ESPECIAL BALANCED SCORECARD

Cmo alinear estratgicamente el presupuesto: Balanced Scorecard y presupuesto Estratgico

EL ALINEAMIENTO ESTRATGICO DEL PRESUPUESTO SE CONVIERTE EN UN ASPECTO CLAVE PARA EL XITO DE LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORECARD. ADEMS, EL PRESUPUESTO ESTRATGICO TIENE IMPORTANTES PUNTOS DE CONTACTO CON EL PRESUPUESTO BASE CERO Y CON EL PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES.

FRANCISCO TRULLENQUE
Socio Director de Strategy & Focus

l objetivo de este artculo es abordar un elemento que preocupa especialmente a los profesionales de la direccin financiera y de control de las organizaciones pero que, en la prctica, impacta sobre todas y cada una de las personas. Se trata de cmo alinear de forma verdaderamente estratgica el presupuesto. En artculos anteriormente publicados en esta revista1, he ido desarrollando los conceptos bsicos del Balanced Scorecard como modelo de gestin estratgica a los que remito al lector novel dado el carcter ms avanzado con el que el presente artculo est enfocado. En la prctica puede comprobarse cmo la elaboracin y seguimiento del presupuesto son raramente abordados con una perspectiva de

Ficha tcnica

Autor: Trullenque, Francisco Ttulo: Cmo alinear estratgicamente el presupuesto: Balanced Scorecard y presupuesto Estratgico Fuente: Estrategia Financiera, n 182. Marzo 2002. Localizacin: 24 / 2002 Resumen: La elaboracin y seguimiento del presupuesto raramente se aborda con una perspectiva de alineamiento estratgico. De hecho, en la prctica se encuentran muchos ms casos de presupuestacin tradicional basada en otros elementos que en una verdadera orientacin estratgica. En este artculo se explica qu es el presupuesto Estratgico, cmo alinear estratgicamente el presupuesto, cules son los puntos de contacto con otros presupuestos (base cero y ABC) y su relacin frente al presupuesto tradicional. Descriptores: Balanced Scorecard, presupuesto, Cuadro de Mando Integral, planificacin estratgica, presupuesto estratgico, presupuesto tradicional, coste Basado en Actividades (Activity Based Costing), presupuesto Base Cero (Zero Based Budgeting).

alineamiento estratgico. De hecho, encontramos en la prctica muchos ms casos de presupuestacin tradicional basada en otros elementos, que ms adelante analizaremos, que en una verdadera orientacin estratgica. Sin duda, puede haber muchas y variadas razones. Desde el desconocimiento sobre cmo hacerlo de forma avanzada pasando por el hecho de que en muchas organizaciones la estrategia y el presupuesto son dos funciones que recaen bajo mbitos de responsabilidad distintos y a los que cada uno aplica enfoques distintos y no necesariamente integrados. Asimismo, veremos ms adelante en este artculo que hay un elemento de fondo que obstaculiza de modo crtico un verdadero alineamiento estratgico. Se trata del triple uso que se hace tradicionalmente del presupuesto: como proyeccin financiera, como mecanismo de delegacin de autoridad y como instrumento de compromiso. En cualquier caso lo que s es cierto, y es la razn ltima de artculo, es que, para una implantacin eficaz de la Estrategia, el alineamiento presupuestario es clave. No olvidemos que al final toda estrategia, para que no sea slo un bonito deseo, se basa en la obtencin de unos resultados, tanto financieros como cualitativos, dirigidos a la satisfaccin y fidelizacin equilibrada de algunos o preferiblemente todos los stakeholders de la organizacin (accionistas, clientes, sociedad, colaboradores, proveedores, etctera). Estos resultados son obtenidos gracias a la realizacin de lo nico que una organizacin sabe hacer, procesos que tienen que estar soportados por dos elementos clave: los recursos humanos y los
1 Balanced Scorecard, nuevo enfoque de Implantacin Estratgica Estrategia Financiera n. 161 de abril de 2000 y Balanced Scorecard como Modelo de Gestin Estratgica del Valor Estrategia Financiera n. 175 de julio de 2001.

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recursos econmicos. Sin estos dos elementos no estn perfectamente alineados con la Estrategia, invariablemente sta fracasar en su ejecucin.

