaria, sin embargo, no es suciente. En el momento en que el coachee se enfrenta al reto de dar su primer paso - la primera accin tctica - para viajar hacia el objetivo establecido, necesita salir de su zona de confort y claro se da cuenta de lo incmodo que resulta, as que se dice: puff empezar maana.

cin de realizarla y del sentimiento negativo embebido en ella. Te tranquilizas porque te has prometido ejecutarla en otro momento (realmente ests convencido que as ser) y para acallar tu malaconciencia ejecutas otra accin distinta que, aunque sabes que es menos importante, te place o no te incomoda como la otra. El efecto de alivio es, evidentemente, fugaz. Pronto aparece el scal interno que te recriminar tu falta de voluntad, tu escasa determinacin y te sentirs mal. Tu autoestima seguir disminuyendo, mientras crece el estrs porque la fecha tope se aproxima.

Algunas herramientas (que no panaceas)

Se han catalogado ms de doce tipos distintos de procrastinacin y, aunque existen algunas herramientas genricas, cada uno requiere herramientas especcas para su reduccin efectiva. Por eso si tu coachee procrastina, necesitars ayudarle a identicar cul es, exactamente, la emocin negativa que dispara el mecanismo de evitacin y los fotogramas que constituyen el lme o escena de su procrastinacin. Tomemos como ejemplo el tipo de procrastinacin de miedo al error o al fracaso. Tu coachee teme que al hacer algo que no sabe - recuerda que est fuera de su zona de confort - otros, o l mismo, se darn cuenta si le sale mal y eso provocar un sentimiento negativo (vergenza, incompetencia, etc.) El coachee considera que existe una brecha demasiado amplia entre la dificultad de la accin a ejecutar y el nivel actual de su habilidad para realizarla. As que se libera del miedo procrastinando. Entonces percibe que su autoeficacia es baja y, por ende, su motivacin hacia esa accin.

Hola procrastinacin!
Esta es una de las causas ms frecuentes por las que no hacemos lo que nos hemos propuesto. Procrastinacin es la sustitucin de la ejecucin de una accin o decisin relevante por otra que lo es menos. La clave de esta evitacin reside en la aparicin de un sentimiento negativo o aversin hacia la accin procrastinada como, por ejemplo, que la percibimos compleja, larga, aburrida, difcil, amenazante En el instante que procrastinas te prometes ejecutarla ms tarde e, inmediatamente, sientes alivio porque te has desembarazado de la obliga-

Aceptemos que estamos muy bien entrenados a incumplir, excusarnos por ello y seguir incumpliendo repetidamente

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El pan nuestro de cada da

me, directamente, a la sala de reuniones (el dnde) para aislarme de las distracciones e interrupciones; ahora mismo hago la reserva de la sala. Llevar en mi cartera el cuaderno de coaching en el que escribir el resultado de mi ejercicio (el cmo), ahora mismo lo meto en la cartera. Etc. Se trata de automatizar el control de la tarea y, as, evitar la necesidad de tomar determinadas decisiones que constituyen gatillos de procrastinacin. Cuando no generas escenarios cundo-dnde-y-cmo incrementas las probabilidades de procrastinacin porque toleras que tu atencin sea asaltada por la enorme cantidad de estmulos que conforman el mbito empresarial y que tu intencin sea sustituida por otras prioridades. Observa como esta estrategia se asemeja a una pre-decisin: al minimizar el nmero de decisiones que necesitas tomar para iniciar la accin gracias al diseo y establecimiento del escenario tu comportamiento est cuasi predeterminado.

Una evitacin similar tiene lugar si el coachee percibe como demasiado fcil la ejecucin de la accin frente a su nivel actual de habilidad. En este caso la procrastina para generar la presin necesaria para cargar su motivacin. Trabajar con tu coachee para ayudarle a autoevaluar y encontrar esa zona ptima de trabajo - relacin entre reto (accin) y nivel de habilidad correspondiente - resulta clave para minimizar su procrastinacin. Comprueba el grado de amenaza que percibe tu coachee en cualquier nueva tarea o accin que se comprometa a hacer. Si la percibe como amenazante puedes ayudarle a recordar experiencias pasadas exitosas que fortalezcan su autoecacia, invitndole a que revale su habilidad y llegue a percibir la tarea como desaante pero realizable. Tambin puedes utilizar la tcnica de despiece de una tarea en las sub-tareas o incluso acciones discretas que la conforman. De esta forma minimizas la carga emocional negativa embebida en la tarea y, simultneamente, reduces la brecha dicultad-habilidad.

Otra estrategia muy sencilla que puede ayudar a tu coachee a ejecutar una tarea que procrastina es la de que aprenda a fortalecer su atencin e intencin. Consiste en disear y pre-establecer el escenario que la facilite, es decir, el cundo-dnde-y-cmo de la tarea. Imagina que la tarea del coachee es practicar a diario su ejercicio de visin del objetivo-conseguido. Aydale para que l disee algo como : Maana llegar a mi oficina quince minutos antes (la duracin del ejercicio), as que ahora mismo cambio el despertador en mi mvil. La primera accin que realizar maana nada ms llegar a mi oficina (el cundo) es dirigir-

Ejecucin y coaching
Tu vida una vida con propsito est constituida por una sucesin de objetivos, planes y acciones para alcanzarlos. Los tres elementos son necesarios y el que ms falla es el tercero: la ejecucin. Coaching es la conversacin que mantienes entre la persona que eres ahora y la que sers cuando hayas conseguido el objetivo que has establecido. Coach es la herramienta (un experto generador de conversaciones) que tienes a tu disposicin para facilitar que esa conversacin progresa continuamente, de forma que al nal de la misma seas la persona que queras ser, es decir, la que ya ha conseguido su objetivo.

