Alta gerncia

Ilustraes: Athos

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20 centros e nenhuma central

Uma nova forma de organizao de atuao globalizada, baseada em pases que sirvam de porta de entrada para suas regies e em centros de distribuio (Hubs), viabiliza maior lucratividade, afirmam os especialistas em estratgia C.K. Prahalad e Hrishi Bhattacharyya

m que pese a crise financeira mundial, as perspectivas de crescimento para as corporaes multinacionais continuam a se expandir. Na sia, na Amrica Latina, na frica e no Leste Europeu, h mais de 4 bilhes de novos potenciais consumidores, com renda e aspiraes crescentes, que esto criando um mercado sem precedentes para todos os tipos de bens e servios. Eles querem adquirir casa prpria, se alimentar com comidas nutritivas e ter boa variedade de opes de entretenimento disposio. Tambm querem pasta de dentes, telefones celulares e motocicletas. Para atender a essas necessidades, as empresas que fazem parte do mercado B2B (business-to-business , ou entre empresas) sero chamadas a fornecer produtos qumicos, material de construo, mquinas, energia eltrica e muito mais. Muitos lderes empresariais reconhecem essas oportunidades, mas poucos esto desenvolvendo as capacidades ou a gesto de que precisaro para concretizar seu pleno potencial. Eles continuam vendo esses novos mercados como mercados emer-

gentes, separados dos atuais clientes no mundo industrializado. Muitas empresas no se reorganizaram para servir uma economia totalmente globalizada. Por exemplo: uma grande e tradicional multinacional registra crescimentos anuais da ordem de 9% nos pases em desenvolvimento e de apenas 2% nos mercados maduros de pases desenvolvidos. Cerca de um tero de seu faturamento e aproximadamente dois quintos de seus lucros j vm dos chamados mercados emergentes, e essas participaes aumentam cada trimestre. Na comparao com outros lderes de empresas, os executivos de alto escalo dessa companhia tm um pensamento avanado; eles dizem que desejam vender seus produtos em todo o mundo. Mas suas aes nos contam outra histria. Seu centro de gravidade ainda na Amrica do Norte e na Europa. nessas regies que trs quartos de seus ativos esto localizados e onde 88 dos 100 executivos seniores cresceram. Esses executivos viveram primordialmente em mercados desenvolvidos; eles conviveram basicamente com pessoas de mesmo background; no trabalho, eles contrataram pessoas que tinham seu mesmo perfil,

indicando-as rapidamente para a promoo; e todos eles compartilham a mesma lgica dominante na forma de tomar decises. Por isso tudo, no surpreende que eles vejam os mercados desenvolvidos e emergentes como distintos uns dos outros e que eles no possuam nem uma estrutura nem uma estratgia para integr-los. O que aconteceria se os executivos de uma empresa levassem real mente a srio a nova classe mdia que surge em tantos pases? Como eles organizariam suas companhias para oferecer produtos e servios para esses novos consumidores? Eles poderiam comear pelos 20 pases do mundo que servem como porta de entrada para regies prximas. Aproveitando-se do capital, dos talentos e dos recursos desses pases de entrada, as empresas poderiam estabelecer, em cada um deles, seu prprio centro de distribuio corporativo (hub), com escritrios com capacidades suficientes em marketing, manufatura e logstica, a fim de manter uma presena forte em todos os mercados da regio a que esse pas-chave d acesso. As empresas poderiam, dessa maneira, integrar seus centros de distribuiHSM Management 72 janeiro-fevereiro 2009 39

