UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Curso: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Lic. Adm. Alberto Vergara Ames

COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL

INTEGRANTES: ATAYPOMA QUISPE, David CASTILLO FERNADEZ, Mary Luz CHOQUE BENDEZU, Yolwin Giacomo CHOQUE QUISPE, Raysa LLUILLACC BASILIO, Alex

INDICE Comportamiento Interpersonal ................................................................................ 5 1.1. Naturaleza del conflicto................................................................................. 4

1.2. Niveles de conflicto .......................................................................................... 4 1.2.1. Conflicto intrapersonal ............................................................................ 5 1.2.2. Conflicto interpersonal ............................................................................ 5 1.2.3. Conflicto intergrupal ................................................................................ 5 1.3. Fuentes de conflicto ...................................................................................... 5 1.4. Efectos del conflicto ...................................................................................... 7 1.4.1. Ventajas ................................................................................................. 7 1.4.2. Desventajas ............................................................................................ 7 2. Resultados y estrategias de resolucin de conflictos .......................................... 8 2.1. Resultados ................................................................................................... 8 2.2. Estrategia de resultados................................................................................ 8 3. Comportamiento asertivo .................................................................................... 9 3.1. Definicin ..................................................................................................... 9 3.2. Comunicacin asertiva ............................................................................... 10 3.3. Comunicacin interpersonal ....................................................................... 13 4. Poder y poltica ................................................................................................. 15 4.1. Tipos de poder ........................................................................................... 15 4.2. Efectos de poder ......................................................................................... 17 4.3. Poltica organizacional ................................................................................ 18 Conclusiones ........................................................................................................ 20 Sugerencias ......................................................................................................... 21 ndice .................................................................................................................... 22

Un sueo no se convierte en realidad a travs de la magia, sino a travs del sudor, determinacin y trabajo duro.

INTRODUCCIN

las organizaciones requieren del trabajoencomn de losindividuosy de que estos se comunique entre s , a menudo parejas. Lo ideal es que estas relaciones sean productivas, cooperativas, y satisfactorias. Peroenla realidad los administradores se dancuenta de que las cosas no son siempre as. Casi todas la relaciones de trabajo producen con el transcurso del tiempo cierto grado de conflicto. El hecho de que laso conflictos sean destructivos o contractivos depende de las actitudes y habilidades de los participantes (as como las presiones de tiempo y la insuficiencia de losrecursos). En este trabajo examinaremos algunos enfoques del conflicto y los posibles resultados. Sealaremosas mismo que probable que losempleadosdeban desarrollar sus habilidades de afectividad para ser escuchados y respetados por sus compaeros. El comportamiento interpersonal en organizaciones complejas

produceinevitablementediferencias de poder. Analizaremoscinco fuentes de poder para determinar cul de ellas es ms constructiva .concluiremos el trabajo con la explicacin de la poltica organizacional , el uso de diversas estrategias para obtener mayor influencia interpersonal en decisiones y personas.

COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL

1. CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 1.1. NATURALEZA DEL CONFLICTO En conflicto, de acuerdo con el epgrafe de Tagiuri, es inherente a la vida social. El conflicto es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos para emplear para cumplir esas metas. En consecuencia, quizs su conflicto sea incluso ms difcil de resolver, aunque de cualquier modo deben encontrar la manera de hacerlo. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. 1.2. NIVELES DE CONFLICTO Un conflicto puede ocurrir con un empleado, entre individuos o gropos y entre organizaciones en competencia. 1.2.1. CONFLICTO INTRAPERSONAL.- Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando el supervisor o los compaeros de un empleado depositan en este expectativas contradictorias, es posible que el conflicto de roles intrapersonal surja del interior de un individuo, como resultado a la adopcin de roles contrapuestas

1.2.2. CONFLICTO INTERPERSONAL.- Los conflictos intrapersonales son un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de proteger la entidad y autoestimas individuales contra los daos de los dems podran provocar en ellas. Cuando la entidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y las relaciones se deterioran. En ocasiones los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos lo

conflictos son producto de fallas de comunicacin o diferencias en percepcin.

