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- Insertion Professionnelle : Entreprise Notes de cours 2012 Jean-Daniel Kant

Universit Pierre et Marie Curie Master Informatique Spcialit IAD 2012-2013 Insertion Professionnelle - Notes de cours pour lenseignant 2012 Jean-Daniel Kant

Insertion Professionnelle

Introduction lentreprise
Cette introduction est essentiellement tire1 de : [1] Management et conomie des entreprises par Gilles Bressy et Christian Konkuyt, Aide- mmoire Sirey, 2008

1 Quest-ce quune entreprise ?

Dfinition INSEE : L'entreprise est la plus petite combinaison d'units lgales qui constitue une
unit organisationnelle de production de biens et de services jouissant d'une certaine autonomie de dcision, notamment pour l'affectation de ses ressources courantes.

Classification en fonction du secteur

primaire (agriculture, sylviculture, pche,..), secondaire (industrie, btiment et travaux publics), tertiaire (services)

Classification en fonction de la taille2

micro-entreprise : Sous-catgorie des TPE dfinie en France par un chiffre d'affaires infrieur 76 300 euros pour celles ralisant des oprations d'achat-vente et 27 000 euros pour les autres (selon larticle 35 de la loi du 1er aot 2003 pour linitiative conomique). Une microentreprise est dfinie comme une entreprise dont l'effectif est infrieur 10 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excde pas 2 millions d'euros. Une petite entreprise est dfinie comme une entreprise dont l'effectif est infrieur 50 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excde pas 10 millions d'euros. Une moyenne entreprise est dfinie comme une entreprise dont l'effectif est infrieur 250 personnes et dont le chiffre d'affaires n'excde pas 50 millions d'euros ou dont le total du bilan annuel n'excde pas 43 millions d'euros.
1 Voir aussi les hors-sries de lexcellente revue Alternatives Economiques consacrs lentreprise :

http://www.alternatives-economiques.fr/page.php?rub=07&srub=01&ssrub=02
2 Recommandation 2003/361/CE de la Commission, du 6 mai 2003, concernant la dfinition des micro,

petites et moyennes entreprises [Journal officiel L 124 du 20.05.2003] ; http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_fr.htm

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Grande entreprise : 250 salaris et plus ou la fois un chiffre d'affaires suprieur ou gal 50 millions d'euros par an et un total bilan suprieur ou gal 43 millions d'euros.

Distribution des entreprises en fonction de la taille

Voir tableau INSEE

Classification en fonction de lautonomie1

Les entreprises partenaires dsignent les entreprises qui nouent des partenariats financiers significatifs avec d'autres entreprises, sans que l'une n'exerce un contrle effectif direct ou indirect sur l'autre. Sont partenaires des entreprises qui ne sont pas autonomes mais qui ne sont pas non plus lies entre elles. Les entreprises lies correspondent la situation conomique d'entreprises qui font partie d'un groupe, par le contrle direct ou indirect de la majorit du capital ou des droits de vote (y compris travers des accords ou, dans certains cas, travers des personnes physiques actionnaires), ou par la capacit d'exercer une influence dominante sur une entreprise. Les entreprises autonomes (cas le plus frquent). Il s'agit de toutes les entreprises qui n'appartiennent pas l'un des deux autres types d'entreprises (partenaires ou lies).

Classification par type3

Les tablissements commerciaux ou industriels Les entreprises publiques, gres par ltat, Les administrations centrales correspondant chacun des ministres et leurs subdivisions Les collectivits territoriales, rgions, dpartements, communes, et les Com, Dom, Rom, (communes, dpartements et rgions d'outre-mer); Les socits civiles immobilires et les coproprits; Les ordres professionnels et les Socits civiles professionnelles, Les socits coopratives, dans lesquelles les associs dirigent (salaris, consommateurs, habitants, bnficiaires du service...) Les associations but non lucratif, entreprises prives dont les bnfices doivent tre intgralement rinvestis, Les socits mutuelles (but non lucratif, les adhrents sont associs au capital et aux dcisions)

3 Voir par exemple http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

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Lentreprise et son environnement

lentreprise et les marchs, daprs [1], p.3

Lentreprise des cots (facteurs de production : travail, matires, nergie,... ; immobilier ; financiers ; etc.) et des revenus. Elle doit tre rentable pour pouvoir assurer sa prennit, y compris si sa finalit nest pas lucrative.

