As avaliaes de desempenho devem ser abolidas?

Newsletter de Universia-Knowledge@Wharton http://www.wharton.universia.net 4 - 17 Maio, 2011

"Avaliaes de desempenho." Essas palavras despertam medo e pavor no corao de qualquer empregado seja onde for. A angstia compreensvel: as avaliaes de desempenho no so feitas com a frequncia necessria e, no raro, so mal feitas. Uma boa avaliao de desempenho d ao funcionrio um feedback construtivo e imparcial sobre seu trabalho. Uma avaliao ruim revela a parcialidade do supervisor e destri a confiana e a motivao do empregado. A balana no parece ter se inclinado ainda a favor das boas avaliaes. David Insler, vice-presidente snior da consultoria Sibson, de Nova York, estima que somente de 35% a 40% das empresas faam avaliaes de bom nvel. No h dvida de que a regularidade com que as avaliaes so feitas um dos agravantes do problema. Em muitos lugares, diz Peter Cappelli, chefe do Centro de Recursos Humanos da Wharton, as avaliaes ocorrem uma vez por ano. "Se a empresa espera um ano para dizer aos seus funcionrios como eles esto se saindo, a reao deles, via de regra, ser de decepo caso os resultados no sejam positivos. O ser humano constitudo de tal modo que sua ateno sempre voltada para o que negativo", diz Cappelli. "Portanto, um feedback 'equilibrado' sempre nos leva a nos concentrar nas partes ruins" das avaliaes. Contudo, Cappelli e outros apontam para as rpidas modificaes no local de trabalho, e na mo de obra, que esto modificando a maneira pela qual o desempenho avaliado. Por exemplo, como um nmero cada vez maior de empresas de software, engenharia, contabilidade e de consultoria depende em grande medida de projetos, as avaliaes so quase sempre feitas depois que os projetos terminam ou em pontos determinados do processo. A avaliao se torna ento um resumo sem surpresas no final do ano e usada, principalmente, para compartilhar informaes sobre aumentos, bnus e outras remuneraes. Com relao fora de trabalho, o influxo mais recente de trabalhadores provm do grupo dos millenials, tambm conhecidos como Gerao Y (nascidos entre fins dos anos 70 e princpio dos anos 90), habituados ao feedback constante e instantneo dos pais, de amigos que enviam torpedos ou das redes sociais. Eles desejam o mesmo dos empregadores. Como disse Daniel Pink especialista em ambiente de trabalho e autor em recente artigo no The Telegraph intitulado "Centros de estudos: consertem o local de trabalho, e no o trabalhador" [Think Tank: Fix the Workplace, Not the Workers], a Gerao Y "viveu a vida toda em uma situao de muito feedback". Contudo, quando entram no mercado de trabalho, se veem "em um verdadeiro deserto de feedback [...] difcil melhorar em alguma coisa quando se avaliado apenas uma vez por ano". Programas concorrentes Cappelli cita estudos mostrando que 97,2% das empresas americanas tm programas de avaliao, assim como 91% das empresas do mundo todo. Diante de tanta penetrao, por que as avaliaes de desempenho tm uma reputao to ruim? Matthew Bidwell, professor de administrao da Wharton, diz que as avaliaes costumam ter objetivos concorrentes: os empregados, de um lado, querem um feedback franco, honesto e prtico. Eles sabem que se no aproveitarem o perodo da avaliao para melhorar seu desempenho, podem no conseguir o melhor bnus disponvel ou um bom aumento de salrio. J as empresas "querem distribuir suas premiaes de acordo com o desempenho e mrito, e querem tambm proporcionar um feedback do desenvolvimento dos empregados, de modo que eles possam melhorar", diz John Paul MacDuffie, professor de administrao da Wharton. "Contudo, as empresas precisam igualmente tomar decises difceis na hora de apontar os primeiros classificados e o tipo de bnus concedidos aos funcionrios. Se a empresa, ao tentar fazer com que todos se sintam bem, no