1.2.3. CONFLICTO INTERGRUPAL.- los conflictos intergrupales (entre diferentes departamentos, por ejemplo) tambin causan problemas. A gran escala podra comparrselas con los enfrentamientos entre bandas juveniles. Cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen. En este caso los conflictos se originan en causa como punto de vista diferente, lealtades grupales y competencia por recursos. Los recursos de todas las organizaciones son limitados, y cada vez son msdifciles de obtener en virtud de exigencias competitivas de las organizaciones. Dado que la mayora de los grupos creen necesitar ms recursos de los que tienen asegurados., en condiciones los recursos limitados siempre cabe la posibilidad de conflicto intergrupales en potencia.

1.3. FUENTES DEL CONFLICTO En conflicto interpersonal surge de las diversas fuentes Cambio organizacional.los individuos sostienen opiniones

diferentes sobre la direccin a seguir, las rutas por adoptar y su probabilidad de xito, los recursos por emplear y los resultados probables. Dado el creciente ritmo del cambio tecnolgico, poltico y social y el hecho de los mercados participa en una economa global, las organizaciones siempre estarn presentes. Choques de personalidad.- nadie piensa, siente, observa o acta igual que la otra persona. Algunos individuos sencillamente nos irritan, sin que necesariamente podamos explicarnos el porqu. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, tambin son un excelente recurso para la creativa resolucin de

problemas. Los empleados deben aceptar, respetar y aprender a usar tales diferencias cuando se presenten. Diferentes sistemas de valores.- cada persona posee sus propias convicciones y sistema de valores. Las filosofas de los individuos pueden divergir, o sus valores ticos conducirlos en diferentes direcciones. Las disputas resultantes pueden ser difciles de resolver, ya que son menos objetivas que los desacuerdos diferentes productos, niveles de inventario o acerca de campaas

promocionales. Amenazas al estatus.- El estatus, o rango social de una persona o de un grupo, es muy importante para muchos individuos, cuando el estatus personal se ve amenazado, salvar, el honor se convierte en poderosa fuerza impulsora tanto en una persona se empea en mantener su imagen deseada. Entre una persona a la defensiva y quien amenaza sus estatus pueden surgir conflictos. Percepciones contrastes.- cada quien percibe las cosas de diferente manera como resultado de su experiencia previo y sus expectativas puesto que para cada individuo sus percepciones son muy reales (y cree que tales percepciones deben ser igualmente evidentes para los dems) en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta que ellos dems pueden tener percepciones contrastes con la nuestra acerca del mismo objeto o suceso. Esto puede dar conflictos si los empleados no aprenden a ver las cosas como la ven los dems y no ayudan a estos hacer lo mismo. Falta de confianza.- para ser duradera, toda relacin requiere de cierto grado de confianza, la capacidad de depender de las palabras o acciones del otro. La confianza destruye fronteras, ofrece oportunidades de accin y enriquece el tejido social de una organizacin, su generacin es lenta, pero puede desaparecer en un instante. Cuandoalguien tiene motivo real o percibido para no confiaren una persona, el potencial de conflicto se incrementa.
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1.4. EFECTOS DE CONFLICTO El conflicto suele ser visto por los participantes como destructivo, pero esta consideracin es limitada. De hecho, si se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo, es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra . El conflicto no es del todo malo, sino que ms bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. As pues, una visin ms positiva del conflicto es concebirlo como prcticamente inevitable y buscar la manera de que puede ofrecer resultados constructivos.

1.4.1. Ventajas Uno de los beneficios del conflicto es que las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas y para experimentar con nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos. As como la fermentacin es necesaria para la produccin de vinos de alta calidad, cierto grado de fermentamiento puede generar cierto grado de comprensin entre las partes envueltas en un conflicto. Y una vez resuelto este, los individuos pueden comprometerse intensamente con el resultado gracias al hecho de haber intervenido en su solucin. 1.4.2. DESVENTAJAS No obstante, el conflicto tambin tiene posibles desventajas, sobre todo si es prolongado, se vuelve muy intenso o se le permite girar en torno a asuntos personale. En el rival interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede

crecer la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos. En el nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros se resentir, lo que
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incrementara los niveles de tensin persona. Previsiblemente el nivel de motivacin de algunos empleados se reducir. 2. RESULTADOS Y ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

2.1. RESULTADOS Perder-perder.-representa una situacin en la que un conflicto se deteriora hasta el punto de que ambas partes se encuentran peor de cmo estaban antes. Perder-ganar.- situacin en la que una persona (el individuo A) es derrotada mientas que la otra (el individuo B) sale victoriosa. Ganar-perder.- la situacin es la inversa, dado que el individuo B es vencido por la A. Ganar-ganar.- en el que ambas parte perciben hallarse en un mejor posicin que antes de iniciado el conflicto.