El presupuesto tradicional
Aunque hay enfoques ms avanzados del proceso presupuestario, en la prctica nos encontramos que muchas organizaciones desarrollan un presupuesto elaborado con lo que podramos denominar criterios de corte tradicional. Este presupuesto tradicional est basado fundamentalmente en la extrapolacin de elementos del pasado hacia el futuro. Tras el desarrollo de la planificacin del ejercicio siguiente, se calcula el impacto de la misma y el comportamiento esperado de unas cuantas variables significativas de actividad (ventas, costes de personal, costes de aprovisionamiento, etctera) y luego se extrapola el resto de partidas tomando como referencia algn criterio de crecimiento, mantenimiento o decrecimiento (ej: mantenimiento de los costes de personal a pesar de un crecimiento del 10% en ventas). Esto se completa presupuestando adicionalmente el coste de las principales nuevas inversiones. No hay que ser muy avezado para observar dos cosas: En primer lugar, la vinculacin estratgica de este tipo de proceso presupuestario es como mximo dbil. En segundo lugar, esta forma de presupuestar presupone en el fondo una orientacin continuista de las actividades ya que se basa en una modificacin incremental sobre lo existente. Adicionalmente nos encontramos con un importante problema en el presupuesto tradicional. Se trata del hecho de que habitualmente tiene atribuidas tres funciones. Garantizar el equilibrio financiero: es el presupuesto entendido como proyeccin financiera futura si se cumplen las hiptesis bajo las que est elaborado. Ello permite construir estados financieros y de tesorera futuros que muestran el impacto de los supuestos realizados y garantizar el necesario equilibrio financiero. Delegacin de Autoridad: el presupuesto supone la aprobacin de un marco de asignacin global de recursos dentro del cual el rea puede moverse segn crea conveniente adaptando su actuacin a las necesidades de un entorno cambiante. Ello supone un reparto de poder y en algunas ocasiones un diferente reconocimiento basado en enfoques que otorgan ms relevancia quien ms

recursos gestiona (independientemente del uso que se haga de los mismos). Compromiso: es el compromiso de consumo de recursos, asociado al cumplimiento de unos objetivos que asume el rea y en funcin del cual suele alinearse el incentivo de su desempeo. El proceso presupuestario anual supone en muchas organizaciones una verdadera lucha anual de poder en la que cada rea pelea denodadamente por obtener el mayor nmero posible de recursos con los que garantizar al mximo el correcto desarrollo de sus actividades para el siguiente ejercicio. De la misma forma que en la vida real, la accin comienza antes de la propia batalla cuando se prepara la logstica y est dirigida a iniciarla en las mejores condiciones posibles, lo que en muchos casos implica agotar el presupuesto todava remanente (bien de forma real o mediante algn tipo de ingeniera contable) aunque ello no sea necesario ya que esto sita al rea en un punto de partida ms favorable para justificar su necesidad de futuros recursos. Una vez comenzada la batalla los movimientos suelen contar con un rbitro, normalmente vinculado al rea financiera, aunque suele tambin haber un Comit al mximo nivel que toma las decisiones finales. Estos movimientos consisten en muchas ocasiones en hinchar previamente las necesidades de recursos con el fin de poder asumir las esperadas rebajas y quedar finalmente donde se deseaba en un inicio. Las negociaciones son arduas y ocupan una gran cantidad de esfuerzos de la directiva, quemando energas en fricciones y poltica interna que, mientras tanto, no se est dedicando a lo verdaderamente importante que es crear valor interactuando con el exterior. El resultado de esa lucha es la asignacin final de unos recursos determinados a cada rea con los que desarrollar su funcin a lo largo del ejercicio siguiente. A partir de este momento la suerte esta echada y cada rea se mueve como puede dentro de ese marco presupuestario. Normalmente este ejercicio, dada su complejidad y consumo de energa, suele hacerse de forma anual. Cierto es que en muchas organizaciones hay revisiones peridicas (trimestrales o semestrales) pero stas suelen tener un carcter ms bien continuista y de revisin. Durante el ao, lo que suele suceder es que mientras cada uno se mantenga dentro del presupuesto aprobado puede hacer casi cualquier cosa sin demasiadas explicaciones. Pero cuidado si se excede lo ms mnimo, ya que obtener un presupuesto adicional se parece ms a un va crucis que

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a un ejercicio profesional. En ese momento se empieza a poner en cuestin qu es lo que se ha hecho con el presupuesto gastado, la necesidad del nuevo, alternativas, etctera con un grado de escrupulosidad y beligerancia que nada tiene que ver con el anlisis sobre cmo se est utilizando en la realidad el presupuesto ya aprobado. En ltimo trmino vemos cmo el esquema tradicional provoca unos comportamientos ineficientes dentro de la organizacin.

alineadas y soportadas por un despliegue adecuado de los recursos humanos y econmicos necesarios para ello. Por ello, un alineamiento estratgico del presupuesto se convierte en algo verdaderamente clave para el xito en la implantacin del Balanced Scorecard.