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Production de valeurs

Rpartition de la valeur ajoute, daprs [1], p.5 Afin de produire de la valeur ajoute et des bnfices, lentreprise doit sadapter continument un environnement incertain et changeant. Pour ce faire, elle met en place un modle conomique, le fameux business model, qui dcrit la faon dont lentreprise sorganise, et quelle est sa stratgie pour gagner de largent : Quels produits ? Quelles innovations ? Quel march et quels clients ? Comment se finance-t-elle ? Comment volue- t-elle pour garantir une rentabilit long terme ?

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2 Statuts des entreprises

On a dj vu que les entreprises diffrent par plusieurs dimensions : taille, secteur, type, etc. Sur le plan juridique, on distingue le secteur priv classique , celles du secteur social et les entreprises publiques.

2.1 Secteur priv Risque illimit

Entreprise individuelle (EI). Nom personnel, sans statuts ni capital social, mais une responsabilit indfinie en cas de pertes car le patrimoine de lentreprise et de la personne sont indissociables (loi 1/8/03 : rsidence principale insaisissable) Socit en nom collectif (SNC). Socit de personnes, formalisme limit, chacun apporte un capital (parts), responsabilit est indfinie et solidaire. Socits civiles immobilires (SCI), professionnelles (SCP) Groupement dintrt conomique (GIE). Collaboration entre entreprises pour mener des activits en commun (recherche, commercialisation,). Exemple : le GIE cartes bancaires , VDN (20 diteurs et SSII), Optimus, Dalia ou First Services.

Risque limit
Socit anonyme (SA). Socit capitaux o typiquement les associs ne se connaissent pas. 7 actionnaires minimum, 37 000 de capital sans appel public4 (225 k avec). Fonctionnement assez lourd : pouvoir dtenu par un CA qui en dlgue lexercice un prsident et un directeur gnral, contrl par un conseil de surveillance, commissaire aux comptes obligatoire,. Pour les GE. Socit par actions simplifie (SAS). Forme juridique trs souple ( fixer dans les statuts), utile pour notamment stabiliser lactionnariat, appel public interdit (pour cela elle pourra se transformer en SA), capital mini de 37 k (SAS). Forme juridique trs souple, appel public interdit (pour cela elle pourra se transformer en SA), capital mini de 37 k, nombre dassocis indiffrent. Socit responsabilit limite (SARL). Type mixte entre la socit de personnes et la socit de capitaux. Associs peu nombreux (entre 2 et 50), capital fix par les statuts, responsabilit limite lapport. Bien pour les PME. Entreprise unipersonnelle responsabilit limite (EURL). Variante de la SARL avec un seul associ, personne physique et morale. Permet une distinction entre le patrimoine de lentreprise et celui du propritaire. Responsabilit limite lapport mais les banques demandent parfois un engagement personnel pour lemprunt. Montant du capital libre (mini 1).
4 Une socit est considre comme faisant ou ayant fait publiquement appel lpargne lorsquelle a

procd une offre publique (en souscription, en vente ou dchange) ou une inscription la cote dune bourse de valeurs mobilires (ou autre march rglement) dobligations ou de titres quelconques. (http://fr.wikipedia.org/wiki/Appel_public__l'pargne)

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Socit par Action Simplifie Unipersonnelle (SASU). Variante de la SAS avec un associ unique, personne physique et morale. Responsabilit limite lapport mais les banques demandent parfois un engagement personnel pour lemprunt. Montant du capital mini 37k). Elle prsente l'avantage de faciliter le dveloppement ultrieur de l'entreprise par le biais du rgime des socits de capitaux : libert pour la cession des actions et libert d'organisation du fonctionnement