Procrastinacin es la sustitucin de la ejecucin de una accin -o decisinrelevante por otra que lo es menos

jbacas@atesora.es

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Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo

Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo

Jos Manuel de Haro Garca, Coach ACC y Socio de ICF.

l coaching ejecutivo, como herramienta de intervencin directiva, ha incrementado su uso de forma radical en las ltimas dos dcadas, convirtindose en el mtodo de desarrollo de lderes de mayor crecimiento. Sin embargo, es poco lo que se ha publicado sobre la ecacia del coaching ejecutivo, por lo que la bsqueda de evidencias sobre la ecacia de los programas de coaching constituye un problema que merece ser atendido. Por ello, y con el objeto de presentar un esquema que pueda guiar la prctica profesional, la formacin de futuros coaches y la investigacin futura, en el presente trabajo intentaremos situar los datos ms relevantes sobre la ecacia del coaching ejecutivo agrupados en tres dimensiones, en funcin del tipo de resultados de que hablamos.

que han evaluado las percepciones de los clientes (coachees) sobre los procesos de coaching (Hill, 2010). Estas tcnicas cualtitativas, se han realizado con muestras muy dispares, desde las ms pequeas (5 sujetos) a otras muy grandes (1.361 sujetos). Por su parte, la duracin de los procesos ha oscilado de 6 a 12 meses. En general, los estudios analizados apoyan en su mayora la creencia de que el coaching ejecutivo produce resultados positivos (Kombarakaram, et al., 2008). Sin embargo, cuando algn estudio ha utilizado de una manera ms rigurosa una

01 Dimensiones de cambio en un proceso de coaching

El coaching ejecutivo produce diferentes tipos de resultados

La mayora de los estudios realizados para analizar la ecacia del coaching ejecutivo, se han llevado a cabo utilizando entrevistas o cuestionarios

Rasgos/factores

Comportamientos

Resultados

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Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo

metodologa cuantitativa de tipo correlacional, cuasi-experimental o experimental, los resultados, han mostrado ligeras mejoras en algunos aspectos, pero sin llegar a ser signicativamente claras. Los resultados positivos informados han sido de ndole diversa. Con el objeto de facilitar la comprensin de este heterogneo panorama, proponemos situarlos en un continuo ( 01), que va desde un extremo que reeja los cambios producidos en rasgos o disposiciones ms internos a otro extremo que reeja cambios en resultados de negocio, pasando por un polo intermedio caracterizado por comportamientos o variables ligadas al desempeo. A continuacin, presentamos de manera sinttica algunos de los hallazgos ms signicativos en relacin con cada una de estas categoras. Resultados relacionados con el cambio en factores o rasgos personales. El coaching ha ayudado a desarrollar nuevas actitudes o perspectivas como autoconanza, autoconciencia y sensibilidad hacia otros; adaptabilidad y exibilidad en relaciones con otros; facilitar el logro de metas relacionadas con la salud mental

02 Factores que afectan al xito en un proceso de coaching

Entorno

Coach

Proceso

Coachee

y la calidad de vida; incrementar la madurez emocional y la ecacia; reducir el estrs laboral; y reforzar creencias y expectativas de autoecacia (Kampa-Kokesch y Anderson, 2001; Mackie, 2007; Levenson, 2009). Resultados relacionados con el cambio en comportamientos o variables ligadas al desempeo. Adems de una actitud positiva y una satisfaccin general ante el proceso y los resultados obtenidos con respecto al desempeo, se han reportado mejoras en el mismo desde el 10 al 100%; incrementos en el aprendizaje y conductas ms efectivas en el trabajo, y cambios de conducta

(63%), relacionada con la autoconciencia y comprensin. Con respecto al liderazgo, Komabarakaran et al., (2008), mostraron que en coaching ejecutivo el cambio ocurre en cinco reas: gestin de personas, relaciones con gerentes, establecimiento de metas y priorizacin, compromiso y productividad y dilogo y comunicacin. En otros trabajos, los ejecutivos declaran haber sido ayudados a convertirse en mejores lderes (45%), haber mejorar su efectividad del liderazgo y ser mejores en la promocin del cambio. Sin embargo, no todos los resultados han sido tan positivos. Otros autores, han encontrado cambios en los estilos de liderazgo de 50 ejecutivos como consecuencia del coaching, solo en una de las dimensiones de liderazgo transaccional evaluada por el Multifactor Leadership Questionnaire. En otro estudio cuasi-experimental con 1.361 managers seniors, posiblemente uno de los estudios registrados ms rigurosos, que recibieron feedback multifuente sobre su desempeo por parte de sus superiores, encontraron que aquellos que habian recibido coaching fueron capaces de establecer metas ms especcas, solicitar ideas de mejora a sus supervisados y recibieron valoraciones mejoradas por parte de sus superiores un ao despus. No obstante, las diferen-