Enfoque estratgico del presupuesto

Nuevas iniciativas Iniciativas Estratgicas Actividades estratgicamente enfocadas Gestin Habitual Estratgica Mapa Estratgico

Presupuesto tradicional
Largo Plazo Estrategia

Presupuesto Estratgico
(Humano y Econmico)

Gestin habitual
Presupuesto

Delegacin de Autoridad Compromiso

Proyeccin financiera

Corto Plazo

Ello nos abre algunas importantes preguntas: No sera posible desligar la funcin de garanta del equilibrio financiero de las dems? Hay otras formas ms eficientes de delegar autoridad y obtener compromiso? La respuesta a estas preguntas nos puede ayudar a crear un presupuesto Estratgico con un alineamiento mucho ms evidente y complementando a otros mecanismos ms eficientes de delegacin de autoridad de creacin de compromiso.

De hecho, el presupuesto puede ser una palanca clave en la implantacin del Balanced Scorecard (y por ello de la implantacin de la Estrategia) o bien una barrera infranqueable que finalmente puede hacer fracasar dicha implantacin. Desgraciadamente, ste es un tema que en muchas implantaciones de Balanced Scorecard queda olvidado, relegado o poco desarrollado, con el consiguiente peligro y la frustracin de muchos directivos.

Cmo alinear estratgicamente el presupuesto

Ya hemos visto cmo el alineamiento estratgico del presupuesto es vital para la implantacin exitosa de la Estrategia. Pero, cmo hacerlo? En adelante intentaremos dar respuesta a esta pregunta. Definiremos el presupuesto Estratgico como la visin econmica a corto plazo del camino marcado por la Estrategia o, ms precisamente, la traduccin econmica en unidades monetarias de las actividades estratgicas en el corto plazo. Analizando la definicin veamos sus elementos bsicos: Traduccin econmica en unidades monetarias : el presupuesto slo contiene la parte de las actividades cuya traduccin en unidades monetarias es posible bajo unos criterios objetivos tradicionales. Debemos tener en cuenta que esta traduccin econmica en unidades monetarias deja fuera del presupuesto una parte importante del valor que es la constituida por los elementos intangibles de la organizacin (el Capital Intelectual). Actividades estratgicas: son aquellas

El Balanced Scorecard y el presupuesto

El Balanced Scorecard es un Modelo de Direccin Estratgica cuyo espritu y lema es Transformar la Estrategia en Accin. Para ello, la organizacin desarrolla, en sus distintos niveles organizativos, los elementos bsicos de un Balanced Scorecard: Mapas Estratgicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Estos elementos son la base de partida que van a permitir hacer un verdadero alineamiento estratgico. Los Mapas indican qu procesos de la cadena de valor son estratgicos y con qu orientacin. Los Indicadores y Metas orientan sobre el ritmo que queremos imprimir al avance dentro del marco del Mapa Estratgico. Asimismo, si utilizamos escenarios podremos considerar distintos ritmos alternativos y analizar el impacto e implicaciones de cada uno (realizando anlisis de sensibilidad muy tiles para el proceso presupuestario). Como ya hemos avanzado, para poder cumplir con este espritu es fundamental que la organizacin realice actividades estratgicamente

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actividades necesarias para la consecucin de la Estrategia definida. En el corto plazo: si bien se suelen realizar presupuestos a ms de un ao, el verdadero presupuesto que las organizaciones consideran clave es el del primer ao. Con respecto a las actividades estratgicas, podemos dividirlas en dos categoras: Iniciativas: son programas de accin novedosos dirigidos a alcanzar las metas marcadas. Actividad habitual (Business as usual): son las actividades ordinarias que realiza de forma habitual la organizacin en su da a da. En el marco del Balanced Scorecard, dado su objetivo final de alineamiento estratgico de la organizacin, es clave el alineamiento de ambos tipos de actividades previo o coetneo a la realizacin del presupuesto. Por ello, el proceso que recomiendo en la prctica es el siguiente:

Elaboracin de escenarios
Correlacin IC1 Incertidumbre 1 Incertidumbre 2 Incertidumbre 3 Incertidumbre 4 Incertidumbre 5 IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 Probabilidad 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC2 ++ IC3 ? 0 IC4 0 ++ IC5 0