2.2 Economie sociale

Lconomie sociale repose sur des projets humanistes ayant dautre finalit que la seule recherche de rentabilit. Il peut sagit dagir contre la pauvret, pour lenvironnement, la faim, dfendre lagriculture biologique, etc. Dans ces entreprises, il ny a pas de relation directe entre le fait dapporter du capital et la dcision : 1 cooprateur = 1 voix. On y trouve les coopratives bien sr : agricoles, de consommation (distribution) et de production (SCOP) . Ce sont souvent des SA ou des SAS. Il existe aussi un statut de socit cooprative europenne (SCE). On trouve galement les socits mutualistes (sant, assurance), sans but lucratif mais offrant des services leurs adhrents, et les associations loi 1901 (domaine sportif, caritatif,).

2.3 Secteur public

Source INSEE (31/12/09) 5 En France, avec plus de 788 000 salaris, les entreprises du secteur public mobilisent environ 3 % de l'effectif salari total. Fin 2009, l'tat contrle majoritairement, directement ou indirectement, 938 socits, en dtenant plus de la moiti de leur capital. Mais l'influence de l'tat est plus large que la seule dtention majoritaire de ces 938 socits. En effet, l'tat est galement prsent de faon minoritaire dans le capital d'environ 400 autres socits. [] Au total cest donc plus de 1300 socits dans lesquels lEtat participe au capital. Cependant, fin 2009, parmi les 938 entreprises publiques, l'tat ne contrle directement que 90 entreprises dites de premier rang, en dtenant directement plus de la moiti de leur capital. Sur les 90 entreprises de premier rang, 45 d'entre elles n'ont aucune filiale. Parmi les 45 autres, 14 seulement sont la tte de groupes rassemblant chacun au moins une dizaine de socits. lectricit de France (EDF), le Commissariat l'nergie atomique (CEA) et La Poste en contrlent prs d'une centaine chacun. La Socit nationale des chemins de fer (SNCF) en contrle plus de 300. [] Les effectifs des entreprises publiques restent fortement concentrs. Les dix premires entreprises en termes d'effectifs rassemblent elles seules plus de 75 % de l'ensemble des salaris. Les trois plus importantes, La Poste, la SNCF, EDF, et leurs 526 filiales, totalisent 566 500 emplois, soit plus de 70 % de l'ensemble des entreprises publiques. Entreprises publiques (rang 1): rendre un service public. Ex : EDF, CEA, SNCF, RATP, Banque de France, France Tlvisions, etc. Cf liste6.
5 http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=recme2009 6 http://www.insee.fr/fr/themes/detail.asp?ref_id=ir-

recme2009&page=irweb/recme2009/dd/recme2009_liste.htm

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Rpartition des entreprises publiques par activits :

Statuts particuliers : tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC), en gnral en situation de monopole. Les EPIC ont t crs pour faire face un besoin qui pourrait tre assur par une entreprise industrielle ou commerciale, mais qui, compte tenu des circonstances, ne peut pas tre correctement effectu par une entreprise prive soumise la concurrence. Certains tablissements publics exercent conjointement des missions de service public caractre administratif et des missions de service public caractre industriel et commercial. 7. Ex : SNCF, RFF, RATP, ADEME, ONF, INC, INA La Poste est devenue le 23/03/10 une SA capitaux publics (avant ctait un exploitant autonome). Entreprises semi-publiques : contrle minoritaire de lEtat. Ce sont souvent des socits nationales qui ont t privatises, transformes en SA pour accder au financement boursier et mener des alliances internationales. Ex : Renault (15% du capital pour lEtat), France Tlcom (27%), EADS (15% indirect), Safran (30%), Thales (27%), etc.

