UNIVERSIDADE UNIDERP - ANHANGUERA TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS PLO GUAICURUS

Braulino Delmondes Catirce Ra 297752 Iracema de Paula Ra 294440 Luciana Pereira Lopes Ra 297804 Ngila Dalariva de Oliveira Ra 305165 Thalita Lima de Souza Ra 333024

GESTO DE PESSOAS

Campo Grande 2012

UNIVERSIDADE UNIDERP - ANHANGUERA TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS PLO GUAICURUS

GESTO DE PESSOAS

Braulino Delmondes Catirce Iracema de Paula Luciana Pereira Lopes Ngila Dalariva de Oliveira Thalita Lima de Souza

Ra 297752 Ra 294440 Ra 297804 Ra 305165 Ra 333024

TUTORA PRESENCIAL: PROF. ANDRESSA GUIMARES

Campo Grande 2012 Conceito de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. A administrao de recursos humanos (ARH) o conjunto de polticas prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de empenho. Pode ser definido tambm como o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como cultura que existe em cada organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negocio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas Assim, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, profundamente diferente entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos

impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. 3. As pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao

sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de

passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos. Doravante utilizaremos o termo Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) ao longo deste trabalho, de acordo com os conceitos anteriores, para maior facilidade de exposio. Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudarem a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao empregada bem treinada e bem motivada. Aumentar a auto atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e

incrementar

desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Processo de Recrutamento

1. Credibilidade e Confiana Grau de confiabilidade das informaes/atividades/servios prestados, sob sua responsabilidade. 0 - Insatisfatrio 1 - Fraco 2 - Regular 3 - Bom 4 - timo 5 - Excelente NA - No aplicvel

2. Compartilhamento das Atividades Capacidade de compartilhar as informaes para o desenvolvimento das atividades/servios, de modo que estes no fiquem prejudicados e condicionados presena do funcionrio executor da atividade. o ato da descentralizao da informao. 0 - Insatisfatrio 1 - Fraco 2 - Regular 3 - Bom 4 - timo 5 - Excelente NA - No aplicvel

3. Trabalho em Equipe Capacidade de interagir e cooperar no compartilhamento de ideias, objetivos, atividades e solues para atingir os objetivos Institucionais. 0 - Insatisfatrio 1 - Fraco 2 - Regular 3 - Bom 4 - timo 5 - Excelente NA - No aplicvel

4. Disponibilidade Atitudes no que se refere a estar disponvel para atender solicitaes na participao em atividades/servios , de acordo com as necessidades. 0 - Insatisfatrio 1 - Fraco 2 - Regular 3 - Bom 4 - timo 5 - Excelente NA - No aplicvel

5. Comprometimento Pr-disposio para a ao e para o esforo em prol da Instituio, quanto ao compartilhamento de valores entre esta e as pessoas que nela atuam, buscando atingir os objetivos organizacionais. 0 - Insatisfatrio 1 - Fraco 2 - Regular 3 - Bom 4 - timo 5 - Excelente NA - No aplicvel

Este teste de seleo foi realizado na CELULARES SA e tem como objetivo analisar o processo de recrutamento e seleo dos funcionrios da empresa. Observou-se que este estudo trouxe um amplo conhecimento a respeito da rea de recrutamento e seleo de pessoas. Foram estudados os autores que apresentam um amplo conhecimento sobre as teorias adotadas em recrutamento e seleo de pessoas. Para execuo do trabalho foi utilizado a colaborao de todo o corpo de funcionrios, os quais nos deram informaes precisas para a realizao deste trabalho. O trabalho ter como limite a rotina interna da empresa no momento em que a mesma buscar captar novos talentos para compor o seu quadro de funcionrios. Para