Escenario 2 Escenario 2

Escenario 2

1. Desarrollo de los elementos bsicos de definicin de la Estrategia operativa de la organizacin

Sin una definicin estratgica detallada, operativa y accionable es muy difcil, por no decir una quimera, desarrollar un presupuesto verdaderamente alineado. Por ello es excelente y muy recomendable, como hemos dicho anteriormente, contar con los

elementos bsicos de operativizacin de la Estrategia que se desarrollan con el Balanced Scorecard. Los Mapas Estratgicos permiten explicitar de forma coherente, slida y completa la Estrategia operativa de la organizacin o de la unidad en cuestin. Por su parte, Indicadores y Metas complementan y detallan la orientacin estratgica definida en el Mapa. Los Indicadores detallan mucho ms el contenido de los objetivos estratgicos que componen el Mapa permitiendo un seguimiento objetivo y cuantificado posterior, mientras que las Metas marcan el ritmo de avance deseado. Resulta muy prctico la utilizacin de Escenarios que se definen teniendo en cuenta las

Anlisis estadstico de sensibilidad avanzado

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tendencias existentes en el entorno de la organizacin y el impacto que las incertidumbres existentes tienen sobre las Metas. A la hora de considerar las incertidumbres, debemos analizar la relacin existente entre las mismas, as como su agrupacin en un conjunto manejable de escenarios posibles y coherentes. Estos Escenarios estn compuestos por un conjunto integrado de Metas correspondientes a todos los Indicadores que definen un estado posible del futuro garantizando la coherencia interna. Ello es as por el carcter sistmico que presenta la Estrategia que conlleva un conjunto de interrelaciones lgicas entre los distintos elementos (aspecto que se olvida demasiado a menudo). As, si en un Mapa Estratgico hemos definido un incremento de un 10% la fidelizacin de nuestros clientes gracias, entre otras cosas, a un incremento del nivel de servicio de un 25% basado en un importante incremento de nuestras competencias tecnolgicas (en un 50%), debemos tener presente una reduccin de nuestra inversin tecnolgica inicialmente prevista (quizs por requerimientos de equilibrio presupuestario) va a tener seguramente un impacto tanto en el nivel de servicio como en la fidelizacin de nuestros clientes. De acuerdo con ello, definiremos dos escenarios, cada uno de ellos con unas metas completamente integradas y coherentes entre s. En enfoques posteriores (no recomendables en fases iniciales) puede utilizarse una orientacin ms cientfica utilizando funciones de probabilidad asociadas a cada incertidumbre que permiten hacer anlisis de sensibilidad estadsticos (para lo cual es conveniente la utilizacin de herramientas informticas existentes en el mercado).

Sin embargo, aunque no hayamos desarrollado todos los elementos sealados de Balanced Scorecard, es tambin posible en algunos casos partir de elementos de definicin estratgica menos sofisticados pero que, con un espritu similar, ya existen y han sido desarrollados ad-hoc por algunas organizaciones siempre que cumplan con unos requisitos mnimos de detalle y enfoque global y completo hacia la creacin de valor (ver artculo El Balanced Scorecard como Modelo de Gestin Estratgica del Valor #175 de julio de 2001).

2. Definicin de las Actividades estratgicas, el nivel de las mismas y los recursos asociados
Una vez hemos definido el Mapa Estratgico y los Escenarios asociados, deberemos determinar las actividades de la organizacin que apoyan el desarrollo de estos elementos. No olvidemos que una organizacin no es ms (ni menos) que un conjunto de recursos humanos y materiales combinados en forma de Procesos cuyo objetivo es conseguir unos resultados deseados. Estos Procesos y las actividades que los soportan deben estar estratgicamente enfocados. As, pues, el segundo paso consistir en determinar qu actividades (tanto nuevas iniciativas como actividades habituales) son las estratgicamente necesarias, as como el nivel necesario en cada una de ellas para dar respuesta a las Metas presentes en los distintos Escenarios estratgicos. Asociados a esas actividades y sus niveles respectivos podremos calcular los recursos necesarios para su realizacin y el presupuesto asociado (utilizando tcnicas sofisticadas como el Activity Based Budgeting o aproximaciones ms intuitivas).

Elaboracin de escenarios
Elementos de Cambio e incertidumbres

3. Priorizacin de actividades y recursos

Llegados a este punto, en la prctica nos encontraremos con dos problemas: 1. La organizacin no solamente est realizando actividades de las que hemos definido como estratgicas en la fase anterior. 2. Los recursos humanos y econmicos son limitados y ello obliga a una priorizacin.
Perodo 1
x11 x21 x31 y11 y21 y31

Tendencias

Escenarios

Perspectiva

Objetivo

Indicador
Indicador 1

Escenario
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

... ... ... ... ... ...