3 Cas des PME

Entre 10 et 250 salaris, selon la dfinition europenne, soit environ 194000 entreprises (6,3% de leffectif salari et 27% de la valeur ajoute). Il faut souligner le rle trs important en terme de cration dactivit conomique et demplois des PME innovante, surtout dans les NTIC. Nous en manquant en France en raison du poids des GE, des difficults pour se faire financer par les banques franaises (aversion au risque). Il existe cependant des aides via Oso, les ples de comptitivit, etc. Les PMEs investissent galement dans la recherche et peuventbnficier daides galement (Oso, Crdit Impt
7 http://fr.wikipedia.org/wiki/tablissement_public__caractre_industriel_et_commercial

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Recherche). Lavantage dune PME innovante est quelle bnficie gnralement dune situation de monopole provisoire. Elle peuvent galement prosprer sur des crneaux (niches).

Le modle allemand
Par contraste, lconomie allemande compte 3,62 millions de PME dans lesquelles travaillent actuellement 70% de la population active et 20% du personnel R&D. 12,7% des dpenses consacres la R&D sont ralises par les PME qui reprsentent plus de 90% des dpts de brevets auprs de lOffice Europen des Brevets. Elles sont surtout spcialises dans la construction mcanique, les techniques de mesure et rgulation, le traitement des matires premires et les hautes technologies. La stratgie dinnovation Parmi les PME innovantes, 4 types sont identifier: les PME exerant une activit R&D rgulire (part importante du personnel en R&D) les PME innovantes sans activit R&D rgulire (peu de recherche mais lancement continu de nouveaux produits/process) les start-ups bases sur la R&D et les nouveaux savoirs (surtout prsentes dans le domaine des technologies de pointe) les prestataires assurant une activit R&D pour le compte dentreprises Contrairement aux grandes entreprises, la plupart des PME ne dispose pas dun dpartement R&D propre. Cest ce qui explique la diffrence dans la stratgie dinnovation entre les PME et les grandes entreprises : ces dernires, de par leur structure interne, peuvent travailler sur des projets de recherche long terme et explorer de nouveaux savoirs. Quant aux PME, leur stratgie dinnovation est souvent base sur les spcialits de niche ou lamlioration de produits/procds dj existants. LAllemagne arrive en tte des pays europens en ce qui concerne le taux de PME innovantes, bien que celui-ci recule depuis quelques annes. Le dveloppement dune dynamique dinnovation au sein des PME ne pourra tre assure qu travers deux facteurs : le recrutement dun personnel hautement qualifi et le financement des projets R&D. 8

Atouts des PME :

Grande flexibilit, taille humaine, ractivit, innovation

Difficults pour les PME :

Trouver des financement, mthodes de gestion parfois rudimentaires, complications (PME familiales), accs aux informations, manque de moyens, problmes lis la croissance (quand on tend vers la GE)

8 http://www.dfh-ufa.org/fr/recherche/abg/actualites/les-pme-allemandes-et-linnovation/

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4 Organisation des entreprises

Un systme social doit sorganiser, se structurer, pour atteindre une certaine efficacit. La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . H. Mintzberg9.

4.1 Dcomposition horizontale

Il sagit de dfinir les tches effectuer et de diviser le travail. Les principales fonctions sont : 1. Fonction technique : conception et production des biens et des services 2. Vente 3. Administration : gouvernance, stratgie, gestion,.. 4. Logistique : tches complmentaires la production (e .g. informatique, communication, relations publiques, fournitures, locaux, juridique, restauration, nettoyage, scurit, ) 5. Fonction financire pour grer les capitaux 6. Fonction sociale pour grer les ressources humaines On peut distinguer deux approches :

Organisation fonctionnelle
Dans le cas o les produits et les marchs sont relativement semblables, homognes, on peut commencer par diviser le travail en fonction des grandes fonctions remplir (conception, production, vente, ) et ensuite lintrieur de chaque fonction on effectue le dcoupage selon les produits et marchs. Exemple10 :

Organisation divisionnelle
Si les produits et marchs sont fortement htrognes, il est prfrable de diviser dabord par marchs/produits puis de procder une division par fonction lintrieur de ces divisions. Exemple 11:
9 Structure et dynamique des organisations. Ed. dorganisation, 1982. 10 In http://bcouly.blogs.com/bruno_couly/2004/09/quelle_dfinitio.html 11 In CHANDLER Alfred, Stratgies et structures de l'entreprise, Paris, Les Editions d'Organisation, 1994, p.