distribuir as gratificaes de acordo com o desempenho, o processo no ser considerado justo." Alm disso, a parcialidade decorrente de distores do processo de avaliao de desempenho pode ser sutil ou explcita. Por exemplo, alguns gerentes tendem a dar notas de desempenho mais elevadas aos funcionrios que foram contratados por eles. Outros e h "fortes evidncias" disso, segundo Bidwell tm preconceito contra mulheres e afro-americanos, embora haja indicaes de que "tais preconceitos desaparecem com o tempo". H tambm gerentes motivados por polticas empresariais ou que se deixam manipular pelos funcionrios. Por fim, algumas avaliaes de desempenho patrocinadas pelos departamentos de recursos humanos se preocupam apenas em fazer as avaliaes "100% de conformidade" negligenciado a qualidade. Uma pesquisa das consultorias Sibson e WorldatWork constatou que 58% dos executivos de RH d nota "C", ou inferior, a seus sistemas de gesto de desempenho, em parte porque os gerentes no recebem o treinamento de que precisam para fazer avaliaes eficazes. Samuel Culbert, professor da Escola de Negcios Anderson da Universidade da Califrnia em Los Angeles (UCLA), um crtico feroz das avaliaes de desempenho. "Elas destroem o elo de confiana entre chefe e subordinado, e custam empresa muito dinheiro em tempo e esforo desperdiados. As pessoas avaliadas se preocupam em agradar o chefe mais do que em produzir resultados para a empresa", diz Culbert, autor de "Livre-se das avaliaes de desempenho! Como as empresas podem deixar de intimidar, comear a gerenciar e se concentrar no que realmente importa" [Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters]. Alm disso, as avaliaes incentivam os funcionrios a se manter calados em relao aos problemas que observam, porque temem ser prejudicados em sua carreira e em seu salrio, diz Culbert. Ele cita como exemplos "os funcionrios da Toyota, da BP e da usina nuclear japonesa que sabiam dos defeitos" dos produtos de suas empresas, mas nada disseram porque no havia uma relao de confiana entre os empregados e a gerncia. Outros demonstram a mesma indiferena. As avaliaes de desempenho "dificilmente transcorrem em clima de autenticidade", observa Daniel Pink em Think tank. Com frequncia, " a verso ocidental do teatro kabuki de rituais extremamente estilizados em que as pessoas declamam falas previsveis de maneira estereotipada na expectativa de que a experincia termine rapidamente". Insler aponta outro problema da avaliao tradicional. "Para as empresas, o parmetro tem de ser quantificvel e objetivo, caso contrrio no ser confivel." De alguns anos para c, porm, com a exploso das empresas centradas no conhecimento, "a capacidade de avaliar a informao de forma subjetiva e qualitativa" requer um processo que examine "primeiramente, quais os principais critrios de informao e, em segundo lugar, como mensur-los de maneira qualitativa". Insler sugere que se pergunte aos empregados durante o processo de avaliao "como eles fazem seu trabalho, que competncias desenvolveram e se continuam a desenvolver continuamente seus conhecimentos prticos". Na Sibson Consulting, uma diviso da The Segal Company, as avaliaes de desempenho so realizadas no final de cada projeto que, via de regra, leva de seis semanas a seis meses, segundo Insler. A empresa tem tambm um processo semestral, "que enfatiza o lado do desenvolvimento do desempenho identificando os pontos fortes dos empregados para melhor explor-los" e, no final do ano, ocorre a avaliao mais formal. A empresa recomenda tambm que se proceda a um dilogo mensal ou trimestral com os funcionrios alm das avaliaes semestrais e anuais. "Alguns supervisores das empresas com que trabalhamos acham tolice as avaliaes mensais ou trimestrais", observa Insler. "Dizem que se no conversarem todos os dias com os empregados perdem alguma coisa. Sugerimos que haja pelo menos um batepapo mensal para que se faa uma avaliao retrospectiva e se oferea ao indivduo a oportunidade de dar algum feedback." Laos de feedbacke outras inovaes Sem dvida, a importncia do feedbackcrescente aparece em quase toda discusso sobre a forma de melhorar as avaliaes de desempenho. Daniel Debow CEO adjunto da Rypple, empresa de software social de Toronto cujos produtos se propem a ajudar as pessoas a compartilharem feedbackscontnuos e ininterruptos em tempo real, alm de coaching. O mercado alvo da Rypple a