realizar o trabalho foram coletados por meio de pesquisa bibliogrfica e documental, alm de anlises, observaes e experincias vividas diretamente na CELULARES SA. Atualmente as organizaes esto cada vez mais investindo em pessoas, pois esto descobrindo que as empresas no so feitas somente de mquinas e equipamentos. Por mais que se tenha avano tecnolgico, jamais poderemos substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa. Neste processo, surge a valorizao do departamento de recursos humanos, no que diz respeito principalmente no processo de recrutamento e seleo, o qual deixa de ser somente baseado na experincia e na capacidade tcnica dos candidatos e passa a valorizar o ser humano, com suas habilidades e competncias. Ento, iniciamos o nosso trabalho em uma empresa pioneira no ramo de telefonia mvel. Recrutamento O recrutamento de pessoal subentende o mercado de trabalho, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atender s necessidades da empresa (FERREIRA, 1976). O recrutamento constitui o elo entre a empresa e o mercado de trabalho, atravs dele pode-se comunicar e divulgar oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. O recrutamento um processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especifico. Ele deve anunciar a disponibilidade do candidato no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado no qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro da organizao, fora da organizao ou em ambos. (CHIAVENATO, 1999). De modo geral, o recrutamento um processo de procurar empregados. Essa procura se faz com base nas requisies de pessoal emitidas pelo pessoal de linha, levando em conta os requisitos ou critrios de seleo adotados pela empresa e que constam das polticas de pessoal. Esta procura se faz num mercado de trabalho onde de um lado competem os empregadores e do outro competem os prprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salrio, condies de trabalho e benefcios oferecidos. Os candidatos competem em termo de qualificao pessoal, o que inclui

habilidade, conhecimento, experincia e personalidade. Recrutamento Interno Segundo Hindle (1999), a busca por candidatos dentro da prpria empresa se torna um processo mais fcil, tendo em vista que eles j conhecem a empresa e a sua cultura. O recrutamento interno constitui-se no remanejamento ou recolocao de profissionais da prpria empresa, isto objetiva-se promover funcionrios, e alm do mais atender programas de desenvolvimento e planos de carreira profissional. De acordo com CHIAVENATO (2004), o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao, isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou motivadoras. Dentro do recrutamento interno, Segundo, CHIAVENATO (2004), podem-se encontrar vrias vantagens: um processo econmico, pois evita despesas com anncios em jornais elimina custos com prestadores de servios de recrutamento; mais rpido, j que o mesmo evita a demora do processo de recrutamento externo, a expectativa com relao ao dia em que o anncio ser publicado; Apresenta um maior ndice de segurana e validade, j que o candidato uma pessoa conhecida dentro da empresa, teve seu trabalho avaliado durante certo perodo de tempo, a margem de erros bem menor; uma fonte poderosa de motivao para os empregados, pois se sabe que todo colaborador almeja o seu crescimento dentro da organizao ao qual esta inserida, quando a empresa utiliza esse processo, esta estimulando os seus funcionrios ao aperfeioamento contnuo das suas atividades. Porm dentro do recrutamento interno, Segundo, CHIAVENATO (2004), podem se encontrar vrias desvantagens: Exige que os novos colaboradores tenham um potencial mais elevado de conhecimentos, para facilitar assim as suas possveis promoes, se a organizao no oferecer oportunidades na hora adequada, correr o risco de frustrar seus funcionrios em suas ambies, promovendo assim o desinteresse e a falta de compromisso dos mesmos com a organizao; Pode gerar conflitos de interesses, pois ao oferecer oportunidade de crescimento, surge

uma atitude negativa nos empregados quando os mesmos no demonstram condies para tal funo; Quando administrado incorretamente, ocorre na medida em que o empregado demonstra competncia em um cargo, e promovido sucessivamente at o cargo em que ele estaciona, por faltar-lhe competncia para crescer. Recrutamento Externo Segundo CHIAVENATO (2004), o recrutamento externo pode ser realizado por vrios meios, como anncios na impressa, palestras em escolas e universidades, divulgao em associaes de classes, por recomendaes de terceiros, agencias de emprego, arquivos de candidatos que se apresentaram empresa anteriormente, apresentao espontnea do candidato e intercambio de empresas. Estas tcnicas de recrutamento so mtodos atravs dos quais as empresas divulgam a existncia de oportunidades de trabalho junto s fontes de recursos humanos; so tambm chamadas de veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao. Assim CHIAVENATO (2004), afirma que a organizao no deve medir esforos ao selecionar candidatos para o processo de recrutamento, tendo em vista que a concorrncia mostra-se competitiva, a organizao deve se manter a frente da concorrncia no que diz respeito ao atendimento. O processo de recrutamento uma das etapas mais importantes do processo de admisso de um novo profissional. Dentro do recrutamento externo, Segundo, CHIAVENATO (2004), podem-se encontrar vrias vantagens: Traz sangue novo, ou seja, busca novas experincias, alm da empresa manter-se atualizada com o ambiente externo; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, refora principalmente a poltica da empresa no processo de admitir pessoas que tenham gabarito semelhante, ou melhor, que o j existente na empresa. Porm dentro do recrutamento externo, Segundo, CHIAVENATO (2004), pode-se encontrar vrias desvantagens: Processo mais demorado comparado ao interno, com alto risco de frustrao com o candidato ao cargo, pois algo desconhecido para a empresa; Possuem um custo mais elevado, consequentemente despesas imediatas, como por exemplo, anncios em jornais; Na maioria dos casos afeta a poltica salarial da empresa, principalmente quando a oferta e a procura dos recursos humanos esta em situao de desequilbrio.

