Trabajo de Gerencia Maestro

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATEGICA
Dedicamos el presente trabajo:
A Dios por mostrarnos da a da que con humildad, Paciencia y sabidura toda es posible. A nuestros padres, que siempre estn alentndonos a seguir adelante y Que con su paciencia y consejos seguimos aqu.
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
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INTRODUCCION Se determin realizar la empresa MAESTRO PERU S.A. ya que esta cuenta con un amplio portafolio de clientes, productos, servicios y proveedores, lo que implica un plan estratgico de marketing mucho ms diferenciado y por ende la segmentacin de clientes claramente definida para ofrecer el producto o el servicio que satisfaga a cabalidad la necesidad de cada cliente, lo cual se podr comprobar en este trabajo que detalla cmo esta empresa logra realizar un excelente trabajo y consiguiente a esto mantenerse vigente y en constante crecimiento en un mercado tan competitivo. Maestro Per S.A., es una empresa peruana, lder en la comercializacin de proyectos para el hogar, oficina y la industria de la construccin. Fue creada en el ao 1993. Pero desde el 2003, cambi su estrategia comercial lo que ayud a obtener un rpido crecimiento, el cual les ha permitiendo ganar gran potencial de mercado, no slo en el departamento de lima, sino tambin en las provincias con mayor desarrollo y crecimiento econmico y del sector construccin. Actualmente cuentan con veintitrs (23) tiendas estratgicamente ubicadas: doce (12) en la ciudad de Lima y once (11) en provincias en las ciudades de Ica, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Cusco, Arequipa (dos tiendas), Tacna, Sullana y Cajamarca. Maestro Home Center S.A. pertenece al sector de tiendas de mejoramiento del hogar. En los ltimos aos, la empresa ha tenido un rpido crecimiento, lo cual le ha permitido ganar gran participacin de mercado de manera que est liderando el negocio de retail.
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LA EMPRESA Ahora antes de empezar a describir la empresa veamos algunos conceptos de empresa: La empresa es la combinacin organizada de dinero y de personas que trabajan juntas, que produce un valor material (un beneficio) tanto para las personas que han aportado ese dinero(los propietarios), como las personas que trabajan con ese dinero en esa empresa (empleados), a travs de la produccin de determinados productos o servicios que venden a personas o entidades interesadas en ellos(los clientes). Julio Garca y Cristbal Casanueva, autores del libro "Prcticas de la Gestin Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados" "La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".
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EFICIENCIA Y EFICACIA Eficiencia. Est asociada con la optimizacin de los procesos y la utilizacin racional de los recursos. Si se utilizan de manera adecuada/ptima, estaremos siendo eficientes, aunque esto no quiere decir que alcancemos los resultados previstos, es decir, que seamos eficaces. Se refiere a los mtodos que hemos empleado para llevarlas a cabo. Eficacia. significa la generacin de valor agregado para el cliente del producto/servicio que ha recibido del proveedor. la eficacia es independiente de la cantidad de recursos (dinero, tiempo) empleados. Implica que se han tomado las decisiones correctas. Ejemplos. Podemos tener un administrativo muy eficiente, que utiliza muy bien los recursos de los que dispone, pero que no es capaz de tener la contabilidad al da, presentar sus informes, etctera (es decir, no sera eficaz) porque es insuficiente, ya que para este departamento necesitaramos dos personas como mnimo. El equipo de Inglaterra venci al de Espaa con once jugadores. Eficiencia. Este alcalde hace obras si o si Eficacia. La empresa A fabrica el mismo producto que la empresa B y lo vende a menor precio. Eficiencia de A. La empresa B logra recoger toda la basura de la ciudad con 100 trabajadores B es empresa Eficaz. La empresa A logra recoger toda la basura de la ciudad con 80 trabajadores A es empresa Eficiente.
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LA GERENCIA La Gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes. Tipos de gerencia La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos.La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
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CAPITULO I 1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA 1.1. Denominacin: MAESTRO PERU S.A. (Maestro) 1.2. Direccin: Jirn San Lorenzo 881 Surquillo. Central Telefnica 611-1900 1.3. Fecha de Constitucin: 28 de junio de 1978. Inscrita en los registros pblicos en la Partida 11026418. 1.4. Grupo Econmico: MAESTRO PERU S.A. tiene como principales accionistas a Enfoca Descubridor 1 - Fondo de Inversin, Enfoca En Maestro II LP, Enfoca Descoger 1 LP, Home Center Holdings LTD, Enfoca En Maestro III LP, Enfoca En Maestro LTD, OchZiff Per Holdings LLC, Enfoca En Maestro V LP, Enfoca Discovery 1 Parallel Fund 1 LP, Enfoca en Maestro IV LP, Enfoca Capital 1, Fondo de Inversin, Jess Zamora Len los cuales participan 40.74%, 15.18%, 9.15%, 8.95%, 8.39%, 5.56%, 2.87%, 1.58%, 1.08%, 0.92%, 0.30% y 0.00% respectivamente.1 MAESTRO PERU S.A. posee el 99.99% de la titularidad de las acciones de Inmobiliaria Domel S.A.C. representada en 95767,000 acciones comunes de una valor nominal de S/. 1 por accin. Esta empresa subsidiaria tiene como objeto principal el de invertir y gestionar las inversiones inmobiliarias relacionadas al desarrollo del negocio de Maestro. 1.5. Capital Social: S/. 71496,706, totalmente autorizado, suscrito y pagado. 1.6. Acciones Comunes: 71496,706 acciones comunes en circulacin. a) Nmero de Acciones: 71496,706 acciones, todas comunes. Valor nominal S/. 1.00 por accin comn.
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b) Estructura Accionaria: Maestro Per S.A. es una Sociedad Annima que cuenta con 12 accionistas. Al 31 de diciembre del 2012, la estructura accionaria es como sigue: TENENCIA Menor al 10% Mayor al 10% 1.7. Actividad Econmica: MAESTRO PERU S.A. CIIU 5234. La actividad econmica de la empresa es la comercializacin de artculos de ferretera y del hogar tanto en Lima como en provincias bajo el formato de tiendas para el mejoramiento del hogar. Estas actividades las realiza a travs de sus doce tiendas en Lima y once en Provincias. 1.8. Plazo de Duracin: Indefinido. 1.9. Desarrollo: a) Antecedentes La empresa fue constituida en junio de 1978 bajo la razn social de Costa de Marfil S.A. con el objeto social de desarrollar actividades comerciales diversas. Durante los ltimos aos ha sufrido fusiones o ventas de las acciones por parte de sus accionistas y dueos. A continuacin un detalle de su evolucin: Ace Per SA Ace Per SAC Maestro Home Center SAC Maestro Per SA En el mes de setiembre del 2008 adopt el nombre de Maestro Home Center S.A y en agosto del 2010 la sociedad cambia su denominacin a Maestro Per S.A. El capital social de la empresa es de S/. 71496,706, representado en 71496,706 acciones comunes, con un valor nominal de S/. 1.00 cada una. NMERO DE ACCIONISTAS 10 2 PORCENTAJE DE PARTICIPACIN2 38.7964377% 55.9212476%
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b) Sector La empresa pertenece al sector de Tiendas de Mejoramiento del Hogar, siendo sus principales lneas de negocio las de artculos de ferretera, del hogar y materiales de construccin. Maestro abri su primera tienda en 1994 y al 31 de diciembre del 2012 la empresa contaba con veintitrs (23) tiendas estratgicamente ubicadas: doce (12) en la ciudad de Lima y once (11) en provincias en las ciudades de Ica, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Cusco, Arequipa (dos tiendas), Tacna, Sullana y Cajamarca. Maestro ofrece a sus clientes diversas soluciones para el mejoramiento del hogar en sus lneas de productos de electricidad e iluminacin, baos y cocinas, gasfitera, organizacin, muebles y decoracin, pinturas, pisos y revestimientos, herramientas, materiales de construccin, ferretera, jardinera y limpieza, as como maderas, puertas y ventanas. c) Ventas Al 31 de diciembre del 2012 la empresa registr ventas por S/. 1,223 MM, lo que signific un crecimiento del 20.0% en relacin al ao previo, cuando las ventas alcanzaron S/. 1,019 MM. d) Inversin Durante el periodo 2012, la empresa realiz inversiones por S/. 309.6 MM de los cuales S/. 145.3 MM fueron relacionados a la inauguracin y remodelacin de tiendas. e) Principales Activos Entre los principales activos de la empresa tenemos: la mercadera, la infraestructura de las tiendas de Chacarilla, Arequipa, Ate, Naranjal, Colonial, Trujillo, Huancayo, Villa El Salvador, Tacna, Comas y Sullana, el banco de terrenos, el equipamiento e instalaciones de todas las tiendas, as como el terreno donde se ubicaba la antigua oficina administrativa en la Av. Repblica de Panam 4679 (actualmente alquilado a terceros). f) Nmero de trabajadores Al 31 de diciembre de 2011 el nmero de colaboradores trabajando en la compaa fue de 3,082 y al 31 de diciembre de 2012 se contaba con 3,755 personas.
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3.-ADMINISTRACIN
a) Directorio Durante el 2012 se incorporaron dos directores y uno de dej de serlo. Por lo tanto, al 31.12.12 la composicin fue la siguiente: Presidente del Directorio: Director: Director: Director: Director: Director: Caldern Director: Director: Jess Zamora Len ngel Becerra Tresierra Enrique Manuel Gubbins Bovet Jorge Basadre Brazzini Jos Chlimper Ackerman Miguel Arambur lvarezArturo Juan Nez Devescovi Francisco Colchero Ducci
b) Plana Gerencial La composicin de la Plana Gerencial al 31.12.12 era la siguiente: Gerente General: Leonardo Bacherer Fastoni Gerente Comercial: Rodrigo Gamero Cussianovich Gerente de Finanzas: Pedro Castillo Paredes Gerente de Administracin: Lars Reyes Ploog Gerente de Operaciones: Guillermo Garca Echevarra Gerente de Recursos Humanos: Luz Mary Huamn Saucedo Gerente de Soluciones Financieras: Guillermo Lecaros Gerente de Contralora: Fernando Carpio Gerbi Contador General: Jorge Huamn Uceda
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4.-Visin Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindndoles soluciones para sus proyectos de implementacin y/o mejoramiento de edificaciones, al precio ms bajo, contando siempre con la mercadera requerida y brindando el mejor servicio de asesora. 5.-Misin Brindar un excelente servicio de atencin y lograr la satisfaccin de nuestros clientes a travs de productos y proyectos de calidad al precio ms bajo. 6.- OBJETIVOS Ser lderes en la comercializacin de productos para el hogar, la oficina y la industria de la construccin. Ofrecer la mayor gama de productos de alta calidad a los precios ms bajos del mercado. Tener clientes fieles y satisfechos. Maximizar las ganancias para los accionistas.
Maestro Per se rige bajo 3 pilares que le sirven para ser lderes en el mercado: Estar a Precio: Tener precios competitivos, con las empresas del sector. Estar en horas: Tener la gente necesaria para cubrir las necesidades de cada tienda. Estar en Stock: Seguimiento constante de los productos de venta.
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7.- ANALISIS INTERNO POSTURA ESTRATEGICA Qu hace la empresa? Brinda soluciones para proyectos en la construccin y/o modificacin de ambientes, ya sea en proyectos pequeos (personales) o de gran escala (contratistas). Para el caso de proyectos pequeos tambin se le ofrece otros servicios complementarios ya sea para la asesora, instalacin, modificacin u otro requerimiento que se solicite. A quin le brinda el servicio? Los clientes a los que se dirige el servicio son todas las empresas contratistas que desean involucrarse en un proyecto de construccin para lo cual requieren de un socio estratgico en la parte de suministros, por otro lado tambin atendemos a toda persona que desea construir o remodelar y necesite un lugar donde encuentre todo lo necesario. Cmo lo hace? Un punto importante en todo servicio es conocer lo que requieren los clientes y estar al tanto de los cambios en sus necesidades, para poder ofrecerle soluciones inmediatamente y poder desarrollar una relacin de fidelidad por parte de los clientes actuales, sumado al mayor inters de otros potenciales clientes. El logro de lo anteriormente mencionado se trabaja mediante: Ubicacin de centros de atencin (locales de suministro y venta) cercanos a los clientes que faciliten la atencin oportuna. Horarios de atencin que permitan la disponibilidad del servicio de manera oportuna con la necesidad del cliente (de 7 a.m. hasta las 10 p.m.) El abastecimiento constante a todos los locales de los ms de 30,000 productos ofrecidos. Mantenimiento de stocks de productos en volmenes adecuados
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que permitan cumplir lo ms pronto posible con requerimientos especiales (contratistas). Manejo eficiente de un plan de compras directo de ms del 80% de los productos, que permite ofrecer precios muy competitivos en el mercado ya que se compran en grandes volmenes. Distribucin de productos segn requerimiento de clientes y segmentado segn familia, que facilita el recorrido por los locales y la atencin respectiva. Capacitacin del personal para la asesora en los requerimientos de los clientes, segn la necesidad de cada uno. Los trabajadores encargados de cada rea (por tipo de productos) son especialistas capacitados para brindar la asesora respectiva, manteniendo en todo momento una atencin cordial con el cliente y constante capacitacin. Programas de capacitacin a los clientes mediante los talleres de HAGALO UD. MISMO, en el que se les ensea a realizar actividades de construccin, modificacin y/o reparacin utilizando los productos ofrecidos y en donde los clientes utilizan los produccin para realizar el taller. Se ofrece facilidad al cliente para elegir el medio de pago que mejor le parezca en el momento que decida utilizar el servicio ofrecido. De igual modo y en algunos casos se ofrece crditos sin intereses por un periodo determinado y sujeto a evaluacin. Concientizacin de los clientes en la labor social que aplica la empresa al contar con el programa de Jubilados con Espritu Joven, que permite contar con la colaboracin y experiencia de adultos jubilados dentro del staff de personal. Con qu lo hace? Para poder aplicar las estrategias operativas antes mencionadas se requiere de aspectos fsicos, tecnolgicos y de capital humano acordes con el servicio ofrecido. Para esto la empresa cuenta con: Un equipo de asesores formado por personal altamente calificado y con experiencia en negociaciones bajo planteamiento ganar-ganar. Se cuenta con proveedores confiables y con capacidad de abastecimiento de los pedidos planteados ya que ellos compran lo que venden, no trabajan a concesin. Locales amplios y con capacidad de almacenamiento suficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.
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Un sistema de control de inventarios y ventas que permita el manejo de la informacin oportuna de real stock de los productos y las tendencias de ventas entre todas las tiendas. Constante capacitacin a los maestros para que conozcan los nuevos productos con charlas diariamente a nivel nacional. 8.- ANALISIS EXTERNO ASPECTO ECONMICO El PBI peruano, cerr el 2012 con un incremento de 6.3% respecto al 2011 lo que marc 14 aos seguidos de crecimiento econmico, explicado en gran parte por el dinamismo del sector construccin. Dicho sector viene mostrando crecimientos superiores al del PBI nacional, con excepcin del 2011 en el que existi un de retraso en la ejecucin de obras.
La expansin de la demanda interna en el 2012 estara por el orden del 7.5%, siendo superior al 7.2% alcanzado en el 2011. El Per registro exportaciones por $41, 768 millones de dlares, 10.8% menor al 2011 y una balanza comercial positiva que asciende a $3,789.1 millones de dlares. TIPO DE CAMBIO El tipo de cambio continu con tendencia a la baja a pesar de las acciones conjuntas del BCR y MEF para evitar la cada del dlar. Esta se debi bsicamente a
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los slidos fundamentos econmicos, as como por el ingreso de capitales extranjeros, dada las bajas tasas de inters internacionales.
Tipo de cambio promedio

