1. Consideraes Preliminares.

O objetivo deste trabalho fazer proposies especficas para gesto de projetos em uma organizao de Cincia & Tecnologia (C&T), levando em conta a sua experincia acumulada em gesto de projetos. Tais proposies so fruto de um diagnstico inicial, feito atravs de um estudo de caso, tomando a Embrapa Agroindstria de Alimentos como referncia com o intuito de contribuir para aumentar a eficcia operacional no desenvolvimento de seus projetos de pesquisa de forma a aumentar a sua produtividade. Instituies de pesquisa e desenvolvimento como a Embrapa Agroindstria de Alimentos vm desempenhando um papel importante no conjunto do agronegcio brasileiro e este por sua vez tm exercido uma grande influncia na economia do pas nos ltimos anos. De acordo com pesquisas conduzidas por Contini e Nunes (2003), e pela Associao Brasileira do Agronegcio (2004), em 2004 o agronegcio foi responsvel por 25% da produo total e 40% das exportaes do pas, empregando 37% dos trabalhadores brasileiros ao longo de suas cadeias produtivas. Este sucesso do agronegcio se deve principalmente aos investimentos macios na rea de pesquisa que permitiram uma maior produtividade, estabilizao da moeda brasileira nos ltimos anos, e desregulamentao dos mercados com a diminuio da interveno do estado no setor (Jank et. al, 2005; Gasques et. al, 2004). Quando se fala sobre o papel da pesquisa no agronegcio brasileiro inevitvel mencionar a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - Embrapa. Para Gasques et. al. (2004) esta a razo do sucesso no Brasil deste setor. Por seu trabalho, a Embrapa obteve reconhecimento como centro de referncia mundial em agricultura tropical. Tal se deve em grande parte s pesquisas, tecnologias e produtos gerados por esta instituio ao longo dos anos. Vrios exemplos de resultados de impacto podem ser citados. O conjunto de tecnologias para incorporao dos cerrados ao sistema produtivo, tornou a regio responsvel por 40% da produo brasileira de gros, uma das maiores fronteiras agrcolas do mundo. A soja foi adaptada s condies climticas do pas e hoje o Brasil o segundo maior produtor mundial. A produo da carne bovina e suna foi triplicada enquanto que a de frango aumentou 10 vezes. A produo de leite, que era de aproximadamente 8 bilhes de litros em 1975, 1

passou para 21 bilhes de litros em 2002. A produo brasileira de hortalias aumentou de 9 milhes de toneladas em uma rea de 700 mil hectares em 1980, para 15,7 milhes de toneladas em 807 mil hectares em 2002. Alm disso, programas de pesquisa especficos conseguiram organizar tecnologias e sistemas de produo para incrementar a eficincia da agricultura familiar e incorporar pequenos produtores ao agronegcio, garantindo melhoria na sua renda e bem-estar (Embrapa, 2005). Para Gasques et. al. (2004) a maior contribuio que a pesquisa, mormente da Embrapa, proporcionou ao agronegcio brasileiro se relaciona ao aumento da produtividade agrcola e pecuria, que garantiu uma oferta crescente de produtos e matrias primas. A Embrapa responde por 52% das atividades de P&D em agricultura no pas, os governos estaduais por 20% e as universidades por cerca de 21%. (Bentema et. al, 2001 apud Gasques, 2004). A despeito da grande contribuio que esta instituio vem proporcionando ao pas, a Embrapa tem vivenciado uma crnica escassez de recursos, com o seu oramento diminuindo a uma taxa mdia de 17,8% ao ano (Gasques et. al., 2004) desde 1997. S para se ter uma idia deste flagelo, note-se que em 1977, trs anos aps sua criao, a entidade atingiu o maior oramento de sua histria, equivalente a 0,46% do Produto Interno Bruto (PIB) do setor. Aps algumas oscilaes, o oramento de 1985 alcanou a segunda melhor relao histrica (0,4%). Em 2004, este ndice atingiu 0,13%, um dos menores em trs dcadas de existncia da Embrapa (Gazzoni, 2005). Neste contexto, a Embrapa vem tentando ao longo dos anos otimizar o uso dos seus recursos humanos, financeiros e materiais, estabelecendo parcerias com vrias instituies pblicas e privadas (Gasques et. al., 2004). Para Contini et. al. (2004) e Izique (2003), a escassez de recursos um dos problemas que mais aflige os pases em desenvolvimento quando se aborda a questo de Cincia e Tecnologia (C&T), produo cientfica, registro de patentes e investimentos em pesquisa. Atualmente trs blocos dominam o cenrio mundial em C&T: Amrica do Norte (sem o Mxico), sia industrial (liderados pelo Japo) e Europa. Comparando-se os gastos em 2

P&D a nvel mundial observa-se que em 1998 os EUA gastaram o equivalente a 2,7 % do PIB (U$ 226 bilhes), a Europa 1,7 %, o Brasil 0,7% e toda a frica Sub-sahaariana (que inclui todos os pases das regies centro e sul do continente, com Moambique aqui includo) 0,3% do PIB. Observa-se que os pases que mais investem em C&T figuram entre os mais desenvolvidos, pois existe uma correlao direta entre investimentos em C&T e o estgio de desenvolvimento de uma nao (Contini et. al, 2004). Se por um lado, os pases em desenvolvimento tm escassez de recursos e altas demandas sociais para atender, por outro, no podem prescindir do processo de pesquisa, uma vez que este um dos instrumentos bsicos para a superao de desigualdades sociais e agregao de valor aos seus produtos. Entretanto, o processo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) por sua natureza de alto custo, de resultados incertos, e uma das tarefas mais difceis de gerenciar (Kerzner, 2001). Haveria alguma alternativa vivel de administrao num ambiente conturbado e complicado, como o citado acima, capaz de compatibilizar as demandas e aumentar a probabilidade de sucesso de projetos de P&D, minimizando a incerteza deste processo? De acordo com a literatura consultada a resposta sim (Kerzner, 2002; Contini et. al. 2004), e pode-se destacar duas alternativas. A primeira escolher reas estratgicas para investimento em P&D, onde o risco seja baixo e a probabilidade de retorno a maior possvel (Contini, et. al. 2004). A segunda alternativa focar muito bem o investimento, evitando desperdcios de qualquer natureza, e para isso a abordagem de administrao de projetos - integrao sistemtica de recursos tcnicos, humanos e financeiros para alcanar metas e objetivos - (Badiru, 1988; Badiru e Pulat, 1994 apud Jacob e Kwak, 2003) prov uma estrutura capaz de lidar com complexidades e incertezas (Frame, 1994 apud Jacob e Kwak, 2003), e de grande valia para ambientes como os de P&D (Kerzner, 2001). Este trabalho se concentrar na segunda alternativa. Estas abordagens permitem bons resultados, poupando recursos financeiros, humanos e temporais (Cook, 1998 apud Pinto, 2002; Meredith e Mantel, 2000), permitindo uma otimizao dos processos organizacionais, favorecendo o atendimento das necessidades do cliente, alm de ser uma prtica comprovadamente eficaz para atender os requisitos de empreendimentos considerados como projetos (Maximiano, 2002).

Porm, para obter sucesso em um ambiente de projetos de pesquisa tecnolgica usando estas metodologias necessrio adaptar os princpios e ferramentas de administrao de projetos para a cultura de P&D (Larsen, 2005). Foi com uma gerncia adequada de projetos de P&D que vrias companhias se tornaram lderes em seus setores, tais como a Hewllet-Packard no setor de impressoras, a Kodak no processamento de imagens, a Merck no setor farmacutico, a 3M em diversos setores industriais, etc. (Gupta e Wilemon, 1996). O grande problema na gesto de tecnologia no est na execuo de P&D per se, mas em como esse ambiente gerenciado (Matta e Ashkenas, 2003; Gupta e Wilemon, 1996). De acordo com Larsen (2005) as pessoas que constituem verdadeiramente o fator crtico no cumprimento dos objetivos do projeto; procedimentos, princpios e tcnicas so apenas ferramentas para ajudar a realizar o trabalho.

1.1 O Problema da Pesquisa e Objetivos do Trabalho. A demanda por inovao num mercado cada vez mais competitivo tem levado empresas e pases a investimentos macios em pesquisa e desenvolvimento de produtos que tem na inteligncia seu componente bsico. Assim, para toda organizao que queira se manter ou aspira ser lder no mercado, a palavra inovao tem um grande significado. Porm, Zouain (1999) afirma que em muitos pases, as organizaes de pesquisa tecnolgica vm enfrentando redues nos financiamentos governamentais, tendo que buscar meios alternativos para gerar recursos. Isso tambm tm se verificado na instituio objeto deste estudo, onde freqentemente seus recursos tm sido contigenciados, e tem sofrido presses do governo para que se auto sustente. Segundo a mesma autora, um dos grandes desafios que os institutos de pesquisa de todo mundo enfrentam lidar com a incerteza inerente ao processo de inovao, uma vez que nem todos os projetos esto destinados ao sucesso. Assim procura-se reduzir o risco da inovao usando equipes multidisciplinares (recursos humanos que possuam habilidades tcnicas, industriais e organizacionais) e abordagem sistemtica de gesto de projetos. Pretende-se com este trabalho compreender os processos de gesto de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) numa dada organizao, tarefa considerada na literatura como das mais conturbadas e complexas (Kerzner, 2000).

A complexidade em ambientes desta natureza se deve a vrios fatores, entre eles: os altos dispndios que empreendimentos de P&D exigem, a incerteza inerente a este processo, a escassez de recursos que as organizaes que trabalham com P&D enfrentam e o perfil altamente tcnico dos recursos humanos que ocupam os cargos de gerncia. Por outro lado, a abordagem sistemtica de gerncia de projetos permite uma otimizao dos processos organizacionais e uma prtica comprovadamente eficaz para atender os requisitos de projetos, podendo desempenhar um papel chave na concatenao das demandas mencionadas acima.

1.2 Estrutura do Trabalho. Este trabalho contm seis captulos, sendo este primeiro de carter introdutrio. O segundo captulo apresenta uma reviso de literatura. Nele so abordados o breve histrico de gesto de projetos, os principais conceitos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP, seu papel, funes, os motivos para a implementao de um EGP, as condies para seu funcionamento, seus benefcios, bem como os fatores limitantes ou restritivos. So apresentados tambm alguns modelos de EGP, seu porte e, finalmente, ilustramos alguns casos de sucesso na implementao de EGP. O terceiro captulo traz esclarecimentos sobre a metodologia utilizada para realizar o trabalho, o tipo de pesquisa, o modelo conceitual da tcnica utilizada, alm dos critrios para a seleo do caso estudado, as fontes de dados usadas, e os procedimentos para a coleta e anlise dos dados. Posteriormente, no capitulo quatro descreve-se o caso propriamente dito, a empresa, seus produtos e servios, o passado e o presente do processo de gerncia de projetos e uma discusso de outros centros de pesquisa. No quinto captulo so feitas as proposies de um EGP, as premissas bsicas para implementar um EGP, fases de implantao de uma estrutura de gesto de projetos, e proposio de uma estrutura de um EGP propriamente dito para aperfeioar a existente. No sexto e ltimo captulo so apresentadas as concluses do trabalho.

1.3 Questo Principal: Dado que o processo de administrao de projetos da Embrapa Agroindstria de Alimentos apresenta caractersticas peculiares, que observaes e proposies podem ser feitas para tornar tal processo mais eficaz e eficiente?

1.4 Justificativa A escolha deste tema faz sentido, em primeiro lugar, por existirem poucos estudos tericos e empricos no Brasil que foquem a rea de gesto de projetos no contexto de pesquisa e desenvolvimento, o que primordial para as organizaes deste setor, uma vez que podem otimizar os seus processos e usar os seus recursos racionalmente. Em segundo lugar, pela importncia que a instituio estudada tem para o pas, em decorrncia da relevncia dos resultados de suas pesquisas e produtos oriundos de suas tecnologias, o estudo dos seus processos se faz necessrio. Em terceiro lugar, este estudo ir contribuir para ampliao do conhecimento em administrao de projetos, principalmente no contexto de P&D, e poder oferecer subsdios para futuras pesquisas neste campo.

1.5 Hiptese Dai e Wells (2002) verificaram que organizaes que possuem um Escritrio de Gerenciamento de Projetos so mais produtivas, isto , tem mais sucesso na conduo de seus projetos quando comparadas com aquelas organizaes que no possuem essa estrutura. Esta estrutura maximiza a chance de sucesso do projeto segundo Anselmo e Maximiano (2002). Assim plausvel traar a seguinte hiptese: em um ambiente conturbado e complexo, como o de pesquisa e desenvolvimento, o estabelecimento de um EGP ajudaria a operacionalizar as ferramentas de gesto de projetos, que so imprescindveis para atingir sucesso nos projetos dentro do prazo, oramento e especificaes.

2. Reviso de Literatura. 2.1.1 Breve Histrico de gesto de projetos. Para Carayannis et. al. (2003) a administrao de projetos existe desde a antiguidade e esta disciplina teve uma grande evoluo ao longo dos anos, caracterizando-a em quatro principais perodos: a) At 1958. O conceito de gesto de projetos propriamente dito surgiu entre 1900-1950. Este perodo caracterizado por grandes avanos tecnolgicos que mudariam para sempre a humanidade. Por exemplo, foi criado o automvel que permite a mobilidade e alocao de recursos; tambm, o advento do telgrafo, do telefone e do primeiro computador, aumentam a velocidade da comunicao. neste perodo que Henry Gantt concebe o grfico de Gantt, a especificao do trabalho torna-se a base para a criao do WBS (Work Breakdown Struture) e so tambm introduzidas outras ferramentas de administrao de projetos tais como o PERT/CPM. Estas so tcnicas que permitem analisar os aspectos de tempo, custos e recursos e baseia-se na representao do projeto por meio de redes (Prado, 1999; Meredith e Mantel, 2004; Slack et. al., 2002). Um dos empreendimentos de maior destaque neste perodo foi o Projeto Manhattam, o projeto de pesquisa e desenvolvimento da primeira bomba atmica. Suas atividades envolveram cerca de 125.000 trabalhadores e um custo aproximado de dois bilhes de dlares. b) De 1959 1979: Aplicao da Cincia da Administrao. Este perodo foi tambm marcado por grande progresso tecnolgico, tendo como exemplos: em 1959, a Xerox introduziu no mercado a primeira fotocopiadora automtica; em 1969 a NASA lanou com sucesso o projeto aeroespacial Appolo; em 1971, a Intel introduziu os primeiros microprocessadores que seriam a base para os atuais processadores e foi criado o sistema ARPANET que seria o percussor da internet; em 1972; introduz-se o primeiro software de e-mail; e, em 1975, foi fundada a Microsoft (empresa lder na produo e comercializao de microcomputadores).

 introduzido o MRP (Material Requirement Planning) que um sistema que oferece uma viso integrada de materiais, baseada no registro do disponvel e nos perodos de reabastecimento. Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II passando a incorporar outros recursos essenciais produo, tais como mo-de-obra, manufatura, engenharia, etc (Slack et. al. 2002). c) De 1980 a 1994: Centro de Produo - Recursos Humanos. A revoluo dos sistemas de informao neste perodo mudou a rotina dos trabalhadores, do uso do mainframe para o de um computador pessoal que executava mltiplas tarefas e possua alta eficincia na gerncia e controle de projetos complexos. Dos anos 50 at aproximadamente 1970, os engenheiros que eram os responsveis por operar os sistemas de gesto de projetos, uma vez que os sistemas mainframe no eram simples de usar. J no final da dcada de 70 e princpio da de 80, os programas computacionais para PC tornaram-se amplamente disponveis para as companhias, tornando as tcnicas de gesto de projetos mais acessveis. Os projetos de destaque nesta poca foram: o tnel que liga a Frana Inglaterra, os jogos olmpicos de Inverno em Calgary, o projeto espacial Challenger e a construo do Boeing 777. Todos estes projetos tm em comum o amplo uso de prticas e tcnicas de administrao de projetos e a aplicao de alta tecnologia. d) Desde 1995 at o Presente: Criando um novo Ambiente. O destaque deste perodo sem dvida o advento da internet. Este sistema proveu uma nova mdia, fcil, rpida, interativa e customizada, que proporciona a compra de bens e servios on-line, bem como a troca de informaes. Como conseqncia, a era da internet permitiu que as organizaes se tornassem mais produtivas, mais eficientes e mais orientadas para o consumidor. Assim, vrias comunidades de gesto de projetos adotaram a internet como meio para controlar e administrar seus projetos, e neste perodo que foi lanado o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), o primeiro manual sobre administrao de projetos. A Corrente Crtica e a Enterprise Resource Planning (ERP) so outras ferramentas de gerncia de projetos introduzidas neste perodo. Entre os grandiosos

projetos desta era, destaca-se o Y2K, empreendimento financiado pelo governo americano para enfrentar a especulativa ameaa do bug do milnio. Nesta dcada, a disciplina de gesto de projetos se populariza entre as organizaes ao redor do mundo, apresentando resultados satisfatrios, o que faz com que muitas organizaes se interessem por esta abordagem.

2.1.2 E o Fracasso dos Projetos... Apesar de todo o conhecimento acumulado at o presente, nem sempre os projetos do certo, e a taxa de fracasso dos empreendimentos em algumas organizaes chega a 60% (Pitagorsky, 2001). Uma pesquisa realizada pelo Robbins Gioia Inc. demonstrou que quase 50% dos projetos tm o seu custo extrapolado entre 10% a 40% e apenas 16% dos projetos so concludos conforme o programado no oramento, no prazo e nas especificaes (Crawford, 2005). Isto se d porque, a despeito do conhecimento acumulado at aqui, o uso destas metodologias por si s no garante o sucesso de um determinado projeto, embora potencialize as chances de sucesso (Maximiano, 2004; Levine, 2004). Parece que houve melhorias na gesto de projetos porque, se em 1994 a pesquisa realizada pelo Standish Group havia acusado que apenas 16% dos projetos eram concludos dentro do planejado (Robertson, 2005), em uma nova pesquisa realizada, em 1998, a taxa subiu para 26% (Crawford, 2005). Trs fatores podem explicar isso: Uma tendncia na direo de projetos pequenos que, sendo menos complexos, so mais fceis de gerenciar e, assim, tem maior probabilidade de sucesso; Melhor administrao dos projetos; Grande uso de uma infraestrutura padro, contendo todas as funes fundamentais abrigadas no escritrio de projetos (Johnson, 1999 apud Crawford 2005). Resultados de outra pesquisa, conduzida por Thorn (2003), ilustrados na figura 1, mostraram que nos ltimos 20 anos, portanto, no perodo de 1983 a 2003, apenas 25% dos projetos foram terminados com sucesso, isto , dentro do escopo delineado, prazo, custo e dentro das expectativas. Outros 25% falharam, no chegaram ao fim, foram cancelados ou nunca implementados de fato. E 50% desses projetos foram eventualmente implementados, mas com grandes variaes no escopo, na programao, custo e tambm no desempenho.