38.

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Organisation matricielle
Ce type de structure combine les deux critres : fonctionnels et divisionnels. Elle allie les deux comptences et autorits du chef de projet (ou de produit) et du spcialiste de la fonction. Elle permet de maintenir dans le temps les dpartements fonctionnels et est assez souple pour pouvoir facilement ajouter ou retirer un produit ou un projet. Linconvnient est quun employ peut se trouver sous lautorit contradictoire des deux hirarchies. Elle est plutt adapte pour les grandes entreprises, les entreprise de recherche, de grands travaux, de publicit, Exemple :

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Il sagit de lorganigramme de France Tlvisions12.

4.2 Dcomposition verticale

Elle concerne la coordination des tches et la hirarchisation des personnes pour y parvenir. On dcrit ici le systme de commande de lentreprise et on peut distinguer 4 niveaux : 1. Niveau stratgique : dcisions long terme, qui engagent toute lentreprise : quel produit ? quelle technique ? quel march ? quelle stratgie ? 2. Niveau tactique : dcisions moyen terme pour optimiser la satisfaction des objectifs stratgiques 3. Niveau oprationnel : rgulations court terme pour ne pas dvier du chemin dfini au niveau suprieur 4. Niveau excutif : ce nest pas un niveau de commande, mais celui o on excute les dcisions prises aux niveaux suprieurs. La hirarchie peut tre linaire, la position dans la hirarchie dlimitant le pouvoir, laccs linformation, etc.

daprs [1], p.207 On peut aussi avoir une hirarchie fonctionnelle, chaque responsable de fonction ayant lautorit sur le domaine concern. La structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) combine les avantages des hirarchies linaires et fonctionnelles. On distingue ainsi :
12 In http://www.assemblee-nationale.fr/13/rapports/r1267-t1.asp

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Ceux qui commandent (on line), qui agissent et disposent dune autorit gnrale. Ce sont les cadres qui dirigent les services oprationnels (production, vente,). Ceux qui conseillent (staff = tat-major) qui ont une autorit uniquement sur leur spcialit. Ils dirigent les services fonctionnels (conseil et soutien des oprationnels). Ex : ATOS Origin.

4.3 Lorganigramme de lentreprise

Ainsi lorganigramme de lentreprise indique la place de chaque individu dans lentreprise suivant ces 2 axes : horizontal pour savoir dans quelle fonction et vertical pour savoir quel niveau hirarchique. 2 Exemples (fichiers part): InfoDev (petite SSII de La Rochelle, fonctionnelle), ATOS Origin (CA=5,1 Mds , 50.000 personnes, prsence dans 26 pays, staff and line)13. Cependant, lorganigramme nest pas lorganisation. En particulier elle ne permet pas de reprsenter les relations informelles : leaders, affinits personnelles, etc.

Autre approche originale : configurations structurelles de H. Mintzberg14

5 Un peu de management15
5.1 Les dimensions du management
Manager une entreprise ou un groupe consiste (1) fixer des objectifs, (2) choisir et mettre en uvre les moyens ncessaires pour les atteindre, (3) contrler le fonctionnement et les rsultats (tableau de bord de gestion), et (4) oprer des rgulations, corrections pour atteindre les objectifs. Dans une organisation, les dcisions ne se prennent pas de la mme faon suivant le niveau hirarchique de responsabilit. On distingue en gnral 3 niveaux : stratgique, tactique et dcisionnel.