3.40 2.90 2.40 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 3.27 3.13 2.92 3.01 2.82 2.75 2.64
Con respecto a la Inflacin el Per cerr con un 2.7%, dentro de la meta del 3% propuesta por el Banco Central de Reserva (BCR).
Inflacin
8 1.14 -2 2006 2007 2008 6.65 3.93 0.25 2009 2.08 4.70 2.65
2010
2011
2012
ASPECTO POLITICO Poltica de Financiamiento de Viviendas. El Estado ha efectuado algunos cambios importantes con algunas normas flexibles que permiten la colocacin de crditos para la construccin de nuevos proyectos inmobiliarios, as como la adquisicin de viviendas para la poblacin de bajos recursos. ASPECTO TECNOLOGICO En los ltimos aos, las nuevas tecnologas utilizadas (iluminacin, hidrulica, etc.) en la construccin de inmuebles as como los modernos diseos de estructuras ha provocado una mayor demanda de materiales de construccin, mquinas y herramientas. Esto implica una mayor demanda de productos innovadores y estilizados de construccin y ferretera. ENTORNO ECOLOGICO- AMBIENTAL Desastres naturales La ocurrencia de desastres naturales (terremotos, huaycos, inundaciones, etc.) pueden afectar la estabilidad de los inmuebles, lo cual impulsara el sector por la necesidad de la reconstruccin, aumentando la demanda de productos de construccin y ferretera.
9.- CADENA DE VALOR 9.1. Actividades Primarias Logstica Interna: Cuentan con ambiente especialmente adecuado para el almacenaje de los productos el cual es denominado almacn central en donde se efectan crossdocking es decir llega toda la mercadera y luego es distribuida a las diferentes tiendas. Los productos se encuentran almacenados en racks verticales en las mismas tiendas (piso de venta). Operaciones: La toma de pedidos y armado de rdenes son realizados por reposiciones a las diferentes tiendas. Es decir existe un punto de re-orden permanente en donde por cada producto se hace pedido de acuerdo a su nivel de inventario. Previo control de calidad. Marketing y Ventas: Los productos son promocionados en la pgina web como en los diferentes comerciales transmitidos por los principales medios de comunicacin de nuestro pas, donde se resalta siempre que los precios son realmente competitivos en el mercado y que no hay lugar donde los productos se encuentren ms cmodos. Servicio: Como parte del servicio, los productos son repuestos en caso de fallas, previa verificacin del uso del producto y del tiempo de garanta del mismo. 9.2. Actividades de Apoyo
Adquisiciones: Cuentan con una variedad de productos a precios realmente competitivos con el fin de garantizar la satisfaccin de sus clientes. Los productos son adquiridos tanto de proveedores nacionales como internacionales. El 60% de los productos son adquiridos a empresas nacionales y el resto de los productos son importados principalmente de China, EEUU y Europa en volmenes considerables para obtener un descuento que pueda competir con el mercado informal incluso. Desarrollo Tecnolgico: La empresa utiliza las tecnologas de informacin como un medio de comunicacin con sus posibles clientes y proveedores. Como por ejemplo
brindado catlogos en lnea personalizados por las ciudades donde la empresa tiene presencia, para que las personas estn comunicadas de las diferentes promociones en los productos. As mismo utiliza la web para informar de talleres gratuitos impartidos por Home Center en los cuales las personas aprenden desde instalar un artefacto fluorescente, hasta como hacer instalaciones complejas. Ello con el objetivo de transmitir a sus clientes que estn actividades pueden ser realizadas por ellos mismos y as tambin ser un motivador de ventas. As mismo la web ofrece un canal de comunicacin con sus proveedores y posibles proveedores, permitiendo ingresar sus datos para entablar comunicaciones futuras. Internamente la empresa cuenta con el sistema SAP el cual permite a los colaboradores realizar sus labores de forma prctica y ordenada. El sistema permite integrar los sistemas en la empresa, cubriendo las necesidades de la gestin empresarial sea grande o pequea, como por ejemplo: sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administracin de operaciones y planes de mercadotecnia, logstica, etc. Administracin de Recursos Humanos: Personal calificado, motivado, comprometido con su trabajo y responsable en su labor profesional. Capacitacin y evaluacin constante, incentivando con esto el desarrollo interno de manera escalonada del personal en la empresa. Infraestructura de la empresa: Actualmente tiene 23 tiendas estratgicamente ubicadas en el Per: 12 en Lima y 11 en provincias (Arequipa, Piura y Chiclayo), con un agresivo plan de expansin en Provincias. Posee adems ambientes cmodos, agradables y ergonmicos para sus colaboradores y ambientes prcticos para sus clientes. 9.4. Conclusin de la Cadena de Valor: Como se ha visto, la Cadena de Valor de MAESTRO PERU S.A. se ha adaptado tanto al giro del negocio como al servicio que ofrece a sus clientes; en consecuencia, no se han considerado todas las actividades primarias. De otro lado, se puede concluir que si bien es cierto que las actividades primarias y de apoyo han generado valor para la empresa.
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10. ANLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS 1.- Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Es el poder que tienen los clientes de la empresa para negociar con sta. Un mercado no ser rentable si los compradores se integran verticalmente hacia atrs porque si los consumidores deciden crear su propia empresa en el mismo rubro de Maestro se convertiran en un nuevo rival para esta empresa, asimismo si Maestro Home Center decide integrarse de manera vertical hacia adelante podra convertirse en una amenaza para los consumidores y no sera rentable. En conclusin, la importancia de este poder de negociacin depende de la diferenciacin de los productos, los costos de cambio de proveedor y la amenaza que los clientes representan para la empresa.
2.- Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores Es el poder que tienen los proveedores de la empresa para negociar con esta. Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin de la empresa se dificultara cuando ocurra lo siguiente: 1. Si los insumos que provee son imprescindibles para la empresa. 2. Hay inexistencia de productos sustitutos o, 3. Si hay, son pocos y de alto costo o, 4. Poseen productos diferenciados, es decir, los productos de uno de los proveedores son preferidos en comparacin con los de otros, ya sea por su calidad, durabilidad u otros atributos que posea. Por ltimo, la empresa analizada (MAESTRO PERU S.A.) complicara an ms su situacin si sus proveedores se organizan estratgicamente integrndose hacia adelante.
Algunos proveedores de Maestro Home Center son: CELIMA, KHOR, PHILLIPS, FORUSI, INTALGRIF, VAINSA, CHEMA, SAPOLIO, TEKNO, TUBOPLAST, CEMENTOS LIMA, CANTOL, etc. o Integracin vertical hacia atrs La integracin vertical hacia atrs consiste en que la empresa se vuelve competidor de su proveedor, ya que se busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. Algunos motivos de Integracin hacia atrs podran ser: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital para suministrarse sus propias materias primas. En el caso de la empresa analizada (MAESTRO PERU S.A.) se produce la integracin vertical hacia atrs, debido a que la actividad comercial que realiza se encuentra en constante crecimiento, ya que el crecimiento del sector construccin se estima ser del 14.4% para este ao, segn datos brindados por Maximixe. As, en el caso de Phillips que provee a la empresa productos de iluminacin (focos), e Intalgrif, que se encarga de proveer artculos de grifera han realizado este convenio con la empresa, para as poder ofrecer una mayor diversidad de productos, en cuanto a focos y grifera. Adems, de que los productos de marca Khor tienen un menor precio.
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3.- Amenaza de nuevos entrantes Son aquellas empresas con un alto porcentaje de participacin en el mercado y que se encuentran muy bien posicionados de tal manera que se sientan atrados a formar parte de dicho sector. El atractivo de este mercado o del sector depende de que tan fciles de franquear sean las barreras de entrada para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Entre estos nuevos competidores estn: 1) En Estados Unidos: Home Depot (http://corporate.homedepot.com) Fue fundado en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blan que se dedica a la venta de materiales de construccin, material de mejoramiento del hogar, electrodomsticos, csped y productos para el jardn. 2) En Mxico: CONSTRURAMA ( http://www.construrama.com) Nace en el 2001como una iniciativa de CEMEX en apoyo de las distribuciones con la creacin de una marca para comercializar y distribuir materiales para la construccin. 3) En Chile: SOCODIMA (http://www.socodima.cl) Es una sociedad de inversiones iniciada en 1985, con el objeto social de comercializar toda la lnea de materiales de construccin y anexos del rubro y cualquier otro negocio o industria.
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4.- Amenaza de productos sustitutos Destacando algunos productos de esta organizacin como pinturas, maderas, taladros, clavos, pisos laminados, etc. Se dir que solo algunos productos mencionados cuentan con productos sustitutos como la madera que puede ser reemplazada por el uso de melamine, ni el taladro ni los clavos pueden ser reemplazados porque no existen otros productos que realicen su funcin. Otra excepcin de producto sustituto no vendido en Maestro es el grass artificial vendido en otras organizaciones del mismo sector, mientras que en nuestra organizacin se vende grass natural. Lo que destaca a Maestro Home Center de las ferreteras, como la Ferremarket Valois, Jepesa o ferreteria Piemontesa, que ofrecen solo materiales de ferretera y construccin, son el liderazgo de costos obtenido por el prestigio que tiene la organizacin y la diversidad de productos y marcas. Adems, se afirma que la diferenciacin, entre las dos, da mayor status y eso ha demostrado Maestro. 5.- Rivalidad entre los competidores Son aquellas empresas actuales que compiten con la empresa.
Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado o sector donde los competidores estn bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Principal competidor existente: SODIMAC Se fund en el 2003 como fusin de Falabella y Sodimac SA (Chile) con lo cual se consolida el desarrollo del rea de mejoramiento del hogar y materiales para la construccin.
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11. LA MATRIZ BCG
ESTRELLA Fierro Ferretera Bao y cocina Pintura y accesorios Cermica Textil, alfombra y papeles murales. INTERROGANTE Madera y tableros Lnea blanca y electrodomsticos Seguridad industrial Bombas y accesorios Seguridad elctrica. VACA Cables y alambres Tanques de agua Adhesivos y sellantes Gasfitera Cerrajera Iluminacin Puertas y ventanas .Herramientas manuales Muebles y organizadores PERRO Accesorios de automviles Menaje Accesorios para baos Tornillos.
