UNIDAD DE POSTGRADO UNIVERSIDAD TANGAMANGA PLANTEL TEQUIS

TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN DOCENCIA EN EDUCACIN SUPERIOR

TITULO CAPACITACIN COMO ALTERNATIVA PARA MEJORAR LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE LA EMPRESA

PRESENTA: ING. JORGE GALVN GOO

ASESOR: MTRO. RAMN MARTNEZ DE LEN

San Luis Potos, S.L.P.

Noviembre de 2011
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AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS:

A Dios por la gracia concedida de vivir esta experiencia.

A mi esposa, por su apoyo incondicional.

A mis hijos, con el deseo ferviente de servir de buen ejemplo.

A mis padres, por el ejemplo inculcado a todos sus hijos, nietos y bisnietos.

A mis maestros, por compartir sus conocimientos.

RESUMEN.

En el presente trabajo se trata un tema de gran actualidad, aunque ha estado vigente en casi toda la historia de la humanidad. El de la capacitacin laboral en las empresas. Hoy en da, es de suma importancia que el capital humano de las empresas este comprometido con la empresa donde labora, que se sienta motivado a realizar sus labores bien y a la primera, esto es, con calidad excelente. Esto solo se logra a travs de un proceso de capacitacin en las actividades en que consistan sus labores diarias. El objetivo de esta investigacin va dirigido a una propuesta de capacitacin como alternativa para mejorar la prestacin de servicios de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, situada en la zona industrial de San Luis Potos, San Luis Potos. Se presentan los fundamentos tericos sobre la prestacin de servicios y funciones del personal en la industria, desde los antecedentes histricos de la capacitacin, su definicin y tipos, los beneficios y los fundamentos legales, hasta la situacin actual del personal en cuanto a su motivacin y percepcin del clima organizacional. Se presentan a s mismo, los fundamentos tericos y metodolgicos que sustentan la necesidad que tiene esta empresa de incorporar una propuesta de capacitacin que la lleve a elevar la situacin motivacional y mejorar el clima organizacional que impera entre los trabajadores.

INDICE INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITULO I. Fundamentos tericos sobre la prestacin de 11 11 16 22 24 1

servicios y funciones del personal en la industria. . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Antecedentes histricos de la capacitacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Definicin, tipos y clasificacin de la capacitacin. . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Beneficios de la capacitacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Fundamentos legales de la capacitacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 La capacitacin en la empresa Industrial Solutions &

Warehousing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITULO II. Situacin actual de capacitacin del personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Metodologa de la investigacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Variables e indicadores utilizadas en la presente investigacin. . . . . 2.3 Anlisis, interpretacin y validacin de los resultados obtenidos de la encuesta motivacional aplicada a la muestra de personal. . . . . . . . . . 2.4 Anlisis, interpretacin y validacin de los resultados obtenidos de la encuesta de clima organizacional aplicada a la muestra de trabajadores de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Anlisis, interpretacin y valoracin de los resultados de la encuesta de satisfaccin al cliente aplicada a los clientes cercanos

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geogrficamente a la empresa Industrial Solutions & Warehousing. . . . . CAPITULO III. Propuesta de capacitacin que permita mejorar la prestacin de servicios que ofrece la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Descripcin de la empresa Industrial Solutions & Warehousing. . . . . 3.2 Fundamentacin de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Nombre de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Objetivo de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Elementos que integran la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3.5.1 Elemento lingstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Elemento tcnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Elemento administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5 Recursos econmicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.6 Produccin y productividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.7 Estructura de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.8 Cronograma de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.9 Procedimiento de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.10 Previsin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.11 Control y evaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recomendaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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INTRODUCCIN. Toda actividad del ser humano en sociedad requiere de un conocimiento previo, de tal manera que lo que realice, lo haga con seguridad, con calidad y efectividad, obteniendo resultados esperados, satisfactorios y remunerativos. El hombre para su subsistencia, tiene que satisfacer necesidades de vida, estas necesidades van desde las bsicas de subsistencia como lo son la alimentacin, el vestido, de salud, hasta necesidades de afiliacin y afecto, de estima y autorrealizacin. Para poder solventar stas necesidades, el hombre tiene la necesidad de recibir ingresos monetarios. Para ello, algunos ejercen el comercio, otros se integran a alguna empresa que le remunere a cambio de sus servicios. El presente trabajo est referido nicamente a la opcin de las personas que se integran a alguna empresa a cambio de un salario remunerativo. Una vez integrado, el individuo pasa a formar parte de un equipo de trabajo, el cual exige ciertos conocimientos para poder realizar las actividades que le toquen a ese equipo.1 Toda empresa requiere, para su funcionamiento, de personas que se integren en un equipo, que van desde las cabezas, o sea el personal directivo, administrativos, y el aparato productivo, hasta el personal que mantiene en condiciones de funcionamiento maquinaria y edificios. Y para ello, recluta el personal necesario, de acuerdo a las necesidades de cada nivel de la empresa. Da inicio a lo que se llama el desarrollo de los recursos humanos. Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality (Motivacin y Personalidad) el concepto de la Jerarqua de Necesidades, y muestra las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella. El concepto de jerarqua de Maslow muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del