13 Lgende = GIBS: Group Innovation Business Dvlp & Strategy (yc Fusions & Acquisitions) ; IT =

Information Technology ; RH = Ressources Humaines ; SI = Intgration de Systmes ; MO = Managed Operations ; GBU = Global Business Unit ; (Cf. http://www.uk.atosorigin.com/en- uk/services/solutions/managed_operations/default.htm ). 14 H. Mintzberg, Le Management Voyage au centre des organisations, Eyrolles, 2008 (orignal en anglais : 1989), ch. 6 notamment. Sur le web : http://www.google.fr/#q=configuration+structurelle+mintzberg&hl=fr&safe=off&prmd=ivns&ei=d5iRTbB TktPiBsLLvKoC&start=10&sa=N&fp=3d168c56e2a01298 15 Daprs [1], ch. 6, pp. 63-91

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Caractristiques Contenu de la dcision

Stratgique Dfinition des axes de dveloppement

Champ dapplication Toute lentreprise Horizon temporel Long terme

Niveau hirarchique Direction gnrale Degr dincertitude Possibilit de correction Exemples Trs grand Impossible Choix des produits Choix des marchs Organisation gnrale de lentreprise

Niveaux de dcisions Tactique Mise en place des moyens - Optimisation Une ou plusieurs fonctions Moyen et court terme Direction dune division ou dun dpartement Modr Difficile Programme de production Plan de recrutement Choix de matriel

Oprationnel Exploitation des moyens Une unit oprationnel Trs court terme Responsable dune unit, chef de projet Plus faible Plus facile Planning Gestion des stocks Animation des quipes

5.2 Prise de dcision Modle classique IDC de Simon (1960)16

3 phases pour la dcision : 1. Intelligence : comprhension et identification du problme, des paramtres, 2. Design : construction des solutions possibles et analyse exhaustive de ces solutions, leurs consquences, 3. Choice : Choix dune solution en fonction des moyens et des objectifs En fonction des rsultats des diffrentes tapes, on peut imaginer un bouclage vers les tapes antrieurs, par exemple une difficult de choix qui entrane une nouvelle phase de Design ou dIntelligence.

16 H. Simon. The New Science of Management Decision. Harper and Brothers, New York, 1960.

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Ratonalit limite
Egalement introduite par H.A. Simon (1955)17 elle stipule que compte tenu de leurs capacits limites de mmoire et de traitement dinformation, les dcideurs ne peuvent pas considrer toutes les options possibles, toutes les consquences et ne peuvent donc pas optimiser le processus de dcision. Ils vont plutt chercher une solution satisfaisante, partir de critres minima.

Types de dcision en entreprise

Par ailleurs, on distingue dans lentreprise les dcisions programmes, pour lesquelles il est possible de dfinir des procdures-type, et celles qui ne sont pas programmes. Pour ces dernires, certaines sont structurables par des mthodes dj prouves, ou non et dans ce cas il faut faire appel son exprience, son intuition, sa crativit. Un autre critre concerne lincertitude : certaines dcisions sont prises dans un avenir certain, et peuvent tre plus facilement optimises , dautre sont en avenir incertain pour lesquelles on peut difficilement valuer une probabilit doccurrence pour un vnement, tandis que les environnement dit alatoires permettent de mesurer lesprance dun vnement. Dans tous les cas, les dcideurs mettent en placent des heuristiques, ncessairement imparfaites, bases sur lexprience, le contexte, le bon sens . Exemple dheuristique : le MAXIMIN, mthode de prudence o on essaie davoir lutilit minimale (le pire cas) la plus leve possible. Enfin on fera appel des outils daide la dcision, qui sappuie en gnral sur des entrepts de donnes et sur la fouille de ces donnes (informatique dcisionnelle) pour analyser lenvironnement, les dcisions prcdentes, trouver les bons critres de dcision (utiles donc pour lIntelligence et le Design), et proposent aussi des dcisions prendre. On fera galement appel des systmes experts base de connaissance et des outils de simulation.