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PRIMER CUADRANTE (ESTRELLA).- Son los productos que ms se venden: Fierro Ferretera Bao y cocina Pintura y accesorios Cermica SEGUNDO CUADRANTE (INTERROGANTE).- Se encuentran los productos que van creciendo a un paso acelerado como: Madera y tableros Lnea blanca y electrodomsticos Seguridad industrial Bombas y accesorios Seguridad elctrica. TERCER CUADRANTE (VACA).- se encuentran los productos que tienen mayor rotacin y salida dentro de la gama de productos que ofrece MAESTRO PERU S.A. Cables y alambres Tanques de agua Adhesivos y sellantes Gasfitera Cerrajera Iluminacin Puertas y ventanas. Muebles y organizadores CUARTO CUADRANTE (PERRO).- Estn los productos que no se venden o tienen poca salida como: Accesorios de automviles Menaje Accesorios para baos Tornillos.
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CAPITULO II 12.- ANALIS E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
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ESTADO DE SITUACION FINANCIERA MAESTRO PERU S.A.
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles) AO ACTIVO Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Otras Cuentas por Cobrar (neto) Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Anticipos Inventarios Total Activos Corrientes Activos No Corrientes Gastos pagados por Anticipado Otras Cuentas Por Cobrar Inmuebles Maquinaria y Equipo Activos intangibles Otros Activos Total Activos No Corrientes 838 13,879 696,896 7,761 318 719,692 0 1 61 1 0 63 4,258 15,757 510,043 4,791 318 535,167 1 2 62 1 0 65 Patrimonio Capital Social Acciones en Tesoreria Reserva Legal Otras Reservas Resultados Acumulados Total Patrimonio TOTAL DE ACTIVOS 1,136,020 100 823,004 100 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 71,497 -3,777 12,890 207,561 258,556 0 6 0 1.1 18 23 71,497 0 0 163,955 244,125 823,004 0 9 0 0 20 30 100 143,706 35,550 18,272 306 6,051 212,443 416,328 13 3 2 0 1 19 37 15,837 19,239 3,509 216 4,940 244,096 287,837 2 2 0 0 1 30 35 2012 s/. % 2011 s/. % PASIVO Y PATRIMONIO Pasivos Corrientes Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar Impuesto a la Renta Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Cuentas por Pagar a Largo Plazo Cuentas por Pagar Comerciales Ingresos Diferidos Impuestos a las Ganancias Diferidos Total Pasivos No Corrientes Total Pasivos 568,614 6,316 848 41,075 616,853 877,464 50 1 0 4 54 77 173488 6,809 1,696 35,877 217,870 578,879 21 1 0 4 26 70 27,074 181,667 19,374 32,496 0 260,611 2 16 2 3 0 23 124,577 193,702 15,282 25,045 2,403 361,009 15 24 2 3 0 44 2012 s/. % 2011 s/. %
8,673 1.05
-29,615 -2.6
1,136,020 100
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ESTADO DE SITUACION FINANCIERA MAESTRO PERU S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles) AO ACTIVO Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Otras Cuentas por Cobrar (neto) Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Anticipos Inventarios Total Activos Corrientes Activos No Corrientes Gastos pagados por Anticipado Otras Cuentas Por Cobrar Inmuebles Maquinaria y Equipo Activos intangibles Otros Activos Total Activos No Corrientes 838 13,879 696,896 7,761 318 719,692 4,258 15,757 510,043 4,791 318 535,167 143,706 35,550 18,272 306 6,051 212,443 416,328 15,837 19,239 3,509 216 4,940 244,096 287,837 s/. 2012 s/. 2011 2012 2011 s/.
Variacion
PASIVO Y PATRIMONIO Pasivos Corrientes
s/.
Variacion
127,869 16,311 14,763 90 1,111 -31,653 128,491
807 85 421 42 22 -13 45
Obligaciones Financieras Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar Impuesto a la Renta Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Cuentas por Pagar a Largo Plazo Cuentas por Pagar Comerciales
27,074 181,667 19,374 32,496 0 260,611 568,614 6,316 848 41,075 616,853 877,464
124,577 193,702 15,282 25,045 2,403 361,009 173488 6,809 1,696 35,877 217,870 578,879
-97,503 -12,035 4,092 7,451 -2,403 -100,398 395,126 -493 -848 5,198 398,983 298,585
-78 -6 27 30 -100 -28 228 -7 -50 14 183 52
-3,420 -1,878 186,853 2,970 0 184,525
-80 -12 37 62 0 34
Ingresos Diferidos Impuestos a las Ganancias Diferidos Total Pasivos No Corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital Social Acciones en Tesoreria Reserva Legal Otras Reservas Resultados Acumulados Total Patrimonio
71,497 -3,777 12,890 -29,615 207,561 258,556 1,136,020
71,497 0 8,673 0 163,955 244,125 823,004
TOTAL DE ACTIVOS
1,136,020
823,004.00
313,016
38
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
0 -3,777 4,217 -29,615 43,606 14,431 313,016
0 49 27 6 38
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ESTADO DE RESULTADOS MAESTRO PERU S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles)
2012 Ventas Netas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Operacin Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos (gastos) Utilidad Operativa Otros Ingresos (gastos) Gastos Financieros Ingresos Financieros Diferencia en Cambio Neto Utilidad antes del Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta Utilidad del Ao 1,222,645 -886,126 336,519
% 100 -72 28
2011
1,019,425 100 -730,957 -72 288,468 28
-199,993 -55,877 14,291 94,940
-16 -5 1 8
-161,579 -16 -55,709 -5 7,845 1 79,025 8
-34,395 2,934 10260 -21,201 73,739 -25,916 47,823
-3 0 1 -2 6 -2 4
-16,521 1,470 1123 -13,928 65,097 -22,921 42,176
-2 0 0 -1 6 -2 4
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ESTADO DE RESULTADOS MAESTRO PERU S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012(expresado en miles de soles)
2012 Ventas Netas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Operacin Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos (gastos) Utilidad Operativa Otros Ingresos (gastos) Gastos Financieros Ingresos Financieros Diferencia en Cambio Neto Utilidad antes del Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta Utilidad del Ao 1,222,645 -886,126 336,519
2011 1,019,425 -730,957 288,468
variacion 203,220 -155,169 48,051
% 20 21 17
-199,993 -55,877 14,291 94,940
-161,579 -55,709 7,845 79,025
-38,414 -168 6,446 15,915
24 0 82 20
-34,395 2,934 10260 -21,201 73,739 -25,916 47,823
-16,521 1,470 1123 -13,928 65,097 -22,921 42,176
-17,874 1,464 9,137 -7,273 8,642 -2,995 5,647
108 100 814 52 13 13 13
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12.1 ANALISIS VERTICAL A. COMPOSICION DEL ACTIVO De este anlisis se desprende que los inmuebles, maquinaria y equipo representan el mayor porcentaje del activo siendo este el 61% para el ao 2012 y 62% para el 2011. As mismo, inventarios, como segundo rubro de importancia, representan el 19% del activo para el ao 2012, hubo disminucin con respecto al ao 2011 que fue de 20%. De este anlisis tambin se puede determinar que su liquidez en caja y bancos se ha incrementado con respecto al del ao anterior representando el 13% del total del activo, para el ao 2011 era del 2%.
B. COMPOSICION DEL PASIVO Y PATRIMONIO En MAESTRO PERU S.A. las cuentas por pagar a largo plazo aumentaron para el ao 2012, siendo un 50% del total del pasivo y patrimonio, con respecto al ao 2011 que fue de 21%. El segundo rubro de importancia est representado por resultados acumulados que equivale al 18% del total del pasivo y patrimonio, disminuyo respecto al 2011 que fue de 20%. Las cuentas por pagar a corto plazo representan para el ao 2012 el 16% del total del pasivo y patrimonio, en el 2011 fue de 24%.
C. COMPOSICION DEL ESTADO DE RESULTADOS para el ao 2012 el costo de ventas representa un 72% de las ventas netas, se mantuvo respecto al 2011 que tambin represento el 72% de las ventas netas. Los gastos de ventas registran el 16%. Respecto a otros gastos significativas. e ingresos, las variaciones no son
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12.2 ANALISIS HORIZONTAL A. EN RELACIN AL ACTIVO TENEMOS : La liquidez al fin del ejercicio 2012 se ha incrementado en s/.127869, esto representa el 807% ms del circulante que se tena al 31 de diciembre del 2011. Otras cuentas por cobrar neto._ se ha producido un aumento con respecto al ao 2011, este incremento es de un 421% que equivale a s/.14763. Inventarios._ MAESTRO PERU S.A. experimento una disminucin en este rubro del 13% en s/. 31653 respecto al ao anterior. B. CON RESPECTO A SUS PASIVOS Y PATRIMONIO, LAS VARIACIONES MS IMPORTANTES SON: Obligaciones financieras. Ha disminuido en un 78% en s/.97503 respecto al ao anterior. Cuentas por pagar a largo plazo._ para el ao 2012, este rubro aumento significativamente en un 228%, equivalente a s/. 395126. La reserva legal. Este rubro se ha incrementado en un 49%. C. APRECIACION GENERAL Los activos totales se incrementaron en un 45% respecto al ao 2011, el efectivo e equivalente de efectivo es el que mostro un aumento sustancial. Los pasivos totales aumentaron en un 52% respecto al ao 2011. El patrimonio neto se increment en un 6% respecto al ao anterior, este se origina por la utilidad neta obtenida en el presente ejercicio. D. ANLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS Los ingresos obtenidos por MAESTRO PERU S.A. en el periodo 2012, comparados al ao 2011 han registrado un aumento del 20%. Se puede apreciar que en el rubro diferencia en cambio neto en el ao 2012, se increment significativamente en un 814%, El costo de ventas aumento en un 21% para el 2012, lo que implica que no hubo una reduccin de costos de produccin.
13. PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS 13.1 INDICES DE LIQUIDEZ 13.1.1 RAZON DE LIQUIDEZ
2012 activo corriente pasivo corriente 416328 260611 =1.60
2011 287837 361009 =0.80
Esto quiere decir que por cada sol de deudas de corto plazo, la empresa tiene una cobertura en activos corrientes de s/.1.60,es decir, al cancelar la deuda de un nuevo sol, la empresa contara con una cobertura de s/.0.60.
13.1.2 PRUEBA ACIDA
2012 activo corriente-existencias 416328-212443 pasivo corriente 260611 0.78
2011 287837-244096 361009 0.12
La prueba acida para el 2012, en MAESTRO PERU S.A., es de 0.78, lo que significa que su capacidad para cubrir sus pagos a corto plazo es de 0.78 veces. En otras palabras, por cada UM de deuda solo cuenta con 0.78 UM para pagarla en corto plazo. Para el ao 2011 fue de 0.12.
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13.2 INDICES DE GESTION 13.2.1 ROTACION DE EXISTENCIAS 2012 costo de ventas Existencias 886126 228270 =3.9 veces 2011 730957 244096 =2.99
Este ratio nos quiere decir que los inventarios rotan 3.9 veces al ao, lo que demuestra una rotacin baja.
13.2.2 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 2012 ventas netas ctas. por cobrar comerciales 1222645 35550 =34.39 2011 1019425 19239 =52.99
13.2.3 ROTACION DE INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO 2012 ventas netas Inm., maq. Y equipo 1222645 696896 =1.75 2011 1019425 510043 =1.99
Es decir, MAESTRO PERU S.A. est colocando en el mercado 1.75 veces el valor de lo invertido en activo fijo. En el 2011 fue de 1.99 veces.