empresa de conhecimento de 50 a 1000 funcionrios centradas na colaborao criativa "em que o modelo de rede social descreve o que se passa". Os empregados visados so os da Gerao Y, porque "cresceram numa era em que o feedbackera a forma como se aprendiam as coisas", diz Debow em acrscimo aos comentrios anteriores de Pink. "A ideia de conseguir feedbackpara ajudar o indivduo a melhorar uma coisa natural. A Gerao Y no tem dvidas a respeito do que deseja de sua vida profissional. Ela no espera trabalhar para sempre na mesma empresa. Seu objetivo construir uma reputao e um conjunto de conhecimentos que possam levar de um emprego para o outro no intuito de criar uma marca pessoal." De acordo com Debow, executivos de nvel snior tambm se beneficiam do feedback. "Os CEOs, por exemplo, querem saber qual sua situao, querem fazer perguntas sobre a estratgia que utilizam, sobre as apresentaes que fazem e em que precisam melhorar." O que mostra, de fato, se as pessoas melhoram durante o coaching " a frequncia com que pedem feedbackde outros sua volta", diz Debow com base em uma pesquisa sobre liderana do coach/autor Marshall Goldsmith. O sistema Rypple constitudo de forma que o funcionrio possa solicitar feedbackanonimamente que repassado apenas para o funcionrio, e no para seu gerente ou para o RH. Alm disso, diz Debow, o feedback feito por meio de "pequenos laos contnuos" em tempo real, de modo que o empregado possa agir imediatamente com base na informao recebida. "Pode ser que algum diga: 'Com sua licena, vou lhe dar uma dica construtiva: voc precisa parar de interromper os clientes quando eles esto falando, porque isso os deixa irritados.'" O sistema trabalha tambm com o conceito de reconhecimento em que se agradece e se recompensa um membro da equipe pelo bom trabalho realizado (com uma insgnia, por exemplo), "o que remete diretamente a um grau maior de motivao do empregado", diz Debow. Em terceiro lugar vem o coaching. "Ser um bom gerente significa ser um bom coach. preciso fixar objetivos e ajudar as pessoas a alcan-los atravs de reunies em que as pessoas se ajudam". Joe Cruz, lder snior de projetos da Wharton, usa o Rypple desde outubro. "No um processo de avaliao formal", diz ele. " mais algo do tipo: 'Voc conseguiu um bom resultado com a introduo desse software. Parabns!' O elogio feito publicamente. Se a apreciao fosse negativa, seria feita em particular. Com isso, o ciclo do feedbackprossegue [...] O Rypple no substitui o programa que temos", acrescenta Cruz, "ele um complemento que nos ajuda a manter a alta qualidade da execuo." Cruz e outros de sua diviso "organizam equipes no site do Rypple com relacionamentos previamente agendados. Com isso, estou me conecto diretamente a trs pessoas da minha equipe. Podemos fornecer listas de tarefas a serem executadas, objetivos e feedbacksobre o desempenho de cada um. Usamos o Rypple para orientar nossas discusses quinzenais individuais e as reunies mensais de grupo. Como o sistema de comunicao da Rypple separado de todos os e-mails que recebemos, a experincia transcorre sem grandes obstculos. Ele nos ajuda a filtrar as informaes desnecessrias e a nos manter dentro daquilo a que nos propusemos". Outras empresas criaram estratgias de avaliao de desempenho que se distanciam dos mtodos mais tradicionais. Culbert sugere que se faam anlises antecipadas, e no posteriores, definindo-as como "discusses que ocorrem quando ainda h tempo de conseguir bons resultados". Ele prope que as empresas "mudem de poltica colocando-se a chefia na 'jogada' [...] Seu