Gmez Fernndez, Jos Manuel. (1999). Recursos Humanos, Fundamentos del Comportamiento Humano en la empresa. Ediciones encuentro, Madrid.
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individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.2 Cualquier persona que se integra a una empresa adquiere un vnculo con ella, hasta convertirse en sinergia. El presta sus servicios por tiempos acordados, y la empresa le retribuye a cambio, una remuneracin previamente acordada. Los servicios que la persona presta a la empresa, son adecuados a los productos o servicios que sta ofrezca a la sociedad, y para lograr estos productos o servicios, las empresas precisan de gran variedad de puestos en su aparato productivo, los cuales los ocupan las personas que se integran a ellas. Estos puestos requieren de ciertos conocimientos y/o habilidades para lograr sus objetivos. Estos conocimientos y/o habilidades, las personas los adquieren en la misma empresa, por medio de la capacitacin laboral, que la empresa est obligada a ofrecer a las personas que se integren a ella, por: 1. Por ley 2. Por necesidad de contar con el personal necesario para su aparato productivo 3. Por la permanencia en el mercado por medio de la elaboracin de productos de la calidad ofrecida a la sociedad Hablar de capacitacin laboral ideal es algo utpico, pues es tanta la variedad de sistemas de produccin, que no se puede estandarizar la capacitacin. Se puede, eso s, encontrar troncos bsicos comunes, ya sea por la similitud de productos, como por ramas de actividades, esto es, podemos encontrar industrias qumicas,

metalmecnicas, productoras de energa, de servicios, de la construccin, y toda la gama de actividades productivas de la industria. Y dentro de cada una de las ramas de actividad, hay una inmensa variedad de productos, ya sea por tipo, por calidad, o por divergencia y competitividad. Y ms an, dentro de cada empresa, existen muchas especialidades, de acuerdo a cada empresa, y a su tamao, estas especialidades son ya sea administrativas, de mantenimiento a las
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Lpez, Carlos, (2001), Teora y pensamiento administrativo http://www.gestiopolis.com/gerencial/artculos/18/jerarquia.htm, 22 Mayo 2010, 11:35 p.m.
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maquinarias, y an dentro del mantenimiento encontramos especialidades como mecnicas, elctricas, de instrumentacin, y de especialidades. Algunos aparatos productivos requieren de ciertas especializaciones o escolaridades previas, como es en el caso de las empresas qumicas, las de maquinado mecnico, las de aparatos electrnicos y computacin, y un sinnmero de productos que requieren de stas especializaciones mencionadas. El desarrollo de los recursos humanos significa el proceso integral del hombre, es decir, comprende la adquisicin del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y la excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el xito institucional hasta llegar a una excelencia administrativa es la capacitacin del personal. La capacitacin tiene una importancia clave para la sobrevivencia y desarrollo de las empresas, stas necesitan que el personal conozca lo ltimo en todos los aspectos relacionados con sus actividades laborales diarias. Para ello, se debe procurar el desarrollo de los recursos humanos, que busca el crecimiento integral de la persona y la expansin total de sus aptitudes y habilidades. El desarrollo incluye la capacitacin, pero busca principalmente la formacin integral del individuo. Las empresas dependen para su funcionamiento, evolucin y logro de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta.3 La capacitacin no debe verse simplemente como una obligacin que hay que cumplir porque lo manda la ley. Es una inversin que trae beneficios a la persona y a la empresa. Algunos de estos beneficios son los siguientes: Beneficios para la empresa: Crea una mejor imagen de la empresa. Mejora la relacin jefe-subordinados.
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Ayala Villegas Sabino. (2004). Proceso de Desarrollo de los Recursos Humanos. Primera Edicin.
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Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Beneficios para el individuo: Favorece la confianza y desarrollo personal. Aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto. Favorece la promocin hacia puestos de mayor responsabilidad. Otros beneficios: Mejora la comunicacin intergrupal. Ayuda a integrar mejor al personal con la empresa. Ayuda a la integracin de grupos de trabajo. El desarrollo de nuevas tecnologas en todos los aspectos requiere que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, con el objetivo de manejar los nuevos procesos y sistemas. La inversin que haga la empresa en capacitacin la favorecer en el cumplimiento de sus objetivos, metas, planes,