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Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo

cias no fueron demasiado grandes. Incluso no se lleg a encontrar ninguna variable que mediara entre la relacin entre Coaching Ejecutivo y mejora del liderazgo, concluyendo que no existen factores que se puedan asociar al xito del proceso. Resultados relacionados con indicadores de negocio. Utilizando medidas de autoinforme, se han reportado incrementos en productividad tras programas mixtos de formacin y coaching de un 88% frente a la formacin, impactos signicativos en algunos indicadores de negocio (Kampa-Kokesch, y Anderson, 2001) y evaluaciones muy positivas del valor del coaching en relacin al dinero y tiempo invertido. Otros resultados signicativos sobre la efectividad han sido mostrados en organizaciones europeas. Por ejemplo, un retorno de la inversin (ROI) de 6 veces el coste del coaching en desempeo y calidad de las mejoras; reduccin del ndice de rotacin de un 35 a un 16%, o mejora de la atraccin del talento ejecutivo. Por su parte, el experto en ROI, Jack Philips, ha mostrado la efectividad del coaching en la creacin de valor dentro de una organizacin aporando datos sobre ROI. ceso de coaching y los relacionados con el entorno en donde se lleva a cabo el coaching, tal y como representamos en el 02. Conocer el papel que juega cada uno de estos factores en la ecacia del coaching, ayudar a reducir el efecto de caja negra en la actual literatura sobre coaching y que consiste en reconocer que funciona pero sin saber muy bien porqu funciona o como podra funcionar mejor. Por ello, es necesaria una mayor claridad en cuanto a las clases de resultados esperados en el coaching, recoger informacin no solo de los coachees sino tambien de los coaches y utlizar mejores informes de investigacin. La realizacin de estudios metaanalticos podra ayudar en esta tarea. Existe por otro lado, el reconocimiento de la necesidad de un slido marco terico que sirva para el desarrollo de la prctica del coaching y de base para la investigacin (De Haro, 2011). El grado de impacto del coaching en el negocio est posiblemente relacionado con la complejidad del rol del ejecutivo y con la relacin entre el entorno organizativo y el rendimiento personal. Por ello, es necesario, crear modelos especicos de trabajo que puedan guiarnos en la investigacin que tengan en cuenta la especidad de la situacin y que sean contingentes en lugar de generalistas.

josemadeharo@hotmail.com

Referencias:
De Haro, J. M. (2011). Coaching as leadership accelerator. International Journal of Coaching and Mentoring. Volume IIX, Issue 1, p. 99-111. ISSN1815-804x. Hill, G. (2010). Executive coaching: perspectives of effectiveness from executives and coaches. Masters by Research Thesis, Queensland University of Technology. Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. Z. 2001. Executive coaching: a comprehensive review of the literature, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53 (4), 2005-228. Kombarakaran, F. A.; Yang, J. A., Baker, M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Executive coaching: It works!. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol, 60, N1, 78-90. Levenson, A. (2009). Measuring and maximizing the business impact of executive coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol 61, 2, 103-121. McKie, D. (2007. Evaluating the effectiveness of executive coaching: Where are we now and do we need to be?. Australian Psychologist, 42, 4, 310-318.

Los factores de xito del coaching ejecutivo

Saber que el coaching produce resultados es sin duda importante, pero conocer los factores que intervienen en la gestacin de los mismos es quiz ms importante an. Sobre este asunto, los autores, han coincido en gran medida en el tipo de factores que han incluido en sus estudios. A la hora de clasicar los factores determinantes del xito en una intervencin de coaching, destacados expertos en los estudios que han revisado, proponen una forma de agruparlos que contempla cuatro categoras de factores, los relacionados con el coach, los relacionados con el coachee, los relacionados con el pro-

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013 02

El arte de preguntar en Coaching Esencial

El arte de preguntar en Coaching Esencial

Preguntar es ms difcil que responder, Platn.
Cris Bolvar, Coach MCC y Socia de ICF.

entro del mbito del Coaching Esencial este artculo explorar las claves del arte de preguntar desde un punto de vista losco.

El Coaching Esencial (Bolvar, 2005) es el que desarrolla el nivel ms profundo del ser humano, abordando su

una obstetricia de las almas que hace brotar la verdad a travs un continuo dialogar con breves preguntas y respuestas, dar y pedir razn de lo que se arma, solicitar la intervencin crtica del interlocutor, ejercitar la propia crtica, colaborando conjuntamente en la bsqueda de la verdad y esforzarse en comprender el punto de vista del otro. Pero, cul es esa verdad a la que se da luz?: La altheia: Altheia (verdad), es el concepto losco que literalmente signica aquello que no est oculto o al desocultamiento del ser. Heidegger lo recuper cambiando la nocin de verdad tradicional de coherencia con la realidad por la de traer a presencia, emerger lo autntico. En este sentido, el coaching es exotrico, trae a presencia lo esotrico, lo oculto. Muestra, desvela y se maniesta lo que estaba oculto para poder comprenderlo. Para ello, otra pieza clave es ayudarnos del concepto de hermenutica: El trmino hermenutica signica interpretar, anunciar, esclarecer o traducir. Gadamer, padre de la hermenutica, la deni como el arte del comprender mismo. Signica que alguna cosa es vuelta comprensible o llevada a la comprensin. En nuestro caso, llevada a la conciencia.