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13.3 INDICES DE SOLVENCIA
13.3.1 ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
2012 pasivo total Patrimonio 877464 258556 =3.39
2011 578879 244125 =2.37
El grado de endeudamiento de la empresa representa el 3.39% patrimonio neto en el ao 2012.
de su
13.3.2 ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO
2012 pasivo total Activo 877464 1136020 =0.77
2011 578879 823004 =0.70
Es decir que en esta empresa, para el 2012 el 77% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos totales al precio en libros quedara un saldo de 23% de su valor, despus del pago de las obligaciones vigentes.
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13.4 INDICES DE RENTABILIDAD 13.4.1 RENTABILIDAD SOBRE LOS ACTIVOS 2012 utilidad neta total de activos 47824 1136020 =4.21 2011 42176 823004 =5.12
Quiere decir, que cada UM invertido en el 2012 en los activos produjo ese ao un rendimiento de 4.21% sobre la inversin. indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.
13.4.2 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
2012 utilidad neta total de patrimonio 47824 258556 =18.50
2011 42176 244125 =17.28
Esto significa que por cada UM que el dueo mantiene en el 2012 genera un rendimiento de 18.50% sobre el patrimonio. Es decir, mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario.
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ROA (Rendimiento sobre los Activos) Aqu tenemos la rentabilidad sobre el activo total. Es decir, el beneficio generado por el activo de la empresa. A mayor ratio, mayores beneficios ha generado el activo total, por tanto un valor ms alto significa una situacin ms prspera para la empresa. Relaciona la utilidad neta obtenida en un perodo con el total de activos.
2012
2011
=S/. 0.04
=S/. 0.05
Por cada nuevo sol que invertimos en activos maestro peru obtiene una utilidad de S/. 0.04. ROE (ReturnonEquity) - Rentabilidad sobre Recursos Propios Ratio que mide la rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir la capacidad de la empresa de remunerar a sus accionistas. Mide la rentabilidad sobre recursos propios, es decir, el retorno de los recursos propios invertidos que se han transformado en resultado. A mayor ratio, mayores beneficios generan los recursos propios. Un valor ms alto significa una situacin ms prspera para la empresa.
2012 =18.50%
2011 =17.28%
Por cada aporte o inversin que aportan los accionistas, estos ganan 18.50%, este ratio aumento con respecto al 2011 que fue de 17.28%.
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ROI - Rendimiento del Capital Invertido Es la relacin que permite determinar la rentabilidad de todos los capitales invertidos en una empresa.
2012 =66.89 %
2011 =58.99%
Por cada sol que aporten los accionistas de capital ellos obtienen 66.89% de ese sol. R.O.I.A. - Rentabilidad Econmica Ampliada Indicador que preocupa al conjunto de proveedores de capitales de una empresa, sean internos o externos, considera el agregado antes de los gastos financieros (intereses). Este ratio permite verificar la rentabilidad sobre la inversin total antes de gastos financieros. Este ratio sirve para poner en concordancia las fuentes de financiamiento con su respectiva remuneracin. Para clarificar este punto, cabe recordar que el resultado neto de la empresa corresponde a la remuneracin obtenida disponible para los dueos que aportan su patrimonio y los gastos financieros corresponden a la remuneracin pagada a los proveedores de fondos externos (Pasivos). A continuacin, se presenta este ratio: ( ) ( ) ( Donde es la tasa del Impuesto a la Renta Para el caso de Maestro Per S.A. tenemos )
El total aportado por maestro peru nos da un rendimiento de 5.06%.
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UPA -UTILIDAD POR ACCION Tambin conocida por su sigla en ingls (EPS) earnings per share e indica el monto en unidades monetarias que la utilidad neta aporto a cada accin que poseen los dueos de la empresa. Representa el monto obtenido en unidades monetarias obtenido para cada accin comn en circulacin, no el monto de las ganancias distribuidas realmente a los accionistas
2012
2011
=0.06%
=0.06%
La Utilidad por accin asciende a S/.0.0006 es decir por cada accin que tengamos en Maestro Per nosotros obtenemos una utilidad del S/. 0.0006. EFECTO DE LEVERAGE FINANCIERO O APALANCAMIENTO La relacin entre la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera antes de gastos financieros y, permite explicar el mecanismo del efecto de leverage.
El Leverage corresponde a la cuantificacin del efecto que produce el endeudamiento o la estructura de financiamiento en la rentabilidad de los accionistas, producto de la parte de la inversin total que ellos no estn financiando, pero si estn siendo beneficiados. En este caso, al hablar de endeudamiento se est considerando el principal ms el costo del financiamiento externo. Por lo tanto, para determinar el efecto de leverage se debe relacionar el ROE con el ROIA*, es decir,
Descomponiendo en sus elementos: ( ) ( ) Para el caso Maestro Per S.A. ) ( ) (
2.88
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WACC (Costo Promedio Ponderado del Capital)
El WACC (del ingls WeightedAverageCost of Capital) se denomina en ocasiones en espaol Promedio Ponderado del Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC), aunque el uso ms extendido es con las siglas originales en ingls WACC. Se trata de la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos, en el "enterpriseapproach". El CPPC muestra el valor que crean las corporaciones para los accionistas (rentabilidad del capital invertido). Este valor o rentabilidad est por encima del costo de ese capital, costo que representa el CPPC, y sirve para agregar valor cuando se emprenden ciertas inversiones, estrategias, etc. El resultado que obtendremos ser un porcentaje, y aceptaremos cualquier inversin que est por encima de este. Es un mtodo ampliamente utilizado en clases de finanzas a nivel de Posgrado para calcular el costo de capital de una empresa o proyecto. La necesidad de utilizacin de este mtodo se justifica en que los flujos de fondos operativos obtenidos, se financian tanto con capital propio como con capital de terceros. El WACC lo que hace es ponderar los costos de cada una de las fuentes de capital.
Dnde: ( ) ( )
: Promedio Ponderado del Costo de Capital Tasa de costo de oportunidad de los accionistas. Generalmente se utiliza para obtenerla el mtodo del CAPM : Capital aportado por los accionistas Deuda financiera contrada Costo de la deuda financiera - hh Tasa de Impuestos La diferencia 1-t se conoce como escudo fiscal o, en ingls, taxshield. Para el caso de San Fernando El lo proporciona el BCP que asciende a 25% y el 15% es la tasa de la Superintendencia de la Bolsa de Valores. El Pasivo y patrimonio lo obtuvimos de los EEFF. ( ) ( ) ( )
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FORMULA DEL EVA: ( Dnde: = retorno sobre el capital invertido Capital empleado o invertido Nota: si el capital invertido coincide con el activo total, ROA=ROIC ( Donde: = valor contable de la deuda financiera = valor contable del patrimonio neto y ( ) ) )
net operating profit adjusted taxes Capital Invertido (IC) Tambin es posible calcular el capital invertido a partir del lado izquierdo del balance.
Lado Izquierdo del Balance Capital de Trabajo + Activo Fijo Neto Otros Activos Operativos (lquido de otros pasivos) + Otros Activos no Operativos Capital Invertido
Lado Derecho del Balance Deudas Financieras + Patrimonio Neto Capital Invertido
Calculando el EVA para la empresa Maestro Per S.A. Utilizando la frmula del lado derecho del Balance 27074+258556=285630 Del clculo anterior tenemos el WACC y el ROIC: ( )
) ( )
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14. ANLISIS FODA UN COMPONENTE CLAVE DEL PLANEAMIENTO ESCO El anlisis FODA es una herramienta sencilla que nos permite analizar la situacin actual de nuestro negocio. Implica reconocer los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas de nuestra empresa. FORTALEZAS Sostenido crecimiento y expansin del sector construccin e inmobiliario impulsado por la inversin privada y pblica. Mayor demanda de productos de mejoramiento del hogar debido a la mejora en los ingresos de la poblacin. Menores costos por economas de escala (compras en grandes volmenes dan mayor poder de negociacin de los home center frente a sus proveedores). Creciente participacin de los home center en mercado de ferretera y productos para el mejoramiento del hogar.
OPORTUNIDADES Bajo nivel de penetracin de los formatos home center. Inauguracin de tiendas en conos de la capital y provincias. Desarrollo de centros comerciales que tengan entre sus tiendas ancla a los home center. Expansin hacia el negocio financiero para financiar ventas de los home center (Maestro planea constituir su financiera). Obtencin de financiamiento a travs del mercado de capitales (Maestro inscribi sus acciones en la BVL).
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DEBILIDADES Presin a la baja sobre mrgenes de venta de materiales de construccin por mayor competencia. Fuerte competencia de parte de comerciantes informales (oferta informal alcanzara 20% de las ventas del sector). Alta dependencia de ingresos generados en la capital.
AMENAZAS Ingreso de nuevos competidores (se rumorea entrada del local Grupo Interbank y de la chilena Cenco sud). Desaceleracin de la economa -como en el 2009- podra generar eventual estancamiento del gasto en construccin. Alza en el precio de los materiales de construccin tras la cada registrada en el 2009. Potenciales asociaciones entre ferreteras, para aprovechar descuentos de proveedores y reducir precios (ej. Ferrethon), presionara a la baja mrgenes de los home center.
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15.- RECOMENDACIONES
1. Reestructurar la deuda la deuda financiera de corto plazo a largo plazo; considerando que los crditos obtenidos no han sido necesariamente para capital de trabajo, esto le permitira mejorar el ratio de liquidez.
2. Seguir aperturando locales comerciales a nivel nacional para incrementar las ventas, asimismo reducir el ratio de rotacin de inventario el cual le permitira ser ms competitivo. 3. Hacer de la empresa menos dependiente de la cuenta otros ingresos que no forman para de la actividad principal, que es venta de artculos de ferretera y mejoramiento de hogar. 4. Considerando que la empresa nuevos dueos se recomienda no seguir apalancando deuda para empresas relacionas, el cual le perjudica en la rentabilidad, estructura financiera y flujo de caja de la empresa.
5. Aplicar las buenas prcticas de empresas lderes del mismo sector en Euro y Latinoamrica para no perder liderazgo en el Pas ante la amenaza del ingreso de operadores de mayor envergadura econmica y financieramente.
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16. BIBLIOGRAFIA
Pgina de la bolsa de valores: http://www.bvl.com.pe/