logrando mayor efectividad en el personal, mayor satisfaccin en el trabajo y, por lo tanto, mayor productividad en la empresa para enfrentar mejor el futuro.4 Sobrevivir y prosperar en la actualidad requieren de prestancia y flexibilidad por parte de la empresa, y sta a su vez, debe satisfacer las necesidades de los clientes con respecto a la calidad, variedad, personalizacin, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos criterios, es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente preparada. Se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto en forma ascendente. La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
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Comisin Federal de Electricidad, Centro Nacional de Capacitacin Celaya. (2005). Mdulo I Diplomado en Certificacin de Instructores.
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Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin implica una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto de trabajo y a la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa. En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. Una fuerza laboral bien capacitada es clave para proporcionar a las empresas nacionales una ventaja competitiva, y los trabajadores requieren un mayor nivel de habilidades para adaptarse a los acelerados cambios tcnicos y del mercado. El desarrollo de las actividades ms productivas asociadas con una economa competitiva no solo requiere acceso al financiamiento y tecnologas, sino tambin acceso a una fuerza laboral capacitada que slo puede encontrarse localmente. En las economas que estn integrndose al mercado mundial, las empresas necesitan una fuerza laboral capacitada para aprovechar las oportunidades de acceso a nuevas tecnologas y financiamiento. En la presente investigacin, el autor se refiere al personal que labora en una empresa ubicada en la zona industrial de la ciudad de San Luis Potos, en el Estado del mismo nombre. Esta empresa es del tipo de servicios industriales, y se dedica a la prestacin de servicios a las industrias del ramo metalmecnico. Sus servicios van desde

proporcionar reas de almacenamiento temporal, hasta proporcionar servicios de retrabajo, esto es, correccin de fallas en piezas producidas que se puedan corregir sin afectar el precio final del producto, con personal propio. El presente trabajo de investigacin se sustenta en el marco terico de la capacitacin, comenzando en el orden internacional, a nivel nacional y a nivel local, utilizando un orden cronolgico, se presenta tambin una breve semblanza histrica de la capacitacin laboral.

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La Capacitacin en Mxico, independientemente de ser un requerimiento legal, tal y como lo establece la Ley Federal del Trabajo 2010, es una inversin que los empresarios deben realizar para adaptarse rpidamente a las situaciones cambiantes debido al uso de nuevas tecnologas y a la globalizacin del mercado. El costo por errores de los empleados al realizar sus actividades es mucho mayor que el costo por capacitarlos en forma continua y programada y el beneficio econmico que puede producir para la empresa. Algunos empresarios no capacitan a su personal por temor a que el empleado una vez que termina la capacitacin abandone la empresa, o bien, temen que la competencia le haga una mejor oferta de ingresos y se lleve a un empleado capacitado. Otros empresarios ven la capacitacin como un gasto que podra ser aprovechado en otras reas. En estos casos los empresarios deberan evaluar a fondo cual ser el costo por errores u omisiones de los empleados no capacitados adecuadamente contra el beneficio de colocar el presupuesto en otras reas. En la gran mayora de casos se gasta ms para reparar los errores que para la capacitacin. La capacitacin en Mxico tiende a ser tomada seriamente debido a que los cambios en las condiciones tanto internas como externas del pas implican que una organizacin realice los ajustes necesarios para adaptarse rpidamente. Existen diversas formas para ser competitivo: crear un producto con mayor calidad; proporcionar mejor atencin y servicio a los clientes; lograr menores costos de fabricacin o proporcionar al cliente un valor mayor por su dinero. En todos estos ejemplos, es fundamental la participacin del factor humano y esto solo se puede lograr a travs de la capacitacin. Para ser competitivo en el mercado mundial, es necesario tener y mantener gente preparada y actualizada capaz de enfrentar los cambios tecnolgicos y estar a la vanguardia en la informacin. La capacitacin en Mxico an tiene un largo camino por recorrer, sin embargo existen ya las bases, herramienta y metodologa para hacer ms simple este proceso y apoyar a las empresas para que se mantengan en un alto nivel competitivo en el comercio internacional.
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Situacin Problemtica: 1. Rotacin de personal. 2. Deficiencia en la capacitacin de acuerdo al catalogo de servicios. 3. Falta de continuidad en la aplicacin de conocimientos. Esto es: probablemente una actividad realizada en una empresa difcilmente se realizar de manera similar en otra. 4. Adaptacin de los operarios a los cambios rpidos de escenarios de trabajo. 5. Es un requerimiento legal. 6. Requiere fuertes inversiones. 7. Indiferencia de los empresarios y resistencia a la inversin en la capacitacin. 8. Falta de personal que proporcione la capacitacin especfica, con experiencia en el rea especfica. 9. Requerimientos de personal por gnero (masculino o femenino) de acuerdo a determinadas empresas. 10. No hay aprovechamiento de conocimientos previos adquiridos en otras empresas, de tal manera que no colocan al personal en puestos idneos para aprovechar experiencia previa. Problema Cientfico: CUL ES LA ALTERNATIVA QUE PERMITA MEJORAR LOS SERVICIOS QUE OFERTA LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING? Tema: Capacitacin como alternativa para mejorar la prestacin de servicios de la empresa. Objeto: Mejorar el servicio que oferta la empresa Industrial Solutions & Warehousing. Campo: La capacitacin del personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing ubicada en la zona industrial de San Luis Potos. Objetivo: Diseo de alternativas de capacitacin para mejorar la prestacin de servicios de la empresa Industrial Solutions & Warehousing.