01 El modelo del
Coaching Esencial
CONSEGUIR Metaresultados - Accin Transformacin Esencial Integracin y Coherencia del Ser Ser con Sentido - Sabidura PROVOCAR Expansin Conciencia Aprendizaje - Recreacin Desaprendizaje Deconstruccin

esencia, su unicidad, rompiendo los lmites del ego para re-crearnos generando sabidura a travs de la expansin de la conciencia. El modelo del Coaching Esencial ( 01) pretende por tanto meta-resultados a travs de la generacin de preguntas genuinas potentes que logren la transformacin esencial del coachee. Para ello, veamos algunas de las miradas que nos son tiles ( 02). Como es ampliamente sabido, Scrates es considerado el primer coach y de l tomamos el mtodo mayutico: donde se da luz al conocimiento, como

GENERAR

Conanza - Libertad - Amor Preguntas potentes Concrecin Hiptesis - MetaVisin SABIDURA (jojma) Teora - Conocimiento Intuicin - Presencia Ser Espiritual Esencial

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COACH SER

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02 El arte de preguntar en el Coaching

La mayutica que da a luz La verdad como Altheia (coaching es exotrico) A travs de la hermenutica Exgesis vs eisgesis Teniendo en cuenta la circularidad hermenutica La posicin del coach: La Ignorancia Sabia + Amar 7 meta-competencias Escuchar-leer: 3 miradas + PARDES mbito del preguntar: Nivel 3 o Esencial Aprendizaje de tercer orden. El juego de cuestionar (mayutica) La pregunta marca el mbito de la respuesta

(Cris Bolvar,2010)

Recogiendo lo dicho hasta ahora, el coaching sera una conversacin dialgica desveladora, liberadora y creadora de sabidura, que se apoyara en la mayutica para hacer emerger la verdad a travs del juego hermenutico, en una espiral ascendente de sentido mediante la pregunta genuina y la respuesta, donde coach y coachee se fusionan desde sus horizontes para aportar sabidura y claridad al proceso. Pero todava nos hace falta aadir una clave ms: Los conceptos de exgesis y eisgesis: Exgesis (explicar) es un concepto que involucra una interpretacin crtica y completa para extraer el signicado. Suele ser contrastada con la eisgesis, que signica insertar las interpretaciones personales en lo dado. En general, la exgesis presupone un intento de ver objetivamente, mientras que eisgesis implica una visin ms subjetiva. En coaching partiremos pues de hiptesis, no de interpretaciones estrictas, precisamente por el enfoque exegtico, crtico y hermenutico, donde se intenta evitar la subjetividad y las proyecciones del coach. An y as, es imposible evitar partir de nuestro propio marco, pues la hermenutica es circular al menos en dos sentidos ( 03). Necesitamos del todo para entender la parte, pero el todo no se entiende sin la parte. Solo podemos partir de nuestro propio marco para leer el del coachee, pero necesitamos no estar en l para leerlo. Es decir, se tratara de saber que partimos, tanto coach como coachee, de creencias (contenidos mentales inconscientes, invisibles, con las que nos identicamos, que si se cuestionan ponen en crisis la estructura egtica misma, son los supuestos base de todo el condicionamiento), que hemos de ir pasando a ideas (contenidos mentales que pueden ser explicitados, cuestionados, contrastados y cambiados). Crecer en conciencia signica hacer emerger las creencias

De creencias a ideas. Crecer en conciencia

Primera fase (descendente) Segunda fase (ascendente)

03 El Crculo Hermenutico
Todo/Contexto Lenguaje/Cultura/ Marco propio

(Gadamer)

Parte

Lenguaje/Cultura/ Marco del otro

para desapegarse de ellas, desidenticarse y convertirlas en ideas. Pero, cuando hablamos de conciencia, de qu hablamos? La realidad que percibimos reeja nuestro propio estado de conciencia, y jams podemos co-explorar la realidad (del coachee) sin hacer al mismo tiempo una exploracin de nosotros mismos, no slo porque somos, sino tambin porque creamos, la realidad que exploramos. El mundo es mi representacin, Schopenhauer.

Y ello nos lleva a revisar la posicin del que pregunta, del coach. No se parte de la ignorancia completa porque sino no sabra qu preguntar. El ignorante no sabe qu preguntar, ya tiene todas las respuestas. El que cree saberlo todo tampoco sabe qu preguntar. Tampoco sabe qu preguntar el que no est en la autenticidad, es decir, el que no est conectado consigo mismo, porque solo ve lo obvio y le lleva al dogmatismo.

04 La Ignorancia Sabia y el Amar

son la base del Coach Esencial
El coach no sabe El coach no interpreta El coach no juzga El coach no resuelve El coach no es
(Cris Bolvar)