2.2. ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN Evitacin: distanciamiento fsico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de la partes y suele desembocar en una situacin perder-perder. Suavizar: adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace nfasis en los interesados de los dems, a menudo en detrimento propio, lo que se deriva en un resultado perder-ganar. Forzamientos: uso de las tcticas de poder para obtener beneficios. Estrategia se apoya en la agresividad y el predominio de la

consecucin de metas personales expensas de inters de la otra parte. El resultado probable es un situacin ganar-perder. Negociacin: bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems. Sin resultado definido.

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 Confrontacin: enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como

resolucin de problemas o integracin, esta tctica busca optimizar el complimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar-ganar.

3. COMPORTAMIENTO ASERTIVO La confrontacin de conflictos no es fcil para algunas personas. Frente a la necesidad de negociar con los dems, algunos administradores se sienten disminuidos, carentes de las habilidades indispensables para ello o temerosos del poder del poder de otra persona. En estas condiciones, es probable que repriman sus sensaciones (parte de la estrategia de evitacin) o estallen en arrebatos de ira inadecuadas.Una opcin constructiva es practicar conductas asertivas. 3.1. DEFINICION

La asertividad es el proceso de expresin de opiniones, demanda de cambios legtimos y ofrecimiento y recepcin de retroalimentacin honesta. Un individuo asertivo no teme pedirle a una persona que modifique un comportamiento ofensivo y no se siente mal al rechazar peticiones irrazonables de otra. La capacitacin en la asertividad supone ensear a los individuos a desarrollar medios eficaces para el manejo de diversas situaciones generadoras de angustia. Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas. Se sienten seguras de s mismas, incrementa su dignidad individual y hacen que los dems se sientan valorados. Por el contrario, las personas agresivas pueden incurrir en humillacin de los dems. Ambas opciones a la asertividad suelen ser menos eficaces para el cumplimiento de una meta deseada.
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Ser asertivo en una situacin implica cinco etapas. Enfrentadas a una situacin intolerable, las personas asertivas describen objetivamente, expresan sus reacciones y sentimientos emocionales y empatizan con la posicin del otro. Actuar con asertividad permite: Mejorar la autoestima. Actuar con confianza. Defender los derechos propios, cuando sea preciso. Negociar para resolver problemas, en un clima de respeto mutuo. Fomentar el crecimiento y la realizacin personal. Relacionarse con los dems eficazmente y sin conflictos.

3.2. LA COMUNICACIN ASERTIVA La asertividad se puede definir como una habilidad personal (se aprende una forma bsica de comunicacin) que permite a la persona expresar sus sentimientos, pensamientos, opiniones y deseos de una forma adecuada, definindolos, pero sin negar o violar los de los dems, es decir, sin necesidad de ser agresivo ni tampoco pasivo. El hecho de ser asertivo hace que te controles a ti mismo, que expreses franca y honestamente, sin sentimientos de ansiedad y culpabilidad y te facilita la integracin y comunicacin con el medio. 3.2.1. Tipos y formas Para una mejor comprensin de comunicacin asertiva la

comparamos con una pasividad y agresividad. 3.2.1.1. Comunicacin asertiva.- cuando la persona es capaz de expresar sus sentimientos, pensamientos y deseos y defender sus derechos sin violar los de los dems. Cuando se est abierto a la negociacin, al dialogo y al compromiso.
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3.2.1.2. Comunicacin pasiva.- Cuando la persona no expresa directamente sus sentimientos, pensamientos y deseos. Cuando se intentan comunicar estos indirectamenteo se ocultan por completo. Se confa en que los dems adivinen lo que queremos o loque sentimos. No se violan los derechos y/o sentimientos de los dems, pero se permite que los propios estn desatendidos. 3.2.1.3. Comunicacin agresiva.- cuando la persona lo que siente, lo que quiere y lo que piensa a costa de los derechos y los sentimientos de los dems y tiende a humillar y a atacar cuando no puede salirse con la suya, fomentando la culpa y resentimiento en los otros, no fomentando la negociacin en el dialogo. Qu puede impedir que una persona se comporte asertivamente? Dficit en el aprendizaje de la habilidad: cuando esta no se posee en el repertorio no se puede poner en marcha. Este dficit puede ser a debido a diferentes causa, pero generalmente suele ocurrir, como consecuencia de la ausencia de modelos adecuados, en periodos crticos de la vida. Se posee la habilidad pero no se pone en prctica: bien por consecuencia negativa ante alguna actuacin en la que la habilidad se llev a cabo, lo que genera en las siguientes situaciones no se ponga en prcticas, o bien por pensamientos distorsionados, anticipando la evaluacin pude hacer de nosotros. As se percibe a los otros hostiles y la propia actuacin siempre se evalu como negativa y susceptible de ser reprobada y/o rechazada.