50%

25%

terminados com sucesso Falharam e/ou cancelados

25%

Variaes no custo/prazo

. Figura 1 Variao do desempenho na conduo dos projetos (Thorn, 2003). Isto mostra a extenso da dificuldade que existe para conduzir projetos de maneira adequada. Em suma, os projetos variam de uma organizao para outra, mas, a incerteza, unicidade e complexidade esto sempre presentes, e muito mais em ambientes de P&D. Provavelmente por isso que os problemas so basicamente os mesmos: entrega tardia dos produtos em relao ao planejado, oramentos excedidos e desempenho abaixo do esperado (Bernstein, 2000). Baumotte (1997) realizou uma pesquisa em um universo de 13 empresas brasileiras, e constatou que 43,1% dessas empresas utilizavam a abordagem de gerncia de projetos. Em uma pesquisa realizada em 2004 pela seo Rio de Janeiro do Project Management Institute (PMI), que teve a participao de 73 empresas brasileiras, o resultado que mais chama ateno o de que 70% das empresas pesquisadas implementaram ou pretendem implementar um Escritrio de Gerenciamento de Projeto em at 24 meses, o que sem dvida uma grande evoluo quando comparado com o estudo de Baumotte (1997). A despeito dessa evoluo, Rabechini Jr. et. al. (2002) consideram que poucas empresas brasileiras tm um padro de gerenciamento de projetos desenvolvido e formalizado. Estes autores identificaram alguns fatores considerados crticos para a implementao com sucesso do gerenciamento por projetos numa organizao de pesquisa, entre eles: a vontade poltica dos envolvidos, a adequao da estrutura organizacional, e a ocorrncia de implementaes frustradas de gerncia de projetos (mormente quando a alta administrao se faz ausente).

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Por outro lado, Turner e Rodney (2004) identificaram quatro condies que parecem necessrias para que um empreendimento considerado como projeto obtenha sucesso: 1. As partes interessadas devem possuir um entendimento comum dos critrios de sucesso do projeto antes que este comece, para garantir que todas as divergncias em relao ao projeto possam ser lapidadas a tempo. 2. Deve haver alto nvel de colaborao entre o gerente de projeto e o proponente do mesmo. Como o projeto uma organizao temporria, o pessoal envolvido deve trabalhar em perfeita comunho. 3. O gerente de projetos deve ter autoridade que lhe permita conduzir o projeto de uma forma flexvel, com poder de deciso. 4. O proponente do projeto deve ter interesse direto no desempenho do mesmo. Em ambientes de alta incerteza como os de instituies de pesquisa, onde o projeto desempenha um papel central, que busca vantagem competitiva atravs da inovao, mas ao mesmo tempo se ressente de uma crnica escassez de recursos, adquirir competncia na gesto de projetos passa a ser imprescindvel. Isto j largamente observado em vrias empresas de diferentes setores. Neste cenrio, a busca de resultados cada vez mais satisfatrios, que poupassem tempo e recursos, em prol de uma maior agilidade, flexibilidade e controle de projetos, e que garantisse o uso de padres e metodologias de gesto de projetos, fez evoluir a disciplina de gerncia de projetos, fazendo surgir a figura do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP). Esta uma entidade que coordena investimentos e gerentes de projetos numa organizao, permitindo uma maior fluidez, dando uma nova dinmica interao projeto - cliente mercado. Os benefcios derivados do EGP dependem das funes, da estrutura e dos recursos determinados (Cleland e Ireland, 2002). Na realidade no basta gerenciar bem os projetos, mas h que se administrar bem os projetos certos. O EGP pode proporcionar essa abordagem, que a proposta deste trabalho: o estabelecimento de um EGP numa instituio de P&D, qual seja, a Embrapa Agroindstria de Alimentos. A importncia de estudos desta natureza reside justamente na capacidade de propor estratgias com maior probabilidade de xito, para lidar de forma especfica com questes como planejamento, organizao, execuo e controle de portflio de projetos.

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2.2 O Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Muitas organizaes vm usando a abordagem de administrao de projetos devido aos resultados satisfatrios que proporciona, e muitas tm instalado EGP, tambm conhecido por Sala de Guerra, Project Office, Centro de Excelncia etc. (Dinsmore, 2002), em suas estruturas. Uma pesquisa realizada pela seo PMI do Rio de Janeiro, comprova este fato, pois das 70 empresas pesquisadas, 37% estavam em pleno processo de implementao de um EGP, e 11% afirmaram que iniciariam o processo de implementao do EGP nos prximos 6 meses. O EGP adequado e indicado para aquelas organizaes que lidam com P&D (Miranda, 2003) ou as que tm um perfil organizacional classificado como matriz fraca ou estrutura matricial funcional, e naquelas em que o grau de autoridade do gerente de projetos mnima ou desprezvel (Prado, 1999). Larsen (2005) afirma que os benefcios do uso de administrao de projetos em ambientes de P&D so: viso ampla do projeto, melhor entendimento das tarefas difceis que devem ser executadas adiante, priorizao das aes mais imediatas, minimizao dos esforos desnecessrios, focalizao nos objetivos, melhor estimativa do tempo e dos recursos e melhoria da comunicao ao longo do projeto. As maiores dificuldades em instalar um EGP encontram-se na resistncia dos recursos humanos (Bridges e Crawford, 2000, Sato et. al 2003, Barcaui e Quelhas, 2004), pois em um ambiente de pesquisa geralmente existe alta motivao para trabalhar aspectos tcnicos e tecnolgicos, no se d elevada nfase a aspectos gerenciais (Kerzner, 2001) e h resistncias a mudanas de cultura (Anselmo e Maximiano, 2002).

2.3 Evoluo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP). Mas por qu as organizaes vem dando muita ateno ao EGP? Algumas o fazem por puro modismo enquanto outras, alinham a sua estratgia corporativa a essa estrutura. As que usam como estratgia enxergam nesta forma de organizao facilidade de operao, otimizao de seus recursos, alm de uma maior fluidez na administrao de projetos a custos baixos. Um segundo motivo, que o EGP tem se mostrado muito importante para aquelas organizaes que gerenciam mltiplos projetos simultaneamente, porque abranda o trabalho dos gerentes de projetos (Cleland e Ireland, 2002) ao compartilhar as fases de seleo, planejamento e acompanhamento de empreendimentos considerados como

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projetos. Desta forma o gerente de projeto pode se dedicar mais ao desenvolvimento do produto per se e na interao com as partes interessadas (Prado, 1999). Possuir uma estrutura de EGP, mesmo para aqueles projetos considerados pequenos, sempre til em qualquer organizao (Meredith e Mantel, 2000) e esta estrutura muitas vezes vista como um ponto central para a implementao de administrao de projetos numa organizao (Da e Wells, 2000) de forma profissional (Kerzner, 2003). Alguns autores (Prado, 1999) indicam o surgimento do EGP na dcada de 50 e princpios de 1960. Porm Wells (1999) apud Dai e Kwak (2002) aponta que o EGP surge em meados da dcada de 30, sendo contrariado por Carayannis et. al. (2003) pois, para estes autores, essa estrutura bem mais antiga e citam a obra de Judahs (1857) A Pratical Plan for Building the Pacific Railroad. Nessa obra os engenheiros estavam lotados em um EGP e este era responsvel pelo projeto, mas tambm lidava com investidores, pesquisa de campo, estimativa de custos, estudos de viabilidade entre outras funes. A evoluo do EGP sempre esteve associada a inovaes tecnolgicas. Por exemplo: de 1942 a 1945, perodo em que durou o Projeto Manhattam, foi criado o Office of Scientific Research and Development (ORSD), que era responsvel por coordenar todos os recursos (financeiros, humanos e materiais) para a pesquisa e desenvolvimento da primeira bomba atmica. A NASA foi fundada em 1958, e em 1960 foi criado o Appolo Program Office, que visava dar suporte ao Projeto Appolo, e essencialmente tinha as seguintes atribuies: fazer a programao das misses Apollo usando a ferramenta PERT, estabelecer contatos com fornecedores tais como a General Eletric, e desenvolver um sistema de gerncia para medir o desempenho, entre outras funes. Entre os anos 1956 e 1961, durante o Projeto Polaris 1 , a marinha americana querendo evitar que o empreendimento fosse gerenciado pelo Bureau of Ordinance and Bureau of Aeronautics criou uma unidade especfica chamada Special Project Office (SPO) que tinha as mesmas funes bsicas de um EGP (Sapolsky apud Carayannis et. al. 2003). Segundo Kerzner (2003), entre os anos 1950 e 1990, o EGP surgia essencialmente para lidar com projetos especficos, comumente um grande projeto que poderia durar 10 ou
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O projeto Polaris era um empreendimento militar que tinha como objetivo a construo de submarinos atmicos equipados com projetos balsticos denominados Polaris. Foi para auxiliar no planejamento e controle deste projeto que foi desenvolvida a tcnica PERT Peroram Evaluation and Review Technique pela firma de consultoria Booz, Allen and Hamilton. Esse projeto envolvia 250 empresas, 9000 contratos e numerosas agncias dos Estados Unidos (Contador, 1997).

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15 anos. Essa abordagem nasce da necessidade que as organizaes verificaram de estar perto de seus clientes. Assim o EGP tornou-se freqentemente, uma organizao dentro de uma empresa servindo a um cliente particular. A partir de 1998, muitas organizaes estabeleceram simultaneamente EGPs para fazer face ameaa do bug do milnio (referncia que se fez a possibilidade de que os computadores no funcionassem adequadamente no dia 1 de Janeiro de 2000 as 00:00 horas). Nos Estados Unidos denominava-se Y2K Project. O objetivo deste EGP era coordenar todos os esforos necessrios para evitar o desastre do bug do milnio, bem como desenvolver um plano de risco e estabelecer a comunicao peridica com todas as partes interessadas. O avano tecnolgico concomitantemente com as ferramentas de administrao fortaleceu as funes do EGP (Carayannis et. al. 2003). Podemos concluir que desde que existem projetos existem os EGPs, ainda que com nomenclatura distinta ou com uma funo diferente nesta ou naquela estrutura, variando de uma organizao para outra, mas o processo decisrio e as funes so basicamente as mesmas -coordenar os recursos humanos, financeiros e materiais, usando metodologias de gesto de projetos-, garantindo que o empreendimento atingisse os seus objetivos. Da dcada de 90 em diante, houve um aumento na instalao dos EGPs devido necessidade das organizaes de aumentar a eficcia e o desempenho dos projetos.

2.4 Conceitos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Um EGP o que uma determinada companhia ou empresa quer que ele seja. Pode ser simples, com poucas pessoas alocadas preparando e mantendo relatrios e cronogramas, ou mais complexo, com vrias pessoas realizando planejamento, informes, garantia de qualidade e coleta de informaes de desempenho dos projetos (Cleland e Ireland, 2002). Idealmente, a gesto de projetos deveria permear a organizao. ... Qualquer organizao com um histrico de projetos precisa de apoio para seus projetos a partir de alguma base coerente. Um lar para a gesto de projetos necessrio para apoiar, influenciar e direcionar os esforos da Gesto de projetos (Dinsmore, 2000 apud Sato et. al. 2003). Existem muitas definies para EGP, mas todas convergem que este lida com gerentes e metodologias, tcnicas e padres de projetos, garantindo a operacionalizao desses instrumentos nos empreendimentos. 14

Por exemplo, para Da e Kwak (2000), Pitagorsky (2001) e Miranda (2003), o EGP uma entidade organizacional com pessoal com dedicao integral que providencia apoio gerencial e administrativo alm de proporcionar treinamento, consultoria e servios tcnicos, para as organizaes orientadas para projetos tal como ilustrado abaixo na Figura 2.
Estratgias Organizacionais

Alta Administrao Patrocinadora dos Projetos

Consolidao dos relatrios e controles

Metodologia, Servios, Treinamento, Documentao, Alinhamento

EGP
Acompanhamento, Relatrios de Progresso, Controle de Recursos

Projeto
Necessidades do Negcio

Projeto
B
Resultados

Projeto
C
Resultados Produtos do Negcio

A
Resultados

Figura 2: Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Bernstein, 2000) De outro lado, Prado (1999) conceitua EGP como um grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da companhia, prestando consultoria e treinamento ou realizando auditoria e acompanhamento de desempenho. EGP uma organizao estabelecida para gerenciar um projeto especfico ou uma srie de projetos comumente encabeada por um gerente de projeto ou de programa (Ward, 2000 apud Da e Wells, 2004). Uma definio que parece ser mais consistente, completa e objetiva fornecida por Sbragia et. al. (2002). Para estes autores, o EGP a moradia dos gerentes de projetos, pois no EGP que lhes proporcionado o respaldo necessrio para administrar empreendimentos dentro do prazo, custo e com a qualidade requerida. Para isso os gerentes usam ferramentas, tcnicas, princpios e prticas de gesto de projetos (Dai e Wells 2004; Robertson 2005; Kerzner 2001; Dinsmore 2002c; Bernstein 2000), maximizando a chance de sucesso do projeto, alm de estabelecer uma ponte entre o gerente de projetos e a alta administrao (Anselmo e Maximiano, 2002).

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Estabelecer um EGP uma abordagem em direo a melhorias no uso efetivo da metodologia de gesto de projetos (Da e Kwak, 2000), e definido pelas necessidades de negcios da organizao e cresce com essas necessidades (Cleland e Ireland, 2002).

2. 5 Modelos de Escritrio de Gerenciamento de Projetos. A literatura especializada aponta que existem vrios modelos e funes que um determinado escritrio pode assumir, isto , no existe uma nica forma ou estrutura padro que atenda a todas as necessidades (Hardy e Chaudhuri, 2000). Assim a organizao pode escolher o modelo que lhe parecer mais adequado (Kerzner, 2003) para resolver os problemas especficos nela identificados. Para o mesmo autor existem trs tipos de EGP que so comumente usadas pelas companhias, a saber: Escritrio Funcional de Projetos: esta estrutura usada numa determinada rea ou diviso funcional da organizao, tal como um sistema de informao. Cabe a este tipo de escritrio, basicamente, gerir o banco de recursos; Escritrio de projetos para grupo de clientes: este tipo de escritrio existe para gerir melhor a comunicao e relao com os clientes. Podem existir vrios escritrios deste porte dentro da companhia e funcionar como uma organizao temporria: assim que o projeto termina, o escritrio se extingue tambm. Escritrio Corporativo de Projetos: este serve a toda a companhia, e foca-se na abordagem corporativa e estratgica ao invs de abordagens funcionais. Na mesma perspectiva, Casey & Peck (2001), citado por Sbragia et. al. (2002), e Anselmo e Maximiano (2002) descrevem trs modelos de EGP: a) Estao Metereolgica ou escritrio de controle - foca-se essencialmente no acompanhamento dos projetos, sem influenci-los, apenas reporta indicadores que foram estabelecidos, no tem autoridade a ponto de influenciar o andamento do projeto. Ao pessoal lotado em um escritrio com esse modelo, cabe: Emitir relatrios de progresso, custos, oramento e desempenho; Manter e atualizar uma base de dados de lies aprendidas dos projetos; Monitorar os resultados do projeto. Basicamente este modelo padroniza as aes e tenta responder a seguintes questes: como vai o projeto X? Quanto do oramento foi gasto? Quais os riscos? O progresso est de acordo com o planejado?

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b) Torre de Controle ou escritrio de suporte - este modelo no apenas reporta o que est acontecendo no projeto, mas ao gerente de projetos conferida autoridade para interferir no andamento do projeto, fato que o distingue do modelo anterior. Alm das funes da fase I este modelo tem os seguintes objetivos. Estabelecer a metodologia de gesto de projetos como um todo (gerenciamento de riscos, definio de papis e responsabilidades, gesto do tempo e escopo); Proporcionar treinamento em gesto de projetos; Prestar consultoria interna; Assegura o uso da metodologia na organizao; c) Modelo de Banco de Recursos ou escritrio estratgico de projetos - este escritrio opera em nvel corporativo, coordenando e definindo polticas para todos os projetos dentro da companhia. O gerente alocado nesta estrutura tem grande autoridade, pois designa os gerentes de projetos (os executivos no podem contratar gerentes sem a anuncia do responsvel pelo escritrio) aos respectivos projetos, alm de poder interferir no projeto. Este modelo adequado para aquelas organizaes que precisam estar atentas capacitao e reteno dos seus recursos humanos em gerenciamento de projetos. Cabe a este escritrio: Identificao e seleo dos projetos; Administrao corporativa dos recursos; Alinhamento dos projetos a estratgia corporativa; e Capacitao dos profissionais do EGP.

Hill (2004a) por sua vez, apresenta um modelo de competncias contnuas para aquelas organizaes que desejam implantar um EGP. A importncia deste modelo reside justamente na possibilidade da organizao poder fazer um auto-diagnstico da sua fase atual e estabelecer suas metas, isto , em que grau est e que nvel deseja atingir. O modelo apresentado por este autor compe-se de cinco estgios representando uma competncia progressiva que pode ser usada para alcanar os objetivos num ambiente de projetos. O que os distingue so os graus de autoridade e responsabilidades. Assim, presume-se que para alcanar o nvel mximo de EGP, a organizao j tenha passado pelos estgios anteriores. Desta forma, se uma determinada organizao deseja 17

estabelecer um EGP padro, deve assegurar-se que j possui competncias nos estgios um e dois, caso contrrio ter dificuldades na empreitada. Nem todas as organizaes precisam ou tem necessidade de alcanar o estgio cinco; para a maior parte das organizaes atingir o estgio trs dessas competncias mais do que suficiente, mas cada corporao precisa adaptar-se e fazer os ajustes necessrios para poder atingir o sucesso (Hill, 2004b).
Estgio 5 CENTRO DE EXCELNCIA Gesto contnua de melhorias, cooperao entre departamentos para alcanar as metas estratgicas do negcio. -Mltiplos programas -Diretor de Gesto de Projetos. -Dedicao integral da equipe do EGP.

Estgio 3 EGP PADRO

Estgio 4 EGP AVANADO. Aplica ferramentas integradas e compreensivas de gesto de projetos para atingir os objetivos do negocio. Mltiplos projetos, -Mltiplos gerentes de projetos -gerentes de programa. -Diretor do EGP. -Dedicao integral do EGP

Estgio 1 EGP Uso de novas ferramentas de GP para Alcanar os

objetivos do projeto obedecendo aos prazos e custos. -gerencia um ou mais projetos. - o gerente de projetos o responsvel.

Estgio 2 EGP BSICO Prov uma metodologia padro de gesto de projetos. Gerencia mltiplos projetos. Possui mltiplos Gerentes de projetos. Tem um Gerente de programa O Apoio e suporte do EGP so em tempo parcial.