Desde el silencio

H U M I L D A D
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05 Mas 7 meta-competencias
del coach esencial
1. Autenticidad: Integracin del ser. Conexin con el ser esencial. Conexin con el aqu y ahora. 2 Presencia: Estar abierto energticamente, en silencio interior. Abierto a la capacidad de sorprenderse. Capacidad de desaprendizaje y aprendizaje para saber leer. Ser proactivamente exible y consecuente. 4. Ternura: 5. Humildad: Expresin del amor incondicional por el ser humano. Presencia energtica desde el amar. Aceptacin del yo en el momento actual del proceso. Ser humano. Desde ah donde estemos como coach, solo desde donde somos capaces de cuestionar, preguntaremos. Preguntar, por tanto, es una forma de producir conocimiento desde la Ignorancia Sabia: la sabidura del que sabe que no sabe, que emerge de la intuicin desde el silencio interior del coach y de su escucha. Que requiere escuchar, leer, en al menos tres dimensiones: persona, sistema y entorno. Y leer en distintos niveles: El modelo cabalstico del acrnimo PARDES (Peshat: Los datos. Sentido literal; Remez: Insinuacin, lo que se lee entre lneas; Derash: Comprensin de lo que hay implcito, hermenutica; Sod: Secreto, lo que no se dice con lo que se dice. Los niveles de sod son innitos porque siempre tenemos una realidad ms profunda que no comprendemos y que queremos entender. Implica no solo exigencia intelectual sino tambin transformacin personal integral, presencia desde la intuicin. La pregunta genuina, por tanto, proviene de una buena lectura y marca el terreno de la respuesta, que se da dentro del juego de cuestionar ( 06), que toma como base la mayutica y tiene tres momentos: 1. Provocacin (perplejidad).
Sistema organizacional (Visin, Misin, Rol, ...) INTELIGENCIA EMOCINAL / INTELIGENCIA ESPIRITUAL / COMPLETITUD EXPANSIN CONCIENCIA CONDUCTAS (Cris Bolvar,2010)

3. Plasticidad:

Por tanto, el coach esencial tendr que situarse en la Ignorancia Sabia y el Amar (aceptacin sin juicio) ( 04) y para ello debera desarrollar al menos 7 meta-competencias del coach esencial ( 05).

6. Sabidura (la ig- Conexin con la intuicin y el pensamiento lateral. norancia sabia): Conexin con la racionalidad y el pensamiento lineal. 7. Espiritualidad: Trascender el yo. Conexin con el uir y la totalidad.

06 El juego de cuestionar
Hermenutica Comprensin Lectura PARDES Sabidura

(Cris Bolvar,2010)

Respuesta

Sentido

Hiptesis Heurstica

Pregunta Cuestionamiento Exploracin

07 Modelo dinmico de intervencin en coaching

+ Conciencia Inconsciencia

NIVEL 1:
Conductual-Competencial (Aprendizaje simple) COMPETENCIAS HBITOS ACTITUDES

2. Dialctica (dilogos preguntas y respuestas breves). 3. Denicin (ya se tiene la verdad y se dene con palabras).
Sistema Coachee

Motivacin + Cambio
VALORES

NIVEL 2:
Cognitivo-Transformacional (Aprendizaje generativo) CREENCIAS

Comprender una pregunta quiere decir preguntarla, Gadamer. En el modelo dialgico platnico, si la respuesta tiene que tener sentido, ha de ajustarse a la pregunta. Como nos dice Gadamer, la pregunta es la direccin, el cauce, en el que ha de inscribirse la respuesta, marca la perspectiva.

Autoconocimiento + Insight

POTENCIALIDAD

NIVEL 3:

MOTIVACIN EXISTENCIAL EMOCIONES

Energtico-Esencial (Aprendizaje epistemolgico) ESENCIA (Cris Bolvar,2005)

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El arte de preguntar en Coaching Esencial

DESARROLLO INTELIGENCIA ESPIRITUAL META-VISIN

Resultados Percepcin

Conductual-Competencial (Aprendizaje simple) COMPETENCIAS

A partir de la Ignorancia Sabia hemos de crear buenas hiptesis para lanzar preguntas genuinas que generen conocimiento desde donde cuestionar los hechos, la experiencia y lo visible. Las respuestas llevaran a un nuevo conocimiento que mostrar lo invisible formalizndolo, que dar lugar a nuevas hiptesis. Y se generarn meta-hiptesis a partir de una meta-visin donde ubicar palancas de cambio. Preguntar es oponerse a la dureza de lo existente, hacer saltar sus resistencias abriendo en su compacta supercie grietas de sentido. Y ese preguntar se da en un mbito. El mbito genuino del preguntar en Coaching Esencial sera el del aprendizaje de tercer orden o epistemolgico (Bolvar, 2007), donde se pregunta por la esencia en un nivel 3 de intervencin en coaching ( 07 y 08). Para ello, hay una primera fase (descendente) donde vamos profundizando el mbito de la pregunta desde dimensiones ms conscientes hacia ms inconscientes, generando autoconocimiento e insight, para, en una segunda fase (ascendente), ir subiendo hacia la consciencia hasta llegar a concretar los meta-resultados obtenidos, generando as ms motivacin y jacin del cambio ( 09). Y todo ello, como decamos, en el juego del cuestionar, donde el ser va emergiendo a travs del arte de preguntar en Coaching Esencial. Nunca soy, sino que siempre ser, porque puedo ser, Heidegger.

Conductas Hbitos

HBITOS Aprendizaje de primer orden de Chris Argyris ACTITUDES

Inconsciencia
Actitudes

NIVEL 2:

Cognitivo-Transformacional (Aprendizaje generativo) VALORES CREENCIAS

Valores

POTENCIALIDAD Aprendizaje de segundo orden de Chris Argyris Creencias

ESENCIA UNICIDAD

NIVEL 3: Autocono- MOTIVACIN Energtico-Esencial cimiento EXISTENCIAL (Aprendizaje + Insight EMOCIONES epistemolgico)
Aprendizaje de tercer orden de Chris Bolbar

ESENCIA

09 El mbito del preguntar

META-RESULTADOS

(Cris Bolvar,2011) 10. Qu ocurri que no hubiese ocurrido antes?