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3.2.2. CARACTERSTICAS ASERTIVA:

DE

LA

FORMA

DE

COMUNICACIN

3.2.2.1.

Conducta no verbal: Contacto ocultar directo (pero no intimidatorio), hablafluida, posturaerguida,respuestas directas a la situacin. Voz relajada bien regulada y firme.

3.2.2.2.

Conducta verbal: Mensaje en primera persona del tipo, yo., a m..., etc. Verbalizacin positivado utilizando de palabras como pienso que, quiero, me gustara, etc. El tono de respuesta asertiva es:Sincero, positivo, no punitivo, justo, considerado, directo, no defensivo, sensible, constructivo.

3.2.3. CARACTERSTICAS PASIVA:

DE

LA

FORMA

DE

COMUNICACIN

3.2.3.1.

Conducta no verbal: Ojos que miran hacia abajo, voz baja y vacilante. Gestos desvalidos. Postura hundida.

3.2.3.2.

Conducta verbal: No decir nunca no, poner escusas y/o mentir. Utilizando del tipo: quizs, supongo, realmente no es importante, etc.

3.2.4. CARACTERSTICAS AGRESIVA:

DE

LA

FORMA

DE

COMUNICACIN

3.2.4.1.

Conducta no verbal: Tono de voz agresivo mandos y exigente. Mirada fija. Habla fluida y rpida postura intimidatoria. gestos de amenaza.
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3.2.4.2.

Conducta no verbal: Mensajes interpersonales. Se utilizan como: ten cuidado, si no lo haces, haras mejor en, etc. Es muy importante unir la conducta verbal y no verbal, ofrecindolos una coherencia comunicativa.

3.3. COMUNICACIN INTERPERSONAL Es el tipo de comunicacinbidireccional en el cual se lleva a cabo un proceso de intercambio de informacin, sentimiento, emociones, etc. 3.3.1. Niveles de la comunicacin interpersonal Nivel de contenido.-transmite informacin verbalmente: lo que dije Nivel de relacin.-define el tipo de relacin que se establece: como lo dije. 3.3.2. Habilidades interpersonales

3.3.2.1.

ESCUCHA ACTIVA Es la disposicin fsica, psquica y afectiva hacia el otro. Implica hacer vaco de s mismo. Se relaciona con entre lneasinterpretar seales, ser perceptivos. Hace uso del silencio.

3.3.2.2.

PERSONALIZAR Es ofrecer a otro la oportunidad de asumir sus pensamientos, afectos y conductas como propias, tomando conciencia de ello hacindose responsable de sus conductas y de las consecuencias de ellas.

3.3.2.3.

RESPUESTA EMPTICA
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Es cuandomuestra al otro que se lo ha comprendido. Implica renunciar al propio punto de vista para comprender el del otro y ascomunicrselo. Implica que el otro se d cuenta que ha sido comprendido. Es comprender y expr4ear esa comprensin. Fortalece la confianza

3.3.2.4.

REFLEJAR Es la forma de indicar que se est en el mismo marco de referencia que l, que est escuchando y siguiendo en su proceso d pensamiento.

Puede referirse al contenido del mensaje o a los sentimientos. Esto ltimo le permite al otro centrarse en sus sentimientos y le permite a profesional demuestra empata.

3.3.2.5.

FOCALIZAR O CENTRAR se utiliza cuando la comunicacin del otro es vaga, cuan do de vaga o cuando se parece que la persona se pone a hablar de varias cosas.

Es importante que le profesional espere hasta que el otro tenga la sensacin de haber tratado el asunto principal.

3.3.2.6.

ASERTIVIDAD Es la manifestacin d os propios derecho como persona que expresa pensamientos, sentimientos y creencias de una manera directa, sincera, apropiada y oportuna, respetuosa siempre de los derechos ajeno y propios.