. Seleo de Pessoal Segundo Ferreira (1976), na seleo de pessoal h tcnicas, mtodos e recursos para se selecionar. um processo que vem logo depois do recrutamento, efetuando a seleo de pessoas, entre os recrutados. Tem como atividade principal a escolha, filtragem dos recrutados e a classificao, at a deciso na hora da contratao, mostrando aos selecionados tudo sobre o cargo a ser contratado, para atender s necessidades da organizao.

Conceito de Seleo de Pessoal A seleo de pessoal uma atividade de escolha de opes e deciso, filtragem da entrada, de classificao e, portanto restritiva. A tarefa bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. O objetivo bsico da seleo escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. A seleo um processo de comparao entre duas variveis, de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido e de outro lado o perfil dos candidatos que se apresentam (CHIAVENATO, 2000). A seleo busca selecionar entre os candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos existentes na empresa, com o objetivo de manter ou aumentar a eficincia e o desempenho dos funcionrios, bem como a eficcia da organizao. Para Ferreira (1976), A seleo como se sabe, consiste na escolha de indivduos, tendo em vista suas possibilidades para o desempenho de determinada funo. Pela seleo apuram-se tanto as aptides, conhecimentos gerais e conhecimentos especializados como os conhecimentos prticos e experincia profissional do candidato. Processo de Seleo de Pessoal De acordo com Ferreira (1976), existem vrias tcnicas de seleo: triagem; preenchimento da proposta de emprego; obteno de referencias do candidato; aplicao dos

testes; entrevistas de personalidade. Este processo se d de forma gradual e progressiva, visto que existem etapas a serem cumpridas durante a seleo. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, consiste em fazer as coisas certas, entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vlidos e preciosos, adotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolha de candidatos, para alcanar resultados e atingir adjetivos pra trazer melhores talentos para a empresa, sobretudo tornar a empresa cada dia melhor (CHIAVENATO, 2002). Durante o processo de seleo de pessoal, dispe-se de algumas provas ou testes de conhecimento ou de capacidade, podem ser testes orais, escritos, testes da rea de conhecimento, provas gerais, provas especficas, provas tradicionais, provas objetivas, provas mistas e testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Tcnicas de Recrutamento e Seleo Segundo CHIAVENATO (2002), dentre as diversas tcnicas utilizadas no processo seletivo, apresentam-se: Entrevistas; Provas tcnicas ligadas aos conhecimentos requeridos ao cargo; Testes psicolgicos-que s podem ser aplicados por profissionais da rea de psicologia; Dinmicas de grupo. Dentre estas tcnicas a que mais se destaca a entrevista, de acordo com Chiavenato (2002), a entrevista envolve vrios fatores e mtodos que podem absorver informaes dos candidatos entrevistados em um processo de comunicao envolvendo duas pessoas, o entrevistado e o entrevistador. Podendo ainda que a entrevista possa ser estruturada e no estruturada. A entrevista pessoal tem outras aplicaes, como triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir resultados esperados. Todavia, entrevistar um mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. (CHIAVENATO, 2002). De acordo com Hindle (1999), antes de iniciar a entrevista com o candidato selecionado, o entrevistador ou os entrevistados devem preparar o local e um roteiro de