Motivacin + Cambio
SEGUNDA FASE DEL MBITO DEL PREGUNTAR PRIMERA FASE DEL MBITO DEL PREGUNTAR

Resultados Percepcin Conductas Hbitos

1. Qu ocurri?

2. Qu hiciste?

8. Qu hiciste distinto? 9. Qu podras hacer

META-VISIN

Actitudes Personalidad

Valores

Creencias

3. Por qu? 4. Para qu? 5. Qu energa hay ah?

7. Cmo son las cosas desde ah? 6. Cual sera la polaridad a desarrollar?

ESENCIA UNICIDAD

Autoconocimiento + Insight

Bibliografa:
Bolvar, Cris. De los clsicos al neo-renacentismo en coaching, Training Development Digest, diciembre 2011. Bolvar, Cris. El coaching esencial. Capital Humano, n 213, sept07. Cruz, Manuel. Filosofa contempornea. Ed. Taurus. Gadamer, Hans-Gerog. Verdad y mtodo, ed. Sgueme. Giannantoni, G. Qu ha dicho verdaderamente Scrates. Ed. Doncel. Heidegger, Martin. El ser y el tiempo, ed. Fondo de Cultura Econmica. Maslow, Capra, Grof, Wilber, Dass, Tart, Goleman y otros. Mas all del ego, ed Kairs. Platn: Teeteto.

info@crisbolivar.com

PRIMERA FASE DEL MBITO DEL PREGUNTAR

+ Cambio

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SEGUNDA FASE DEL MBITO DEL PREGUNTAR

Por tanto, qu sera preguntar? Preguntar es cuestionar, a partir de hiptesis: armaciones sobre el mundo, especulativas, que necesitan de la teora para formularse y necesitan de la experiencia para validarse, por tanto, que generan conocimiento y son revisables.

08 El mbito del preguntar

META-RESULTADOS

(Cris Bolvar,2011) CONDUCTAS

+ Motivacin

NIVEL 1:

Personalidad

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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

El Grupo de Trabajo de Psicologa y Coaching del Colegio Ocial de Psiclogos de Madrid est llevando a cabo su II Ciclo de conferencias sobre Psicologa y Coaching, dedicado a conocer y divulgar las competencias especcas que requiere el ejercicio profesional de esta disciplina. Iniciamos aqu su publicacin, con sendos resmenes de tres de dichas conferencias.

Igual de desiguales: integrando la diversidad

Ovidio Pealver, Psiclogo, Coach PCC y Socio de ICF.
Qu nos une como seres humanos y qu nos diferencia?. La propuesta es que somos iguales precisamente porque somos diferentes. Qu hace que observemos y actuemos en la realidad de diferente manera?, qu corrientes loscas sustentan las diferentes maneras de concebir la verdad?, cmo afecta todo esto al respeto entre la diferencia y la integracin de la diversidad? Lo que tenemos en comn los seres humanos es que, necesariamente, cada uno de nosotros es nico y diferente y, sin embargo, tenemos muchos elementos que nos hacen ser similares: pensamos, soamos, amamos, nos entristecemos, reexionamos en el por qu de las cosas, etc. A esto me reero cuando digo que somos igual de desiguales. No vemos el mundo como es, sino como somos Lo que observamos de la realidad hace que emitamos determinados juicios y que actuemos de determinada manera. Ahora bien, eso que cada uno observamos est determinados por multitud de factores, como son nuestras experiencias tempranas, nuestra formacin, nuestra predisposicin gentica, nuestros valores e intereses, quiz nuestro destino, los modelos de nuestra familia, la cultura de la poca y lugar que nos ha tocado vivir, y mucho ms Si esto es as, podemos interpretar y defender lo que vemos y opinamos desde la verdad, es decir, entendiendo que lo que

vemos es lo que hay y quin no est de acuerdo con nosotros es porque est equivocado. Pensemos en una jugada que defendemos como claro penalti, en una reunin donde defendemos que un proveedor o un candidato es claramente mejor que otro o cuando valoramos actuaciones de nuestros polticos. Podemos llegar incluso a pelearnos o matar por ello, siempre armados de razn y justicando nuestros hechos. A esto lo han llamado algunos autores el enfoque nico, donde solo hay una VERDAD y el que no la ve est equivocado. El riesgo es que, desde esta ptica, podemos justicar actos como convencer, convertir, someter o, en el mejor de los casos, tolerar. La losofa de Platn y Aristteles, buscadora de la verdad, nos ha dejado en gran medida esta herencia durante ms de veinte siglos, marcada por una mentalidad lineal, mecanicista, y por una ciencia positiva, que demuestra estadsticamente y congela los hechos. Hay otra forma de manejarnos, que tiene que ver con el respeto e integracin de la diferencia. Somos conscientes de que lo que vemos, interpretamos y opinamos es una manera de ver la realidad, aunque pueda haber otras, con las que podemos no estar de acuerdo. Vemos en la diferencia una oportunidad de aprendizaje, lo que no impide que defendamos nuestras opiniones, fundamentando nuestros juicios en hechos y evidencias. Este enfoque, si se quiere, ms relativista, se conoce como el enfoque mltiple, con