Estabelece uma infra-estrutura para apoiar e direcionar o ambiente de projetos. -Mltiplos projetos, -Mltiplos gerentes de projetos -gerentes de programa. -Diretor do EGP -A assistncia do EGP pode ser tempo parcial ou integral

Figura 3- Competncias Contnuas de um EGP (Hill, 2004).

a) Estgio 1- Escritrio de Projetos Este estgio do escritrio de gerenciamento de projetos a unidade fundamental de melhorias no ambiente de gesto de projetos. Esta estrutura criada sob o domnio do gerente de projetos o qual responsvel por um ou mais projetos. O gerente de projetos deve prover uma estrutura para assegurar que a aplicao dos princpios, instrumentos e ferramentas de gesto de projetos seja feita de maneira profissional para cada projeto. Dependendo do porte do projeto, pode existir mais de uma estrutura destas dentro de uma mesma empresa, uma semelhante outra, para cada projeto. Segundo Hill (2004a), quando isto acontece o grande desafio assegurar que haja uma abordagem comum no que tange s ferramentas de administrao de projetos. Este modelo no postula a existncia de um nvel de autoridade, nem possui relevncia direta nos negcios estratgicos e no serve ao papel tradicional de um EGP, mas tem a

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funo de controlar o desempenho do projeto. As principais atribuies do EGP neste estgio so: Aplicar princpios e tcnicas atualizadas de gesto de projetos atravs das habilidades e conhecimento do gestor de projetos para assegurar o desempenho esperado dos empreendimentos. Cabe-lhe tambm produzir produtos de fase, alm de controlar aspectos como: oramento, custo, programao e utilizao dos recursos. A gerncia adequada desses itens permite que sejam aplicadas aes corretivas caso se faa necessrio. Aplicar normas organizacionais na forma de polticas, padres, decises executivas. O EGP age ainda na superviso da implementao e integrao dos processos de negcios no ambiente de gesto de projetos. Serve como interface direta para gesto do desempenho da equipe do projeto, porque a maioria das equipes provavelmente tem um foco mais tcnico no seu desempenho. Assim o EGP dever introduzir aspectos de gesto de projetos. Este escritrio operacionaliza e implementa os procedimentos e mtodos de Gesto de projetos neste ambiente.

Estgio 2- o EGP bsico Este modelo o primeiro nvel que lida essencialmente com mltiplos projetos e controle. Em algumas organizaes existe o papel de escritrio do programa em referncia a este estgio. Cabe a este EGP: Estabelecer uma abordagem padro de gesto de projeto na organizao. Isto inclui a introduo de ferramentas, processos repetitivos e prticas escolhidas, de preferncia atravs da implementao de uma metodologia de gesto de projetos compreensiva. Apresentar a administrao de projetos como uma disciplina profissional na organizao atravs da prescrio de padres, treinamento e qualificao de potenciais gestores de projetos bem como especificar o papel e

responsabilidades das partes interessadas no ambiente do projeto. O EGP deve estar alinhado com a organizao e possuir profissionalismo na gesto de projetos. Isto requer muitas vezes uma postura extremamente proativa do EGP no planejamento de sua funcionalidade e preparar-se para defender sua posio.

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Estgio 3- EGP Padro Este estgio central para o modelo de competncias contnuas porque representa o cerne da capacidade de compreenso do EGP. neste estgio que introduzido um novo foco de apoio individual que otimiza o desempenho do projeto neste ambiente. O EGP padro destina-se quelas organizaes que procuram aumentar a maturidade em gesto de projetos. Serve como centro de apoio gesto de projetos e funciona como interface entre o ambiente de negcios e o ambiente de gesto de projetos. Atua tambm como um facilitador nos processos de gesto de projetos e catalisador para a excelncia da disciplina. Isto envolve a introduo de ferramentas, tcnicas e gesto do portflio de projetos.

Estgio 4- EGP avanado Quando uma organizao atinge esta fase ela comea a criar um ambiente voltado para projetos de negcios, pois introduz prticas comuns a serem aplicadas tanto no ambiente do processo de negcios, bem como nos processos de administrao de projetos. Este escritrio tem dedicao integral, pode ter um diretor de projetos, e poder de alocar recursos. Neste estgio o EGP parece uma unidade separada da companhia.

Estgio 5- EGP Centro de excelncia O centro de excelncia uma unidade de negcios separada dentro da companhia e tm a responsabilidade de operar gesto de projetos na empresa. Aqui o EGP tem participao estratgica na organizao. Normalmente existe um executivo no escritrio que tem acesso direto alta administrao. Este EGP direciona e influencia ativamente as operaes da empresa. Este EGP pode ser implantado de duas maneiras: pode ser resultado do crescimento e expanso do estgio anterior de EGP, normalmente nas pequenas e mdias empresas ou pode ser implantado independentemente da existncia ou no de EGP na organizao, com o objetivo de providenciar uma direo estratgica do negcio e para subordinar outros EGP, tpico de empresas multinacionais ou globais. Um modelo que parece ser o mais completo e, ao mesmo tempo, simples de implementar apresentado por Crawford (2005), que caracteriza os EGP em trs estgios:

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a) Escritrio de Controle de Projeto. Este um EGP que tipicamente existe para dar sustentao e apoio a um nico projeto, daqueles caracterizados como grandiosos e complexos (tal como o projeto Y2K). O seu foco um nico projeto, que geralmente to complexo que requer mltiplas programaes, podendo possuir vrios gerentes de projeto, os quais individualmente so responsveis por uma etapa da programao do projeto.

b) Escritrio de Projeto de Unidade de Negcio. O que diferencia este estgio do anterior que, ao invs de influenciar o sucesso de um nico projeto ou programa, o escritrio passa a ser responsvel por prover excelncia em gesto de projetos a um departamento inteiro ou uma determinada diviso. Neste nvel administram-se vrios projetos de maneira simultnea, o que inclui a gerncia de recursos. Introduz-se a expertise de gerncia de projetos na organizao. Este escritrio no tem autoridade para priorizar projetos do ponto de vista corporativo, a alta administrao quem seleciona os projetos que melhor apiam os objetivos estratgicos da corporao.

c)Escritrio Estratgico de Projetos: Neste estgio o escritrio tem uma grande autoridade, faz parte da estratgia da empresa. A ele cabe selecionar, priorizar e monitorar os projetos que melhor contribuem para a estratgia corporativa no alcance de seus objetivos, como o aumento do lucro, abertura de novos mercados e expanso da linha de produtos. No nvel trs, o EGP serve como repositrio de padres, processos e metodologias para melhorar o desempenho do projeto em todas as divises. Merece ser realado que EGP corporativo permite organizao gerenciar toda a sua carteira de projetos. Assim, um executivo pode ter um grande quadro de todas as atividades de projeto que esto sendo desenvolvidas na empresa. A Figura 4 ilustra os trs modelos e as suas possveis inseres na organizao. importante que antes de uma organizao escolher um modelo de escritrio de gerenciamento de projetos, evite precipitar-se em armadilhas, como a de acreditar que esta estrutura por si s a resoluo de todos os problemas da organizao. O EGP ajuda a resolver certos problemas, desde que esses tenham alguma relao com a disciplina de administrao de projetos. 21

O que muitas vezes se verifica que as organizaes sequer tm uma estrutura para abrigar esta abordagem. Portanto, antes de simplesmente envidar esforos para implantar um EGP, qualquer que seja o modelo, a organizao deve tentar responder a vrias questes, tais como: Por qu precisamos de um EGP? Onde esta estrutura ir agregar valor? Temos competncias internas para desenvolver e absorver esta estrutura? Estamos dispostos a envidar esforos, recursos e tempo para uma estrutura como esta? CEO

IT

Operaes

Finanas

EGP Estratgico

Nvel 3

P&D

Sistemas

Suporte

EGP TI

Nvel 2

Projetos

EGP

Nvel 1

Figura 4- Trs modelos de EGP (Crawford, 2000)

2.6 Funes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Os papis de um EGP so diversos e variados (Hardy e Chaudhuri, 2000), dependendo do tamanho e dos objetivos da organizao, tais como o de gerenciar os gerentes de projetos (Anselmo e Maximiano, 2002; Sbragia et. al 2002; Fleming e Koppelman, 1998), dando apoio organizacional, proporcionando treinamento e consultoria interna para a conduo de projetos (Da e Kwak 2000). Originalmente, no cabe ao EGP gerenciar os projetos (Bernstein, 2000, Robertson, 2004), uma vez que o EGP no uma unidade que se prope a substituir dirigentes como gerentes de projeto. No entanto, ele auxilia os gerentes de projetos na tomada de deciso (Cleland e Ireland, 2002). Aqui reside a importncia mpar do EGP: a funo operacional. Em outras palavras, o EGP faz acontecer (Miranda, 2003). 22

Para Dinsmore (2005), o EGP tem a incumbncia de identificar, estimular e apoiar a utilizao de melhores prticas em administrao de projetos, de forma que a organizao possa efetivamente implementar as estratgias e alcanar seus objetivos. O papel primrio de um EGP o de desenvolver e manter processos e metodologias pertinentes administrao de projetos e incorporar lies aprendidas (Fleming e Koppelman, 1998 e Thorn, 2003). Como guardio desses padres, o EGP mantm os templates e check-list desenvolvidos para facilitar o trabalho dos gestores de projetos. Eventualmente pode servir tambm como auditor de qualidade e do melhoramento contnuo da disciplina, analisando se o proposto est sendo operacionalizado (Crawford, 2005). A funo de um EGP de agir de maneira proativa, no apenas de forma reativa, mas engajar-se na formao de potenciais gerentes de projeto. Segundo Crawford (2005) o escritrio deve contratar gestores com larga experincia enquanto os gerentes potenciais esteto sendo formados na organizao pelo Escritrio. Podemos resumir da seguinte maneira o papel (funes/responsabilidades) de um EGP (Crawford, 2005, Prado, 1999; Hill, 2004, Hardy e Chaudhuri, 2000; Sbragia et. al. 2002; Kerzner, 2002; Kwak e Da, 2004; Da e Wells, 2000; Dinsmore, 2002 e Robertson, 2005): Interface com a alta administrao; Planejamento e programao; Uso de metodologias e ferramentas de administrao de projetos, Padres e mtricas; Gesto do conhecimento em administrao de projetos; Administrao de recursos; Educao e treinamento em GP; Mentoreao e consultoria interna; Gesto do portflio dos projetos; Suporte tcnico; e Desenvolvimento de carreira entre outras. A Importncia do EGP numa organizao reside justamente na sua capacidade operacional (Miranda, 2003), e a abrangncia de suas funes depender do porte da empresa, do modelo de escritrio adotado entre outros fatores. O EGP pode agir como entidade organizacional temporria dentro da organizao, restrito a determinados projetos, ou permanente, neste caso tendo influncia sobre todos os projetos da organizao (Hardy e Chadhoury, 2000). 23

Caber organizao achar o seu prprio modelo. Ao implantar um EGP o encarregado deve ser competente e possuir experincia, deve saber definir os requerimentos, estimar recursos, programao, oramento, saber negociar, resolver conflitos e reduzir o risco dos projetos. O gerente com essas habilidades no aparece do nada, mas cresce em um ambiente de treinamento e mentoreao. A recompensa disso o timo desempenho dos projetos (Crawford, 2005).

2.7 Implementao. A implementao mais correta de um EGP parece ser aquela que se d de cima para baixo, de modo que a autoridade inicie e mantenha o EGP (Cleland e Ireland, 2002), mas aproveitando a abordagem de baixo para cima, que leva em considerao a experincia acumulada pela organizao. Sbragia et. al (2002) afirmam que o EGP deve ser implementado de maneira progressiva, por etapas (Bridges e Crawford, 2000; Barcaui e Quelhas, 2004), e deve levar em conta o nvel de maturidade da organizao no que tange gesto de projetos (Kendall e Collins, 2003). Assim, se uma empresa, por exemplo, decide adotar a metodologia de competncias contnuas de Hill (2004a), ela deve exatamente comear pela fase um, pois de nada adianta a organizao decidir atravessar etapas, o que tem alta probabilidade de causar o fracasso do projeto. Quando uma organizao decide implementar um EGP muitos aspectos como modelo a ser adotado, seu propsito primrio, a quem atender, nmero de funcionrios a serem alocados, competncias necessrias etc. devem estar claros (West, 2001). A figura 5 ilustra um tpico EGP cujo objetivo suavizar o trabalho dos gestores de projeto. Muitas iniciativas de implementao falham devido a vrios fatores: Deficincia de uma avaliao correta da necessidade de um EGP. Isto induz a organizao a tentar implementar o EGP pelas causas erradas (Thorn, 2003); Esboo incorreto do escopo do EGP (Englund et. al., 2003); Subestimar o grau de deslocao causada pela mudana de cultura pois, querendo ou no, implantar um EGP um processo de mudana de cultura organizacional (Crawford, 2005) e isso precisa ser levando em conta.

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Escritrio de gerenciamento de Projetos

Gerentes de projetos

Assistentes de apoio

Ferramentas

Centro de excelncia

Figura 5- EGP simplificado (Kerzner, 2003). A melhor maneira de instalar tal estrutura consider-la como projeto (Prado, 1999, Wilson, 2001; Balinski e Reis, 2004). Kerzner (2000) mostra na figura 6 como o risco crescente medida em que se incorpora mais atividades no escritrio bem como os riscos tpicos envolvidos na seleo de responsabilidades de um EGP. No fcil avaliar os riscos potenciais na implementao. Segundo este autor, uma maneira de facilitar a implementao de um EGP comear por implantar as atividades de baixo risco. O baixo risco ilustrado na figura 6 refere-se a atividades operacionais para apoiar os esforos de gesto de projetos, enquanto as atividades do alto risco referem-se a atividades que esto mais em consonncia com as atividades estratgicas da organizao.

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Baixo Mentorao

Moderado Planejamento estratgico

Alto Planejamento da capacidade Benchmarking

Padres

Arquivo de lies aprendidas

Treinamento

Melhoria continua

Disseminao da informao

Gesto dos stakeholders

Reporte de deficincia dos projetos

Desenvolvimento do Business case

Figura 6- Risco de implementao das atividades (Kerzner, 2003).

2.7.1 Porte do EGP. No existe um porte padro ideal de EGP (Hardy e Chadhoury, 2000), variando de uma organizao a outra, podendo ser em tempo parcial ou integral (Hill, 2004b), o que depender da complexidade dos projetos, da qualidade requerida, da simultaneidade na conduo dos projetos e da necessidade de apoio, entre outros fatores (Miranda, 2003; Prado, 1999). O menor escritrio constitudo por duas pessoas: um perito em software de gesto de projetos e um especialista no negcio e no uso de uma metodologia para administrao do empreendimento (Prado, 1999). Sbragia et. al. (2002) citam um EGP com mais de 90 funcionrios.

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2.7.2 Fatores Facilitadores: Muitas so as razes que justificam a implementao de um EGP, mas parece existir uma relao direta entre o grau de sensibilizao da organizao em relao ao tema GP e o quanto o projeto atividade-fim para as organizaes (Sbragia et. al. 2002).Pode-se citar os seguintes itens como motivos para a implantao de um EGP: Quanto maior o grau de dependncia financeira da organizao em relao aos seus empreendimentos, maior a preocupao com a performance dos processos de gesto de projetos (Crawford, 2002); Quanto maior o escopo, abrangncia e complexidade dos projetos e necessidade de monitora-los simultaneamente (Prado, 1999); Necessidade de padronizao e garantia de utilizao de uma metodologia de administrao de projetos; Gesto do conhecimento; e Necessidade de racionalizao dos recursos entre outros; A implantao de um Project Office ou Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), segundo Dinsmore (2002), requer uma seqncia lgica de aes e envolve questes de natureza tcnica, de comportamento e aspectos de natureza poltica. Dinsmore (2004) enumera trs fatores preponderantes para implementao de um EGP: Existncia de insatisfao interna (com o gerenciamento); Existncia de presso externa (tais como o da sociedade por produtos mais baratos, rpidos e melhores); e Possuir um plano vivel (em tamanho e com perfil da companhia). Por sua vez, Vargas (2005), Kerzner (2001), Sbragia et. al. (2002) e Thorn (2003) apontam como fatores limitantes a implementao com o fim de criar um clima de fiscalizao e controle, a busca por resultados perceptveis em curto prazo, a falta de apoio da alta gerncia e a falta de comunicao. Sem o patrocnio da alta administrao muito provvel que o projeto de implementao de um EGP no conste das prioridades da organizao e, no decorrer do tempo, tenha dificuldades na obteno de recursos. Assim, imprescindvel que a alta administrao patrocine literalmente este esforo (Wilson, 2001). Para Da e Kwak (2000) e Bernstein (2000) muitas vezes as iniciativas de estabelecimento de um EGP no so bem recebidas ou so recebidas com ceticismo, e apontam trs razes para isso: considerado desnecessrio e caro; 27

 Aumenta a burocracia e o consumo de recursos; e difcil de justificar o retorno do investimento, uma vez que os resultados so em longo prazo.

2.7.3 Os Desafios na implementao de um EGP. Estabelecer uma estrutura de EGP para apoiar a organizao parte da soluo, a outra envolve mudar aspectos como a cultura de organizao (Miranda, 2003). Para efetivamente conseguir tal intento, de acordo com Crawford (2005), preciso compreender o passado da organizao em questes como o histrico de mudana, resistncias a alteraes e administrar alguns fatores culturais que podem interferir. Esses aspectos so conhecidos como variveis crticas de mudana. A cultura representa na maioria das organizaes aquilo que o pessoal acredita que o seu trabalho. Isto inclui regras formais bem como informais, o estilo de administrao, a comunicao, os relacionamentos com o cliente, e o envolvimento dos empregados (Miranda, 2003). Para Larsen (2005), um dos maiores desafios quando se quer adaptar princpios e ferramentas de gesto de projetos para empreendimentos de P & D so as diferenas de cultura entre o ambiente de P&D e o de outras organizaes. Criar uma cultura organizacional sobre gesto de projetos um desafio constante para os gerentes de projetos (Johns, 1999). Quando se conhece e se entende o passado de uma organizao no que tange a experincias com modificaes do ambiente de trabalho pode-se dar uma abordagem diferente a esse processo, identificando questes especficas a serem trabalhadas. Isto vlido para todas as empresas, mas principalmente para aquelas que tentaram anteriormente implantar alguma mudana, mas no lograram seu intento. A resistncia se refere aos que esto envolvidos no processo, se estes compreendem e acreditam no empreendimento, representam as potencias barreiras. Um exemplo de resistncia se d devido sensao de perda de poder (Sbragia, 2002). Ao ter isto em mente possvel esboar uma abordagem para ultrapassar essas possveis barreiras. Segundo Bridges e Crawford (2000), a tentativa de implementar um EGP pode no funcionar se: Desejar fazer tudo de uma s vez pessoas, processos e ferramentas so os trs principais fatores na implementao de um EGP. de se supor que a tentativa de modificar todos os componentes de uma s vez seja praticamente um suicdio que se 28

deve evitar. Aconselha-se fazer uma etapa de cada vez. Pode-se mudar as ferramentas, mas mantendo os processos e os indivduos, assim sucessivamente. Esquecer os interessados - os executivos no so os nicos interessados do EGP. Fazem parte deste conjunto tambm os clientes, os gerentes de projetos e as suas equipes. preciso envolve-los desde o principio e determinar as suas necessidades, expectativas e metas. mister entender o problema sobre diferentes nveis. Demandar antes de prover- O EGP deve ser visto como uma entidade que existe para prover servios para que os projetos tenham uma maior fluidez na administrao e facilitar a prtica dos negcios na organizao. Esta entidade no pode ser vista como demandante de informao burocrtica e raramente providenciar os servios. Trabalhar no vazio - fundamental a abordagem de equipe. O EGP surge justamente para servir mltiplos clientes, cada um com experincias individuais e idias para compartilhar. Aceitar idias dos interessados no projeto e reconhecer o seu papel dando o crdito devido. Aprender e incorporar as experincias existentes e no re-inventar a roda.