Pgina de la superintendencia del mercado de valores: http://www.smv.gob.pe/ Pgina de Maestro Per: http://www.maestro.com.pe/ Libro: Administracin De La Empresa- lvaro Cedeo Gmez. Manual bsico: Qu es empresa?- Miguel ngel San Alberto Lazarte, Barcelona, 1980. Libro: La Gestin Eficaz Giorgio Merly 1997. Libro: Plan de Gestin: Un Mtodo integral para su elaboracin y gestin - Salvador Vercher Bellver 2004 Libro: Gestin Organizacional - Daro Rodrguez Mansilla 1996.
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PUNTO DE EQUILIBRIO CONCEPTO El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni perdida. El punto de equilibrio es el nivel de ventas en el cual los ingresos son iguales a los egresos y la utilidad es igual a cero. Se designa punto de equilibrio al vrtice donde se juntan las ventas y los gastos totales, es decir, que no existen ni utilidades ni perdidas. NOMBRE QUE SE CONOCEN AL PUNTO DE EQUILIBRIO Punto neutro Punto de empate Punto cero Punto critico Punto muerto Umbral de rentabilidad Relacin costo volumen
METODOS PARA HALLAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO
METODO DEL MARGEN DE CONTRIBUCION a) Punto de equilibrio (en cantidades-unidades) Formula:

Pe = costo fijo Pvu - Cvu
Donde: Pvu= precio de venta unitario CVu= costo variable unitario
b) Punto de equilibrio (en unidades monetarias-nuevos soles s/.) Formula:

Pe
= 1 -
costo fijo Cvu Pvu
Donde: Pvu= precio de venta unitario Cvu= costo variable unitario
NOTA: El margen de contribucin por unidad es la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo de venta unitario.
METODO ALGEBRAICO O DE ECUACIONES

ingreso total = costo total (costo fijo + costo variable)
METODO GRAFICO
NOTA: El resultado obtenido lo presentamos en un grfico en el que se muestran las lneas de la relacin de los costos totales con el volumen de ventas, y que a ese grafico le agregamos una lnea que representa las ventas mismas, el resultado ser un grfico
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llamado PUNTO DE EQUILIBRIO cabe indicar que cuando los ingresos totales cortan a la de los costos totales, se determina un punto en que la utilidad es cero. A partir de ese punto, el rea comprendida entre las lneas de los costos totales, grafica la utilidad esperada. As mismo, el rea que comprende estas lneas y que queda bajo el punto de equilibrio, corresponde a las perdidas. El punto de equilibrio viene a ser el vrtice donde se juntan las cuentas de ingresos y los costos totales, que no existen ni utilidades ni perdidas, este dato es de gran importancia para la elaboracin de los presupuestos y se logra a travs de la grfica donde se puede apreciar la relacin COSTO VOLUMEN-UTILIDAD.
METODO POR TANTEO

Unidades Costo Fijo Vendidas CF X 15 20 25 28 30 35 40 700 700 700 700 700 700 700 Costo Variable CV 525 700 875 980 1050 1225 1400 Costo Total CF+CV 1225 1400 1575 1680 1750 1925 2100 Ventas PX 900 1200 1500 1680 1800 2100 2400 Diferencia -325 -200 -75 0 50 175 300
COSTOS FIJOS Los costos fijos son costos que no varan con los cambios en el volumen de las ventas o en el nivel de la produccin. Los costos fijos se producen efectese o no la produccin o venta, o se realice o no la actividad de un negocio. Ejemplos: depreciacin mensual de maquinaria (lnea recta), alquileres mensuales, etc. COSTOS VARIABLES Son costos que varan en proporcin al volumen de las ventas a al nivel de la actividad. Ejemplos: las materias primas o las compras de mercaderas, la mano de obra directa, etc.
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TIPOS DE PUNTO DE EQUILIBRIO Empezaremos por decir que el punto de equilibrio puede entenderse desde diferentes puntos de vista, de acuerdo a esto, existen: Punto de equilibrio operativo (unidades) Es el nivel de ventas requerido para cubrir todos los costos de operacin .en este punto las utilidades son iguales a cero (ventas costos de operacin=0). El primer paso para encontrar el punto de equilibrio operativo de la empresa es determinar y clasificar los costos en fijos y variables nicamente, una vez realizado lo anterior se procede a tabular tanto los costos como los ingresos por ventas. Ejemplo: La empresa Maestro Per S.A., desea conocer su punto de equilibrio, para la cual proporciona la siguiente informacin: Tiene costos fijos de s/50000.00, el precio unitario de venta de su producto es de s/160.00 y su costo variable de operacin por unidad es de s/80.00. Sustituyendo:
P.E. Operativo 50000.00 160.00 - 80.00
P.E. Operativo
= 625 unid.
Lo que quiere decir, que la empresa referida deber vender 625 unidades para que no obtenga ni utilidad ni perdida. Comprobacin:
ESTADO DE RESULTADOS MAESTRO PERU S.A. Ventas (-) costos variables (-) costos fijos (=) resultado (625)(160) (625)(80) 100000 50000 50000 0
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Punto de equilibrio monetario El punto de equilibrio puede ser calculado en trminos monetarios mediante el uso de un margen de contribucin (o contribucin marginal). Contribucin marginal.-se define como el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que resulta luego de pagar los costos variables de operacin Una vez conocida la contribucin marginal (tambin conocido como margen de contribucin), podemos calcular el punto de equilibrio en trminos monetarios, dividiendo el importe de los costos fijos totales entre el citado margen de contribucin, como se ilustra a continuacin: P. E. Monetario (=) Costos Fijos de Operacin Del Ejercicio Contribucin Marginal Ejemplo: MAESTRO PERU S.A. tiene costos fijos totales de s/50000.00, costos variables totales s/800000.00 e ingresos por ventas totales por 1600000.00. Se pide determinar el punto de equilibrio Sustituyendo:
P.E. monetario
50000.00 1-(800000.00/1600000.00)
P.E. monetario P.E. monetario
50000 (1-0.5) 100000.00
Comprobacin:
ESTADO DE RESULTADO DE MAESTRO PERU S.A. Ventas (-)costos variables (=)contribucin marginal (-)costos fijos (=)resultados 100% 50% 50% s/100000.00 50000.00 s/50000.00 50000.00 0.00
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Los costos variables representan el 50% de los ingresos por ventas, en consecuencia la contribucin marginal representa el 50% tambin, esto es, se complementan. Punto de equilibrio en efectivo En ocasiones resulta til aplicar un anlisis de equilibrio en efectivo, consiste en encontrar el punto de equilibrio operativo o monetario, cuando ciertos cargos no requieren desembolsos de efectivo, como las depreciaciones de activos fijos (lnea recta), las cuales por lo general constituyen una proporcin importante de los costos fijos de la empresa. Con los datos de la empresa MAESTRO PERU S.A. Supongamos que se ha incluido en sus costos fijos de s/50000.00, s/25000.00 por concepto de depreciacin de su activo fijo el cual deprecia utilizando el mtodo de lnea recta.
P.E. costos fijos - costos fijos que no sean desembolsos de efectivo en efectivo operativo precio de venta unitario - costos variables unitarios
Sustituyendo:
P.E. en efectivo operativo
P.E. en efectivo
50000.00 - 25000.00 160.00 -80.00