5.3 Pouvoir et autorit Le pouvoir

Selon Max Weber18, le pouvoir dun individu consiste contraindre dautres individus lui obir, tandis que lautorit permet de faire obir volontairement les individus grce la reconnaissance dune lgitimit morale. Pour Crozier et Friedberg19, le pouvoir est une relation dchange, fonde sur une ngociation implicite et permanente entre le suprieur et le subordonn. Ce dernier accepte de rester en place tant que les gratifications reues sont suffisantes. Le subordonn joue dailleurs un rle de contre-pouvoir, selon son rle et les informations auxquelles il a accs. Mintzberg20 adopte une vision plus large. Selon lui, le pouvoir repose sur quatre lments : des acteurs (dirigeants, employs, actionnaires, syndicats, banques, clients,)
17 H. Simon. A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal of Economics, 69:99-118, 1955. 18 Max Weber, Economie et socit, 1921 19 Michel Crozier, Erhard Friedberg, lacteur et le systme, Seuil, 1977 20 in Le Management, op. cit.

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qui ont des intrts diffrents et utilisent des sources de pouvoir pour mettre en uvre des moyens dinfluence afin de modifier les rsultats de lentreprise en leur faveur. Plusieurs sources peuvent lgitimer un pouvoir : fondement juridique (rles lis aux fonctions, droit du travail pour les salaris, droit des socits, ), expertise (comptences techniques, connaissances, exprience), charisme (capacit convaincre, diriger, motiver, guider)

Quel style pour commander ?

Selon Lickert (1967)21, on peut distinguer 4 modes de gouvernement : Autoritaire (Exploitive authoritative system) : les salaris / subordonns doivent se conformer aux dcisions des managers, et tous ceux qui ont un statut plus lev dans lorganisation. Les subordonns ne peuvent pas participer la prise de dcision. La seule proccupation de l'organisation est l'achvement des travaux. La peur et les menaces peuvent tre utilises pour assurer cet achvement. Aucun travail d'quipe. Elle est typique de certaines organisations tayloriennes et entraine en gnral un mal tre voire des conflits sociaux. On peut la retrouver aussi dans les PME familiales, les TPE. Paternaliste (Benevolent authoritative system) : cest un gouvernement autoritaire, les dcisions sont prises au sommet uniquement. Toutefois, les employs sont motivs par des rcompenses plutt que la peur et les menaces. Des informations peuvent tre transmises par les subordonns aux gestionnaires, mais elle est limite "ce que la direction veut bien entendre" On peut notamment la retrouver aussi dans les PME familiales, les TPE. Consultatif (Consultative system) : les subordonns sont motivs par des rcompenses et un degr d'implication dans le processus dcisionnel. La direction utiliser de faon constructive les ides et opinions des subordonns. Cependant, leur participation est incomplte, et les grandes dcisions sont toujours faites par la direction (le sommet). Le travail dquipe et la communication sont favoriss, cette organisation vise ladhsion des employs aux valeurs de lentreprise et aux objectifs recherchs. Elle est souvent celles des entreprises dites modernes . Participatif (Participative (group) system) : le management fait totalement confiance aux employs, la communication est libre, et les subordonns sont pleinement impliqus dans la prise de dcision. Les subordonns peuvent confortablement exprimer des opinions et s'engager dans le travail d'quipe. Les quipes sont relies entre elles par des membres communs. ( linking pins ). Les employs de l'organisation se sentent responsables de la ralisation des objectifs et cette responsabilit est source de motivation, d'autant plus grande des rcompenses conomiques leur sont offertes pour atteindre les objectifs de l'organisation. Cest normalement selon Licket le mode le plus performant. Notons que cela suppose que les gens soient suffisamment cratifs et comptents. On peut limaginer notamment dans une start-up ou une entreprise trs technologique.