2.7.4 Fases da implementao. De acordo com Bridges e Crawford (2000) e Englund et. al., (2003) a melhor maneira de implementar o EGP faz-lo em fases, de maneira simples, sem estardalhao, com um foco bem definido, sem desejar resolver todos os problemas em curto prazo. O ideal comear estabelecendo uma comunicao efetiva com todos os interessados, explicitando o que se pretende fazer, como e para qu. Buscar esclarecer como esse processo ir ajudar na conduo dos projetos um fator-chave. Outro ponto a ser destacado que h de se implementar o EGP para agregar valor organizao, fixar-se naquilo que vinha afligindo a organizao. Neste ponto deve se focar em aspectos pontuais, na resoluo de problemas de curto prazo. Independentemente da abordagem que se queira adotar importante alinh-la com a estratgia corporativa e sempre procurar explicitar como o EGP e as prticas de gesto de projetos podem ajudar a organizao a alcanar as metas. Apesar de j ter sido abordada esta questo, cabe realar que a questo do patrocnio da alta administrao (Prado, 1999). No importa quo bom seja o modelo, as tcnicas, ferramentas e experincia do gestor: sem o patrocnio da diretoria as chances de fracasso so reais. 29

 necessrio assegurar-se do apoio da cpula e de quem toma as decises. preciso envolver a direo da organizao desde o princpio neste processo, descobrindo as suas necessidades, expectativas e metas. Podemos ir alm e dizer que o apoio da alta cpula uma condio sine qua non para uma implementao com sucesso de um EGP. importante realar que implementar um EGP um projeto, cuja principal caracterstica a unicidade, singularidade e incerteza inerente. Assim, para minimizar as chances de fracasso e potencializar as chances de sucesso, Bridges e Crawford (2000) recomendam que o EGP seja implementado em quatro fases distintas, como descrito a seguir: Fase I - Estabelecer os Pilares nesta fase define-se o EGP, seu modelo, sua funo, identificar as partes interessadas, preparar uma estratgia de comunicao. aqui que se deve avaliar a situao corrente no que tange a gesto de projetos, fazer planos, fixar metas de curto prazo que sero perseguidas e as de longo prazo que devem ser atingidas, fazer reunies com as partes interessadas para cincia da situao. Esta fase se encerra com aprovao de recursos imediatos (tanto financeiros como humanos). Fase II Iniciar Com Aes de Curto Prazo neste estgio d-se partida ao EGP, comeando com atividades de comunicao e mentoreao dos projetos, conscientizando a organizao a respeito do EGP e suas responsabilidades, colocando iniciativas de curto prazo na agenda do dia. Esses esforos (aes focadas de curto prazo e mentoreao dos projetos) so necessrios para demonstrar para a organizao o imediato valor do EGP dentro da empresa. Eis algumas aes que podem ser feitas de imediato: Um inventrio de todos os projetos da organizao; Disposio da metodologia de gesto de projetos; Reviso de projetos; Apoio a novos projetos e aqueles que necessitem de suporte. Identificao e disposio de um ou mais projetos pilotos (Prado, 1999).

Em paralelo a essas iniciativas ocorre o estabelecimento de mentorao dos projetos, um excelente modo de agregar valor a projetos que esto em sua fase inicial ou aqueles que estejam necessitando de apoio, isso antes de implementar de maneira formal os programas de treinamento ou de processos a serem seguidos. A fase II termina quando

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as iniciativas esto no seu devido lugar e j existe um espao somente para focar para iniciativas de longo prazo. Fase III Caminhar Com as Solues de Longo Prazo o foco aqui a melhoria dos processos, continua-se com a mentoreao iniciada na fase anterior, capacitao do pessoal e coloca-se no devido lugar a estrutura necessria para ancorar a abordagem sistemtica de gesto de projetos que ser implementada e gradualmente pe-se em funcionamento o EGP. A avaliao e o plano de melhoramento feito durante a fase I prov todas as metas e objetivos a serem alcanados em longo prazo. Entre os fatores crticos de sucesso esto: desenvolvimento de um currculo de treinamento, administrao de recursos, disposio de ferramentas, progresso da carreira de gestor de projetos, administrao do portflio de projetos e mudana organizacional. Fase IV - Manuteno e Melhorias Continuas Nesta fase a organizao j tem um EGP propriamente dito. J est operando e

desempenhando o papel para o qual foi implementado. Conduz as atividades dirias e vai expandindo a sua funo. A melhor maneira de implementar um EGP primeiramente focar-se no valor imediato e nas necessidades do negcio (Englund et. al, 2003). A chave manter a implementao simples, focada no valor e estruturada com um plano. Evitar tentar fazer tudo de uma s vez.

2.8 Estudos de Casos de Escritrios de Projeto no Brasil. A literatura cita poucos casos de organizaes que possuem uma abordagem sistemtica de gesto de projetos no Brasil (Rabechini et. al, 2002) principalmente quando se trata de P&D, e muito menos aquelas que tem implantado o EGP. Barcaui e Quelhas (2004) analisaram o perfil das empresas brasileiras que implementaram com sucesso EGPs e concluram que a maior parte delas so empresas multinacionais, dos setores de engenharia e telecomunicaes, com uma estrutura matricial forte ou orientada a projetos, operando no pas atravs de filiais que aqui se estabeleceram. De fato, isto foi comprovado em outros estudos (Anselmo e Maximiano, 2002; Sbragia et. al., 2002) o que leva a concluir que esta prtica de EGPs nas organizaes est mais disseminada no exterior do que no Brasil.

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A despeito disso, o uso de EGP no pas j uma realidade, ainda que de forma tmida. A pesquisa de Barcaui e Quelhas (2004). demonstrou que 45% das empresas implementaram EGPs entre um e dois anos; 41% implementaram entre dois e cinco anos e apenas 14% tinham escritrios implementados a mais de cinco anos. Isto leva a concluir que essa abordagem e recente e ainda no est bem assente no pas. Grande parte das empresas que possuem EGP situam-se nos setores de Engenharia, Telecomunicaes (Sbragia et. al. 2002, Anselmo e Maximiano, 2002, Barcaui e Quelhas, 2004), aeroespacial (Patah et. al., 2004), e tem-se notado que empresas farmacuticas (Johns, 1999) aderiram fortemente a esta abordagem. Grandes empresas tambm instalaram EGPs no pas, tais como a TAM e o CPqD Telecom & IT Solutions - Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicaes (Noticias & Eventos, 2005) e em rgos governamentais como instituies de P&D (Sato et. al 2003), SERPRO - Servio Federal de Processamento de Dados- (Cangiano, 2004), e PROCERGS Companhia de Processamento de Dados do Rio Grande do Sul(Balinski e Reis 2004). De acordo com Neto e Bocoli (2004), as organizaes que implantaram com sucesso o EGP tiveram um aumento na taxa de sucesso dos seus projetos, resultados que coincidem com os obtidos de Da (2000) apud Da e Wells (2004) em que demonstrou que aquelas empresas que possuem um EGP tem mais sucesso na conduo de seus projetos quando comparadas com aquelas que no possuem esta estrutura. Ao analisar os modelos empregados nos EGP que atuam no Brasil foi visto que eles variam, reforando a idia de que no existe um padro. Sbragia et. al. (2002) em suas pesquisas observaram um escritrio cujo foco era o controle de projetos e a produo de relatrios, e em outra organizao, o foco era a administrao de recursos, ambos assemelhando-se aos modelos Estao Meteorolgica e Banco de Recursos respectivamente, descritos por Casey e Peck (2001) e citados por Sbragia et. al (2002). Neto e Boccoli (2004) desenharam uma estrutura de gerenciamento de projetos cujo objetivo era aprimorar na PROCERGS o conhecimento desta disciplina, buscando a sua excelncia de forma a gerar resultados e melhorias nos produtos e servios da empresa. O modelo proposto se assemelha ao de competncias contnuas descrito por Hill (2004). Anselmo e Maximiano (2002) estudaram tambm o caso de uma empresa lder mundial no setor de telecomunicaes que possui uma estrutura chamada Project Management Office, que padroniza o uso da metodologia de gesto de projetos, procurando difundila, alm de orientar os gerentes de projeto, porm sem autoridade para influir na rota 32

dos projetos, assemelhando-se ao modelo Torre de Controle descrito por Casey & Peck (2000). Sato et. al. (2003) relatam um caso onde o escritrio de gerenciamento de projetos foi implantado em um instituto de P & D para dar suporte a um nico projeto, grandioso, complexo e que envolvia vrias instituies, que consistia no desenvolvimento de um rob. A estrutura deste escritrio se assemelha ao modelo de Escritrio de Controle de Projeto, descrito por Bridges e Crawford (2000). Dessa experincia colheram os seguintes resultados: melhor planejamento e controle do projeto, menor desperdcio de tempo e uso mais racional dos recursos, e criao de um processo de gesto de projetos de P&D que pode ser aplicado a outros projetos da empresa.

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3. METODOLOGIA E ESTUDO DE CASO 3.1 Estratgia e propsito da pesquisa Para entender o processo de gesto de projetos na Embrapa Agroindstria de Alimentos, foi feito um estudo exploratrio onde se utilizou o mtodo de estudo de caso citado por Yin (2001), como estratgia de coleta, registro e anlise de informaes. Para o mesmo autor, um estudo de caso averigua um acontecimento recente dentro de uma conjuntura da vida real, notadamente quando os limites entre o dito fenmeno e o contexto no esto bem definidos. Segundo Maximiano (1994), o mtodo de estudo de caso ao mesmo tempo uma forma de pesquisa, ou seja, uma estratgia de formao de conhecimento, uma forma de transmiti-lo, portanto um recurso educacional, e uma forma de elaborao de princpios gerais, desse modo, um recurso para produo terica. Essa abordagem se revelou adequada para este estudo uma vez que os fenmenos pesquisados ocorreram recentemente e tais acontecimentos esto diretamente relacionados ao contexto de gesto, que pressupe uma integrao sistemtica de recursos tcnicos, humanos e financeiros para alcanar metas e objetivos.

3.2 Tipo de Estudo de Caso. Optou-se por conduzir um estudo de caso nico, holstico, porque de acordo com Yin (2001) esta abordagem pode ser comparada de maneira anloga a um experimento nico e pode significar uma contribuio importante base de conhecimento e construo de teoria. adequado para aqueles eventos em que: Se quer fazer estudos exploratrios de casos considerados raros (o sucesso da Embrapa um caso de raridade considerando que o Brasil um pas subdesenvolvido com altas demandas sociais por atender e pesquisas de P & D so de alto custo, de resultados incertos e exigem uma mo de obra muito bem qualificada); um caso revelador (a pesquisa expe a realidade da gesto de projetos na Unidade), Se deseja fazer proposies (este trabalho culmina com observaes e proposies para a melhoria na conduo dos processos de projetos da Unidade).

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3.3 Critrios de seleo do caso Optou-se por uma organizao que lidasse com projetos e fosse considerada referncia em seu campo de atuao. Poder-se-ia ter optado por organizaes de outros setores, porm a preferncia por uma organizao do setor do agronegcio se deu em funo da formao do autor, que formado em Medicina Veterinria. Em seguida eleio da organizao para estudo do caso, foram selecionados cinco projetos para estudo detalhado com o objetivo de obter informaes do histrico dos projetos. Teve-se acesso s propostas dos projetos, como foram aprovados e gerenciados, relatrios provisrios, pareceres da alta administrao, cumprimento dos cronogramas estabelecidos, interao entre o lder do projeto e comisso julgadora do andamento dos projetos, e troca de impresses com lderes de projeto. Para a seleo de projetos foi dada preferncia queles bem documentados, que tivessem sido finalizados recentemente e que tivessem alguma relao com Moambique, pas de origem do autor deste trabalho. Cabe realar que o autor teve acesso pleno a toda documentao que solicitou junto organizao.

3.4 Procedimentos para Acesso a Empresa O acesso a Embrapa Agroindstria de Alimentos foi iniciado atravs de contatos pessoais entre professores da COPPE/UFRJ e dirigentes da organizao.

Posteriormente, o autor entrou em contacto combinando uma data de apresentao do projeto quando perante a Chefia Adjunta de Administrao da organizao e a Chefia Adjunta de P&D da unidade, o autor apresentou seu projeto de estudo e a inteno de desenvolver o estudo de caso na organizao, o que foi autorizado. Em seguida, foi designado um pesquisador da instituio para acompanhar o desenvolvimento do trabalho como orientador interno. Juntamente com o orientador da Unidade, foi feito um planejamento das atividades a serem realizadas (vide Anexo 2) e enviado direo para aprovao. Posteriormente, foram assinados documentos de confidencialidade e outros que permitiriam o acesso pleno as informaes desejadas.

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3.5 Fontes de Dados e Informaes Yin (1991) recomenda o uso de mltiplas fontes de dados e informaes uma vez que possibilita que se consigam mltiplas medidas para um mesmo acontecimento reforando a validade da pesquisa. Assim as informaes foram obtidas por meio de entrevistas abertas com lderes de projetos, com a Chefia Adjunta de P&D, o Secretrio Executivo do Comit Tcnico Interno (CTI), e o ex-Diretor Geral e ex-Chefe Adjunta de P&D da referida Unidade, alm de consulta a relatrios de gesto da unidade, informaes disponibilizadas na pgina interna da Unidade (Intranet), acesso a arquivos de projetos em andamento e concludos e documentos administrativos. 3.6 Procedimento de coleta de dados e informaes

Nas visitas que o autor fazia Unidade solicitava documentos, projetos e relatrios internos da empresa que lhe eram fornecidos para consulta dentro da Unidade e assim tomava-se nota de alguns tpicos. Para a conduo das entrevistas, que eram anotadas e gravadas, foi feito um roteiro semi-estruturado (Anexo 1), portanto, aberto a adaptaes caso se fizesse necessrio. Isso proporcionava flexibilidade na coleta de dados, sem perder o rigor, o rumo da pesquisa original ou tocar em aspectos que no haviam sido previstos. Esta abordagem bastante adequada para aqueles casos em que no se deseja generalizar os resultados (Yin, 2001). No incio de cada entrevista o autor apresentava o seu projeto, o tema do assunto que desejava tratar. Quando os dados coletados no estavam bastante claros, o autor remarcava outras entrevistas.

3.7 Tratamento de dados: J de posse dos dados e informaes, estes sofreram uma anlise e tratamento. Inicialmente as entrevistas foram transcritas e os apontamentos organizados. A partir da combinao dos dados obteve-se evidncias que convergiam entre si, o que possibilitou a descrio do fenmeno estudado.

3.8 Validade e fidedignidade da pesquisa A fim de assegurar a qualidade da pesquisa foram empregadas tticas sugeridas por Yin (2001) em relao a cada um dos critrios de julgamento:

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 Validade do Constructo- aqui se representa o quo se consegue aprender do fenmeno ou do caso. Para assegur-la foram utilizadas trs tticas: o uso de mltiplas fontes de dados e de informaes (documentos, registros de arquivos, entrevistas e reviso bibliogrfica) e a reviso da verso final do relato pelo exdiretor geral e de P&D da unidade. Validade interna: isto , o quo se consegue identificar relaes causais. Para contempl-la foi empregada a construo da explicao. Para tanto, foi usado o referencial conceitual de literatura apresentado no capitulo anterior para dar suporte s explicaes. Validade externa: em que extenso podem ser generalizadas as concluses. Estas baseiam-se em generalizaes analticas feitas atravs de replicaes: No era objetivo desta pesquisa a generalizao dos resultados. Fidedignidade: em que extenso podem ser obtidos os mesmos resultados caso seja repetido o mesmo estudo. Alm dos processos de entrevistas e levantamentos de informaes poderem ser replicados, a base de dados (entrevistas e transcries) pode ser disponibilizada caso solicitada.

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4. O Estudo de Caso: A Embrapa Agroindstria de Alimentos. 4.1 Breve Histrico. O Centro Nacional de Pesquisa de Tecnologia Agroindustrial de Alimentos (CTAA), cujo nome sntese Embrapa Agroindstria de Alimentos, resultou da fuso de trs rgos: o Instituto de Tecnologia de leos, o Instituto de Tecnologia de Bebidas e o Instituto de Tecnologia Agrcola e Alimentar, todos pertencentes ao antigo Departamento Nacional de Pesquisa e Experimentao Agropecuria DNPEA do Ministrio de Agricultura. Essa fuso ocorreu em 1971, dois anos antes da criao da Embrapa. Em 1973, a Embrapa Agroindstria de Alimentos, objeto deste estudo, passou a integrar o conjunto de Unidades descentralizadas da Embrapa. A partir de 1980, a Embrapa Agroindstria de Alimentos passou por vrias mudanas, com reformulaes em seus objetivos, corpo funcional e sua estrutura fsica. Passou a participar dos programas internacionais com instituies com as quais a Embrapa mantinha convnios, tais como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), e o Banco Internacional para a Reconstruo e Desenvolvimento (Banco Mundial), entre outras. Isto facilitou a vinda de consultores estrangeiros, o treinamento e capacitao de quadros tcnicos no Brasil e no exterior, alm da aquisio de equipamentos modernos e construo de novas instalaes. O perodo de 1985 a 1990 foi bastante turbulento para a Embrapa Agroindstria de Alimentos em funo das transformaes polticas ocorridas no Brasil, associadas carncia de recursos financeiros, que provocou uma queda considervel no nvel salarial e sada de um nmero significativo de pesquisadores, que encontraram melhores oportunidades na iniciativa privada. (CTAA, 2005). Em 1986, a Embrapa Agroindstria de Alimentos iniciou um processo de Planejamento Estratgico. Por falta de recursos e ausncia de apoio institucional, o processo no conseguiu cumprir todas as etapas deixando, porm, contribuies que marcariam a gesto da Embrapa Agroindstria de Alimentos nos anos subseqentes. Em 1991, a Diretoria Executiva da Embrapa desencadeou um processo de modernizao organizacional intenso e abrangente, buscando um novo paradigma institucional, em sintonia com os anseios da sociedade brasileira, sinalizados por vigorosos estmulos de 38

origem externa e interna, que prognosticavam mudanas na organizao social, poltica e econmica do pas. Assim, institucionalizou-se em toda a Embrapa (Unidades centrais e descentralizadas) o planejamento estratgico como instrumento de anlise e definio da atuao de suas diversas Unidades Descentralizadas e da organizao como um todo. Ao longo desse processo todas as Unidades, e a prpria Embrapa, submeteram sua proposta institucional avaliao de grupos multidisciplinares formados por consultores externos buscando a validao de suas misses. No ltimo Plano Diretor da Unidade (PDU) referente ao perodo 2004-2007, a Embrapa Agroindstria de Alimentos definiu como misso gerar, promover e transferir conhecimento cientfico e tecnolgico, com nfase em processos, produtos e equipamentos, para o desenvolvimento sustentvel da agroindstria de alimentos, em benefcio da sociedade (CTAA, 2005). 4.2 Produtos e tecnologias A Embrapa Agroindstria de Alimentos desenvolveu ao longo de sua histria vrios produtos, processos e tecnologias que, ao serem transferidos para sociedade, provocaram impactos positivos, gerando renda para os produtores, alm de criar novos empregos. Das tecnologias geradas pela instituio, podemos destacar as seguintes (CTAA, 2003; CTAA 2005): Bomba de calor para secagem de pescado. Sistema que promove a desumidificao e o aquecimento do ar utilizado na secagem do produto. O sistema funciona com energia eltrica e pode ser operado em circuito fechado (recirculao parcial ou total do ar de secagem). O produto obtido, com umidade de 40%, apresenta-se com caractersticas similares s do bacalhau. Decorticao de gros de sorgo. Processo para descascamento e degerminao dos gros de sorgo utilizando-se engenho de beneficiamento de arroz. Descascador mecnico para gros. Equipamento que permite a remoo das cascas dos gros sem danific-los mecanicamente.