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Preguntas Cientficas: 1. Cules son los fundamentos tericos sobre la prestacin de servicios y funciones del personal de las empresas en la literatura especializada? 2. Cul es la situacin actual sobre la prestacin de servicios de la empresa Industrial Solutions & Warehousing? 3. Cules son los elementos que se deben tomar en cuenta en una alternativa de capacitacin, que permitan mejorar el servicio en la empresa Industrial Solutions & Warehousing? 4. Cmo validar de manera preliminar la alternativa propuesta en la presente investigacin? Tareas: 1. Investigar, analizar, interpretar en la literatura terica especializada sobre las empresas prestadoras de servicios. La concepcin y caractersticas de capacitacin y tcnicas referidas. 2. Encuestar, interpretar, analizar, al personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, para disear las necesidades de capacitacin, de acuerdo al catlogo de servicios que ofrece la mencionada empresa. 3. Analizar, estructurar y disear una alternativa de capacitacin para mejorar el servicio que oferta la empresa. 4. Criterio de Jueces. Enfoque de la investigacin: De acuerdo a lo anterior, el enfoque de la presente investigacin, es de tipo mixto, ya que se define la calidad de la capacitacin, en base a elegir las mejores opciones de cursos y adiestramientos, de tal manera que se eleve la competitividad de cada uno del personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing. Por otro lado, el enfoque cuantitativo se da al momento de realizar las encuestas, las interpretaciones, y los anlisis de resultados.

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Mtodos: 1. Mtodos tericos para dar respuesta a la tarea y a la pregunta cientfica se aplicaron los mtodos siguientes: histrico lgico, inductivo deductivo, anlisis y sntesis. 2. Mtodo terico para dar respuesta a la tarea y a la pregunta cientfica se aplicaron los mtodos siguientes: inductivo deductivo, anlisis y sntesis. Mtodo emprico para dar respuesta a la tarea y a la pregunta cientfica, se aplicaron los mtodos siguientes: encuesta, entrevista y sociomtrica. 3. Mtodo terico para dar respuesta a la tarea y a la pregunta cientfica se

aplicaron los mtodos siguientes: histrico lgico, inductivo deductivo, anlisis y sntesis. Mtodo emprico para dar respuesta a la tarea y a la pregunta cientfica, se aplicaron los mtodos siguientes: encuesta, entrevista y sociomtrica. 4. Mtodo matemtico para dar respuesta a la tarea y a la pregunta cientfica, se aplico el mtodo porcentual. Poblacin: El presente trabajo de investigacin se realiz con el personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing que se encuentra actualmente laborando en las diferentes actividades del catlogo de servicios que ofrece la empresa. Muestra: El autor de la presente investigacin se bas en una muestra de 30 personas, de las cuales son 6 empleados y 24 operarios de la poblacin mencionada, ya que corresponde a un grupo promedio de trabajo que se requiere para realizar un servicio de los que ofrece la empresa a sus clientes.

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Novedad cientfica: La novedad cientfica que aporta el presente trabajo de investigacin es el enfoque de investigacin que se le da a la capacitacin en las empresas, para dejar de hacer una actividad improvisada, que se daba de oficial a aprendiz, o de personal con experiencia en la actividad pero sin conocimientos psicopedaggicos. Aporte prctico: El presente trabajo de investigacin hace un aporte tanto terico como prctico a la ciencia, ya que los resultados son de uso inmediato para las empresas interesadas en adoptarlo. El aporte terico est basado en que puede ser un punto de partida para otros trabajos de investigacin tericos, que apoyen el trabajo de la capacitacin en las empresas del ramo metalmecnico. La presente investigacin se estructur mediante una introduccin y tres captulos: Captulo I: Fundamentos tericos sobre la prestacin de servicios y funciones del personal en la industria. Este captulo incluye el conocimiento histrico de la capacin, la clasificacin y tipos de la misma, sus fundamentos legales y el estado actual de la capacitacin en la empresa Industrial Solutions & Warehousing. Captulo II: Metodologa de la Investigacin. Incluye la metodologa de la investigacin, variables e indicadores y la valoracin de los instrumentos de medicin. Captulo III: Resultados de la investigacin; adems incluye la propuesta y desarrollo de la misma, la conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos.