Periodo n
x1n x2n x3n y1n y2n y3n

Perspectiva 1

Objetivo 1 Indicador 2

Para ello, sugerimos realizar un anlisis basado en carteras (conjuntos) de actividades que nos permitan priorizarlas en funcin de su aportacin estratgica y del esfuerzo requerido para su ejecucin. Este ejercicio puede realizarse de forma intuitiva o bien utilizar modelos lineales ms o

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menos sofisticados que ayuden a objetivar la posicin de cada actividad. Estos modelos lineales parten de la asignacin de pesos equilibrados a cada uno de los objetivos estratgicos y al nivel de impacto de las actividades sobre los mismos. Esta objetivacin nos ayudar a reducir la subjetividad en el anlisis si bien finalmente habr que pasar el resultado por el tamiz de la racionalidad intuitiva (lo cual viene facilitado al trabajar por carteras, lo que permite la comparacin relativa y no con actividades individuales) As, pues, como resultado podemos posicionar las actividades en cuatro categoras: 1. Diamantes: son actividades de alto valor estratgico con bajo esfuerzo asociado que lgicamente deben ser potenciadas y soportadas con los recursos necesarios. 2. Grandes apuestas: son actividades de alto valor estratgico pero con alto esfuerzo asociado. Deben ser desarrolladas, dado su alto valor estratgico, pero debe considerarse seriamente su alto nivel de esfuerzo asociado con el fin de valorar alternativas. En el caso de Iniciativas deben desarrollarse preferentemente con un enfoque de Opciones Reales (Real Options), lo que supone definir diversas etapas consecutivas que permitan tomar decisiones una vez reducida la incertidumbre sobre la continuidad o no de la iniciativa. 3. Ruido de fondo: son actividades de bajo valor estratgico con bajo esfuerzo asociado. Su bajo valor estratgico las hace candidatas a una redefinicin o eliminacin pero, por otra parte, el bajo esfuerzo asociado puede aconsejar relegar la atencin dedicada a las mismas. 4. Grandes fugas: son actividades de bajo valor estratgico pero con un alto esfuerzo asociado. Estas actividades son en ocasiones verdaderos agujeros negros por donde se van los recursos sin aportar un claro valor a la organizacin. Por ello, merecen una atencin preferente con el fin de eliminarlas o redisearlas para incrementar su valor estratgico (pasando a ser grandes apuestas) o al menos reducir el nivel de esfuerzo y recursos necesarios (pasando a ser ruido de fondo), ya que drenan la organizacin para acometer con sus recursos, necesariamente limitados, las actividades realmente estratgicas que aportan valor. En ocasiones, especialmente en el inicio de la implantacin del Balanced Scorecard, deben realizarse algunas iniciativas cuyo objetivo es realizar un tratamiento de shock sobre este tipo de actividades. Una vez definido el posicionamiento estratgico de las actividades, estamos en condicio-

Posicionamiento estratgico de las Actividades

Valor Estratgico
Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratgicos

Diamantes
Alto valor estratgico & Bajo esfuerzo asociado

Grandes apuestas
Alto valor estratgico & Alto esfuerzo asociado

Ruido de Fondo
Alto valor estratgico & Bajo esfuerzo asociado

Grandes fugas
Bajo valor estratgico & Alto esfuerzo asociado

Esfuerzo Asociado
Esfuerzo econmico Esfuerzo personal Riesgo: Complejidad, nivel de cambio, incertidumbres, etc.

nes de elaborar carteras de actividades y recursos asociados (presupuestos) que den respuesta a los distintos escenarios planteados en la definicin estratgica conservando el necesario equilibrio presupuestario.