distribuio, tratando todos os executivos desses centros com o mesmo grau de importncia para o futuro da companhia. Embora nenhuma empresa esteja ainda plenamente organizada dessa forma, h razes para acreditar que as mais bem-sucedidas companhias no futuro estaro baseadas nesse tipo de estrutura, que combina portas de entrada e centros de distribuio. Complexidade Lderes de multinacionais j esto cansados de ouvir que entrar em mercados emergentes vai exigir que eles saiam de sua zona de conforto. Mas o maior desafio no a falta de familiaridade com o novo cenrio; a complexidade. Por exemplo: h mais de 190 pa ses em todo o mundo. Cada um deles possui histria, cultura e regime de leis prprios. As pessoas falam diferentes lnguas, comem alimentos diversos e frequentam no as mesmas religies. H uma diversidade considervel de ocupao, renda, tica e comportamentos entre elas. E, quanto mais claramente essa complexidade reconhecida, mais claramente os executivos percebem a necessidade de com preenso das especificidades locais e mais amea ador se torna o desafio de entrar em mercados emergentes. Atualmente, a maioria das empresas tenta virar global pela centralizao ou pela descentralizao. As que descentralizam se configuram como uma nica sede, quatro ou cinco escritrios regionais (talvez na Amrica do Norte, na Amrica Latina, na Europa, na sia, no Oriente Mdio e na frica), e separam os executivos para cada pas. Elas deixam que os executivos de cada local tomem a maioria das decises, tornando-se o ponto central de todas as relaes de marketing e governana e, em alguns casos, tambm de fabricao. Frequentemente, os executivos do pas adaptam produtos e servios para atender s

o, formando uma rede mundial capaz de diferen-las de seus concorrentes. Por meio desse tipo de organizao, todos os pases poderiam ser servidos com apenas cerca de 20 escritrios bsicos, com redes que integrariam a fabricao, a pesquisa e desenvolvimento, e as funes de logstica. E essas empresas, em vez de agir como se seu corpo central de gesto estivesse enraizado no pas de origem, poderia tambm desenvolver um corpo internacional de gesto snior, a partir de seus 20 (ou um pouco mais) centros de
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atualmente, a maioria das empresas tenta virar global pela centralizao ou pela descentralizao. ambas as formas tm desvantagens

necessidades de sua populao. Essa estrutura tende a produzir grandes volumes de burocracia e portflios desnecessariamente complexos. Uma empresa de bens de consumo introduziu mais de 50 variedades de sopa de tomate somente no territrio europeu. Mesmo que essas empresas consigam se expandir em alguns mercados, elas se restringem em outros, comercializando apenas para alguns segmentos de clientes (quase sempre os mais ricos) e descartando os 50% da populao com renda mais baixa. Outras multinacionais preferem a centralizao. Elas buscam uma abordagem unificada em relao a todos os mercados ao redor do mundo. A centralizao igualmente

problemtica. Por exemplo: h mais de 50 pases somente na frica. Se uma grande corporao tenta gerenciar todos esses pases a partir de uma abordagem de sua sede, em vez de responder a necessidades locais especficas, o risco de perder oportunidades imenso. A estrutura que combina porta de entrada e centro de distribuio representa uma terceira opo: um modelo hbrido que reduz a tenso entre integrao global e capacidade de resposta local. Os lderes empresariais que atuam em organizaes de estilo nico em pases que servem de porta de entrada possuem uma base natural a partir da qual podem expandir para mercados prximos.

Est relativamente claro quais pases se apresentam como portas de entrada mais promissoras. O Fundo Monetrio Internacional (FMI) classifica 31 pases como desenvolvidos (ou industrializados), mas apenas dez desses pases respondem por 90% das atividades econmicas e 70% da populao do mundo industrializado. Esses pases so: Estados Unidos, Japo, Alemanha, Reino Unido, Frana, Itlia, Espanha, Canad, Austrlia e Holanda. Com eles servindo como porta de entrada, possvel fornecer produtos e servios para clientes em todos os demais pases do mundo industrializado. Da mesma forma, no mundo em desenvolvimento, sete pa-