perguntas. Montar estratgias de todos os requisitos necessrios que sero utilizados. Se o modelo vai ser uma entrevista direta ou vai colocar o candidato sob presso, se conhece as qualidades tcnicas do candidato ou ir concentrar nas caractersticas emocionais, deve adotar um estilo agressivo para testar as reaes do candidato em situaes de presso. Estilo Agressivo- objetiva avaliar como o Planejar um ataque com insinuaes sobre candidato se comporta sob estresse o histrico profissional do candidato. Ligado ao trabalho. Estilo Tcnico- objetiva verificar se o Elaborar um teste prtico. Como exemplo: Portanto Hindle (1999) recomenda que no processo de uma entrevista os entrevistadores avaliem as habilidades e perfil da personalidade do candidato. Para alguns cargos as qualificaes para um candidato so suficientes para indicar qual a sua verdadeira capacidade em desenvolver aquele cargo. Segundo Chiavenato (2002), no ato da entrevista podem ocorrer falhas decorrentes de situaes apresentadas no ambiente na qual a mesma est sendo realizada. Neste sentido imprescindvel a escolha do local adequado e tambm pessoas capacitadas para realizar a entrevista. Proporcionar competitividade organizao; Manter os empregados bem treinados e motivados; Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel; As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como eles so tratados. Para que os objetivos da rea sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Isto nos mostra a valorizao dos funcionrios da TELEFONICA SA, os quais podem ser percebidos pelo baixo ndice de rotatividade de funcionrios, durante estes 05 (cinco) anos de existncia da TELEFONICA SA. Os profissionais da TELEFONICA SA que iro compor este departamento tero qualificaes e habilidades necessrias para o desenvolvimento do setor. Para tanto, necessrio que a empresa tenha uma rea de gesto de pessoas bem organizada, e com foco principal nas pessoas, j que so as pessoas as responsveis por todo o crescimento da mesma, pessoas motivadas, capacitadas produzem mais e melhor. Misso: Atender s necessidades dos clientes, provendo produtos, servios e solues tecnolgicas de qualidade, para transmisso e gerenciamento de voz, dados e imagem, que

auxiliem no aumento da produtividade. Buscar o crescimento de forma contnua e sustentvel, desenvolvendo a equipe de colaboradores e agregando valor s marcas que comercializamos. Valores Pessoas Agregar valor para os clientes e parceiros Confiabilidade & tica Oferta competitiva (preo/prazos/crdito) Especializao Solidez (consolidao, longevidade e sustentabilidade) Qualidade Rentabilidade dos parceiros Porte da empresa: Micro empresa Pblico Alvo: Clientes que se interessam por tecnologias avanadas no ramo de telefonia mvel. Nmeros de Funcionrios: 15 Contato: Jeferson Soares (Gerente de Loja) Endereo: Rua: Euclides Da Cunha, 1291 Bairro: Santa F, Campo Grande MS

Programa De Incentivos No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isto necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro.

Recompensas e Punies As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que: Aumentem a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da organizao, que incentivem o esprito de misso da empresa.

Os quatro tipos de recompensa so concedidos como retribuio pelo alcance de um ou vrios objetivos organizacionais: Fabricar determinado produto Proporcionar um determinado tipo de servio Alcanar determinado ndice de produtividade Aumentar as vendas de produtos/servios. Elevar a margem de lucro operacional Cobrir e conquistar maior nmero de clientes Aumentar a satisfao dos clientes Melhorar a imagem da organizao O sistema de recompensas e punies deve basear-se nos seguintes aspectos: Realimentao Relacionar as recompensas com os resultados estabelecidos ou desejados. Novos mtodos em Remunerao .Remunerao Varivel Objetivo: Fazer do executivo ou de qualquer funcionrio um aliado e um parceiro nos negcios da empresa. Com a remunerao varivel, passam a reinar outros critrios como resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedor e iniciativa. Vantagem: a flexibilidade. Plano de Bonificao anual. O plano de bonificao anual um exemplo da remunerao varivel. Trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados funcionrios em funo da sua contribuio ao desempenho da empresa. Vantagem: que os programas de bnus so autofinanciveis. O executivo s recebe se a empresa tiver os ganhos combinados no incio do exerccio. As metas definidas devem ser sintonizadas com a estratgia global da empresa. Distribuies de aes da empresa dos funcionrios.

A distribuio gratuita de aes da empresa a determinados funcionrios, como forma de compensao. Opo de compra de aes da companhia Objetivo: fazer com que o funcionrio - principal parceiro - se torne tambm acionista da organizao por sua prpria conta, mas com a ajuda da organizao. Participao nos resultados alcanados A participao nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir atravs do seu trabalho pessoal ou em equipe. O programa deve ser simples para que todos possam acompanhar e precisa do comprometimento das pessoas. Remunerao por competncia Objetivo: remunerar de maneira personalizada cada funcionrio, de acordo com a sua competncia pessoal. Diferenas entre remunerao tradicional e por competncia. Remunerao Tradicional Pagamento de salrio previamente estabelecido para o cargo O salrio fixo A avaliao de desempenho no afeta a remunerao da pessoa Apenas os executivos podem receber bnus relacionado com metas pr-negociadas No motiva nem estimula envolvimento com o negcio da empresa. Remunerao por competncia Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo com a avaliao do desempenho O salrio no fixo A avaliao do desempenho afeta diretamente a remunerao da pessoa Todos os funcionrios podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcanado Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa. Distribuio do Lucro aos Funcionrios