trabalho garantir o sucesso de todo relatrio direto. Para isso, as avaliaes devem ser iguais aos relatrios diretos". Ele sugere ainda que haja dilogo entre chefes e empregados, "de modo que saibam o que precisam um do outro para obter bons resultados". Em um artigo no New York Times no ms passado, Culbert disse: "O subordinado no ser mais responsvel pelos parmetros muitas vezes arbitrrios que o chefe cria. Em vez disso, os chefes aprendem a administrar de verdade..." Numa abordagem diferente da participao da gerncia, MacDuffie cita o caso de um executivo do alto escalo da Merrill Lynch que discute regularmente com seus principais supervisores sobre os profissionais mais promissores da empresa. "Ele quer acompanhar de perto essas pessoas", diz MacDuffie. "Esse executivo parte do princpio de que bom para os funcionrios saber que a gerncia do alto escalo est constantemente preocupada com seu progresso. uma maneira de mostrar a

elas que seu trabalho reconhecido." Em Think tank, Pink sugere que as avaliaes de desempenho sejam feitas pelos colegas do avaliado. Ele d como exemplo uma grande empresa de engenharia que permite aos funcionrios, a qualquer momento, premiar um colega com um bnus de US$ 50. Em vez do reconhecimento anual da chefia, "que talvez no se lembre dos seus feitos hericos, esse bnus modestos permitem aos colegas reconhecer imediatamente o bom trabalho realizado". O resultado um ambiente em que o feedback "aparece com maior regularidade no rido dia a dia da vida dentro do escritrio". Em 2010, diz Pink, os empregados de uma empresa de engenharia concederam uns aos outros cerca de 2.000 bnus. Outros partidrios de avaliaes de desempenho no tradicionais sugerem que se pratique o feedbackde 360 graus um processo em que os indivduos so avaliados no apenas por seus chefes, mas tambm por seus subordinados, colegas e, conforme o caso, pelos clientes e fornecedores. O feedback quase sempre annimo e a ideia que haja pelo menos mais de um avaliador. Outra estratgia a da classificao forada. "Se analisarmos as queixas feitas s avaliaes de desempenho, veremos que h uma tendncia de sempre dar nota dez s pessoas", diz Bidwell. A classificao forada no permite que isso acontea. Contudo, o problema que "esse tipo de estratgia estimula uma concorrncia muito grande entre os colegas. Alm disso, na medida em que ocorre no mbito de um grupo grande de pessoas, ganha aspectos polticos". o que pensa tambm Jeffrey Pfeiffer, professor da Escola Superior de Negcios da Universidade de Stanford. Em artigo para a Businessweek, Pfeiffer diz que "as comparaes entre colegas levam, quase sempre, concorrncia e desestimulam a colaborao, o que um grande problema para a transferncia de conhecimento no local de trabalho". Alm disso, diz ele, "muitos de ns acreditamos que estamos acima da mdia e no aceitamos facilmente quando nos dizem que no bem assim [...] Uma vez que as avaliaes de desempenho, no raro, exigem que metade do pessoal seja avaliado com ndices abaixo da mdia, isso pode representar uma ameaa para a autoestima das pessoas. Como consequncia, os empregados costumam minimiz-las. Alm do feedback, um tema essencial nas discusses sobre as avaliaes de desempenho a necessidade de "preparar e dar uma formao melhor aos supervisores e gerentes sobre a forma de conduzir essas discusses", diz Insler. "Todos ns conhecemos bons e maus gerentes. Os bons gerentes, ao contrrio dos maus, do feedbacke direo e ajudam as pessoas a serem bem-sucedidas. Os maus gerentes esto preocupados em descobrir quem errou e quem deve levar a culpa quando algo sai errado." Estudo de caso A SAS a maior empresa privada de software do mundo, tem 11.800 funcionrios e receitas anuais de US$ 2,43 bilhes (em 2010). Com sede em Cary, na Carolina do Norte, a SAS tem mais de 400 escritrios no mundo todo. Em 2010, e este ano novamente, a empresa ficou em primeiro lugar na lista das "100 melhores