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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

el que, asumiendo que podra haber una nica realidad, entendemos que cada uno de nosotros solo puede ver la suya. Desde este presupuesto, ms que convertir, someter o tolerar lo que hacemos es dialogar, co-crear y aprender mutuamente de la diferencia. Filsofos presocrticos como Herclito (que hablaba del uir en la permanencia) y Scrates (que defenda el dilogo enriquecedor entre las diferencias) son los cimientos de este modelo. Yo abogo y deendo resueltamente este segundo enfoque, an a riesgo de ser tildado de relativista en su concepcin ms peyorativa. Creo que la integracin y, sobre todo, respeto de la diversidad, es justa, y adems nos enriquece, y es necesaria. Racismo, xenofobia, discriminacin (por sexos, religiones, razas, clase social), siguen siendo actualidad triste de nuestra realidad, quiz mucho ms cercana de lo que creemos, en amigos, familia e incluso en nosotros, muchas veces de manera sutil (con chistes o frases hechas). Esto no quita que podamos tener nuestras opiniones y que las defendamos decididamente, eso s, desde el respeto y con una actitud emptica y de aprendizaje hacia la diferencia. Este debate remite necesariamente a la inuencia entre lo gentico y lo aprendido, el genotipo y el fenotipo, o el temperamento y el carcter. La neurociencia y multitud de equipos interdisciplinares (con bilogos, fsicos, mdicos, psiclogos y socilogos, entre otros), estn de acuerdo en

la simbiosis e interrelacin entre la predisposicin gentica y las condiciones ambientales de cada persona. Al margen de tipologas de personalidad que traten de explicar tendencias o predisposiciones en los comportamientos, que traten de ayudar con categoras a la comunidad cientca, para simplicar y ordenar las diferentes realidades y entenderse entre ellos, tengo claro que cada uno de nosotros somos realmente diferentes, singulares, nicos, siendo a la vez iguales.

ovidiop@isavia.com

Las Metacompetencias del Coach: Un anlisis actual

Elena Prez-Moreiras: Psicloga, Coach y Socia de ICF.
omar conciencia de cun competentes somos como coaches es una de nuestras responsabilidades fundamentales como profesionales. Establecer mtodos para medir la ecacia y eciencia de nuestro trabajo, revisar estos mtodos para garantizar que son ables y actualizarlos a medida que nuestra profesin evoluciona, tambin. Estas dos tareas no slo nos competen a nosotros mismos como practicantes habituales de esta profesin, sino que tambin

afectan a las asociaciones profesionales a las que pertenecemos. Entre los objetivos de nuestra asociacin encontramos: Que los socios de ICF representen la mxima calidad en coaching profesional. En este contexto, esta ponencia pretende haceros partcipes de una primera aproximacin y de las conclusiones ms generales a las que he llegado en un proceso de investigacin (todava abierto) sobre qu son, para qu sirven y cules son las metacompetencias de un coach en el contexto actual.

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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

Cules son las metacompetencias ms necesarias en la actualidad segn un panel de expertos encuestados al efecto? Os presento algunos de los resultados de la investigacin que he realizado invitando a 21 expertos (1). Las metacompetencias ms repetidas entre ellos han sido: Numero de expertos que la enuncian 10

METACOMPETENCIA Abierto al Misterio/Capacidad de Asombro/ Exploracin/ Curiosidad Presencia/Centrado/ Disponible/ Observando Integracin del Ser-Hacer/ Coherencia/Autenticidad Amor / Ternura/ Abrazo/ Sostn/ Respeto/ Actitud de Servicio y entrega

7 7

Algunas distinciones para empezar: Qu es una competencia? El origen del trmino se debe a McClelland, psiclogo americano, que en 1973 evidencia que los test de inteligencia general no son buenos predictores del xito en el trabajo. El y otros investigadores (Spendce, Sparrow, Fleishman, Uhlman y Marshall-Mies, Boyatzis, etc), entre los cuales incluyo uno muy reciente (2011) del espaol Carmelo Basorelo, realizan estudios cuyo anlisis me permite ofreceros como sntesis mi propia denicin: Una competencia es un estilo de trabajo, manifestado en una serie de repertorios conductuales observables, que da buenos resultados de conformidad con los elementos, modelos y criterios contenidos en una norma. Qu es una metacompetencia? Segn Briscoe & Hall (1999): Una metacompetencia es una competencia que es tan poderosa que inuye sobre la capacidad de la persona (en este caso el Coach) para adquirir otras competencias. Qu son las metacompetencias de un Coach? Desde esta concepcin, e integrando lo anteriormente expuesto, formulo: Las metacompetencias de un coach son una serie pequea de repertorios conductuales observables (tres o cuatro), que inuyen de manera poderosa, en la capacidad de este profesional para adquirir y desarrollar los comportamientos necesarios que le permiten: 1. Dar buenos resultados en su trabajo, 2. Alcanzar los estndares de calidad y excelencia de conformidad con la norma del grupo de referencia al que pertenezca, y 3. Ser catalogado como competente por el mismo.