A participao nos lucros um sistema pelo qual uma organizao distribui anualmente entre seus funcionrios uma certa proporo de seus lucros. A participao nos lucros e resultados (PLR) regulamentada pela Medida Provisria (MP) n 794 de 1994. A partir desta, as empresas passaram a implantar programas de participao nos lucros e resultados para atender imposio legal. Como de desempenhar um plano de incentivos Incentivos Quando as unidades de resultados so difceis de distinguir ou de medir. Quando os funcionrios no podem controlar os resultados. Quando as demoras no trabalho so frequentes devido ao controle humano, torna-se impraticvel pagar aos funcionrios conforme o seu resultado. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados. A implantao de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e mtodos de anlise dos custos laborais. Um plano de incentivos interessante quando: As unidades dos resultados podem ser medidas. Existe uma clara relao entre o esforo do funcionrio e a quantidade de resultados. Os cargos so padronizados, o fluxo de trabalho regular e as demoras so poucas. A qualidade menos importante do que a quantidade ou, quando a qualidade importante, ela facilmente medida e controlada. A condio competitiva requer que as unidades de custos laborais sejam precisas e conhecidas. Alm da remunerao necessrio incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. De acordo com o questionrio aplicado na etapa 2, identificamos que a equipe est desmotivada, portanto o plano de incentivo: As empresas contratam corpo e mente braos, mos, crebro, emoo, enfim tudo relacionado a voc. A falta de Motivao cria-se desinteresse pelo trabalho fazem do indivduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua viso e desviando a do processo como um todo. Quando voc esta motivado, pode ser sentir a carga energtica percorrendo dentro da espinha, o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e

decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz diferena no desempenho da organizao, bem como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou naquela organizao, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter lucro. Afinal de contas, a composio humana que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto, agrade ao cliente e traga benefcios para sua empresa. OBJETIVO DO PLANO DE INCENTIVO Aumentar a carteira de clientes da empresa em 20% no perodo de 60 dias. METAS QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS Cada integrante da Fora de Vendas dever conquistar ao longo de 60 dias, novos clientes, de forma que aumente igualitria e proporcionalmente (ou seja, em 20%) sua carteira de clientes ativos. COMPENSAO - Premiao em dinheiro para todos os que cumprirem a meta estabelecida; - Premiao especial para o campeo de vendas, aquele que conseguir o melhor resultado dentre todos os cumpridores da equipe. DESCRIO DOS PRMIOS - O prmio para os cumpridores da meta ser um abono de 5% a mais na comisso referente aos novos clientes conquistados; Alem do plano de incentivo estamos com o projeto para conquistar o mundo on-line, visando o aumento das vendas em at 30% em um prazo de at 5 anos. O plano o lanamento de um site no perodo de 60 dias para vendas de aparelhos celulares on-line. Nesta situao a estratgia da empresa a criao de um canal de vendas on-line com uma programao moderna que permita a interao com o consumidor, para fortalecer o crescimento da empresa nos prximos anos.

Tambm estamos com um plano de ao para reduzir o custo com a conta de energia em at 50%. Valor atual da conta de R$ 2.000, a meta que precisamos alcanar de R$ 1.000,no prazo de at 90 dias. Estamos com este plano, pois o encanamento esta antigo necessitando de reforma, e tambm conscientizar os funcionrios que a conta alta pode afetar o lucro diretamente. Os responsveis pela mudana so: Marcos encanador e Viviane Gestora do setor de RH.