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4. PODER Y POLTICA Todos los lderes tienen que vrselas con el poder y la poltica. El poder es la capacidad para influir en las personas y los acontecimientos. Se trata del recurso propio de los lderes, del medio por el cual estos extienden su influencia sobre los dems. Se diferencia un tanto de la autoridad, puesto que esta es delegada por la alta direccin. El poder, en cambio, se adquiere e incrementa en funcin de la personalidad y actividades de los lderes y de las situaciones en las que estos operan. 4.1. TIPOS DE PODER El poder se desarrolla de varias maneras. Existen cinco bases de poder, cada una de las cuales posee una fuente distintiva.

4.1.1. PODER PERSONAL (tambin conocido como poder referente, poder carismtico y poder de personalidad) procede de la individualidad del lder. Es la capacidad de los lderes para desarrollar seguidores a partir de la fuerza de su personalidad. Quienes cuentan con l disponen de magnetismo personal, un aire de seguridad en s mismos y una conviccin apasionada en los objetivos, lo cual atrae y sostiene a sus seguidores. Los individuos siguen a tales lderes por decisin propia; sus emociones los inducen a hacerlo. El lder percibe las necesidades de las personas y ofrece xito en su satisfaccin.

4.1.2. PODER LEGITIMO (tambin conocido como poder de puesto y poder oficial), procede de la autoridad superior. Es el resultado de la cultura de la sociedad, que reconoce el derecho de las altas autoridades establecidas a delegar poder en forma legtima a otras personas. Es as como a los lderes se les concede poder para controlar recursos y premiar y castigar a los dems. Los individuos aceptan este poder por considerarlo deseable y necesario para
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mantener el orden y desalentar la anarqua en la sociedad. Ello da origen a la presin social de compaeros y amigos quienes lo aceptan y esperan lo mismo de los dems.

4.1.3. PODER DE LA EXPERIENCIA (tambin conocido como autoridad del conocimiento), procede del conocimiento especializado. Se trata del poder que surge de los conocimientos e informacin de una persona acerca de una situacin compleja. Depende de la educacin, la capacitacin y la experiencia, de modo que es un tipo de poder importante en las sociedades tecnolgicas modernas.

4.1.4. PODER DE RETRIBUCIN, Es la capacidad para controlar y proporcionar cosas valiosas para otras personas. Es producto de la capacidad de un individuo para conceder aumentos salariales, presentar propuestas de ascenso o transferencia en beneficio de un individuo o incluso hacer asignaciones de trabajo laborables. Bajo el control de un administrador pueden estar muchas retribuciones, las cuales no se limitan a objetos materiales. El poder de retribucin tambin puede derivarse de la capacidad para ofrecer

reconocimiento organizacional, incluir a u n empleado en un grupo social o simplemente brindar retroalimentacin positiva por u trabajo bien hecho. Sirve de base a los programas de modificacin de la conducta.

4.1.5. PODER COERCITIVO, es la capacidad para castigar a las personas (o al menos para crear una amenaza percibida de ello). Los administradores con poder coercitivo pueden poner en peligro la seguridad laboral de un empleado, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o (en un caso extremo) inferir fuerza fsica. El poder coercitivo se sirve del temor como motivador, el cual

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puede ser una fuerza muy poderosa para inducir acciones (de corto plazo). Sin embargo, probablemente tenga un impacto negativo general en el receptor.

4.2. EFECTOS DE LAS BASES DE PODER Los cinco tipos de poder proceden de fuentes distintas, pero en la prctica se relacionan entre s. Los poderes de retribucin, coercitivo y legtimo se derivan en esencia del puesto que se ocupe en la organizacin. El poder de experiencia y personal residen en el individuo. Cuando a un supervisor se le despoja as sea solo una base de poder, los empleados pueden percibir que tambin las otras bases de influencia se debilitan. El uso de una base de poder debe ajustarse al contexto organizacional para ser eficaz. Los administradores tambin deben interesarse en los efectos de las diversas bases de poder en la motivacin de los empleados. Estos pueden responder de una de tres maneras, pueden resistirse a la iniciativa del lder, especialmente si el poder es coercitivo se usa sistemticamente sin causa aparente o con arrogancia. Pueden cumplir los deseos del lder, satisfaciendo expectativas mnimas pero abstenindose de ofrecer

esfuerzos extras, muy probablemente el poder legtimo resultara en cumplimiento, lo mismo que el poder de retribucin, a menos que las retribuciones sean sustanciales y se relacionen directamente con las necesidades de los empleados. El resultado ms deseable del ejercicio del poder es el compromiso, el cual consiste en la entrega entusiasta de energa y talento para satisfacer las solicitudes del lder. El poder referente y de experiencia son los ms inclinados a producir compromiso, aunque tambin el poder legtimo y de retribucin puede funcionar adecuadamente en ciertas condiciones.