Mtricas para mercados

brinquedos e ingredientes farmacuticos da China como indicativos do comportamento de todo o pas. Mais importante ainda, os executivos ocidentais geralmente fazem um julgamento equivocado sobre a lucratividade das atividades nos mercados emergentes. Uma das razes para isso so os erros na forma como a atividade econmica nacional tradicionalmente medida. A mtrica com mais frequncia aceita, o Produto Interno Bruto (PIB), que representa o valor financeiro de todos os bens e servios produzidos em um pas em dado ano, convertida da moeda local para o dlar americano, para fins de comparao. Dessa maneira, acaba distorcida pelas taxas de cmbio. Um parmetro de comparao mais preciso, que representa o poder de compra dos consumidores do mercado local, o poder de compra paritrio (tratado internacionalmente pela sigla PPP), baseado na comparao dos preos de uma cesta de produtos tpica em diferentes mercados. Quando analisado em dlares PPP, o PIB nos informa quo significativamente o mundo vem mudando desde 1997. Naquele ano, nenhum pas emergente fazia parte da lista do FMI das dez maiores economias do mundo (em volume de atividade). Em 2007, China, ndia, Brasil e Rssia integravam essa lista. Nesse ranking baseado no dlar PPP, China possui um PIB maior do que o do Japo; China e ndia esto ambas frente da Alemanha, Reino Unido, Frana e Itlia; Brasil, Rssia e Mxico ultrapassam Espanha, Canad, Austrlia e Holanda. E as economias do mundo em desenvolvimento esto crescendo a taxas de mais de 5% ao ano, o dobro das taxas previstas para os pases desenvolvidos. China e ndia esto crescendo mais de 9% ao ano. Se no indicassem mais nada, esses dados j serviriam para desafiar a categorizao tradicional das economias em ricas e pobres. Essa distino est se tornando rapidamente obsoleta, na medida em que economias pobres de mercados emergentes se desenvolvem rapidamente em escala e complexidade. O poder de compra das donas de casa na Coreia do Sul, frica do Sul, Mxico, Rssia e Brasil no muito diferente do de suas colegas na Espanha ou em Portugal. As oportunidades de crescimento so especialmente evidentes quando dizem respeito a produtos que so normalmente associados com uma economia vibrante: telefones celulares, carros, televises e

econhecidamente, muitos lderes corporativos talvez achem o conceito de portas de entrada e centros de distribuio perturbador. Muitos podem tentar evitar essa mudana totalmente, permanecendo em sua regio de origem. S que, dessa forma, eles correm um terrvel risco. Estrategistas empresariais do Ocidente j compreenderam, em princpio, a importncia de uma estratgia global, mas eles insistem em subestimar o potencial de criao de valor dos pases em desenvolvimento. Persiste a premissa de que economias emergentes no representam mercados viveis, porque seus consumidores no podem pagar pelos produtos e servios oferecidos pelas multinacionais. Os gestores ocidentais tambm tendem a subestimar as capacidades e os talentos nesses pases, geralmente baseados no entendimento de que os potenciais funcionrios no possuem a educao e o treinamento que atendam aos padres ocidentais. Eles tambm superestimam o predomnio da corrupo, da falta de qualidade, dos riscos de desabastecimento e da impossibilidade de depender de compras nesses pases. Por exemplo: gestores ocidentais talvez tratem os recentes escndalos sobre qualidade de

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ses China, ndia, Brasil, Rssia, bem equipados como produtores de Mxico, frica do Sul e Tailndia bens, com qualidade e inovao em representam 3,1 bilhes de pessoas condies de competir ou at mes(70% da populao e 80% do po- mo superar o que fabricado pelas der econmico do mundo em de- naes desenvolvidas. Eles contam senvolvimento). com mo - de Eles contam com - obr a de ba i inmeras quaxo custo e, ao as portas de lidades que os mesmo tempo, entrada mais fazem portas de com alto grau entrada valiosas de habilidades. promissoras para as regies Eles podem ofeso os pases vizinhas. Eles j recer a emprepossuem grande sas de atuao industrializados mercado pa r a mundial uma e alguns dos infraestrutura bens e servios razoavelmente e um mercado emergentes, como bem estruturapotencial ainda os brics e o mxico maior. Esses pada de logstica ses tambm esto e educao: es-