empresas para trabalhar" da revista Fortune. A SAS lder em clculos analticos, software e servios. Em suas aulas de estudo de caso na Wharton, MacDuffie utiliza como exemplo a SAS. H vrios anos ele convida executivos do alto escalo da empresa para falar aos seus alunos. MacDuffie diz que at a dcada passada a empresa no tinha um processo de avaliao de desempenho. Isso mudou, porm, quando o vice-presidente de recursos humanos notou que os novos funcionrios contratados, vindos das universidades (quase sempre doutores ou estatsticos de nvel acadmico) "estavam habituados ao feedback no ambiente universitrio". Ele achou que a empresa se beneficiaria se houvesse um processo formal de avaliao, diz MacDuffie. A SAS era, sem dvida, a favor do feedback, ele acrescenta, "porm, acreditava-se que os bons gerentes deviam dar feedbacko ano todo, em vez de guard-lo para o momento de avaliao formal anual. Na verdade, os bons gerentes j faziam isso. Contudo, os supervisores que no eram bons gerentes no davam feedbackalgum. Seus funcionrios ganhavam aumento por mrito, mas no tinham a menor ideia de onde esse aumento vinha e por qu". A empresa decidiu introduzir um processo pioneiro de avaliao que, por fim, foi ampliado para a

companhia toda. O sistema, baseado num produto comprado de um fornecedor externo e, em seguida, adaptado s necessidades da SAS, " sistematicamente associado ao ciclo de desempenho e de recompensa por mrito e, portanto, s promoes", diz MacDuffie. "No falta um componente de feedbackde 360 graus, que usado apenas para o desenvolvimento das competncias do empregado e no tem influncia alguma sobre as decises de remunerao e promoo." Como as receitas da SAS dependem da deciso dos clientes da empresa de renovar as licenas atualizadas dos seus produtos, diz MacDuffie, "ela extremamente sensvel aos desejos de sua clientela e pauta a inovao pelas solicitaes deles". Por causa disso, muitos gerentes tambm se encarregam da programao "chegando a se sentar ao lado dos seus funcionrios para escrever cdigos. Esse tipo de interao acaba facilitando o processo de feedback". Isso, por sua vez, levou outra inovao no sistema de avaliao de desempenho. "Ao ensinar a gerncia a avaliar seus funcionrios, a empresa conseguiu identificar os indivduos brilhantes na rea tcnica, mas sem bons conhecimentos de administrao", diz MacDuffie. "A empresa criou ento uma via de progresso parte baseada na competncia tcnica e deu o nome de 'bolsistas da SAS' a essas pessoas. Esses indivduos podem agora progredir profissionalmente e receber reconhecimento e status sem ter de" exercer, ao mesmo tempo, algum cargo administrativo. Uma necessidade crtica Apesar de crticas de todo lado, poucos especialistas diriam que as avaliaes de desempenho devam ser descartadas. De acordo com a pesquisa da Sibson Consulting/WorldatWork, " imprescindvel que haja um processo de desempenho administrativo geral que privilegie a fixao de objetivos, de feedback, coachinge afirmaes claras das expectativas de desempenho da empresa". Isso, de acordo com Insler, o que se v em empresas de bom desempenho. Embora algumas empresas tenham tentado acabar com as avaliaes de desempenho, a concluso parece ser a de que, de um jeito o de outro, essas avaliaes tm um papel importante na cultura da empresa. "No sei como possvel dirigir um RH e premiar as pessoas sem algum tipo de avaliao de desempenho", diz Bidwell. "No sei qual seria alternativa." No importa de que modo o sistema de avaliao de desempenho seja conduzido, acrescenta MacDuffie, " pouco provvel que conte a simpatia de todos. No entanto, se negligenciado ou descartado, pode se tornar um fator incrivelmente destrutivo, gerar um clima de parcialidade e de partidarismos criando uma atmosfera de cinismo no local de trabalho. Isso pe abaixo a ideia de que haja uma concepo qualquer de desempenho que valha a pena e produza resultados".

Publicado em: 04/05/2011