Presupuesto estratgico, presupuesto base cero y presupuesto basado en actividades

El presupuesto Estratgico que proponemos en este artculo tiene, en su enfoque, importantes puntos de contacto con el presupuesto Base Cero y con el presupuesto Basado en Actividades. El presupuesto Base Cero (ZBB o Zero Based Budgeting) propone la realizacin de presupuestos partiendo de cero cada vez para eliminar una asignacin de recursos continuista. Fundamentalmente se desarrolla construyendo carteras de actividades y recursos asociados cuyo impacto estratgico se evala. Uno de los principales problemas de este enfoque es que no parte, como en el caso del Balanced Scorecard, de un planteamiento estratgico definido, estructurado y detallado con lo cual el proceso de anlisis es mucho ms desestructurado y complejo. Eso s, el presupuesto Estratgico comparte con el presupuesto Base Cero el espritu de romper con tendencias continuistas en la asignacin de recursos, dedicando stos nicamente a actividades estratgicas. El presupuesto Basado en Actividades se centra en los principios del ABC (Activity Based Costing o Coste Basado en Actividades), modelo analtico de costes plenamente consolidado en la prctica, de una eficacia fuera de dudas y muy complementario con el Balanced Score-

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card. El presupuesto se desarrolla partiendo de los mismos principios (imputacin de recursos a actividades y asignacin de costes en funcin del consumo de actividades) pero orientndolos hacia el futuro. El problema del presupuesto Basado en Actividades es que, por su naturaleza, debe apoyarse en algn otro modelo que determine a qu actividades hay que aplicar estos principios. Es en este punto donde el Balanced Scorecard y el presupuesto Basado en Actividades son plenamente complementarios ya que el Balanced Scorecard ayuda a definir perfectamente qu actividades son las estratgicas y el Presupuesto Basado en Actividades permite calcular de forma realista los recursos necesarios para su realizacin. Ello nos permite tomar los elementos ms valiosos de ambos enfoques (presupuesto Base Cero y presupuesto Basado en Actividades) para configurar nuestro presupuesto Estratgico que: Toma como punto de partida una operativizacin detallada de la Estrategia (para lo cual el Balanced Scorecard se ha configurado en la prctica como el modelo ms eficaz de los existentes en la actualidad). Est basado en el principio de no continuidad sino de replanteamiento de actividades y recursos en funcin de su aportacin estratgica. Desarrolla un presupuesto basado en actividades estratgicas.

Pues bien, el presupuesto Estratgico sigue conservando plenamente como algo necesario el carcter de proyeccin financiera que obliga a priorizar con el fin de preservar el necesario equilibrio. Sin embargo, en este nuevo entorno, deja de cumplir las otras funciones que son ahora asumidas por el propio Balanced Scorecard que, por sus caractersticas, es mucho ms eficaz y completo para dichas funciones. As, pues, el presupuesto contina siendo algo importante y vital para la asignacin de recursos, ya que en este entorno se convierte en el colofn del pensamiento estratgico y en la visin econmica a corto plazo del camino marcado por la Estrategia desembarazndose de otras funciones que nunca le fueron propias. Asimismo, en este nuevo entorno, el presupuesto es mucho ms dinmico (al igual que el Balanced Scorecard) adaptndose de forma flexible a cambios en la Estrategia.

Enfoque prctico para la realizacin de un presupuesto estratgico

Llegados a este punto, hemos visto los principios bsicos, junto con algunos conceptos avanzados, para la realizacin del presupuesto Estratgico. Y ahora qu? Ahora se trata de poner en marcha en nuestra organizacin este potente elemento de apoyo de la Estrategia. Cmo hacerlo? El enfoque prctico depende en gran medida del tipo de organizacin, as como de las herramientas de gestin de que dispone. No es lo mismo este planteamiento en una Organizacin con un Balanced Scorecard implantado con todos sus elementos como Modelo de Direccin Estratgica que en una organizacin donde no hay un modelo estratgico claro o donde el Balanced Scorecard slo es un conjunto de Indicadores. La clave es, a corto plazo, abordar un alineamiento del presupuesto aprovechando el mximo nmero de elementos a partir de la situacin de partida existente. A largo plazo es recomendable avanzar en la definicin e implantacin de aquellos elementos que todava no estn presentes y que pueden permitir no slo construir un presupuesto Estratgico sino, lo que es ms importante, construir un Modelo de Direccin Estratgica potente que garantice el xito en la Creacin de Valor. I

El presupuesto estratgico frente al presupuesto tradicional

Una vez visto qu es y cmo se construye un presupuesto Estratgico, qu relacin tiene con el presupuesto tradicional que inicialmente hemos visto? Recordemos que el presupuesto Tradicional cumpla tres funciones: proyeccin financiera, mecanismo de delegacin de autoridad y compromiso.

Presupuesto estratgico
Objeto de coste 1
Drivers estratgicos Drivers de actividad

Iniciativa 1
Drivers de recursos

Iniciativa 1

Recurso 1

Objeto de coste 1 Objeto de coste 1

Iniciativa 1

Recurso 2

Estrategia

Iniciativa 1

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