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 Moagem de milho e sorgo. Produo de farinha de milho e sorgo utilizando moinhos de trigo. Processo de conservao da polpa de cacau. processo de conservao da polpa de cacau por tratamento trmico, tanto pela pasteurizao lenta quanto pela pasteurizao rpida. Produo de soja frita ("snack" de soja). Processo para produo de produto com aspecto semelhante ao amendoim torrado para ser utilizado como aperitivo. Produo de pes com farinhas mistas de milho, sorgo e raspa de mandioca. Produo de pes do tipo francs, doce e de forma, utilizando-se um nvel de substituio de 15% de farinha de trigo por farinha de milho integral desengordurada ou farinha de sorgo ou farinha de raspa de mandioca. Produo de massas alimentcias frescas e secas com farinhas mistas de milho, sorgo e raspa de mandioca. Produo de massas alimentcias frescas (pizza e lasanha) e secas (macarro dos tipos espaguete, parafuso e ninho), utilizando-se um nvel de substituio de 15% de farinha de trigo por farinha de milho integral desengordurada ou farinha de sorgo ou farinha de raspa de mandioca. Produo de biscoitos com farinhas mistas de milho, sorgo e raspa de mandioca. Produo de biscoitos dos tipos cream-cracker, recheado, waffle e maizena utilizando-se um nvel de substituio de 20% de farinha de trigo por farinha de milho integral desengordurada ou farinha de sorgo ou farinha de raspa de mandioca. Secador condicionador para produtos alimentcios. Equipamento secador-condicionador que controla a temperatura, umidade relativa e velocidade do ar, para ser utilizado na secagem de pescados, carnes, vegetais e outros produtos. Secador de frutas. Tecnologia para construo de um secador de frutas dimensionado para pequena produo, com baixo custo de construo e operao, fcil de transportar, e que permite melhor controle sanitrio e maior qualidade do produto final. Secador e armazenado de gros de pequena escala, utilizando energia solar. Equipamento para secagem e armazenamento de at 1 tonelada de 40

gros composto de coletor solar, um silo provido de tubos perfurados e catavento-ventilador. H muitos outros produtos que a Embrapa

Agroindstria de Alimentos vem produzindo e disponibilizando ao mercado a cada ano atuando geralmente em parceria com outras Unidades da Embrapa, Universidades e empresas privadas. 4.3 Servios. Alm de desenvolver produtos e tecnologias, a Embrapa Agroindstria de Alimentos presta servios ao setor agroindustrial e populao em geral, com destaque para anlises fsico-qumicas, sensoriais e microbiolgicas de leos e gorduras, cereais e amilceos, entre outros produtos. Tambm realiza consultorias, atravs de visitas tcnicas, elaborao de anteprojetos e estudos de viabilidade tcnica-econmica, mantm convnios com o Sebrae -Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas-, alm de proporcionar treinamento e capacitao. Disponibiliza tambm para venda os manuais de tecnologias desenvolvidas pela instituio (CTAA, 2005). 4.4 Impactos Econmicos, Sociais e Ambientais. A Embrapa Agroindstria de Alimentos constituiu em 2002 uma equipe responsvel por avaliar os impactos ambientais, econmicos e sociais decorrentes da adoo de suas tecnologias pelo setor produtivo. Segundo o CTAA (2003), este esforo visa atender a trs objetivos: incorporar lies do passado, compreender e avaliar qualitativa e quantitativamente o efeito dos programas de P&D desenvolvidos pela instituio e reunir elementos para justificar a continuao ou subsidiar sua reformulao. Por exemplo, em 2004 foram avaliados os impactos da adoo pelo setor produtivo da tecnologia: Procedimentos de processamento mnimo e boas prticas de fabricao de hortalias. Impactos Econmicos: As Hortalias so comercializadas geralmente no estado "in natura", com manuseio incorreto, ausncia de tratamento fitossanitrio ps-colheita e inadequao de sistemas de transporte e armazenamento, o que resulta em depreciao da qualidade nutricional, fsico-qumico, microbiolgica e mercadolgica. Assim, as hortalias chegam mesa dos consumidores com aspecto e sabor muitas vezes 41

comprometidos e sofrem perdas que diminuem seu volume comercializvel. Parte da colheita de hortalias, encaminhada agroindstria, no se beneficia geralmente de um processamento adequado. A prtica adotada promove baixo aproveitamento de matriaprima, baixa vida de prateleira, contaminao cruzada e entraves na linha de produo. Com a adoo desta tecnologia, as caractersticas fisiolgicas, microbiolgicas e sensoriais das hortalias ficam conservadas, assegurando aos produtos uma maior qualidade. Assim, ao adotar-se dita tecnologia obteve-se uma reduo de 30% no custo de produo e de 50% nas perdas de produto na distribuio. Para o ano 2004, os impactos econmicos foram estimados a partir de informaes e dados fornecidos por duas empresas que usam a tecnologia. Essas empresas, funcionando em mdia 24 dias por ms, produziram 2.808,24 toneladas de verduras e legumes minimamente processados. Os benefcios gerados por essa produo foram estimados em R$ 7.863.072,00. Deste total, a Embrapa contribuiu com R$ 1.572.614,00 (ou seja, com 20%). No ano 2000 foi lanada no mercado a tecnologia intitulada Procedimentos para fortificao de farinha de trigo e milho com ferro, desenvolvida pelos pesquisadores da unidade. Os resultados da avaliao de seu impacto em 2004 foram os seguintes: Impacto econmico: graas a esta tecnologia, trs empresas que produzem farinha de milho e trigo passaram a adicionar ferro a seus produtos, com potencial de atendimento de at 3,5 milhes de pessoas. Ao levar em considerao os impactos que a falta de ferro ou anemia ferropriva acarretaria economia brasileira e ao sistema de sade, verificou-se que essa tecnologia, considerando apenas essas trs empresas, gerou um impacto econmico positivo de 1,8 bilhes de reais no ano. Recentemente, o governo Federal decretou que toda a farinha de milho e de trigo produzida no pas, passe a ter ferro adicionado, ampliando o uso desta tecnologia. Impacto ambiental: esta tecnologia no gerou novas necessidades de agroqumicos ou de energia. Tambm no foi observado efeito sobre a atmosfera, interferncia na capacidade produtiva do solo, no lenol fretico, etc. Impacto social: no se conseguiu avaliar o nmero concreto de empregos criados. Porm, o uso desta tecnologia tem certamente causado impactos na sade e na nutrio

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dos consumidores. De fato, o uso da farinha de milho e de trigo adicionada de ferro pode ajudar a curar e prevenir a incidncia da anemia ferropriva. Foram avaliados, tambm em 2004, os principais impactos da tecnologia de membranas na produo de coco verde in natura. Sem a tecnologia, no haveria envasamento da gua de coco no exato momento em que ocorrem perdas de cerca de 35% da produo. A adoo da tecnologia facilitou a verticalizao da produo. Por meio da cooperativa onde a tecnologia foi disponibilizada, os produtores esto agregando valor ao produto. S em 2004, os produtores valorizaram 1.400.000 unidades de coco verde que sem o uso da tecnologia seriam comercialmente descartadas ou pior deixadas no campo. A adoo da tecnologia permitiu a cooperativa fornecer gua de coco envasada com caractersticas aceitas pelo mercado, o que propiciou que dito estabelecimento implantasse uma loja distribuidora do produto que o melhorou ainda mais a renda dos produtores. Tambm, os impactos da tecnologia se evidenciaram no segmento consumidor. A gua de coco verde reconhecida como forte concorrente das bebidas geralmente destinadas aos esportivos. Envasada com qualidade biolgica, ela tem sabor agradvel e rica em sais, aucares e vitaminas. Por isso, ela saudvel e bem procurada por esportivos. Apesar da propenso do consumidor carioca de tomar a gua de coco diretamente do fruto, a cooperativa conseguiu uma boa clientela composta de hospitais, clubes, academias, restaurantes e bares.

4.5 Administrao de Projetos na Embrapa Agroindstria de Alimentos. 4.5.1. Em busca do modelo perfeito: o passado. Ao analisar a trajetria desta instituio impossvel faz-lo como um caso isolado, uma vez que ela uma Unidade Descentralizada da Embrapa, ainda que desfrute de certa autonomia. Assim no que tange gesto de projetos, a histria desta Unidade se confunde com a da Embrapa, uma vez que as decises tomadas a nvel corporativo causam impacto em todas as Unidades.

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A Embrapa teve dois perodos cruciais em sua trajetria, de acordo com Salles Filho et. al. (2000). O primeiro transcorreu de 1973 at 1984, que se distingue pela fundao e consolidao da instituio. O segundo, a partir de 1985, caracteriza-se pelo ajustamento do modelo institucional, por meio da reorganizao das atividades-fim e da busca de maior vinculao destas s demandas externas. nesta segunda fase que foi elaborado o I Plano Diretor da Embrapa PDE, relativo aos perodos de 1988-1992, onde foi feita uma reformulao da programao de P&D, que passou a incorporar princpios de planejamento estratgico. No II PDE (1994-1998) promoveu-se a consolidao do planejamento de P&D a partir da avaliao e acompanhamento das atividades-fim e, no III PDE (1999-2003), o maior destaque a preocupao com a transferncia de tecnologia e aes para aumento de receitas prprias. A Embrapa Agroindstria de Alimentos elaborou o seu I Plano Diretor da Unidade (PDU) no perodo 1991-1992 que foi formalmente implementado a partir de 1993. Um grupo de trabalho foi formado e coordenou a reviso do I PDU, em consonncia com o PDE o que resultou no II PDU, para o perodo 2000-2003. Este grupo usou tcnicas participativas levando em considerao o ambiente externo, as oportunidades, ameaas e demandas externas do agronegcio. Em relao ao ambiente interno foram levantados de maneira minuciosa os pontos fortes e fracos da instituio, buscando reorientar as suas aes para atender as demandas da sociedade e vencer os desafios estabelecidos pelo cenrio externo (CTAA, 2005). Segui-se a elaborao do III PDU, relativo ao perodo 2004-2007, que est em vigor.

4.5.2 Seleo e anlise de projetos: o modelo de oferta A partir de 1991 ocorreu uma srie de transformaes no gerenciamento de projetos na Embrapa como um todo. Muda-se o modelo ofertista vigente at ento, caracterizado por possuir um processo de anlise de projetos bastante subjetivo e emprico, onde na maioria das vezes a pesquisa era compartimentalizada e procurava resolver aspectos especficos dos problemas, sem comprometimento com o produto final a ser obtido com o desenvolvimento do projeto (Kornelius et al, 1999).

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4.5.3 O Sistema Embrapa de Planejamento. Surge ento em 1993 o Sistema Embrapa de Planejamento (SEP), que constitui a base da passagem do modelo de oferta para o modelo de pesquisa por demanda (Salles Filho et. al, 2000a; Goedert et. al. 1994). Este modelo era fortemente capitaneado por ferramentas modernas de administrao, preconizava o planejamento de projetos baseado em prospeco de demandas junto sociedade, o trabalho em equipe e a aplicao do ciclo PDCA 2 a todas as atividades (Goedert et. al, 1995 e Popinigis et. al apud Goedert e.at., 1994). As inter-relaes dos planos, programas e projetos podem ser visualizadas na figura 7. Segundo Goedert et. al. (1995) o ponto de partida do SEP a definio das demandas da clientela, as quais orientaro a definio da misso e dos objetivos contidos nos planos diretores respectivos. Simultaneamente, as demandas serviam de referncia para organizar e elaborar a oferta de tecnologias, produtos ou servios (projetos) apresentada nos respectivos programas. Neste modelo, eram usadas duas instncias consecutivas no processo de seleo, anlise e aprovao de projetos e subprojetos componentes: o Comit Tcnico Interno (CTI) e a Comisso Tcnica do Programa (CTP). O CTI era um comit existente em cada Unidade Descentralizada e tinha como responsabilidade a anlise de propostas de anteprojetos, projetos e subprojetos, em seus aspectos tcnico e financeiro, assim como acompanhar a execuo dos projetos desenvolvidos pela Unidade. J a CTP era um rgo vinculado a Diretoria Executiva da Empresa, cujas funes bsicas eram analisar e aprovar tecnicamente as propostas de projetos encaminhadas ao programa pelas Unidades, distribuir os recursos disponveis aos projetos selecionados, acompanhar e avaliar a execuo dos projetos (Salles Filho et al, 2000; Kornelius et al, 1994; Embrapa, 2003). Neste novo modelo, segundo Kornelius et al (1994), tentando eliminar a subjetividade presente nas duas instncias, CTI e CTP, foram introduzidos na seleo de projetos o mtodo de escores 3 e a tcnica Delphi 4 .

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na dcada de 30, e ficou mundialmente conhecido quando Deming empregou essas prticas no Japo. 3 No mtodo de escores existe uma classificao. Cada projeto recebe uma pontuao em relao a cada critrio, calculando-se a soma total dos pontos. Pode-se estabelecer pesos diferenciados para cada critrio. 4 Tcnica Delphi uma ferramenta de pesquisa qualitativa que busca consenso de opinies de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros. Preza-se o anonimato dos respondentes, a representao estatstica dos resultados, e o feedback de respostas do grupo para reavaliaes subseqentes .

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Ambiente Externo

Demandas da Clientela

Planos Institucionais (Misso / Objetivos) Oferta (Propostas de Projetos)

Programas (Polticas e Prioridades)

Projetos (Seleo)

Projetos (Execuo, Acompanhamento e Avaliao).

Figura 7 Inter-relaes entre Planos, Programas e Projetos no SEP Acompanhamento e avaliao de projetos. Para comandar a sua execuo existia a figura do lder/gerente de projeto. O acompanhamento e avaliao do andamento dos projetos eram feitos atravs de relatrios anuais encaminhados a consultores ad-hoc, detalhando se os cronogramas de execuo fsica e oramentos estavam sendo seguidos conforme o planejado.

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Foi criado tambm o Sistema de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao dos Resultados do Trabalho Individual (SAAD-RH), em que as metas individuais estabelecidas neste sistema, estavam acopladas a metas institucionais estabelecidas no Plano Diretor e contidas no Plano Anual de Trabalho (PAT) do centro de pesquisa. A Embrapa Agroindstria de Alimentos, objeto deste estudo, foi a primeira Unidade da Embrapa a testar e introduzir o Modelo de Gesto Estratgica (MGE), em 1997. Fundamentado no planejamento estratgico, este modelo procurava alinhar o alcance de objetivos estratgicos s metas estabelecidas. O MGE tinha como pilar a metodologia Balanced Scorecard 5 que visava integrar o planejamento operacional ao estratgico (Salles Filho et. al., 2000a). A adoo desta metodologia se justificava na medida em que foram identificados na Unidade os seguintes gargalos: desconexo entre o planejamento estratgico da Unidade e as rotinas vigentes; discrepncia entre os mecanismos gerenciais de planejamento, acompanhamento e avaliao estratgica daqueles relativos ao portflio de projetos da Unidade (Salles Filho et. al., 2000a). Atualmente o MGE est inoperante e, ainda que isto no tenha sido formalizado, fato que ele no existe mais.

Conceito introduzido por Kaplan e Norton em 1997 que fornece mecanismos para implementar a estratgia numa dada organizao. Isto , a metodologia desdobra a estratgia em objetivos, aes e metas especficas.

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4.5.4 O MODELO ATUAL: O SISTEMA EMBRAPA DE GESTO (SEG). Em 2002 foi feita uma reformulao no sistema de gesto da Embrapa, e o modelo SEP foi substitudo pelo SEG (Sistema Embrapa de Gesto). Este novo modelo passou a agrupar todos os projetos da empresa (de P&D, de Transferncia de tecnologia e de comunicao empresarial e de desenvolvimento institucional) em seis macroprogramas qual sejam (Embrapa, 2005): Macroprograma I: projetos de P&D para enfrentar grandes desafios nacionais e questes estratgicas; Macroprograma II: projetos de P&D para promover a competitividade e a sustentabilidade setorial do agronegcio; Macroprograma III: projetos de P&D para desenvolvimento tecnolgico incremental do agronegcio; Macroprograma IV: projetos de transferncia de tecnologia e comunicao empresarial;. Macroprograma V: projetos para o desenvolvimento institucional da Embrapa; a Macroprograma VI: projetos de apoio ao desenvolvimento da agricultura familiar e sustentabilidade do meio rural. Este modelo, implementado em 2002, atualizou o SEP para as novas formas de articulao inter-institucional, preconizando a formao de redes para a realizao de pesquisa em temas mais complexos (CTAA, 2003). De acordo com a Embrapa (2005), podem submeter pr-propostas e propostas de projetos aos macroprogramas os pesquisadores e tcnicos do quadro regular da instituio, com vinculao empregatcia a qualquer de suas Unidades. Podem tambm participar dos projetos como parceiros externos quaisquer outras instituies com atuao em pesquisa, ou reas afins, que satisfaam aos requisitos de competncia institucional nos temas do projeto e s exigncias legais pertinentes. Os projetos apresentados devem estar de acordo com os conceitos norteadores do respectivo Macroprograma e ser apresentados, necessariamente, em formulrios

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prprios, padronizados, correspondentes a cada Macroprograma. O fluxo do projeto no modelo SEG apresentado na figura 8.

Figura 8- Fluxo do projeto no modelo SEG (Embrapa, 2005).

Neste novo modelo a instituio continua propondo projetos de pesquisa atendendo a demandas externas e utilizando o mtodo de escores na seleo de projetos. Porm, a aprovao de projetos depende da recomendao da CTMP e da deciso do CGP. Assim, a deciso de quais projetos propostos sero aprovados no est na alada da Unidade, alm de haver um novo componente neste sistema competitivo, o Edital, que funciona da maneira descrita a seguir. A Embrapa compila e prioriza as demandas oriundas de levantamentos feitos junto aos agentes do agronegcio e as expe, no para uma Unidade apenas, mas para o conjunto de todas as Unidades da empresa e seus parceiros, que concorrem para ter seus projetos aprovados. A grande vantagem deste modelo, em tese, que seleciona os melhores projetos e premia os bons pesquisadores, aumentando a competio entre estes. Na Embrapa Agroindstria de Alimentos foi criado em 2003 o Ncleo de Assessoria em Projetos (NAP) que basicamente busca, filtra e divulga os editais que interessam Unidade, bem como assessora os pesquisadores na elaborao das propostas de projeto.

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Ao CTI cabe essencialmente avaliar essas propostas de projeto quanto aos aspectos tcnicos e adequao de recursos humanos, finaceiros e materiais. O CTI composto por especialistas da prpria Unidade, sendo alguns de seus membros eleitos pelos pares e outros indicados pela Chefia. Consultores ad-hoc (internos e externos) podem ser chamados a auxiliar o CTI na avaliao de propostas.

Acompanhamento e avaliao de projetos O acompanhamento gerencial feito atravs de relatrios quadrimestrais que contm pouco contedo tcnico, mas permitem visualizar os recursos oramentrios (utilizados e previstos) e as aes previstas e realizadas. Existe necessidade de grande detalhamento no aspecto oramentrio, explicitando-se os recursos utilizados no quadrimestre anterior e o oramento necessrio para o quadrimestre posterior. Anualmente elabora-se um relatrio completo, com foco no escopo tcnico dos resultados alcanados.