emergentes
microcomputadores. De forma semelhante, as oportunidades de lucro no atendimento base da pirmide no existem apenas nos mercados emergentes. Por exemplo: as pessoas nos EUA que no podem pagar por um plano de sade no apenas um problema poltico; elas representam um mercado de baixo custo para servios de sade preventiva, que algumas empresas, como o Wal-Mart, comeam a atender. H ainda outra consequncia financeira, esquecida com frequncia pelos estrategistas corporativos: quando o faturamento ou o retorno de um mercado emergente, como a ndia, so contabilizados em dlares americanos ou euros, eles tendem a parecer menores do que so por conta das converses de moeda. Em outras palavras, a maioria das companhias no incorpora o efeito do PPP e o cmbio ao avaliar seus investimentos. Para entender o significado disso, imagine uma multinacional que invista US$ 1 milho em tecnologia de fabricao nos EUA e o mesmo valor na ndia. Um dlar valia cerca de 40 rupias na ndia pela taxa de cmbio de dezembro de 2007. No entanto, na ndia so necessrios apenas Rp 9 para comprar artigos que nos EUA valem US$ 1. Portanto, um investimento de US$ 1 na ndia equivale em poder de compra (ou, em outras palavras, compra o mesmo volume de produo) a cerca de US$ 4,40 nos EUA. Essa taxa, de 4,4 para 1, o multiplicador de investimento para a ndia. Todo pas em desenvolvimento possui seu multiplicador de investimento. Mesmo quando esse parmetro no observado, ele est, na prtica, funcionando. por isso que faz muito mais sentido fabricar produtos na ndia para vender nos EUA do que o contrrio. O multiplicador de investimento representa o ponto final do ideal mercantilista de comprar matria-prima nos pases subdesenvolvidos, produzi-los nas naes industrializadas, vender os produtos acabados para uma elite de consumidores no pas subdesenvolvido e levar os lucros de volta para o pas-sede. muito mais eficiente, do ponto de vista dos custos, fabricar e vender ao redor do mundo a partir de uma rede global que inclua os mercados em desenvolvimento. Em outras palavras, faz sentido tratar os pases em desenvolvimento como parte integral do sistema mundial, transferindo lucros por meio de produtos, e no por meio do cmbio. ( C.K. Prahalad e Hrishi Bhattacharyya )