Anexo Filme Charles Chaplin- Tempos Modernos Sinopse

Trata-se do ltimo filme mudo de Chaplin, que focaliza a vida urbana nos Estados Unidos nos anos 30, imediatamente aps a crise de 1929, quando a depresso atingiu toda sociedade norte-americana, levando grande parte da populao ao desemprego e fome. A figura central do filme Carlitos, o personagem clssico de Chaplin, que ao conseguir emprego numa grande indstria, transforma-se em lder grevista conhecendo uma jovem, por quem se apaixona. O filme focaliza a vida do na sociedade industrial caracterizada pela produo com base no sistema de linha de montagem e especializao do trabalho. uma crtica "modernidade" e ao capitalismo representado pelo modelo de industrializao, onde o operrio engolido pelo poder do capital e perseguido por suas idias "subversivas". Em sua Segunda parte o filme trata das desigualdades entre a vida dos pobres e das camadas mais abastadas, sem representar, contudo, diferenas nas perspectivas de vida de cada grupo. Mostra ainda que a mesma sociedade capitalista que explora o proletariado alimenta todo conforto e diverso para burguesia. Cenas como a que Carlitos e a menina rf conversam no jardim de uma casa, ou aquela em que Carlitos e sua namorada encontram-se numa loja de departamento, ilustram bem essas questes. Se inicialmente o lanamento do filme chegou a dar prejuzo, mais tarde tornou-se um clssico na histria do cinema. Chegou a ser proibido na Alemanha de Hilter e na Itlia de Mussolini por ser considerado "socialista". Alis, nesse aspecto Chaplin foi boicotado tambm em seu prprio pas na poca do "macartismo". Juntamente com O Garoto e O Grande Ditador, Tempos Modernos est entre os filmes mais conhecidos do ator e diretor Charles Chaplin, sendo considerado um marco na histria do cinema.

Contexto Histrico

Em apenas trs anos aps a crise de 1929, a produo industrial norte-americana reduziu-se pela metade. A falncia atingiu cerca de 130 mil estabelecimentos e 10 mil bancos. As mercadorias que no tinham compradores eram literalmente destrudas, ao mesmo tempo em que milhes de pessoas passavam fome. Em 1933 o pas contava com 17 milhes de desempregados. Diante de tal realidade o governo presidido por H. Hoover, a quem os trabalhadores apelidaram de "presidente da fome", procurou auxiliar as grandes empresas capitalistas, representadas por industriais e banqueiros, nada fazendo, contudo, para reduzir o grau de misria das camadas populares. A luta de classes se radicalizou, crescendo a conscincia poltica e organizao do operariado, onde o Partido Comunista, apesar de pequeno, conseguiu mobilizar importantes setores da classe trabalhadora. Nos primeiros anos da dcada de 30, a crise se refletia por todo mundo capitalista, contribuindo para o fortalecimento do nazifascismo europeu. Nos Estados Unidos em 1932 era eleito pelo Partido Democrtico o presidente Franklin Delano Roosevelt, um hbil e flexvel poltico que anunciou um "novo curso" na administrao do pas, o chamado New Deal.

A prioridade do plano era recuperar a economia abalada pela crise combatendo seu principal problema social: o desemprego. Nesse sentido o Congresso norte-americano aprovou resolues para recuperao da indstria nacional e da economia rural. Atravs de uma maior interveno sobre a economia, j que a crise era do modelo econmico liberal, o governo procurou estabelecer certo controle sobre a produo, com mecanismos como os "cdigos de concorrncia honrada", que estabeleciam quantidade a ser produzida, preo dos produtos e salrios. A inteno era tambm evitar a manuteno de grandes excedentes agrcolas e industriais. Para combater o desemprego, foi reduzida a semana de trabalho e realizadas inmeras obras pblicas, que absorviam a mo de obra ociosa, recuperando paulatinamente os nveis de produo e consumo anteriores crise. O movimento operrio crescia consideravelmente e em seis anos, de 1934 a 1940, estiveram em greve mais de oito milhes de trabalhadores. Pressionado pela mobilizao operria, o Congresso aprovou uma lei que reconhecia o direito de associao dos trabalhadores e de celebrao de contratos coletivos de trabalho com os empresrios. Apesar do empresariado no ter concordado com o elevado grau de interferncia do Estado em seus negcios, no se pode negar que essas medidas do New Deal de Roosevelt visavam salvar o prprio sistema capitalista, o que acabou possibilitando possibilitou sua reeleio em duas ocasies.

Introduo moderna gesto de pessoas

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfaze-los. Para elucidar a evoluo do DP em RH Estratgico, vamos apresentar resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases.

Fase 1 - Gesto de Pessoas como Departamento De Pessoal.