4.6 CONSTATAES RELEVANTES DO AMBIENTE DE ADMINISTRAO DE PROJETOS NA EMBRAPA AGROINDSTRIA DE ALIMENTOS. Apesar dos resultados satisfatrios que a organizao vem alcanando nos ltimos anos e o seu papel relevante para a prosperidade do agronegcio, diagnosticamos atravs deste estudo vrias demandas ou dificuldades que a empresa tm na conduo dos seus projetos, quais sejam: pouco conhecimento do corpo tcnico em tcnicas de gesto de projetos, ausncia de treinamentos para a formao de lderes de projeto, dificuldade na operacionalizao dos modelos traados pela empresa, e dificuldades na gesto de conflitos, na integrao de equipes e no cumprimento dos cronogramas.

a) A questo operacional Em apenas 10 anos (de 1995-2005) foram implantados trs modelos de gesto, o que constitui um indicativo de esforos realizados corporativamente pela Embrapa, para introduzir ferramentas com o objetivo de aperfeioar o processo de administrao. Porm, isso indica que a organizao no consolidou ainda o seu modelo, e est enfrentando problemas para sua implementao.

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Dados colhidos atravs de entrevistas indicaram que em 2005 a Embrapa planejava comprar um programa computacional de gesto de projetos, que posteriormente seria repassado suas Unidades Descentralizadas. A utilidade de um programa de gesto de projetos de qualquer natureza requer que os gerentes e equipes de projeto primeiro entendam e compreendam os princpios e o contexto de gesto de projetos (Kerzner, 2000). Assim, pouco adiantaria adquirir um programa e proporcionar um treinamento de poucos dias de como utiliz-lo, se os interessados no conhecem as bases que regem os princpios de gesto de projetos, podendo se antecipar que o fracasso ser quase certo. O grande entrave, na viso do autor, no a ausncia de ferramentas, metodologias ou abordagens para gerenciar os projetos, mas a necessidade de alinhar o estratgico e o operacional, isto , a materializao no cotidiano organizacional do planejado no nvel estratgico. De fato, a operacionalizao dos instrumentos disponibilizados dificultada pois existe pouco conhecimento dessas ferramentas no nvel de base operacional. Isto foi verificado empiricamente na coleta dos dados, onde os entrevistados foram unnimes ao afirmar que no tm conhecimento de ter havido treinamento para capacitar pesquisadores em tcnicas de gesto. Existe na Unidade uma metodologia padro a ser seguida por todos os pesquisadores para apresentao e acompanhamento de projetos nos macroprogramas da Embrapa. Porm, o que tambm se verifica que os agentes financiadores possuem o seu prprio padro para seleo e acompanhamento dos projetos que imposto Unidade. Como a organizao no dispe de recursos prprios suficientes para suprir todas as suas necessidades, est procurando alternativas para suprir esta demanda, tendo que submeter se exigncia dos financiadores. Uma conseqncia negativa uma provvel desorganizao administrativa. Um dos grandes problemas no gerenciamento de projetos na Unidade reside no acompanhamento dos projetos, pois se privilegia o aspecto financeiro em detrimento quase total de informaes documentadas da parte tcnica, o que faz com que a organizao perca o seu maior ativo - tratando-se esta de uma instituio de P&D- que a memria do projeto: como foi desenvolvido, as etapas pelas quais passou, dificuldades

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enfrentadas, relatrios parciais, etc.. Portanto, conhecimento desperdiado. Isto contrria ao que a maioria das organizaes, de P&D ou no, tem tentado fazer, que gerenciar adequadamente o conhecimento, considerado um ativo intangvel. b) A questo de treinamento. Kornelius et. al. (1994) e Borges-Andrade (1989) j haviam identificado que quase 70% dos ocupantes de cargos de chefia, gerncias intermedirias e lderes potenciais da Embrapa no haviam participado de nenhum treinamento para exercer o papel de gerentes de projetos de P&D e quase 93% mostravam-se interessados em participar de alguma ao nesse sentido. Diaz-Rocha (2004) tambm notou demanda semelhante na Embrapa Agroindstria de Alimentos e assinalou: a organizao se guia pelo planejamento estratgico e no treina seus mais qualificados quadros para a melhor formulao e gerenciamento dos projetos. Rabechini et. al. (2002) identificaram demanda semelhante, mostrando que essa uma deficincia das organizaes que trabalham com P&D. Isto se deve, em parte, ao fato de que os gerentes de P&D so altamente capacitados tecnicamente e todo o seu treinamento voltado para as suas reas de pesquisa (Borges-Andrade, 1989; Kerzner, 2001). Outra questo que alguns pesquisadores, mesmo ocupando cargos de chefia, acreditam que questes como tempo e custo no so aspectos que devam merecer muita ateno quando se quer melhorar o estado da arte. Popinigis et. al. (1994) indicam que ...o lder de projeto deve ser, antes de tudo, um gerente de pessoas, de suas habilidades e potenciais, um gerenciador de conflitos, um administrador de recursos, atento ao processo em si e focado no cliente final razo de ser do projeto. Estas competncias no so adquiridas sem treinamento e anos de experincia (Kerzner, 2000). No passado no existiam ferramentas como as que conhecemos atualmente. Entretanto, apesar da disponibilidade das mais modernas tcnicas de gesto de projetos, pouco treinamento gerencial disponibilizado ao pessoal de P&D. Lamentavelmente, o ambiente de P&D provavelmente o mais complexo e conturbado para dirigir um projeto e, portanto, o que mais necessita de instrumentos de gerenciamento de projetos (Valeriano, 1998; Kerzner, 2001).

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c) Cronogramas Os executivos de uma instituio de P&D deveriam, segundo Kerzner (2001), trabalhar conjuntamente com os gerentes de projetos apenas na definio de necessidades, requisitos, objetivos, fatores de sucesso do projeto e cronogramas. Portanto, executivos e gerentes deveriam trabalhar juntos basicamente na definio do escopo do projeto. O que se observou no estudo de caso que alguns executivos da Embrapa Agroindstria de Alimentos chegam a dispender at 70% do seu tempo resolvendo questes da alada dos gerentes de projetos, quer seja administrando conflitos entre membros das equipes ou na composio de equipes, cobrando resultados e o cumprimento de cronogramas etc. Isto significa, que para resolver as questes que a liturgia do cargo exige, dispe de apenas 30% do seu tempo. Isto prejudica a organizao pois, alm de formar-se um ciclo vicioso, a alta administrao deixa de buscar solues estratgicas para a instituio (como a procura de parceiros ou solues para escassez de recursos de toda ordem etc.), uma vez que tem demandas internas de carter operacional mais urgentes para atender. Por exemplo, so comuns projetos nos quais o cronograma financeiro no coincide com o cronograma fsico. Assim, um gerente pode remeter o relatrio quadrimestral justificando despesas alm ou aqum do previsto, e o projeto pode prolongar-se alm do que estava previsto no planejamento inicial. Segundo informaes colhidas, isto acontece em at 80% dos projetos da Unidade. Todavia, as responsabilidades destes atrasos no competem apenas Unidade, mas tambm aos agentes financiadores que muitas vezes atrasam a liberao dos recursos, fazendo com que o cronograma fsico se estenda mais do que o previsto. d) As Equipes e os Conflitos Uma das conseqncias graves que a falta de competncias em gesto de projetos ocasiona a dificuldade na composio de equipes. Muitas vezes, para concluir a formao de uma equipe, tem de haver a interveno da alta administrao. No algo que predomine na organizao, mas ocorrem casos desta natureza.

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Os conflitos na elaborao e execuo de projetos sempre existiram (Kerzner, 2001), so sadios (Kerzner, 2000) e so inerentes ao projeto (Meredith e Mantel, 2001), mas ocorrem com maior intensidade em um ambiente to conturbado e complexo como o de pesquisa e desenvolvimento. Exatamente a desempenha seu papel o gerente de projetos: a negociao com as partes envolvidas. A sensao que se tm que os lderes de projetos efetivamente pesquisam enquanto a alta administrao gerencia os projetos formando equipes, resolvendo conflitos, cobrando resultados e outras questes tpicas desta instncia de gesto operacional. Na execuo do projeto propriamente dito a comunicao deve fluir entre os diferentes membros da equipe. A falta de tino dos lderes em gerncia de projetos na resoluo de conflitos, que conseqentemente emergem desse ambiente, tambm gera assimetria informacional. 4.7 Anlise dos Projetos Estudados. Como o interesse deste trabalho o processo de gesto adotado, esses projetos no sero identificados. Entretanto, resumos sobre os projetos encontram-se disponveis na pgina eletrnica (www.ctaa.embrapa.br) da Unidade. Tambm, os gerentes de projetos e podem ser atravs da prpria pgina para informaes adicionais. Porm, a obteno de informao com o grau de detalhe exigido neste trabalho (pr projetos, relatrios de acompanhamento, etc) s possvel mediante autorizao expressa da direo e somente para consulta na prpria instituio. Com o intuito de compreender o processo de gerenciamento de projetos na Unidade considerada, foram selecionados cinco projetos para anlise em detalhe para verificar como nasceram, por quais etapas passaram e como foram gerenciados desde sua concepo at seu trmino. Os projetos estudados e suas referncias so os seguintes: O projeto A - Utilizao da tecnologia de membranas, mais especificamente a microfiltrao e a ultrafiltrao no processamento da gua de coco com o objetivo de esterilizar e remover as enzimas de forma a obter uma bebida estril e sem alteraes de aparncia, sabor e cor. Projeto B Criao de tecnologia de desidratao de frutas, hortalias e pescados com o objetivo de aumentar o tempo de prateleira dos referidos produtos.

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 Projeto C Estudo do processamento trmico do camaro de forma a otimizar o processo de esterilizao visando conservao do camaro com qualidade sensorial e microbiolgica adequados. Projeto D - Aproveitamento em produtos de maior valor agregado de resduos, normalmente descartados, resultantes do processamento de caju para a fabricao de sucos. Projeto E Aproveitamento de subprodutos do arroz e farinha de raspa de mandioca na obteno de produtos extrusados doces. Todos os projetos estudados foram concludos com sucesso, isto , atingiu-se o propsito inicial, com exceo do projeto E que se encontrava na fase de execuo quando foram levantados os dados para este trabalho. Os trs primeiros, denominados A, B, e C, foram gerenciados pelo antigo Sistema Embrapa de Planejamento (SEP). O projeto denominado D, concludo, e o denominado E, em fase de andamento, se enquadram no atual Sistema Embrapa de Gesto (SEG). Como referido anteriormente, foi dada preferncia a projetos que tivessem sido terminados recentemente, que estivessem bem documentados, e que os produtos em estudo ou a tecnologia a ser gerada tivesse alguma relao com o pas de origem do autor. A tecnologia desenvolvida para o produto do projeto A, por exemplo, tem relao com o pas de origem do autor deste trabalho, uma vez que Moambique grande produtor de coco de Norte a Sul do pas. No caso do produto do projeto D, Moambique j foi um dos maiores exportadores mundiais de caju. Ao estudar os projetos A, B e C observou-se que apresentam similaridades na forma como foram gerenciados. Foi possvel verificar como o colegiado do CTI operava, atravs de seus pareceristas e constatar que as memrias dos projetos esto bem preservadas, enquanto os projetos gerenciados pelo sistema SEG (D e E), as memrias do projeto foram perdidas. Para efeito de anlise neste estudo tomou-se como exemplo o projeto A, que foi planejado e executado quando vigorava o modelo de gesto SEP. A equipe deste projeto era composta por nove integrantes, incluindo-se o lder do projeto, originrios de vrios departamentos e laboratrios da Unidade. Tambm faziam parte da equipe, estagirios de Universidades com as quais a instituio mantm convnios. Prtica bastante comum que, muitas vezes, d origem produo de monografias, dissertaes e teses. Para atender a uma determinada demanda o pesquisador interessado no projeto elaborou um pr-projeto constando de resumo, identificao e caracterizao do problema da 55

pesquisa, justificativa, reviso de literatura, hiptese cientfica, materiais e mtodos com os quais seria conduzida a pesquisa, e cronograma de execuo, subdividido em etapas. O pr-projeto foi enviado ao Comit Tcnico Interno (CTI) que por intermdio de trs de seus membros analisou a pr-proposta e sugeriu mudanas de ordem tcnica, como por exemplo, a substituio do ttulo do projeto, a incluso de um item no objetivo do trabalho e a solicitao de detalhamento e especificidade das metas a serem alcanadas. Na parte de material e mtodos o CTI solicitou a incluso de um estudo de viabilidade da tecnologia gerada no projeto. Foi requerido tambm que a bibliografia fosse colocada dentro das normas seguidas pela EMBRAPA. Os avaliadores do pr-projeto analisaram a viabilidade do projeto subdividindo essa ponderao em dois grandes itens: pontos fortes e pontos fracos. Nos pontos fortes os pesquisadores destacaram o mrito, a abrangncia, as virtudes, a relevncia e a importncia do projeto. Nos pontos fracos, centraram-se nos provveis fatores limitantes da pesquisa. Aps essa vista, foi dado um parecer conclusivo a respeito do empreendimento. Esse alvitre solicitava detalhamento em certos aspectos do projeto e condicionava a sua aprovao ao atendimento de determinadas recomendaes sugeridas (mencionadas acima) pelo colegiado do CTI ao responsvel do projeto. Alguns dias aps enviar a solicitao das modificaes ao lder do projeto, o CTI recebeu deste a proposta j com as reformulaes sugeridas e, assim, foi dado incio ao projeto. Um ano aps o principiar do projeto foi apresentado ao CTI o relatrio parcial das atividades desenvolvidas at ento, o que na prtica era o controle da execuo do projeto. O relatrio era feito atravs de um formulrio padro em que era obrigatrio constar aspectos tais como difuso e validao dos resultados alcanados, tipos de parcerias firmadas, publicaes feitas, se o projeto iria gerar no ano corrente algum equipamento, processo ou mtodo novo, registros de patentes. Tambm deviam constar dificuldades encontradas na execuo das atividades bem como a apresentao do planejamento das atividades a serem executadas at o fim de ano seguinte. Nos relatrios parciais relatavam-se a incluso ou excluso de aspectos que no haviam sido previstos no incio do projeto e se o planejado estava sendo executado conforme o proposto. Caso houvesse atraso no empreendimento isto tinha de constar no relatrio bem como a sua justificativa. Um exemplo concreto disso nota-se no primeiro relatrio onde o responsvel pelo projeto detalha certas alteraes ocorridas no escopo do 56

projeto. Porm, o CTI exigiu uma justificativa mais detalhada e descrio das alteraes, alm de sugestes de mudanas no relatrio. Isto mostra que o colegiado do CTI podia influir no andamento do projeto solicitando a incluso, excluso ou mesmo o destaque de certos aspectos referentes ao empreendimento. Um dado importante que os pareceristas que avaliaram a execuo do projeto no eram os mesmos que julgaram inicialmente o pr-projeto, mas pesquisadores da rea de conhecimento do projeto em questo. No segundo ano do projeto foi enviado um novo relatrio parcial em que se relatava, alm do andamento do projeto, a relao entre os resultados obtidos e os resultados previstos para o referido ano, onde constavam as publicaes feitas em peridicos e anais de congresso, palestras proferidas, comunicados tcnicos, e principalmente contatos com organizaes visando a transferncia da tecnologia que estava sendo desenvolvida. Segundo a norma que vigorava no antigo sistema SEP, o acompanhamento dos projetos devia ser feito atravs de relatrios quadrimestrais, onde constavam o resumo do trabalho em andamento, os recursos financeiros gastos at aquele momento e os necessrios para o prximo quadrimestre. Caso houvesse necessidade de mais recursos, alm do planejado originalmente na proposta inicial dever-se-ia incluir uma justificativa para tal. No trmino do projeto foi feito um relatrio final, descrevendo o que acontecera no projeto desde a sua fase pr-projeto, passando por todos os relatrios parciais e culminando com as concluses. Em tal relatrio, um item merece realce: o que o projeto gerou como resultados alm da nova tecnologia. Por exemplo, este projeto gerou duas dissertaes de mestrado, um pedido de patente, e vrias palestras. Um dado interessante que a norma do SEP preconizava que os relatrios de acompanhamento deveriam ser quadrimestrais. No foi o que se observou no levantamento realizado para este trabalho. Relatrios parciais eram endereados ao CTI com intervalos de at 14 meses. Nas entrevistas conduzidas para este trabalho, um pesquisador confirmou este fato ao afirmar:... de fato o controle era anual, controle quadrimestral era superficial. No ficou claro nos relatrios consultados se houve discrepncia nos recursos solicitados e os usados de fato. Isso se deveu ao fato de que no incio de cada ano, o pesquisador responsvel solicitava os recursos financeiros, discriminando a memria de clculo (material de consumo, servio de terceiros, viagens, etc), porm em nenhum 57

momento houve um relatrio de prestao de contas, evidenciando quanto se gastou ou deixou-se de gastar. Como no levantamento para este trabalho no se achou nenhum relatrio solicitando mais recursos e nem o CTI em seus pareces fez meno a tal, de se supor que foi desenvolvido dentro do oramento acordado. O projeto teve a durao de trs anos, culminando com a entrega do relatrio final. Em suma, esse era o padro de gesto de projetos pelo SEP, desde seu incio at o trmino. Os projetos A, B e C foram gerenciados de maneira similar e encontram-se bem documentados e com sua memria bem preservada. Quando este trabalho foi iniciado no se tinha informao da existncia do Sistema Embrapa de Planejamento SEP e de sua mudana para o Sistema Embrapa de Gesto SEG. A abordagem inicial foi a de estudar alguns projetos na instituio para

compreender como os gerenciava. Os projetos A, B e C foram selecionados por sua natureza e por estarem concludos. Aps verificao da mudana dos sistemas de gesto da instituio foi necessrio estudar outros projetos, gerenciados sob o novo sistema, para complementar o estudo e ter-se a viso da situao vigente. A escolha destes outros projetos esbarrou na dificuldade de que praticamente todos iniciados no novo sistema ainda estavam em andamento. Dentre os projetos gerenciados sob o novo sistema tomou-se o projeto D, que nasceu para atender a uma demanda de um edital do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq que ofertava recursos para financiamento de projetos de P&D. Um pesquisador da Unidade elaborou seu projeto, seguindo basicamente as mesmas diretrizes de elaborao do projeto A, e o enviou ao CTI onde concorreu com vrias propostas da prpria Unidade. Analisada a proposta e considerada relevante o CTI recomendou sua aprovao pelo CNPq. Note-se que, neste caso, o CTI apenas avaliou a proposta para ver se atendia aos objetivos estratgicos da organizao e recomendou sua aprovao pelo CNPq, pois ao CTI j no cabia decidir quais projetos seriam aprovados ou no. Os recursos do projeto foram liberados de uma s vez, no incio do projeto, e o pesquisador no precisava prestar contas dos aspectos tcnicos do projeto, mas sim dos financeiros. Isto , a cada quatro meses, o lder do projeto devia enviar um relatrio informando quanto se gastou da verba disponibilizada. Somente na concluso da pesquisa que o lder do projeto teria que enviar um relatrio completo, detalhando como foi feita a pesquisa, os resultados alcanados, processos novos gerados, patentes, etc., de maneira semelhante ao feito para o projeto A. 58