tradas, portos, energia e escolas. Tambm apresentam infraestrutura institucional emergente (leis e regulamentaes), alm do desejo de se tornar parte do sistema comercial e legal internacional. Muitos desses pases esto preparados para servir como base para atividades de P&D, manufatura e back-office . Por fim, cada um deles como porta de entrada est naturalmente alinhado com as naes vizinhas. Juntos, os 17 pases que servem de porta de entrada 10 do mundo industrializado e 7 dos mercados emergentes respondem por cerca de 80% da atividade econmica mundial e 70% dos 6,6 bilhes de habitantes do planeta. Uma empresa multinacional pode expandir suas atividades pelo mundo de forma mais efetiva ao fazer com que sua prioridade seja estabelecer centros de distribuio nessas naes porta de entrada. Esses pontos centrais teriam poder sobre a maior parte dos componentes da gesto do negcio: cadeia de fornecimento, desenvolvimento e lanamento de produtos, marketing, gesto da marca, aquisies e recrutamento de talentos. Os lderes dos centros de distribuio se reportariam diretamente ao presidente da empresa, encontrando-se com ele regularmente, como parte da equipe de gesto mais snior. Cada centro de distribuio teria a responsabilidade primria de servir o mercado que porta de entrada, mais outros mercados de alcance regional (em geral, entre cinco e dez outros pases), todos eles com conhecimento logstico local e percepo cultural que uma equipe corporativa distante no poderia oferecer. Por exemplo: o centro de distribuio da Alemanha pode fazer a gesto da Sua, ustria e Hungria; o Brasil pode dar apoio a Argentina, Uruguai, Paraguai, Bolvia e Chile; a partir do Mxico, pode-se cobrir Colmbia, Venezuela, Peru e Equador. Nos pases que no servem
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como ponto central, haveria apenas uma empresa para atendimento direto ao cliente. Tudo o mais seria administrado pelo centro de distribuio. Por exemplo: um centro de distribuio poderia supervisionar 15 ou 20 unidades de fabricao, oferecendo ganhos de escala e, ao mesmo tempo, garantindo autonomia local suficiente para ter sucesso nos mercados locais. Alguns desses centros de distribuio, como na ndia, podem cobrir todos os aspectos da atividade empresarial marketing, produo, pesquisa e desenvolvimento, logstica e servios de alguns regies, enquanto outros pases, como Turquia e Indonsia, precisam comear com uma cadeia de fornecimento centrada no cliente e progressivamente desenvolver capacidades em outras funes. Pontos de distribuio em mercados maiores, como Estados Unidos, Brasil ou China, podem criar marcas prprias regionais. Moambique e Qunia podem receber produtos desenvolvidos na frica do Sul, assim como ustria e Dinamarca atualmente j aceitam produtos desenvolvidos na Alemanha. Essa abordagem baseada em portas de entrada permitiria a uma multinacional atender consumidores em cada um dos nveis de renda da pirmide social, dos mais ricos aos mais pobres, em todos os pases em que opera. Alm disso, na maioria das multinacionais, uma estrutura baseada em portas de entrada e centros de distribuio reduziria os custos de distribuio em torno de 20% e os custos administrativos em torno de dois teros. Embora muitas companhias provavelmente tornem mais fcil seu caminho em direo a essa configurao estabelecendo pontos centrais em apenas 17 pases portas de entrada, os competidores mais bem-sucedidos sero logo levados a criar centros de distribuio em todos eles. E, nos prximos anos, outros pases, como
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Vietn e Nigria, podero se tornar eles prprios portas de entrada. Muitas empresas j experimentaram esse tipo de estrutura no mar keting, organizando suas linhas de produto na Amrica do Norte e na Europa por meio de pases lderes. Outras empresas, como GE, Siemens, Philips e Intel, transferiram sua produo, seus servios e a rea de P&D para a China e ndia, com clara inteno de desenvolver uma presena na regio prxima. Nenhuma empresa, no entanto, de que ns tenhamos conhecimento j levou o conceito a suas consequncias de maior potencial, operando a maioria ou todas as funes sob uma estrutura de centro de distribuio e criando uma rede global para integrar tudo. Uma estrutura baseada em portas de entrada e centros de distribuio pode ser flexvel. O centro de distribuio localizado na China pode fabricar artigos para a Chi-

na Continental, outros mercados asiticos, Oriente Mdio, Europa e Estados Unidos. Da mesma forma, um mercado consumidor vibrante no precisa depender de um nico centro de distribuio. Um centro de distribuio norte-americano pode receber artigos do Brasil, da China e do Mxico. Todos os centros estariam provavelmente envolvidos com a produo, mas somente alguns incorporariam a rea de P&D. A configurao desses centros especializados em P&D no precisa seguir as pegadas da produo e da logstica; P&D e servios tm uma utilizao mais intensiva de talentos, e a preocupao com a proteo intelectual maior na rea de P&D. Talvez a maior vantagem desse tipo de estrutura esteja relacionada com a mudana de papel da estrutura central da empresa. Em uma multinacional que tenha implantado plenamente o modelo de porta de entrada e centro de distribuio, o