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CAPITULO I FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE LA PRESTACIN DE SERVICIOS Y FUNCIONES DEL PERSONAL EN LA INDUSTRIA.
El presente capitulo presenta cuatro epgrafes. En el 1.1 antecedentes histricos de la prestacin de servicios y la capacitacin, su evolucin, desde la edad media, hasta los tiempos presentes. En el 1.2 se presenta la clasificacin y los tipos de la prestacin de servicios de acuerdo al ramo industrial, y la capacitacin que se ofrece a los trabajadores de acuerdo a esta clasificacin y tipo mencionados. En el 1.3 se presenta los beneficios de la capacitacin. En el 1.4 se presenta los fundamentos legales de la capacitacin y la prestacin de servicios. En el 1.5 se presenta el proceso de la capacitacin en la empresa Industrial Solutions & Warehousing. 1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA CAPACITACIN. La capacitacin del personal en las empresas industriales es un proceso complejo y tan variado como lo son las caractersticas de cada empresa. Y es que cada una de ellas tiene un sistema implementado en su organizacin, de tal manera que funciona adecuadamente de acuerdo al trabajo que realiza cada persona que labora en ellas. El proceso de capacitacin ha sufrido profundas transformaciones a lo largo de la historia, ya que la sociedad ha sufrido as mismo profundas transformaciones econmico-sociales y por lo tanto el sistema empresarial tambin. Surge como consecuencia de demandas del mundo del trabajo y se convierte en una rea relativamente independiente, con una lgica propia, intereses particulares, en contacto con el campo educativo. Algunas etapas clave de las prcticas de capacitacin y cambios conceptuales vinculados con ellas son: La Antigedad, donde encontramos algunas referencias en el Cdigo de Hammurabi, en 2100 A.C. (Steinmetz, 1976; citado por Sleight, D., 1993), se incluyen ciertas pautas para regular las actividades de los aprendices. La Edad Media, donde se encuentra el concepto de los talleres de aprendices. La Revolucin Industrial, en esta etapa se detecta la aparicin del aula, la produccin en serie, con conceptos de

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capacitacin cerca del trabajo. Las guerras mundiales, con el inicio de la capacitacin sistemtica y masiva. El perodo de posguerra, nuevos conceptos de la capacitacin individualizada que se expande a partir de la incorporacin de la computadora y, en el fin de siglo, la capacitacin como parte de un proceso con el cual se expande y acelera el aprendizaje y mejora el desempeo de los individuos dentro de las empresas productivas. Desde pocas muy antiguas se encuentran referencias a la formacin en el trabajo. En Inglaterra de la edad media, se desarrollaba el aprendizaje cara a cara en el mbito laboral y mediante la demostracin de alguien que saba realizar una tarea hacia otra persona. Dada la escasa complejidad de las tareas, como el trabajo en granjas, artesanas con herramientas muy simples y bajo volumen de produccin, se poda prescindir de la lectura y la escritura. Esta instruccin era en forma directa y generalmente se daba en el seno familiar o el de los pequeos grupos de artesanos. En otras palabras, la transmisin del conocimiento se produca en la familia y en los gremios. El origen de la capacitacin para el trabajo en forma sistematizada se halla en el sistema formal de las artes y oficios, en gremios y cofradas y en los talleres artesanales que, durante varios siglos, antes y despus de la edad media, orientan el desarrollo de los productos basados en la habilidad y el conocimiento de quien los hace, aunque su primera intencin no sea la de formar al artesano, sino la del control socioprofesional, a travs de la monopolizacin de la artesana o la tcnica para elaborarla. La educacin gremial en el Medioevo se realiza en la cotidianidad de la prctica del oficio y, en el caso de los artesanos, en el interior de los talleres. Aprender un oficio y luego ser maestro en l, es una de las maneras en que los sujetos econmicamente