21 R. Lickert, Human organization : its management and value, 1967

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Selon Tanenbaum et Schmidt (1973)22, on peut offrir une gamme plus nuance de comportements, selon que lon centre le style de direction sur le suprieur ou sur le subordonn, qui rsulte dun ncessaire compromis entre les 2 niveaux : Style de direction Le dirigeant prend les dcisions puis les annonce centr sur le Le dirigeant vend ses dcisions suprieur Le dirigeant prsente ses ides et demande chacun son avis Le dirigeant prsente une dcision conditionnelle quil se dclare prt changer Le dirigeant prsente le problme, obtient des suggestions et prend sa dcision

Style de direction Le dirigeant dfinit des limites et demande au groupe de centr sur le prendre une dcision lintrieur de ces limites subordonn Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectes Selon J. B. Stora (1987)23, psychanalyste et lpoque professeur HEC, tablit une autre typologie, inspire par la psychanalyse et centre sur la personnalit et la psychologie du manager : Le narcissique : il est orient avant tout vers la glorification de lui-mme. Lamour quil se porte lui permet de raliser de grands projets et de simposer aux autres, par exemple en crant sa propre entreprise. Il se sent plac au centre du monde, les autres sont l pour le servir et servir ses projets. Le sducteur : il a besoin dtre aim et aimer, son nergie psychique est tourne essentiellement vers la vie affective et les motions. Il fascine son entourage par son verbe, qui lui confre un pouvoir et une connaissance suprieurs. Il domine par la sduction. Le possessif : il est caractris par l avoir , que ce soit des personnes ou des objets. Ils considrent les autres comme des objets manipulables, interchangeables et ne tolre aucune contradiction, aucune opposition son pouvoir. Le bienveillant : dominant sa vie pulsionnelle, sa personnalit est quilibre et il respecte celle des autres. Il utilise son nergie pour le bien-tre de la communaut, il a de lautorit sans tre craint, il peut tre agrable sans tre faible. Il est la fois bienveillant, svre et juste . Bien entendu ce ne sont que des archtypes, des idalisations et par ailleurs une mme personne peut possder plusieurs traits en mme temps.
22 Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review.,

May/June 1973
23 Stora, J. "Identit psychique et styles de leadership : approche psychanalytique" . Cahier de recherche du

Centre HEC-ISA, no 297, 1987

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Centraliser ou dcentraliser le pouvoir ?

Le degr de centralisations des dcisions est la fois un indicateur de son style de management et aussi un lment important caractristique de son organisation. On parle de dcisions centralises lorsque celles-ci sont concentres au sommet hirarchique. En rgime dcentralis, on suppose que les dcisions seront plus efficaces si elles sont prises le plus prs possible des excutants, voire par les excutants eux-mmes. Si on gnralise cette dlgation du pouvoir de dcider, on parle alors de pouvoir dcentralis. Voici un tableau qui compare les 2 approches : Avantages Pouvoir centralis Pouvoir dcentralis

Garantie dune certaine Rduction de la circulation cohrence des dcisions dinformations, plus grande Simplicit, clart de rapidit lorganisation Proximit des dcideurs (meilleure comptence), plus grande motivation des excutants Ncessite un systme de contrle : fixation dobjectifs, valuation des rsultats, rgulation, afin de raction, prserver lunit et la cohrence de lentreprise Implique la formation de managers, chefs de projet,.., effort qui peut-tre trop important pour les petites entreprises

Inconvnients

Nest praticable que pour les petites structures. Ds que la taille augmente on a les problmes suivants : - lenteur rigidit de

- saturation du centre de dcision (nombre de dcisions prendre, complexit) - loignement entre le niveau de dcision et dexcution Ainsi, cela va entrainer une baisse de motivation des excutants et une baisse de la qualit des dcisions

Remarquons que la dcentralisation peut se trouver facilite par lapport des nouvelles technologies (mail, web, etc.), mme si cela ne facilite pas ncessairement son contrle (ex : les employs qui croulent sous les mails, passent plus de temps devant le mail que sur leurs dossiers, ) .

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