Para concluir, os ofrezco la visin del Grupo de Trabajo de Psicologa y Coaching del COPM, formulada por Isabel Aranda, a la que me permito aportar algunos matices desde mi propia mirada: 1. Auto-conocimiento: Alude a la capacidad del coach para conocerse y recibir feed-back. 2. Auto-gestin: Alude a la capacidad del coach para manejar sus recursos y ponerlos al servicio de la consecucin de sus objetivos como coach (estar al servicio del coachee para ayudarle a alcanzar sus objetivos) y los de su sistema de referencia. 3. Auto-desarrollo y Crecimiento continuo: Alude a la capacidad del coach para identicar qu cualidades crticas necesita para el futuro, encontrar cmo desarrollarlas y hacerlas cuerpo (encarnarlas), siendo ejemplo de los valores de esta profesin en su vida profesional y privada. A partir de estos datos, que nos ayudan a orientarnos sobre el estado actual de la cuestin, estamos invitados a recorrer un interesante camino: la descripcin comportamental de estas metacompetencias, paso imprescindible para que puedan congurarse como tales, ser observadas y valoradas por otros, y en consecuencia, utilizadas como patrn de medida para la orientacin profesional de los que tenemos el privilegio de ejercer este apasionante ocio, mitad arte, mitad ciencia.

eperez-moreiras@gruporh.com

(1) Julio Olalla, Rodrigo Pacheco, Aldo Calgani, Alfonso Medina, Silvia Guarnieri, Viviane Launer, Cris Bolivar, Pilar Godino, Luis Picazo, Rosa Barriuso, Miriam Ortiz de Zrate, Rosa Zappino, Julio Cesar Fernandez, Ovidio Pealver, Silvia Escribano, Gonzalo Azcoitia, Antonio Moya, Cesar Fernandez, Alex Galofr, Jorge Salinas, Juan Carlos de la Osa.

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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

Establecer la relacin de Coaching

Rosa M Barriuso, Psicloga, Coach PCC y Socia de ICF.

l contexto en el que se habrn de desarrollar las diferentes sesiones de un proceso de Coaching Ejecutivo comienza cuando el coach se rene con la persona responsable de contratar el proceso, y dene el marco concreto de actuacin propia de esta actividad, es decir, que s y qu no podr esperar del Coaching, los acuerdos de condencialidad de lo tratado en las sesiones con el coachee y el resto de condiciones de agenda y econmicas que enmarcarn el proceso. En este marco de referencia previo al proceso de coaching es importante tener en cuenta la diferencia entre quin es el cliente y quin es el sponsor del proceso. La demanda del proceso, suele venir de la mano del sponsor que en general suele ser Recursos Humanos, o la Direccin de la empresa. El cliente es la persona que va a recibir propiamente el proceso de Coaching, al que llamamos coachee. Un aspecto importante a indagar en esta etapa tiene que ver con las necesidades que han llevado a la organizacin a demandar los servicios de un coach, para validar que efectivamente es Coaching la mejor forma de atender a las mismas. Este aspecto es conveniente aclararlo, porque el coaching no hace milagros, ni es la nica opcin frente a las diferentes dicultades que se pueden presentar. Ser honesto y ofrecer al sponsor la mejor herramienta para resolver sus retos, forma parte de la propia profesionalidad del coach. Un aspecto clave del que puede depender el xito del proceso, es identicar el o los objetivos a trabajar por el coachee y que stos estn alineados con las necesidades de la Organizacin. Si el coach detecta algn tipo de discrepancia en este sentido, puede proponer una reunin tripartita (sponsor, coachee y coach) en la que se denan y se acuerden dichos objetivos, para garantizar el mximo aprovechamiento de las sesiones. Una vez que se ha aclarado el papel del coach con la organizacin y los objetivos a trabajar, comienza propiamente el proceso con el coachee. Es entonces cuando el coach es responsable de construir el contexto de conanza imprescindible

para poder propiciar un proceso de cambio en la persona que recibe este acompaamiento. Este ambiente de conanza se alcanza a travs de la mirada sincera del coach hacia su coachee, de respeto, empata, no juicio y vulnerabilidad. Este aspecto es esencial para lograr que el coachee se abra, y se enfrente al cambio y la mejora con motivacin propia. El contexto de conanza que propicia el coach, permite que el coachee empiece a mirarse a s mismo con aceptacin y, desde esta legitimidad de su propia peculiaridad y de respeto hacia su ser, construir acciones que le permitan alcanzar los resultados extraordinarios que se proponga. Sin este entorno, la sesin puede desarrollarse en la hipocresa o en lo polticamente correcto, porque el coachee no se atreve a mostrarse tal y como es, por miedo a la mirada crtica de su coach. Este contexto de conanza se construye al comienzo del proceso y se sostiene a lo largo del mismo, a travs del trabajo que desarrolla el coach.

rosa.m.barriuso@gmail.com

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Agenda ICF-ESPAA El pan nuestro de cada da

Agenda ICF-ESPAA
Prximas Conferencias
En ICF-Espaa fomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferencias peridicos, en varias ciudades de Espaa, abiertos para toda la comunidad de coaches e interesados en el coaching, el liderazgo y la losofa.
09/05/12 Coaching Esencial y Cabal 16/05/12 Trabajo Corporal y Coaching 30/05/12 Sesin prctica de supervisin para Coaches Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX: 09/06/12 Estructuralismo y postmodernidad: Lvi-Strauss, Deleuze, Foucault, Lacan, Lyotard y Derrida. Cris Bolvar Miriam Ortiz de Zrate David Lpez VALENCIA MADRID MADRID BARCELONA Teresa y Guadalupe Gmez Baides MADRID

27/06/12 Storytelling para Coaches: historias para crear mundos Eva Snijders

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