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activos de aquellos tiempos se incorporan a la sociedad, al tiempo que satisfacen sus necesidades ms apremiantes.5 A partir del siglo XV se experimentan grandes cambios formativos de los talleres de artes y se diferencia el artista del artesano. En el proceso de separacin de los mbitos de produccin que se inicia hacia fines del Medioevo, se produce un cambio del aprender haciendo en el trabajo, a prcticas en un espacio separado de l , dando por consecuencia el nacimiento de nuevas prcticas formativas. Culmina con la constitucin de la escuela, a mediados del siglo XIX, como algo ya generalizado, de carcter pblico y obligatorio, y comienzan a florecer estudios y recomendaciones sobre mtodos pedaggicos. La Revolucin Francesa, la expansin de industrializacin y la racionalizacin de la agricultura, junto con la emigracin, cambiaron la estructura social del mundo occidental en el siglo XIX, formndose la clase trabajadora. Las modificaciones en los sistemas de instruccin, que comenzaron a partir del siglo XVI, se generalizaron a mediados del XIX. Se promulgaron leyes de educacin obligatoria en la mayora de los pases europeos, cambiaron las prcticas pedaggicas y se modificaron las condiciones en la enseanza. Algunas de estas condiciones son: la aparicin de un maestro nico para muchos alumnos, que adquieren una categora diferente a la de aprendiz, la adopcin de un mtodo y una secuencia para la instruccin en menor tiempo, y la divisin en grados. Es precisamente la Revolucin Industrial y la aparicin del aula lo que marca la etapa siguiente en el proceso de transformacin de la capacitacin laboral. No fue hasta este momento que la capacitacin cambi considerablemente. En 1800 se crearon las escuelas-fbricas en las que los trabajadores eran capacitados en aulas dentro de las fbricas. La necesidad de una mayor capacitacin y de un cambio en los mtodos fue consecuencia a su vez de un aumento en la complejidad de las mquinas y
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Del Carmen Meza Meja, M. (2005). Modelos de pedagoga empresarial. (Spanish). Educacin y Educadores, 877-89. Retrieved from EBSCOhost.
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equipos orientados a producir cantidades crecientes. El aula, que permita capacitar muchos trabajadores al mismo tiempo y con un solo capacitador, era una organizacin ms econmica y rentable que las del Medioevo. 6 A principios del siglo XX inicia la prctica de capacitacin cerca del trabajo, que pasar a ser muy extendida entre las dos guerras mundiales y que pretende combinar los beneficios de la capacitacin en aula y en el trabajo. Se establece la idea de curso de capacitacin de los nuevos empleados, destinado a que stos dominen las mquinas especficas que utilizarn al pasar a ser parte de la fuerza de trabajo regular. Este tipo de capacitacin presenta la ventaja de un entrenamiento que se realiza de manera muy similar a lo que ocurrir en el trabajo sin interferir con la secuencia de produccin. Se supone, adems, que se producir una minimizacin de accidentes de produccin, debido al entrenamiento con mquinas similares a las reales. Las guerras mundiales requirieron mtodos de entrenamiento rpido y eficaz. Una muestra de la magnitud de estas demandas es el pedido de la Marina de los Estados Unidos, en la segunda dcada del siglo XX, para formar rpidamente a 450.000 trabajadores. Como respuesta, C. Allen desarroll una metodologa que inclua: mostrar, decir, hacer y evaluar, metodologa que fue bautizada con el nombre de Training Within Industry (Entrenamiento dentro de la industria). La propuesta supone una racionalizacin de las formas de abordar la capacitacin, considerando como requisitos para el aprendizaje, motivar, presentar nuevas ideas, asociar esas ideas con conocimientos previos, usar ejemplos y verificar si se haba aprendido. El trabajo de Allen en la Armada formaliz preceptos prcticos precedentes, que se aplicaron en la capacitacin industrial. De acuerdo con Allen, la capacitacin debe ser realizada dentro de la empresa por supervisores entrenados para ensear; los grupos de trabajadores deben ser de alrededor de diez personas; el tiempo se reduce cuando
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Mitnik Flix, Coria Adela. (2010). Una perspectiva histrica de la capacitacin laboral. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/regin/ampro/cinterfor/publ/mitnik/pdf/cap6.pdf.
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la capacitacin se realiza en el trabajo y se logra que el trabajador desarrolle lealtad cuando se ofrece atencin personal durante la capacitacin. La demanda que dio lugar a la formulacin de estos principios contribuy probablemente al desarrollo de teoras provenientes de diferentes campos del saber la administracin, la pedagoga y la psicologa acerca de las prcticas ms adecuadas de capacitacin. A los avances en la teora de la administracin y en la pedagoga que influyeron sobre la capacitacin laboral durante el siglo XX, se sumaron importantes aportes realizados desde la psicologa. Con la Segunda Guerra Mundial surgen los mtodos sistemticos de capacitacin, asociados nuevamente con la Defensa. Al finalizar la guerra, en los Estados Unidos se atribuy la victoria, en parte, a la fuerte inversin en capacitacin y en investigacin y desarrollo. El creciente prestigio de la inversin en capacitacin condujo al establecimiento de departamentos especficos en muchas compaas y potenci an ms el desarrollo de investigaciones que hicieron avanzar el conocimiento acerca del aprendizaje humano. Por otra parte, Mxico en los ltimos veinticinco aos ha experimentado grandes cambios en materia de capacitacin. En los aos setenta y anteriores, con una

economa cerrada y muy escasa competencia, las empresas mexicanas no hacan demasiado esfuerzo ni tenan inters en desarrollar a sus empleados. Los ascensos eran pocos, y a menudo estaban basados en redes de contacto o en relaciones interpersonales ms que en el desempeo. En esos aos, la forma ms usual para que un nuevo empleado lograra aprender su trabajo, era mediante el sistema de aprendiz. En otras palabras, se le asignaba un mentor, que a menudo era un antiguo trabajador que no tena idea de cmo transmitir sus conocimientos, y as trataba de "agarrar lo que poda". La situacin comenz a cambiar en 1978, cuando el Presidente Jos Lpez Portillo, se dio cuenta de la necesidad de incrementar el nivel de productividad industrial del pas. Entonces aprob varias leyes para la legislacin laboral mexicana.