comit de executivos de mais alto exemplo: uma empresa de comidas escalo conta com a presena de e bebidas para crianas que estalderes de todos os centros de dis- va entrando na China realizou um tribuio; a gesto diversificada estudo que mostrou que a maioria nos diferentes pases-chave, sejam dos pais toma decises baseadas nos eles do mundo desenvolvido ou em desejos delas quanto qualidade desenvolvimento. Pela primeira vez, de vida dos filhos, mais do que em as pessoas no topo da hierarquia glo- objetivos prprios. bal ficam prximas do local em que A partir dessa pesquisa, a empreas aes so implantadas; elas esto sa desenvolveu uma marca focada fisicamente prximas de seus consu- na melhora das condies das crianmidores e de seus as. Os produtos mercados. bem as ajudariam a se tornar mais mais fcil promoUma vantagem do ver profissionais saudveis e mais formato porta de t a lent o s o s n a espertas, alm hierarquia, at a de crescer mais entrada e centro posio de presifortes e f icar de distribuio mais altas. Todente, no importa de que centro dos os alimen o surgimento de distribuio tos e bebida s de uma liderana esse profissional continham pelo distribuda na venha. Plataformenos 10% das mas corporativas protenas diempresa essenciais para o rias indicadas sucesso, nos setopelos nutriciores de produo, marketing e P&D, nistas; os benefcios eram clinicaesto disponveis em todo o mundo, mente comprovados e endossados fazendo com que o dia de neg- por mdicos. Os produtos tambm cios supere as 24 horas sem que se eram fabricados com ingredientes dependa de servios terceirizados. naturais, como leite, frutas, cereais, a verso moderna de um imprio gros e soja. E eram embalados de em que o sol nunca se pe. forma que podiam ser consumidos em casa, na escola ou no playground . Alcance e riscos O preo era acessvel a pessoas de Os executivos que analisaram renda baixa, ainda que fossem a estrutura de porta de entrada e anunciados com uma imagem de centro de distribuio levantam padro internacional e alta qualidaduas objees: de. Embora os produtos especficos O marketing dos centros de distri- variassem geograficamente (o sorvebuio mesmo capaz de chegar a te era popular num pas; bebidas consumidores de pases prximos? base de soja, em outro), a identidaEles no enfrentaro as mesmas bar- de essencial da marca era universal reiras culturais que bloqueiam as o suficiente para valer para toda a empresas de atuao mundial? regio, e a ideia agora chegar a O risco de migrar para esse mo- outros mercados na sia, frica delo no muito alto? e Amrica Latina. Quanto primeira questo, Quanto segunda questo que a experincia de muitas corpora- executivos cticos levantam, sobre es sugere que os profissionais de o risco de mudar para esse modemarketing baseados em centros de lo, vale dizer que h sempre riscos distribuio tm mais possibilidades envolvidos na gesto de empreendide encontrar os aspectos comuns mentos distantes, como o de perder que transcendam as diferenas. Por acesso a fornecedores essenciais.

Mas, na verdade, boa parte das grandes empresas j abraou esse risco, ao decidir terceirizar partes de seu processo de negcio e de suas operaes de manufatura. Hoje, por exemplo, todos os fabricantes de microcomputadores esto comprando principalmente da China. Diferentemente, no modelo de porta de entrada e centro de distribuio, os riscos podem ser espalhados por dez ou mais localidades, com mltiplos centros de produo e P&D. Problemas em qualquer uma dessas localidades podem ser compensados por outras partes da mesma rede. O mercado dos EUA pode ser atendido pelo Brasil assim como pela China. Os centros de distribuio tambm podem oferecer mltiplos centros para inovao, alm de oportunidades de aprendizado de um com o outro. A estrutura que propomos aqui envolve um princpio bsico de management vlido para empreendimentos de todo o mundo: nem a capacidade de resposta local nem a integrao global devem ser basea das em aspectos ideolgicos. Isso representa um novo modelo para as corporaes globais baseado no nas prioridades do pas-sede, mas nas necessidades do mercado e na possibilidade de fazer o trabalho onde ele pode ser realizado da maneira mais eficiente e lucrativa. strategy+business Reproduzido com autorizao da strategy+business, revista de gesto trimestral da firma de consultoria Booz Allen Hamilton.
C.K. Prahalad professor de estratgia corporativa da University of Michigan. coautor, com M.S. Krishnan, do livro A Nova Era da Inovao (ed. Campus/Elsevier) e autor do best-seller A Riqueza na Base da Pirmide (ed. Bookman). Hrishikesh (Hrishi) Bhattacharyya foi vice-presidente da Unilever com responsabilidades de alcance mundial nas categorias de sade e bem-estar. consultor de empresas e tambm professor da University of Michigan e da London Business School.

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