312.5
Comprobacin:
ESTADO DE RESULTADO DE MAESTRO PERU S.A. Ventas (-)costos variables (-)costo fijo en efectivo (=)resultado (313.00)(160.00) (313.00)(80.00) 50000.00 25000.00 25000.00 0.00
Visto lo anterior, podemos decir que el punto de equilibrio en efectivo operativo de MAESTRO PERU S.A., es de 313 unidades, el cual est por debajo de las 625 unidades calculadas con anterioridad al emplear los datos contables.
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VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Proporciona pautas a la gerencia para la toma de decisiones. Ayuda a la seleccin de mejores procesos de produccin. Sirve para establecer un mejor anlisis del modelo de costo, volumen y utilidad. Facilidad en el manejo de grfico y clculo e interpretacin. Permite aceptar un punto de equilibrio en empresas que da a la venta determinados productos a diferentes precios. Es una herramienta para la determinacin de precios. Indica el nivel de ventas mnimas requeridas para cubrir todos los costos.
DESVENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO No es una herramienta de evaluacin econmica. Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis. Supuestamente que los costos y gastos se mantienen as durante periodos prolongados, pero en realidad no es as. Dificultad en la prctica para el clculo y clasificacin de costos fijos y variables ya que algunos conceptos son semifijos o semivariables. LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Una limitacin es en cuanto a los costos porque las relaciones indicadas por la grfica no son tiles para todas las producciones .cuando aumentan las ventas, las instalaciones y el equipo existente trabajan a su plena capacidad. Y tanto esta situacin como el uso de ms obreros y horas extras de trabajo hacen que los costos variables se eleven rpidamente. Se necesita ms equipo, ampliacin de la fbrica, lo que incrementa los costos fijos. Finalmente, en un periodo determinado los productos vendidos por la empresa cambian de calidad y cantidad. Tales cambios influyen en el nivel y en la pendiente en funcin del costo. El punto de equilibrio es til como un primer paso para obtener los datos bsicos necesarios para fijar precios y adoptar decisiones financieros. Sin embargo, para formular juicios finales es necesario hacer un anlisis ms detallado, que quiz abarque el anlisis no lineal. Entendindose cuando se habla de lineal a la recta que se traza en el Mtodo Grafico, para hallar el Punto De Equilibrio.
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CONCLUSIONES: La determinacin del punto de equilibrio en una empresa es muy importante, porque: es una herramienta de gestin empresarial que facilita la tarea de decisiones. Permite medir nuestra capacidad de ventas y mrgenes de utilidad y prdida. Permite corregir el comportamiento de los costos totales (costos fijos y variables). Permite hacer proyecciones tomando como la base los datos histricos o actuales. Permite, de manera objetiva, explicar la situacin de las ventas y actualidad de la empresa. Permite efectuar correcciones al precio de venta de los productos tomando en consideracin los costos totales, el margen de utilidad, efectos de la competencia en el mercado en que se ofertan los productos. Permite determinar muy rpidamente la rentabilidad aproximada de cada lnea de productos. En las empresa de servicios permite controlar sus costos fijos (empleados permanentes, contador) y sus costos variables (materiales de computo, tiles de oficina, etc.) con el fin de obtener un precio de venta razonable, y tambin determinar en forma oportuna el costo del servicio que se va a prestar. Su aplicacin es muy importante para estas empresas de servicios, porque le va a permitir planificar sus utilidades y lograr la rentabilidad necesaria que esperan los dueos o socios de la empresa.
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ANALISIS COSTO VOLUMEN-UTILIDAD Cabe indicar que el anlisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas en el cual las utilidades sern cero. Mientras que con el anlisis Costo-Volumen-Utilidad, se tiene informacin en cuanto a la utilidad para un determinado nivel de ventas y el nivel de ventas necesario para lograr una utilidad objetivo. El efecto del volumen de produccin sobre los ingresos (ventas), gastos (costos), y la utilidad neta (la ganancia neta), se llama anlisis de Costo-Volumen-Utilidad (CVU). Al aplicar el anlisis CVU, se debe clasificar los costos como variables o fijos respecto al volumen de actividad de produccin.
La grafica de equilibrio muestra, a simple vista, la relacin costo-volumen utilidad de una empresa. A la izquierda del punto de equilibrio est el rea de perdida, donde la lnea del costo total excede la lnea de ingreso total. Las operaciones dentro de este volumen producirn perdidas. El rea de utilidad est a la derecha del punto de equilibrio, donde el ingreso excede al costo total. Las operaciones dentro de esta rea sern productivas.
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CONCLUSION: Los tres elementos costo-volumen-utilidad estn ntimamente relacionados y por tanto conviene analizar cmo es esta relacin, con el fin de poder tomar decisiones adecuadas en los negocios. En trminos generales, se trata de ver como incide sobre los otros elementos, algn cambio que se haga en uno o varios de ellos. As, por ejemplo, si se aumenta determinado costo, Cmo afecta el volumen y la utilidad? Si se disminuye el volumen y se incrementan algunos costos. Cmo afecta la utilidad, etc.? Debido a la relacin de causalidad o mutua dependencia que casi siempre existe entre estos tres elementos, es de esperarse que las variaciones de alguno o alguno de ellos, traigan necesariamente efectos de variacin sobre los dems. Particularmente los efectos sobre la utilidad, son de gran inters para la gerencia de cualquier empresa.
PLANEACION DE UTILIDADES El anlisis de costo-volumen-utilidad ayuda a la gerencia para planificar sus utilidades y determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas constituidas segn la ley general de sociedades es obtener utilidades. Las utilidades debern ser suficientes para remunerar el capital invertido en la empresa y cumplir as con las expectativas de los accionistas. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, puede calcular cuantas unidades hay que vender, a que costos y a qu precio, para logra determinadas utilidades.
FORMULA PARA LA PLANEACION DE UTILIDADES unidades por vender = costos fijos + utilidad deseada margen de contribucin unitario
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PRESUPUESTO MAESTRO El presupuesto maestro es un plan operativo y un plan financiero, que incluye el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuestos de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados (estado de resultados y el balance general). Un presupuesto maestro es, en resumen, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresin formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la gerencia. Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados. Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales.
PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO OPERATIVO
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE GTS. OPERATIVOS

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
OPERATIVO
PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTO DE CAJA
MAE
PRESUPUESTO FINANCIERO BALANCE GRAL PROYECTADO PRESUPUESTO DE CAPITAL
FIFFFINAFIFFNCIERO
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Presupuesto operativo: comprende a todos aquellos ingresos, gastos y cambios en existencias que provee la empresa para realizar sus actividades operacionales (giro del negocio). Presupuesto de caja: es la proyeccin de los ingresos y egresos de efectivo que la empresa provee para un determinado periodo. Presupuesto de capital: es la precisin de la adquisicin y forma de financiamiento de los inmuebles, maquinaria y equipos que necesita una empresa.
PRESUPUESTO PLAN OPERATIVO MAESTRO
PLAN FINANCIERO
ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente procedimiento: 1. Se establece los objetivos y los planes de largo plazo que espera alcanzar la empresa. 2. Se elabora el presupuesto de ventas para el periodo presupuestal, este presupuesto es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro, porque en base al presupuesto de ventas se estima la produccin o las compras de materias primas, se estima tambin la cantidad de los inventarios que debemos tener en stock, y determinamos tambin la necesidad de efectivo que necesita la empresa para realizar sus actividades operacionales. 3. Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los gastos operativos. 4. Se elabora el presupuesto de caja. 5. Finalmente se elabora el estado de resultados proyectado y el balance general proyectado.
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INCIDENCIA DE LA INFLACION EN EL PRESUPUESTO La inflacin incide de manera directa en el presupuesto, porque la informacin que proyecta a valores histricos es completamente distorsionada, en consecuencia se recomienda efectuar los presupuestos considerando el ndice de la inflacin.
PRESUPUESTO PUNTO DE PARTIDA DE VENTAS
PARA ELABORAR EL PRESUPESTO MAESTRO
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS 1. Motivan a la gerencia general y gerencia financiera para que definan adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa. 2. Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada seccin o departamento integrante de la empresa. 3. Incrementa la participacin en los diferentes niveles de la empresa, cuando existe motivacin adecuada. 4. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. 5. Facilita a la gerencia utilizar en forma ptima los diferentes insumos que se tienen en existencias. 6. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes sesiones o departamentos de la empresa. 7. Obligan a realizar un autoanlisis peridico. 8. Facilitan el control administrativo. 9. Es un reto constantemente que se presenta a los funcionarios de una empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional, con la finalidad de lograr los objetivos y metas trazadas por la empresa.
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LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS 1. Se basa en estimaciones: esta limitacin obliga a que la gerencia trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que estemos manejando. 2. Se debe adaptar en forma permanente a los cambios de importancia que surjan: esto significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera su aplicacin perdera sentido. 3. Su implementacin no es automtica: necesitamos hacer que el elemento humano de la empresa comprenda la utilidad del presupuesto, de tal forma que todos los los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serian infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo. 4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la gerencia: uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que utiliza a la gerencia para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
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La empresa Maestro Per S.A. Presenta la siguiente informacin con la finalidad de preparar sus estados financieros proyectados para los cinco primeros meses del 2013.
ACTIVO efectivo y equivalente de efectivo cuentas por cobrar comerciales anticipo a proveedores mercaderias activo no corriente automovil depreciacion acumulada
BALANCE GENERAL AL 01 DE ENERO DEL 2013 PASIVO Y PATRIMONIO 17000 25500 1800 15000 cuentas por pagar deudas por compra de activo fijo tributos por pagar-impuesto a a la renta 7500 20320 540
30000 -10000
TOTAL ACTIVO
79300
PATRIMONIO capital social reservas resultados acumulados total patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
25640 24000 1300 50940 79300
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Datos adicionales: 1. la proyeccin de ventas para los prximos meses es:
mes ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13
precio de venta 25000 30000 30000 28000 35000
costo 15000 18000 18000 16800 21000
Las ventas de los meses anteriores a enero del 2013 fueron :