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Estas nuevas leyes, que establecan la obligacin de cada empleador mexicano de proveer entrenamiento formal y adecuado para cada uno de sus trabajadores. Estableca regulaciones para las necesidades de capacitacin, planes de formacin anuales, certificacin de instructores, etc. Con el explosivo crecimiento industrial durante los aos noventa, durante la implementacin del Tratado de Libre Comercio de Norte Amrica, la necesidad de capacitacin profesional se volvi obligatoria. Muchas fbricas mexicanas empezaron el camino hacia la certificacin ISO, buscando reconocimiento internacional. El aumento de la inversin extranjera en Mxico tambin provoc otros tipos de entrenamiento como programas transculturales y capacitacin directiva. En 2000, despus de un gran esfuerzo en capacitacin, el cambio en el desempeo de la mayora de los mexicanos es evidente. Muchas fbricas han empezado a ser reconocidas como lderes en calidad y productividad y han obtenido reconocimientos internacionales. Durante el 2007, las presiones del mercado y la competencia internacional demandaron altos niveles de aumento de la productividad. Entrenamiento en Six Sigma, Lean Manufacturing, Kaizen, y otras tcnicas tuvieron gran demanda, con el objeto de contar con un ambiente de calidad, cero defectos y menores costos. En 2009, los presupuestos en capacitacin se vieron reducidos por la crisis financiera internacional. Por esta razn es que las compaas estn reduciendo gastos de entrenamiento, y enfocndose ms a instructores internos. La globalizacin aade otra tendencia a la escena mexicana: que las compaas multinacionales deben adaptar localmente sus programas de capacitacin.7 1.2 DEFINICIN, TIPOS Y CLASIFICACIN DE LA CAPACITACIN. Definicin: la capacitacin consiste en una serie de actividades planeadas y basadas en las necesidades de la empresa que se orientan hacia un cambio en los

conocimientos, habilidades y aptitudes de los empleados que les permitan desarrollar sus actividades de manera eficiente. (Comisin Federal de Electricidad, 2005)
7

Cant, Ismael, Cant Liliana, (2009). Revista Training Magazine. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/3723-breve-analisis-sobre-la-capacitacion-enmexico.html.

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Otra definicin es la siguiente: Una accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo un cambio productivo en el desempeo de sus tareas.8 Capacitar implica proporcionar al trabajador los medios y situaciones de aprendizaje para la adquisicin de habilidades y conocimientos de carcter tcnico, cientfico y administrativo, que lo hagan ms apto y diestro en la ejecucin de su propio trabajo. La capacitacin debe ser una filosofa de accin dirigida a dar respuestas a las necesidades de saber, saber hacer y saber ser o estar, con tres principios: Necesidad de alineacin de los intereses individuales con los organizacionales. Toda capacitacin es una inversin y por lo tanto debe ser una inversin inteligente. Lo que no es medible no es gestionable.9 Una palabra muy utilizada en la capacitacin es la de adiestramiento, que bsicamente es desarrollar habilidades y destrezas de carcter preponderantemente fsico, es decir, de la esfera psicomotriz. Es hacer diestro a alguien, hacerlo hbil. ste se imparte principalmente a obreros y empleados que manejan mquinas y equipos mediante un esfuerzo fsico. Por lo general, el adiestramiento se inicia cuando ha terminado la formacin acadmica, o la instruccin terica. Una definicin de adiestramiento es la siguiente: Es un proceso educativo a corto plazo aplicado de manera organizada, sistemtica, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades, en funcin de los objetivos definidos10

Aquino, Jorge A. et. Al., 1997, citado en Rubino, J., Reyes, M., & Pontones, C. (2008). La sinergia y los efectos ignorados de la capacitacin: el impacto sistmico en los resultados de las organizaciones. 9 Rubino, J., Reyes, M., & Pontones, C. (2008). La sinergia y los efectos ignorados de la capacitacin: el impacto sistmico en los resultados de las organizaciones. (Spanish). Retos Tursticos, 7(3), 30-34. Retrieved from EBSCOhost.
10