As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda ocorre em micros e pequenas empresas) e se resumiam admisso, ao pagamento e demisso. As leis no existiam e predominava o poder do empregador. Com o tempo, passou-se a exigir dos empregados algumas referncias de trabalhos anteriores, alguma documentao, alguma habilitao.

No "Estudo de Tempos Modernos", de Charles Chaplin (1936) que analisava os movimentos e o tempo que os empregados levavam para realizar suas tarefas, baseado apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho, mecanizando o homem, fez com que tivesse o mrito de indicar o caminho do desenvolvimento da rea de Recursos Humanos.

Fase 2 - Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas. A partir desta fase, passa a existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-se o conhecimento da legislao trabalhista, pois mantinha atualizados os registros, os quadros e as relaes exigidas por lei, visando evitar problemas para o empregador. Nesta poca, achava-se que o homem ideal para a rea de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relaes humanas, onde reconheceu a importncia de levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituindo a principal preocupao, da ento, rea de Recursos Humanos.

Fase 3 - Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Nas dcadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o carter estratgico. Os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de Recursos Humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa. A principal responsabilidade da Gesto de Recursos Humanos era integrar suas reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa.

Fase 4 - Gesto de Pessoas como Vantagem Competitiva

A partir de ento, a rea de RH passa a fazer referncia questo da competitividade e da agregao de valor para o negcio e os clientes. Segundo Porter (1989), "a gerncia de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa", chegando "em algumas indstrias a ser a chave para a vantagem competitiva".

Esperando ter elucidado, de maneira breve, a transformao do DP em RH, analisamos que os quatro modelos ainda se apresentam nos dias atuais, levando em considerao a diversificao dos ramos das atividades das empresas, seu poderio econmico, atividades fins e setores nas quais esto inseridas. Portanto, o profissional de DP passa a ter um papel secundrio nas grandes empresas que passam a administrar o RH como estratgico. Contudo,

nas micros e pequenas empresas, o DP ainda possui papel de fundamental importncia, pois continua sendo o "RH". De qualquer modo, independente do porte da empresa e do papel de RH na organizao, onde o profissional de DP est inserido, os processos para obter um departamento pessoal competitivo, com a pretenso de no ser apenas um "centro de custo" da organizao, e sim, um "centro de resultados", que o DP no deve limitar-se a efetuar cadastro Admissional, pagamento mensal dos empregados e encargos, frias anuais, clculos demissionais e homologao do ento ex-funcionrio. Com a abordagem sistmica, a velha tradio cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora est em juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, mas nos processos. No mais nos meios, mas nos fins e resultados. No mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho em conjunto feito por equipes autnomas multidisciplinares. Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes voltadas para os processos. Isso tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas. Os lideres precisam ser um exemplo, ser um transformador de pessoas e do ambiente em que vive, e por isso tem que buscar seu autoconhecimento e conhecer as pessoas com quem se relaciona para ajuda-las no seu desenvolvimento e fazer com que elas cresam e saibam lidar com isso, o ativo mais importante de uma empresa composto pelas pessoas, nenhuma estratgia dar resultado se no conseguirmos operacionaliz-la, e para isso sero necessrio as pessoa, passe a valorizlas.

Consideraes Finais A rea de recursos humanos, tambm chamada de gesto de pessoas, uma das reas

mais importantes de qualquer empresa, pois ela a responsvel por recrutar, selecionar, treinar e motivar os funcionrios da organizao. NA telefonica s.a. os profissionais que iro compor este departamento tero qualificaes e habilidades necessrias para o desenvolvimento do setor. Para tanto, necessrio que a empresa tenha uma rea de gesto de pessoas bem organizada, e com foco principal nas pessoas, j que so as pessoas as responsveis por todo o crescimento da mesma, pessoas motivadas, capacitadas produzem mais e melhor. Neste trabalho mostramos como definir o conceito de Gesto de Pessoas e de mudanas organizacionais. Procuramos mostrar como o gestor aplica e identifica qual o modelo de gesto utilizada na organizao, desde a forma de recrutamento e seleo at a avaliao de desempenho dos colaboradores. Foram elaborados os Planos de ao com as aes necessrias para atingir um resultado desejado, assim ajudando a empresa a pensar sobre a sua misso, identificando e relacionando as atividades prioritrias, tendo em vista os resultados esperados, focalizando nas estratgias de melhorias que a equipe recomendar para a empresa no Plano de Ao.

Referencias http://www.slideshare.net/martinssoul/gestao-de-pessoas-presentation

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