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5. POLTICA ORGANIZACIONAL Se refiere a las conductas intencionales diseadas para incrementar o proteger la influencia e intereses personales de un individuo. Si se les adopta profesionalmente, estas conductas pueden contribuir a la obtencin de un merecido ascenso, a convencer a la alta direccin de los mritos de una propuesta que implique el incremento de las responsabilidades y recursos personales o a que un individuo logre mayor atencin. Otros empleados, sin embargo, optan ya sea por evitar la poltica a toda costa o por usarla en beneficio propio o en forma manipuladora o engaosa. Cabe el riesgo de que empleados inescrupulosos envueltos en la poltica organizacional pretendan imponer sus intereses personales por encima de los del empleador en su intento por obtener poder poltico para la consecucin de beneficios a corto o largo plazos.

5.1. TCTICAS PARA LA OBTENCIN DE PODER POLTICO Dos de las tcticas ms usuales son los intercambios sociales y las alianzas de diversos tipos. El intercambio social implica que si t haces algo por m, yo hare algo por ti. Descansa en el poderoso recurso de la norma de reciprocidad en la sociedad, de acuerdo con la cual dos personas involucradas en una relacin duradera sienten la firme obligacin de pagarse mutuamente sus deudas sociales. Cuando estos intercambios se organizan en forma exitosa, ambas partes obtienen lo que desean. Los intercambios persistentes a lo largo de un periodo prolongado suelen conducir a una alianza, la formacin por dos o ms personas de un grupo de poder a largo plazo para obtener beneficios mutuamente deseables. Otra de las vas ms comunes para la obtencin de poder poltico es la identificacin con una alta autoridad y/o una figura poderosa en una organizacin, parte de suyo poder se derrama en el individuo. A menudo esta identificacin significa privilegios especiales, y en muchos casos quien lo adquiere termina siendo reconocido como representante o vocero de la

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figura poderosa. Quiz los dems consulten sus problemas con este representante, a fin de tener acceso a la figura de nivel superior. Otro medio muy comn para la adquisicin de poder poltico es el ofrecimiento selectivo de servicios a quien lo apoye. Otra tctica es la adquisicin de smbolos de poder y prestigio que impliquen el reconocimiento de la importancia de una persona en la empresa, tctica que sin embargo puede ser contraproducente si el nivel del poder no equivale al de los smbolos. Algunos administradores usan la tctica ms agresiva, de aplicar juegos de poder para sustraer poder a otros. No obstante, este mtodo es riesgoso, porque los afectados pueden cobrar venganza y debilitar el poder de un administrador obteniendo por este medio. Una de las tcticas ms comunes para incrementar el poder es integrarse a o formar grupos de inters con un objetivo compartido. Estas redes operan con base en la amistad y los contactos personales, y pueden constituir un punto de encuentro entre personas influyentes. Un administrador joven que se inscribe a la cmara de comercio o a un club de squash se abre la puerta a nuevos contactos que pueden serle de gran utilidad. Los administradores se percatan muy pronto de que su poder poltico procede del apoyo de los individuos clave o del grupo que los rodea.

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CONCLUSIONES

El comportamiento interpersonal son todas aquellas conductas que los individuos tienen para con sus compaeros y que dentro de la relacin e interaccin se encuentran los conflictos que son productos de desacuerdos acerca de las metas o de los mtodos para alcanzarlas pueden ser constructivos o destructivos para las personas involucradas.

El comportamiento asertivo es una manera de comunicacin con los dems pero adecuada es una respuesta til en muchas situaciones. El poder en las organizaciones en necesario para la conduccin de una organizacin, las cinco bases del poder es el poder personal, legitimo, experiencia, retribucin y coersativo cada uno de ellos ejerce un impacto diferente sobre los empleados el cual va de la resistencia al cumplimiento y al compromiso.

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SUGERENCIAS

El profesor del curso debe reforzar despus de cada exposicin los temas que se ha tratado.

Aumentar ms horas de clase para aprender mejor los temas ya que son muy amplios.

Darnos una separata con todos los temas expuestos.

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