nov-12 dic-12 15000 18000 9000 10800
2. las condiciones normales de cobro de los crditos son 50% a 30 das y 50 % a 60 dias(ventas al contado el 30% y el saldo al crdito). 3. la utilidad bruta normal de la empresa es de 40%. 4. la tasa de depreciacin es del 2% mensual sobre los bienes de activos fijos existentes al comienzo del mes. Los bienes adquiridos en el mes se comienzan a depreciar en el mes siguiente de su adquisiscion. 5. Durante el mes de febrero del 2013 se pagaran honorarios por la promocin de un producto por s/.30000, los cuales se diferirn en 10 meses a partir de dicho mes. 6. La poltica de inventarios de la empresa es recepcionar la mercadera 30 dias antes de su venta , debiendo efectuar el pedido de compra al proveedor 30 dias antes de su recepcin. Es decir que la compra se efectuara 60 dias antes de su venta. 7. La poltica de pago a sus proveedores es 10% por anticipado 30 dias antes de la entrega( es decir en el momento de la compra) 40% en el momento de la entrega y el 50% restante a 30 dias. 8. En el mes de eenro del ao 2013 se compra una computadora por s/.6000, que se pagara en el mes de marzo del ao 2013. 9. Los gastos fijos mensuales son de s/.6000 y se pagan en el mismo mes en que se devenguen. 10. La tasa del impuesto a la renta es del 3% de las ventas mensuales ( pagos a cuenta) 11. La provision del impuesto a larenta (pago a cuenta) pendiente al 31 de diciembre del 2012 , fue cancelada en el mes de enero del 2013. 12. La empresa tiene la posibilidad, en el caso de tener problemas financieros , acceder a prestamos de corto plazo por un periodo no menor a 30 dias ni mayor a 60 dias al 2% mensual directo sobre el prstamo. El mismo no
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puede ser inferior a s/.15000, y la amortizacin del prstamo no puede ser menor a s/.11000. 13. En nivel minimo de caja deseado es de s/.7000. DESARROLLO 1. PRESUPUESTO DE VENTAS
DETALLE contado 30% credito 70% total
NOVIEMBRE DICIEMBRE 4500 5400 10500 12600 15000 18000
ENERO 7500 17500 25000
FEBRERO 9000 21000 30000
MARZO 9000 21000 30000
ABRIL 8400 19600 28000
MAYO 10500 24500 35000
2. PRESUPUESTO DE COBRANZAS
DETALLE NOVIEMBRE DICIEMBRE contado 4500 5400 credito 30d (50%) 5250 credito 60d (50%) TOTAL 4500 10650
ENERO FEBRERO MARZO 7500 9000 9000 6300 8750 10500 5250 6300 8750 19050 24050 28250
ABRIL 10500 10500 21000
MAYO
10500 10500
facturacin de enero a marzo= s/.85000 cobranzas de venta al contado = (25500) ventas al crdito = (28000) pendiente de pago = 31 500
3. PRESUPUESTO DE COMPRAS
DETALLE compras saldo 01.01.13 saldo 01.03.13
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL 15000 18000 18000 16800 21000 15000 *no hay stock minimo 16800
MAYO
4. PRESUPUESTO DE PAGOS
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DETALLE costos pagos 10% anticipos 40% entrega 50% 30 dias entrega TOTAL anticipos a proveedores 31.03.13 cuentas por pagar 31.03.13
NOVIEMBRE DICIEMBRE 10800 15000 1500 1800 6000
ENERO 18000 1800 7200 7500 16500
FEBRERO 18000 1680 7200 9000 17880
MARZO 16800 2100 6720 9000 17820
ABRIL 21000
8400
2100 8400
5. PRESUPUESTO DE CAJA
PRESUPUESTO DE CAJA INGRESOS saldo inicial cobranzas total ingresos EGRESOS pagos por compra honorarios computadora impuesto a la renta gastos fijos egresos -sub total caja minima total egresos exceso (deficit) financiamiento amortizacion del prestamo intereses saldo final ENERO 17000 19050 36050 16500 FEBRERO 13010 24050 37060 17880 30000 750 6000 54630 7000 61630 -24570 25000 MARZO 7430 28250 35680 17820 6000 900 6000 30720 7000 37720 -2040 15000 -11000 -500 8460
540 6000 23040 7000 30040 6010
13010
7430
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ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE MARZO 2013 (PROYECTADO) MAESTRO PERU SA
ventas costo de ventas utilidad bruta gasto fijos honorarios interese financieros depreciacin UTILIDAD PROYECTADA
85000 -51000 34000 -18000 -6000 -500 -2040 7460
BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE MARZO 2013 MAESTRO PERU SA
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ANEXO 1.-DEPRECIACION DE INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO

DETALLE 2% depreciacion maq. 2% computadora TOTAL depreciacion inicial depreciacion acumulada final ENERO 600 600 FEBRERO 600 120 720 MARZO 600 120 720 TOTAL 1800 240 2040 10000 12040
ANEXO 2.-OTRA CUENTAS POR COBRAR

DETALLE ventas pagos a cuenta impuesto a la renta 3% ENERO 25000 750 FEBRERO 30000 900
1300 7460 8760
MARZO 30000 900
TOTAL 85000 2550
ANEXO 3.-RESULTADOS ACUMULADOS

resultados acumulados (B.G. inicial) estado de resultados (final) total resultados acumulados
1. Todos los precios y costos van a permanecer constantes. 2. Las ventas serian un 70% al crdito y el 30% al contado. 3. Con respecto a las ventas al crdito, se cobraran de la siguiente manera: 60% en el mes siguiente a la venta. 25% en el segundo mes 15% en el tercer mes. 4. Las ventas presentes y estimadas son:
meses oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13
S/. 115500 112800 113991 116000 116500 116500 116000 117000 116500 117500
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5. Las compras de mercaderas son el 80% de las ventas y la empresa paga por las ventas proyectadas de cada mes en el mes inmediatamente anterior, las mercaderas se recepcionan un mes antes de las ventas. 6. Sueldos:
meses enero febrero marzo abril mayo junio
S/. 22000 21500 21600 21400 21700 22000
7. Depreciacin 10% anual. 8. Los pagos a cuenta del impuesto a la renta son el 2% de los ingresos mensuales del 2013 que se provisiona y paga cada mes. 9. Se hace un aumento de capital en el mes de junio S/25000.00 10. La empresa tiene a diciembre del 2012, un saldo de caja de S/ 143 706 000.00 y debe disponer de S/10000.00 como nivel minimo deseado. 11. Las cuentas por pagar inicial, las deudas a largo plazo y las reservas permanecen invariables.
SOLUCION
PRESUPUESTO DE VENTAS
detalle 70% credito 30% contado total enero 81200 34800 116000 febrero 81550 34950 116500 marzo 81550 34950 116500 abril 81200 34800 116000 mayo 81900 35100 117000 junio 81550 34950 116500
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PRESUPUESTO DE COBRANZAS
detalle contado credito 60% 30 dias 25% 60 dias 15% 90 dias total enero 34800 47876 19740 12128 114544 febrero 34950 48720 19948 11844 115462 marzo 34950 48930 20300 11969 116149 abril 34800 48930 20388 12180 116298 mayo 35100 48720 20388 12233 116440 junio 34950 49140 20300 12233 116623
PRESUPUESTO DE COMPRAS
detalle ventas compras 80% pago enero 116000 92800 93200 febrero 116500 93200 93200 marzo 116500 93200 92800 abril 116000 92800 93600 mayo 117000 93600 93200 junio 116500 93200 94000
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Tipo de cambio promedio

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11. LA MATRIZ BCG

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CAPITULO II 12.- ANALIS E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

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ESTADO DE SITUACION FINANCIERA MAESTRO PERU S.A.

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATEGICA

PASIVO Y PATRIMONIO Pasivos Corrientes

127,869 16,311 14,763 90 1,111 -31,653 128,491

807 85 421 42 22 -13 45

-78 -6 27 30 -100 -28 228 -7 -50 14 183 52

-3,420 -1,878 186,853 2,970 0 184,525

71,497 -3,777 12,890 -29,615 207,561 258,556 1,136,020

71,497 0 8,673 0 163,955 244,125 823,004

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

0 -3,777 4,217 -29,615 43,606 14,431 313,016

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATEGICA

1,019,425 100 -730,957 -72 288,468 28

-199,993 -55,877 14,291 94,940