Na atualidade, a maioria dos projetos gerenciada desta maneira na Unidade, diferindo em um quesito: enquanto o CNPq no exige relatrios quadrimestrais, nos projetos que a Unidade executa com financiamento dos macroprogramas da Embrapa, so exigidos relatrios quadrimestrais descrevendo resumidamente o que foi feito, recursos gastos at ento, recursos necessrios para o quadrimestre seguinte e um relatrio anual completo. Este o caso do projeto E, tambm aprovado pelo sistema de Edital no mbito dos macroprogramas da Embrapa, seguindo os mesmos trmites do projeto descrito anteriormente. Do primeiro relatrio quadrimestral enviado ao CTI constava apenas o resumo do projeto e a meno, sem mais detalhes, do andamento do projeto. Por exemplo: a) etapa um 100% cumprida; b) etapa dois 80% cumprida; Nesta abordagem a nfase colocada nos aspectos financeiros em detrimento dos aspectos tcnicos. Essencialmente, o que difere o projeto D do E que o primeiro financiado pelo CNPq e o lder do projeto no precisa enviar relatrios de acompanhamento das atividades, somente a prestao de contas semestralmente, j no projeto E financiado pelos recursos da prpria Embrapa o coordenador do projeto tem de fazer relatrios de acompanhamento das atividades quadrimestralmente, prestando contas do quadrimestre anterior e solicitando recursos para o perodo seguinte e nesse relatrio, apenas deve citar em que fase o projeto se encontra conforme exemplificado acima. 4.8 Mas, e as Outras Organizaes de Pesquisa? Ao examinar a situao atual das organizaes de pesquisa agropecuria no Brasil, evidenciam-se algumas similaridades, quais sejam: Carncia de infra-estrutura de pesquisa, bem como a difcil gesto de volumosos passivos trabalhistas; Sucateamento de equipamentos e bases fsicas, alm de insuficincia de pessoal de apoio pesquisa; Pouca flexibilidade administrativo-financeira e patrimonial e ; Necessidade de adequao na forma de gerncia, nos mtodos e processos. Ribeiro (1999) afirma: Esta situao que predomina no mbito das organizaes de pesquisa agropecuria no Brasil indica a necessidade de que novos modelos mais flexveis de organizao e gerenciamento sejam discutidos e idealizados. O mesmo

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autor acrescenta: A configurao da nova organizao deveria ser processada com o objetivo de tornar as instituies mais eficientes e eficazes, o que demandar novos enfoques em termos de estrutura, gerenciamento e metodologias. No que tange a experincia estrangeira na pesquisa agropecuria, destaca-se o foco na reduo do tamanho das estruturas organizacionais, como ocorreu na Alemanha, Inglaterra e Austrlia. Em pases como Frana e Estados Unidos a reorganizao teve como principal foco o fortalecimento da parceria entre o setor publico e o privado para o financiamento das pesquisas. A busca por uma reforma institucional e autonomia administrativa aconteceu na Austrlia e Nova Zelndia (Ribeiro,1999). Organizaes de pesquisa de outros setores j passaram ou tm necessidade de reorganizao e redefinio de seus papis e modo de atuao. A Fiocruz, por exemplo, j tem tradio na interao com clientes e usurios, sendo esta a base de sua sustentabilidade. Porm, carece de reorganizao e reformulao institucional no seu sistema, principalmente no que tange a aspectos de gesto e planejamento (Salles Filho et. al. 2000; Salles Filho e Monteiro, 2000). Em suma, a Unidade objeto deste estudo encontra-se atualmente numa situao delicada pois, h um aumento de abrangncia dos projetos e de sua complexidade, fruto do novo modelo de planejamento que fora parcerias com outras Unidades e instituies. Neste contexto, a ausncia de capacitao em gesto de projetos de pesquisa tem trazido conseqncias negativas tais como a dificuldade na composio de equipes, a assimetria informacional entre as equipes e dentro das equipes, a perda de memria dos projetos, e o desperdcio de tempo e recursos. Por outro lado, existe presso de vrias origens: da sociedade, que quer usufruir rapidamente dos resultados das pesquisas; do mercado, cuja capacidade de oferecer novos produtos e servios em prazos cada vez menores constitui uma vantagem competitiva; e do governo, no sentido de que a organizao se auto-sustente. Estas presses somam-se necessidade de controlar vrios projetos simultaneamente, paradoxalmente com pouco conhecimento em gesto de projetos. Kerzner (2001) sugere que num ambiente de pesquisa e desenvolvimento, mais do que em qualquer outro, o verdadeiro sucesso - projetos terminando no tempo, dentro do oramento e com as especificaes planejadas - depende de uma boa administrao de projetos.

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5. - PROPOSIES DE UM MODELO DE EGP PARA A EMBRAPA AGROINDUSTRIA DE ALIMENTOS.

Com base nas observaes dos processos de gerenciamento de projetos da Embrapa Agroindstria de Alimentos feita a proposio de implantao de um modelo de gesto de projetos para a instituio com o intuito de contribuir para o aperfeioamento e melhoria dos processos vigentes, porm valendo-se da estrutura existente e das boas prticas resultantes da experincia da organizao. O modelo de gesto proposto formulado com base no conceito de Escritrio de Gesto de Projetos - EGP como meio de suporte para potencializar a chance de obteno de sucesso projetos terminados dentro dos prazos, nos custos estimados, e com a qualidade requerida - na conduo de seus empreendimentos. A estrutura de gesto de projetos proposta para a Embrapa Agroindstria de Alimentos semelhante ao EGP padro descrito por Hill (2004) e ao Escritrio de Projeto de Unidade de Negcio descrito por Crawford (2002). Tal escritrio poder ajudar na melhoria de conduo de processos de projeto na referida Unidade de vrias maneiras. Com o suporte de um EGP os pesquisadores teriam mais tempo disponvel para dedicarse inteiramente ao projeto per se. Haveria mais flexibilidade e tempo para maior interao com as partes interessadas do projeto, para formao de equipes, para aquisio de conhecimentos sobre gesto de projetos e uma maior fluidez de comunicao entre as equipes e dentro das equipes. Como referncia para insero do EGP tomemos a conduo dos projetos no sistema SEG, que vigora na atualidade. Analisemos a conduo do projeto D descrita anteriormente. O lder do projeto recebeu todos os recursos planejados logo no incio do projeto e no tem a obrigatoriedade de emitir relatrios detalhando o andamento do projeto. Somente deve informar periodicamente quanto dispe dos recursos financeiros disponibilizados. Nesta situao, algumas questes merecem destaque. Quais as garantias que as partes interessadas tem de que o planejado est sendo cumprido na ntegra? Como saber se os recursos gastos foram de fato dispendidos no que foi planejado? Essas questes so importantes porque como os projetos so conduzidos sem exigncia de relatrios detalhados, o acompanhamento dos mesmos se d, praticamente, na base da confiana entre o pesquisador e as partes interessadas. Neste ambiente de projetos de P&D, onde h grande grau de incerteza, as partes interessadas s tomaro cincia de 61

qualquer desvio do planejado originalmente ao final do projeto, no tendo margem para correo de rumo. Certamente, pode-se argumentar que caso existam desvios de escopo, pode-se sempre entrar em contato com as partes interessadas para dar cincia ou para discusso. Todavia, no existir nenhum relato formal desse desvio, ou de futuros acordos, porque no h obrigatoriedade desse registro no relatrio. Logo, tudo o que acontece no projeto estar centrado numa nica figura: o lder do projeto. Assim, tornase difcil aprender com esse empreendimento, devido precariedade do registro do projeto. O que se saber, de fato, que o projeto D existiu, teve um incio e um trmino, e gerou tais resultados. Como foi o desenvolvimento do projeto, as etapas pelo qual passou, as dificuldades enfrentadas, e as particularidades desse empreendimento, provavelmente s podero ser informadas pelo lder do projeto. Ao fazermos um paralelo com o projeto A notamos que este teve sua memria bem preservada. Muitos detalhes foram registrados desde o incio do projeto tais como as sugestes e recomendaes feitas, a mudana de curso do projeto e sua justificativa, a solicitao de detalhamento de certos aspectos que estavam ambguos, os pontos fortes e fracos do projeto. Isto s foi possvel porque durante o andamento do projeto houve freqente troca de comunicao entre o CTI e o lder de projeto. Tais registros possibilitaram que o autor deste trabalho desenvolvesse um bom aprendizado e compreenso sobre a conduo dos projetos da Unidade. Um EGP poderia dar suporte ao registro de informaes adotando, por exemplo, a estratgia do antigo sistema de gesto, o SEP, exigindo os relatrios de andamento do projeto com alto grau de detalhe. Isto permitiria um maior controle e facilitaria a interface do EGP com as partes interessadas pois se saberia com maior exatido em que estgio de desenvolvimento se encontraria cada projeto. Com a abordagem atual no surpreendente que 80% dos projetos da organizao sejam concludos alm do prazo previsto. Isto acontece porque praticamente no existe um controle do andamento dos projetos. Quem monitora o desenrolar de tais projetos um membro de alta administrao, atuando fora do seu papel, pois tem outras responsabilidades para atender. Com um EGP isto poderia ser minimizado, uma vez que esta estrutura de apoio poderia orientar na execuo das tarefas, procurando assegurar o alcance dos resultados com controle de custos, prazos, e qualidade do produto. A concluso dos projetos de acordo com o planejado, pouparia recursos financeiros e humanos que poderiam ser alocados em outros projetos, otimizando a eficincia organizacional como um todo.

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Em exemplo no relatrio E, ao relatar o andamento do projeto o lder o descreve conforme abaixo: a) Fase um - 100% concluda. b) Fase dois- 80% concluda. Ora, o que significa exatamente 80% da fase dois concluda? Em que estgio est? O que falta? Porqu no atingiu 100%? Vrias podem ser as causas desse atraso: demora na liberao dos recursos, determinada tarefa ou etapa precedente exigindo mais tempo do que o planejado, por exemplo. Tudo isso no pode ser explicitado em apenas uma frase curta, sucinta. Para se ter um registro adequado necessrio detalhar mais o acontecido durante o andamento do projeto. O relatrio, como feito atualmente, excessivamente resumido. Os relatrios atuais sugerem uma aparente falta de comunicao e interao entre o lder do projeto e as partes interessadas. Se houve uma comunicao de fato, ela foi feita informalmente, no constando dos registros. E o que no registrado, perde-se. Ao adotar a estrutura de EGP, pode ser exigido que os relatrios sejam mais detalhados, que haja uma maior interao pesquisador e partes interessadas, permitindo a preservao da memria do projeto, um ativo intangvel mas de suma importncia. A questo da padronizao de documentos no acompanhamento dos projetos um aspecto que merece considerao. A Embrapa Agroindstria de Alimentos tem seus prprios procedimentos que em muitos casos diferem daqueles das entidades parceiras. Por exemplo, o CNPq exige apenas um relatrio final durante todo o projeto, a Fundao Carlos Chagas Filho de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro FAPERJ pode exigir um relatrio semestral com alto grau de detalhe bem como apenas um relatrio ao final do projeto, dependendo da modalidade de financiamento. A Unidade deste estudo exige um relatrio quadrimestral com nfase em aspectos financeiros. Na prtica inexiste um padro, pois no h uniformidade nos critrios de acompanhamento dos projetos e isto pode criar confuso administrativa. O EGP poderia contribuir neste quesito estabelecendo um padro a ser seguido por todos os parceiros, sem imposio a isso mas negociando com as partes interessadas explicitando os prs e os contras. Para que os parceiros possam aceitar esse novo modelo mister que o dito padro seja o mais completo possvel. O EGP poderia usar como alternativa o modelo de acompanhamento semelhante ao do sistema anterior (SEP) usando um mximo de 10 pginas com periodicidade semestral. O EGP pode

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auxiliar neste quesito confeccionando um novo modelo com a participao das partes interessadas. O EGP pode ajudar na formao de equipes. Em entrevistas conduzidas para este trabalho um alto executivo da Unidade afirmou que despendia cerca de 80% de seu tempo resolvendo questes da alada dos gerentes de projetos (formao de equipes, resoluo de conflitos, cobrana de resultados, etc). Isso significa que para dedicar-se a questes relativas ao cargo sobram apenas 20% do tempo. O EGP poderia ajudar os gerentes de projetos a gerir de fato o projeto, e capacit-los a negociar e administrar conflitos, aspectos estes que so inerentes a qualquer projeto. Isto provocaria dois impactos imediatos; O primeiro que permitiria que o referido executivo, que na prtica quem gerencia os projetos, tivesse mais tempo para tratar das questes ligadas liturgia do cargo: busca de recursos, de parcerias, gesto estratgica da Unidade, cobrana de liberao de recursos junto a sede, entre outras. O segundo que os lderes adquiririam conhecimentos sobre gesto de projetos inclusive sobre gesto de equipes e resoluo de conflitos. Isto necessrio, pois alm da condio complexa de desenvolvimento de projeto em ambiente de P&D, os lderes tm que trabalhar com equipes, uma dificuldade na maioria das organizaes porque isto significa lidar com diferenas individuais, com vaidades, com deficincia de conhecimento sobre as necessidades de um determinado grupo e, principalmente, com a dificuldade de tomada de deciso em conjunto. Uma das demandas diagnosticadas na organizao estudada a ausncia de treinamentos para a transformao de pesquisadores em lderes. O EGP poderia se encarregar deste quesito, fazendo diagnsticos do nvel de maturidade de gesto de projetos na organizao, elaborando treinamentos especficos e preparando potenciais gestores de projeto.

5.1 Premissas Bsicas: Para a Embrapa Agroindstria de Alimentos desenvolver as competncias desejadas em gerenciamento organizacional de projetos imprescindvel considerar algumas premissas bsicas como discutido a seguir: a) Disposio em empreender os esforos para atingir tal fim a necessidade e o propsito desta estrutura e o provvel valor que possa agregar devem estar claros para a organizao e esta tem de estar disposta a envidar esforos para que tal intento se concretize. A alta administrao, atravs da Chefia Adjunta de P&D, 64

deve patrocinar esta iniciativa, procurando envolver toda a organizao neste esforo desde o incio. Deve estar claro, para todos na Embrapa Agroindstria de Alimentos, que o EGP proposto neste trabalho tem como objetivo ajudar a organizao, no sendo uma iniciativa solitria e isolada, mas que exigir a participao e envolvimento de todos. Deve estar claro para a organizao inteira que o EGP ter a funo primria de apoiar os gerentes de projetos, dando todo o suporte necessrio para que os lderes de projetos, pesquisadores e as partes interessadas desenvolvam os seus projetos dentro dos prazos, custos, e qualidade requeridos. O EGP se reportar diretamente chefia adjunta de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa. b) Avaliar o estado atual na gesto de projetos desde a fundao da Embrapa Agroindstria de Alimentos a atividade principal desta baseada em projetos. Como consequncia foram desenvolvidas ao longo do tempo competncias nesta rea, ainda que estas no sejam formalmente reconhecidas e executadas como tal. Surge da a necessidade de uma avaliao para se compreender em que estgio a organizao se encontra nesta matria, quais as reas de gesto de projetos nas quais a empresa tem maior entendimento e em quais tem deficincia. A partir deste diagnstico inicial ser possvel ter-se uma noo mais exata do quadro geral da organizao em matria de gesto de projetos. Isto permitir elaborar planos para melhorar os pontos em que a organizao apresente mais deficincia. Por exemplo, podero ser elaborados treinamentos mais especficos que atendam de fato s necessidades da organizao. c) Identificar prticas especficas que agreguem valor empresa a organizao lida essencialmente com projetos de P & D, rea esta que Kerzner (2001) afirma ser um dos ambientes mais difceis de gerenciar. Portanto, no basta desejar implantar um EGP de uma maneira geral. As tcnicas e ferramentas tm que se adequar a organizao para que possam, de fato, agregar valor a Unidade. Muitas tentativas fracassadas de implementar um EGP, entre outros motivos, derivam da falsa idia de que na organizao X foi feito assim e deu certo, logo, faremos da mesma maneira. Nada mais falso! Ainda que as organizaes sejam do mesmo setor, e possuam recursos humanos com habilidades similares, o que funcionou plenamente numa organizao, no necessariamente funcionar em outra. Os projetos, as ferramentas e os recursos humanos no so uniformes, logo no se pode generalizar em sua abordagem. Um exemplo concreto que, na poca em que vigorava o 65

Sistema Embrapa de Planejamento (SEP), foi desenvolvido um programa computacional denominado SIGER - Sistema de Informao Gerencial da EMBRAPA. Este era um sistema integrado, informatizado, concebido para apoiar a tomada de deciso gerencial na organizao, desde o nvel estratgico at os nveis ttico e operacional. O SIGER foi projetado para fornecer informaes a todas as partes interessadas de um dado projeto, tais como os lderes de projeto e subprojetos, chefias de Unidades, Comits e Comisses Tcnicas (CTIs e CTPs), a Diretoria Executiva da Empresa, bem como aos clientes externos tais como o Ministrio da Agricultura, Tribunais de Contas, rgos de financiamento da pesquisa, entre outros. O uso deste sistema fracassou e foi desativado. Durante o levantamento de dados para este trabalho soube-se que a organizao est prestes a adquirir outro pacote computacional que basicamente ter as mesmas funes do anterior. No basta adquirir um programa computacional, preciso avaliar o real valor que isso ir agregar para a empresa e assegurar o seu uso. Antes de lidar com as ferramentas e programas computacionais deve-se dar uma ateno especial a quem realmente faz diferena em um projeto, os pesquisadores. para esses que a ateno deve estar voltada, preciso ouvi-los, envolv-los desde o princpio, mostrando como a Embrapa Agroindstria de Alimentos precisa desses instrumentos, como essas ferramentas e tcnicas melhorariam a conduo dos projetos.

5.2. Implementao de um EGP na Embrapa Agroindstria de Alimentos. O objetivo desta proposio traar um caminho a ser seguido pela instituio, de forma que implemente com sucesso um EGP e alcance a longo prazo o estgio trs EGP padro - do modelo proposto por Hill (2004), semelhante ao Escritrio de Projeto de Unidade de Negcio proposto por Crawford (2002). Recomenda-se que a implementao do EGP seja considerada como um projeto e feita em fases (Dinsmore, 2002b, Vargas, 2004; Sbragia et. al, 2002). Cumpridas as premissas bsicas sugeridas, a instalao do escritrio na Embrapa Agroindstria de Alimentos, seguiria as seguintes etapas:

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Fase Um Costurar um consenso entre os diferentes atores (pesquisadores, lderes de projeto, supervisores e alta administrao) da Unidade sobre a necessidade e benefcios deste mtodo. Como a durao do mandato da Chefia Geral (as Chefias adjuntas de P&D e administrativa so cargos de confiana) de dois anos, renovvel por mais dois anos, o que foi prioridade para uma direo pode no ser para outra. Uma alternativa colocar a questo da implantao de um EGP dentro do Plano Diretor da Unidade (PDU), que revisado a cada quatro anos, alinhando-o com a misso e estratgias da organizao. nesta fase que todas as dvidas a respeito do EGP devem ser esclarecidas e dirimidas. vlida a contratao de uma consultoria em gesto de projetos para sanar eventuais dvidas. Todavia, h que se ter cuidado ao usar a consultoria, mantendo-se o foco nas necessidades da organizao. Caso a organizao ou a diretoria estejam divididas quanto relevncia da mudana, ou no se consiga arregimentar suficiente apoio para esta empreitada, deve-se considerar a possibilidade de abortar a misso. Esta opo vlida pelo fato de que o ambiente de P&D por si s j complexo, o projeto pela sua natureza incerto, e a escassez de recursos na organizao evidente. Em 10 anos trocou-se o modelo de gesto trs vezes e a possibilidade de ter enfrentar uma parcela significante de resistncia ser uma condio penosa que poder dividir ainda mais a organizao e suscitar conflitos.

Fase Dois -Oferecer treinamento em administrao de projetos: Esta fase essencial e primordial para o sucesso do que se quer implantar. necessrio um treinamento gerencial para disponibilizar conhecimento sobre os princpios que regem a gesto de projetos, no s para os atuais gerentes de projetos, mas tambm para os potenciais lderes de projetos. O treinamento a ser disponibilizado deve levar em conta a avaliao do estado atual de gesto de projetos na Unidade e a identificao das ferramentas que agregaro valor a empresa considerados, anteriormente, como premissas bsicas. Neste ponto preciso assumir uma abordagem proativa, no sentido de se ter uma viso de futuro, imaginar a organizao em longo prazo e desenvolver competncias para tal. Por essa razo os treinamentos devem procurar prevenir e no apenas sanar a deficincia atual. Assim, devem-se aperfeioar os atuais lderes e formar futuros gerentes de projetos.

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Neste caso especfico o treinamento deve ser desenhado contemplando duas fases. A primeira fase, para capacitar os atuais gerentes de projetos e os potenciais gerentes de projetos com foco na abordagem dos princpios gerais de administrao de projetos e sua insero nas diferentes indstrias e ambientes, mais concretamente o de P&D. Dever e focar-se nos aspectos diagnosticados na etapa b, mencionada nas premissas bsicas a serem consideradas deste trabalho, bem como nas ferramentas que podem agregar real valor tanto em curto prazo como em longo prazo. Na segunda fase, exclusiva para os atuais gerentes de projetos, sero abordados tpicos avanados em gerenciamento de projetos, as tendncias de gerenciamento de projetos, bem como a realizao de exerccios especficos vivenciados no ambiente de P&D. A abordagem deste treinamento deve ser a mais envolvente possvel, permitindo reciprocidade de troca de informaes entre quem est proporcionando o treinamento e quem est recebendo. Isto , no pode ser uma abordagem apenas de cima para baixo, mas tambm de baixo para cima. Isto s ser possvel se o treinamento for elaborado de maneira especfica e clara. A partir deste ponto estariam lanadas as bases para uma capacitao contnua, a ser proporcionada pelo EGP implementado. Muitas organizaes dispendem recursos em treinamentos sem realmente estar seguras de que isso ir agregar valor (Thiry, 2005). Isto acontece, em parte, porque no se compreende a necessidade dos envolvidos. Para evitar esse desperdcio de recursos, precisa estar clara, principalmente para a alta direo, a necessidade desta nova abordagem, bem como se avaliar os esforos e recursos a serem destinados para esta nova abordagem.

Fase trs- Criar uma estrutura organizacional de projetos: Isto ser feito mediante a fuso do Ncleo de Assessoria em Projetos (NAP) com o Comit Tcnico Interno (CTI) e agregando a essa estrutura recursos humanos com conhecimentos em gesto de projetos (GP). O NAP e o CTI continuariam essencialmente a desempenhar as mesmas funes mas, os quadros de GP adicionados, seriam responsveis por introduzir os conceitos, princpios e ferramentas de gesto de projetos na Unidade. Assim, o CTI, devido sua larga experincia, trabalharia conjuntamente com os quadros de GP, avaliando os projetos tecnicamente, e a responsabilidade do acompanhamento financeiro ficaria a cargo do GP. A figura 6 ilustra a estrutura atual sem o escritrio de projetos, e a figura 7 ilustra a proposta de mudana organizacional. 68

Ser que todos os gerentes da referida Unidade se reportaro ao EGP ou continuaro se reportando aos gerentes funcionais? Isso depender do que a organizao esperar que o EGP seja. Se o objetivo implementar um Centro de Excelncia como o descrito por Hill (2004), a resposta sim. Caso o objetivo seja implementar um EGP Padro como o descrito por Hill (2004) e semelhante ao Escritrio de projeto de Unidade de negcio proposto por Crawford (2001), que o modelo sugerido por este trabalho a resposta no. Neste trabalho prope-se que o escritrio seja um centro de apoio e possa prover excelncia em administrao de projetos para toda a organizao e funcione como interface entre o ambiente de gesto de projetos e a Chefia Adjunta de P&D. Este escritrio ter a funo de dar suporte aos gerentes de projetos, reportar o andamento dos mesmos e dever ter autoridade para interferir no andamento dos projetos. Mas, caber direo da empresa a deciso de quais projetos so estratgicos para a organizao e quais devem ser indicados para aprovao.

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Chefia Geral

Chefia Adjunta de Administrao

Chefia Adjunta de P&D

NAP

CTI

Busca e divulgao de editais que interessam Unidade. Assessoria a pesquisadores na elaborao de projetos.

Avaliao, seleo e acompanhamento tcnico dos projetos, que obedeam misso e objetivos da unidade

Supervisores

Supervisores

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Projetos

Projetos

Figura 6- Estrutura atual (sem EGP)

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Chefia Geral

Chefia Adjunta de Administrao

Chefia Adjunta de P&D

ESCRITRIO DE PROJETOS
NAP + CTI + + GP

Busca e divulgao de editais que interessam Unidade. Assessoria a pesquisadores na elaborao de projetos.

Avaliao, seleo e acompanhamento tcnico dos projetos, que obedeam misso e objetivos da unidade

Guardio da metodologia de GP, Mtodos, padres e cronogramas Consultoria, treinamento e interface com a diretoria.

Supervisores

Supervisores

Supervisores

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Projetos

Projetos

Projetos

Figura 7: Estrutura proposta (com EGP).

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Neste contexto, caberia ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos: Interface com a alta Administrao - caberia ao EGP reportar o andamento dos projetos estabelecendo a ponte entre os gerentes de projetos com a alta direo. Neste caso em particular, a Chefia Adjunta de P&D deve trabalhar em consonncia com o EGP. O EGP aquilo que a organizao deseja que seja. Se a organizao desejar que o EGP tenha um alto nvel de autoridade, deve estar explcito na organizao que as intervenes do EGP so feitas em nome da Chefia, e esta deve dar suporte as aes do escritrio. Estabelecer mtodos e padres o EGP, obedecendo a princpios de administrao de projetos, estabelecer um padro para ajudar na elaborao da proposta, avaliao de riscos, construo de uma estrutura analtica de trabalho, cronogramas e oramento, seqncia das atividades e gabaritos. Na Embrapa Agroindstria de Alimentos o padro varia, uma vez que cada instituio que tem parceria com a Unidade tem seus prprios mtodos de acompanhamento de projetos. Nos relatrios internos da Unidade privilegiada a parte financeira em detrimento da tcnica, como foi mencionado anteriormente, perdendo assim a memria do projeto. Gesto do conhecimento - o conhecimento constitui um ativo intangvel, de difcil mensurao. Nesta organizao onde mltiplos projetos so

desenvolvidos simultaneamente, caber ao EGP gerenciar a comunicao entre vrios projetos e dentro dos projetos, colocando em contato aquelas equipes que estejam trabalhando em assuntos similares e promovendo palestras de andamento e finalizao dos projetos. Administrao do portflio de projetos da unidade o que se deseja neste ponto que o EGP gerencie efetivamente os gerentes de projeto e abrande radicalmente o papel de gestor de projetos parcialmente desempenhado pela alta direo. Isso permitiria que o EGP gerenciasse o portflio de projetos e apenas se reportasse diretoria enquanto esta desempenha outras funes prprias da liturgia do cargo. Ademais, um projeto pode criar oportunidades para outros projetos e deve-se poder dar uma rpida resposta mudana de prioridades organizacionais. Mais importante o EGP poder determinar quando a capacidade de gerir mais projetos est saturada,

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pois no basta ter uma enorme carteira de projetos, sem garantia de que estes possam ser geridos adequadamente.

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6. Concluso. O objetivo do trabalho era estudar o processo de gesto de projetos da Embrapa Agroindstria de Alimentos. Em face do observado nesse estudo surgiu a oportunidade de se fazer uma proposio de instalao de um EGP para aumentar a eficincia na conduo dos projetos daquela instituio. A dificuldade que se apresentou na coleta de dados desta pesquisa transformou-se em oportunidade de enriquecer o trabalho. Tal fato, foi a preferncia dos lderes de projetos de fornecer dados atravs de conversas informais a respeito do projeto e do funcionamento da organizao como um todo. Notou-se que a receptividade dos gerentes e supervisores era maior quando tratava-se o assunto relativo gesto de projetos de maneira informal. Alm desta questo, no houve nenhuma dificuldade digna de nota na coleta de dados. Neste momento, remetemo-nos questo principal deste trabalho que era: Dado que o processo de administrao de projetos da Embrapa Agroindstria de Alimentos apresenta caractersticas peculiares, que observaes e proposies podem ser feitas para tornar tal processo mais eficaz e eficiente? A resposta que o estabelecimento de um EGP na Unidade abrandaria o trabalho dos lderes de projeto, sobrando mais tempo para que estes se dediquem aos projetos em si, pois o EGP auxiliaria os gerentes dando todo o suporte necessrio para que conduzam seus projetos dentro dos prazos, custos e qualidade, quer ajudando na operacionalizao do planejado, na cobrana de resultados, na padronizao dos modelos de acompanhamento de projetos, ou na elaborao de treinamentos especficos para transformao de pesquisadores em lderes de projeto. Porm, tem de se levar em conta de que esta uma proposta conceitual e para a sua possvel implementao haveria necessidade de analisar, como um todo, a cultura da organizao. As prticas de gerenciamento de projetos so uma realidade. Muitas empresas e instituies tendem a trabalhar somente por projetos, evitando desperdcio de recursos. Na atualidade existem disposio inmeras metodologias que podem ser adaptadas para uso em instituies de C&T, atendendo a suas demandas. importante realar que para implantar um EGP necessrio o apoio irrestrito da alta administrao e o envolvimento da maior parte da organizao. A implementao de um EGP no constitui uma tarefa simples. Ainda que se possam ter retornos de curto prazo, os resultados tangveis so de longo prazo. Precisa haver um claro entendimento desde o incio, do que realmente um EGP porque as dificuldades e os fracassos decorrentes da 74

tentativa de implementar um EGP no so oriundos, na maioria das vezes, do modo ou da maneira pela qual se quer implementar o EGP, mas sim da incompreenso do significado da iniciativa em si. Este, ao ser estabelecido, deve agregar valor empresa, e sobretudo, atravs dele, deve estar claro que no possvel estabelecer melhorias em todos os setores da organizao de maneira simultnea. Por outro lado, mister destacar que a simples implantao desses processos no significa por si s que a organizao passar a ter sucesso em todos os seus projetos, mas maximizar a chance de sucesso dos mesmos. importante realar que as tcnicas, os instrumentos e os modelos de EGP so apenas ferramentas para ajudar no processo decisrio. Quem realmente faz a diferena so os recursos humanos com suas habilidades para adaptao destes instrumentos ao seu uso. Implementar um EGP na Embrapa Agroindstria de Alimentos, um ambiente de P &D, conturbado e complexo pela natureza do trabalho, no tarefa simples. Se estar lidando com um projeto de mudana organizacional que deve ser encarado como tal. O EGP pode suscitar resistncias, o que acontece em todo o processo organizacional que envolve mudanas. Por isso necessrio comear este processo envolvendo e ganhando o apoio dos lderes de projeto mais experientes, com influncia e poder na organizao, ainda que este seja intangvel. Mais ainda, necessrio considerar a possibilidade de haver resistncias, conjugadas com a no percepo de resultados de curto prazo. Um EGP uma estrutura que traz resultados mais perceptveis a longo prazo. O EGP na Unidade deve iniciar as suas funes investindo contra os problemas imediatos, restritos, de maneira focalizada, em aes que produzam resultados de curto prazo. Por exemplo, se o perodo de aprovao parcial dos projetos pelo CTI na Unidade demorava dois meses, com esta estrutura esse tempo deveria diminuir para um ms, no mnimo. Se antes da mudana organizacional a aprovao de um determinado recurso de viagem demorava uma semana com esta estrutura esse perodo deve ser reduzido pela metade. O importante que os pesquisadores, lderes de projeto e partes interessadas notem as melhorias que o EGP proporciona e paulatinamente incrementem as responsabilidades do EGP. Gerenciar um projeto nada mais que gerenciar informao, fazer esta fluir entre os seus diferentes atores. Em suma a comunicao primordial e, por isso, para o sucesso desta empreitada os envolvidos neste projeto na Embrapa Agroindstria de Alimentos 75

tem de dialogar mais a respeito do EGP, comunicar-se abertamente, evitar aes isoladas, no esquecer as partes interessadas, no tentar resolver simultaneamente todas as demandas, mas sim focar-se em aspectos imediatos, perceptveis para a organizao a curto prazo. O estabelecimento de um EGP pode apresentar outras limitaes, tanto de natureza tcnica como de natureza poltica, tais como concentrar poder em certas partes da organizao, estimular a burocracia, diluir a habilidade dos gerentes de projetos em dirigir atividades, ser um mecanismo baseado em processos e no baseado em projetos, criar ressentimentos entre os gerentes de projetos e estimular disputa de poder dentro da organizao (Dinsmore, 2004b). O importante jamais dar partida ao processo de implementao do EGP com a organizao dividida. A despeito das provveis limitaes citadas relevante considerar os provveis benefcios da implantao de um EGP, tais como: Crescimento profissional no uso de ferramentas de gesto de projetos; Aumento do desempenho dos projetos; Equipes mais produtivas; Aumento na lucratividade; Foco no projeto; Aprendizado atravs da experincia; Reduo de risco de falha dos projetos, etc. A proposio deste trabalho se baseia na hiptese de que em um ambiente conturbado e complexo, como o de pesquisa e desenvolvimento, o estabelecimento de um EGP ajudaria a operacionalizar as ferramentas de gesto de projetos, que so imprescindveis para atingir sucesso nos projetos dentro do prazo, oramento e especificaes previstos. A validade desta contribuio, em particular para Embrapa Agroindstria de Alimentos, somente ser verificada se um EGP for implantado e operado por certo perodo de tempo. Infelizmente, tal ao no seria vivel no escopo e com os recursos disponveis para realizao deste trabalho. Entretanto, o autor acredita que esta contribuio pode ser tomada como referncia relevante para a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos pela EMBRAPA ou por instituies similares. Alm da implantao do EGP, sugere-se para futuros estudos o alargamento da amostra, ou seja o estudo de casos mltiplos dentro do ambiente de P & D, o que provavelmente proporcionar resultados mais significativos e consistentes. Uma segunda

recomendao, o estudo em uma organizao de P&D que j tenha esta estrutura em 76

funcionamento, pois os resultados poderiam validar esta proposta, alm de explicitar a experincia que dita organizao teve ao implementar o escritrio de administrao de projetos.

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7.1 BIBLIOGRAFIA SUPLEMENTAR: COOKE-DAVIES; Terence J.; ARZYMANOW, Andrew. 2003. The maturity of project management in different industries: an investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management 21, 471478. COOMBS, R., MCMEEKIN, A., PYBUS, R. 1998. Toward the development of benchmarking tools for R&D project management. R&D Management, 28, 3. CORAZZA, R. I., ALBUQUERQUE, R. 2000. Organizao Institucional da Pesquisa em Cincias e Tecnologia: O Caso do Laboratrio Nacional de Luz Sncrotron. XXI Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica So Paulo CORMICAN, K. O`SULLIVAN, D. 2004. Auditing best practice for effective product innovation management. Technovation 24. 819-829 MAXIMIANO, A. C. A. 2005. O futuro da administrao de projetos. Jornal Valor Econmico. Pg. B2. SODERLUND, Jonas. 2004. Building theories of project management: past research, questions for the future. International Journal of Project Management. 22. 183191. ZEDTWITZ, Max Von. 2003. Post-project review in r & d. Research Technology Management. September/October, 46, 5 pp 43-49. ZYLBERSZTAJN, Decio. P&D e a articulao do agribusiness. Revista de Administrao, So Paulo v. 28, n. 3, p. 73-78, julho/setembro.

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ANEXO 1 ROTEIRO DA ENTREVISTA. Nome: Funo: rea de atuao: 1. Voc gerente de projetos desde quando? 2. Participou de algum treinamento para a formao de pesquisadores em lderes/gestores de projeto? 3. Em sua opinio, quais as responsabilidades mais importantes de um gerente de projetos ? 4. Quais as limitaes no cumprimento dessas responsabilidades ? 5. Em sua opinio, quais so os problemas mais srios que podem ocorrer no processo de gesto de um projeto? 6. Quais as limitaes no cumprimento dessas responsabilidades ? 7. O que o gerente deve fazer para evita-los ou corrigi-los ? 8. O que o gerente deve fazer para elevar a probabilidade de xito do projeto ? 9. Quais As lies essenciais de sua experincia como gerente de projetos ? 10. Houve ou existe na atualidade algum treinamento para a transformao dos pesquisadores em gerentes/lideres de projetos ? 11. Como so selecionados, acompanhados e avaliados os projetos ?

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ANEXO 2 PLANO DE TRABALHO

Unidade: Embrapa Agroindstria de Alimentos / CTAA

Nome do Aluno: Cludio David Dimande Instituio de Ensino: Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso: Engenharia de Produo Setor/Laboratrio de Atuao: Gesto & Inovao Orientador Tcnico: Andr Yves Cribb Bolsa de Complementao: Sim ( ) No (X ) Valor: R$ _________ Instituio de Fomento: Subprojeto/Macroprograma que pagar a bolsa (no caso de ser da Embrapa): Vigncia do Estgio: 18 / 02 / 2005 a 18 / 10 /2005

Carga Horria: 20 horas / semana.

Atividades a serem desenvolvidas: -

Apresentao do projeto de pesquisa ao orientador tcnico. Seleo dos projetos de P & D a serem estudados junto com o orientador tcnico. Reviso da literatura referente a gesto de projetos de P & D na Embrapa. Entrevistas com as equipes dos projetos e com o chefe adjunto de P & D da Embrapa Agroindstria de Alimentos Coleta, registro e anlise de informaes. Sistematizao e anlise das informaes e dos dados. Elaborao da dissertao. Apresentao dos resultados da pesquisa na Embrapa Agroindstria de Alimentos.

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Cdigo/Ttulo do Macroprograma de atuao: Cdigo: 04.02.60801.01

Ttulo: Adaptao e implementao do mtodo de avaliao de impactos para tecnologia de processamento industrial de alimentos
Observaes:

O estagirio mestrando da COPPE/UFRJ e est em fase de pesquisa para elaborao da dissertao.

Rio de Janeiro, 01 / 03 / 2005

Assinatura do Orientador: Chefia:

Autorizao da

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