Chiavenato, I. (1999:557), citado en Pompa, N., Parra, ., Hernndez, Y., & Esmos, E. (2009). Qu es el adiestramiento laboral? (Spanish). Innovacin Tecnolgica, 15(3), 1-8. Retrieved from EBSCOhost.
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El adiestramiento se planifica de acuerdo con el puesto donde laboran los obreros, identificando este proceso con el desarrollo de habilidades y destrezas que les permitan a los trabajadores ser ms eficientes en su labor. Se desarrolla en cualquier momento de la vida laboral del trabajador. El concepto de capacitacin incluye al de adiestramiento, pero tiene un significado ms amplio. En general, se habla de capacitacin cuando el trabajo tiene un contenido intelectual bastante importante. Para fines prcticos, se dividir la capacitacin en tres grandes rubros: 1. Capacitacin para el trabajo. Dirigida al trabajador que va a desempear una nueva actividad, ya sea por ser de reciente ingreso o por haber sido promovido o reubicado dentro de la misma empresa. Se subdividir a su vez en: a. Capacitacin de preingreso. Busca brindar al nuevo personal los conocimientos que necesitar para el desempeo de su nuevo puesto. b. Induccin. Serie de actividades que integran al candidato a su puesto, a sus nuevos compaeros, a su jefe y a la empresa en general. c. Capacitacin promocional. Otorga al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel jerrquico. 2. Capacitacin en el trabajo. Serie de acciones y conocimientos encaminados a desarrollar y mejorar actitudes en los trabajadores. Permite que el trabajador eleve el grado de desempeo en las funciones que integran al puesto. Se busca lograr la realizacin individual, y su beneficio se extiende a lo largo de su vida laboral. Permite que las empresas incrementen el valor de su capital humano, y es una de las mejores inversiones que pueden realizar las empresas, ya que todo esto redundar en la generacin de trabajadores y empleados fieles, preparados y en vas de crecimiento y proyeccin, al mismo tiempo que los objetivos de la empresa se lograrn. Al permitir mayor grado de conocimientos sobre las actividades que se llevan a cabo, las empresas facilitan los procesos de innovacin.

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Previene as mismo, de cambios que se puedan producir en el trabajador, en sus mtodos de trabajo, con el transcurso de los aos, obsolescencia de conocimientos por la adopcin de nuevas metodologas de trabajo, nuevas tecnologas, cambio de equipos o nuevos modelos de stos. Corrige posibles fallas diagnosticadas en evaluaciones al desempeo, ya sea por los motivos antes expuestos, ya sea detectando problemas de actitud, o simplemente por actualizacin o para refrescar conocimientos. 3. Desarrollo. Busca el crecimiento integral de la persona y la expansin total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con una visin de largo plazo. El desarrollo incluye la capacitacin con una serie de conceptos, los cuales integran paulatinamente la personalidad, comprende hbitos, rasgos, educacin, inteligencia, temperamento, carcter, patrones de conducta consistentes, emociones, efectos, etc., en busca principalmente de la formacin integral del individuo, la expresin total de su persona. Debe incluir as mismo, capacitacin en actividades que motiven a los empleados para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Desarrollar las capacidades de los empleados proporciona beneficios para ellos mismos y para la organizacin, ya que les crea mentalidades positivas, abiertas al cambio, a superar metas y buscar ascensos dentro de la organizacin. Muchos expertos distinguen entre capacitacin, que tiende a considerarse de manera ms estrecha, como orientada hacia cuestiones de desempeo de corto plazo en el puesto, y desarrollo, que se orienta ms a la expansin de las habilidades de una persona en funcin de las responsabilidades futuras. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requieren prestancia y flexibilidad por parte de la empresa, y sta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores con respecto a la calidad, variedad, personalizacin, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral est ms que solo tcnicamente capacitada. Se requiere que la gente sea capaz de

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analizar

resolver

problemas

relacionados

con

el

trabajo,

trabajar

productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto. Por otra parte, el adiestramiento tambin se dividir en dos reas: 1. Adiestramiento dentro del trabajo. Es el adiestramiento que se proporciona al trabajador directamente en el rea o puesto al que ser asignado. Se utiliza un mtodo desarrollado en los Estados Unidos prcticamente obligados por el flujo de trabajadores que ingresaban a las industrias, al regresar stos de la segunda guerra mundial. La War Manpower Commision del Gobierno desarroll un programa para ayudar a la industria a hacer frente a esta inundacin de nuevos trabajadores inexpertos. Guiados por los representantes de la nueva profesin de gerentes de personal, y ayudados por cientficos sociales de las universidades, la organizacin desarrollo innovadores mtodos de entrenamiento industrial. El mtodo de Entrenamiento dentro de la Industria (Training Withing Industry, TWI por sus siglas en ingls) es una tcnica que se utiliza aprovechando las habilidades de los supervisores. Un supervisor es cualquier persona que est a cargo de personal o que dirige el trabajo de otros. El TWI se basa en la idea que la supervisin es el papel central para asegurar que la produccin sea fluida, que los productos que se elaboran en la empresa sean productos de calidad, que los costos estn bajo control y que la gente est trabajando siempre con seguridad. Despus de la segunda guerra mundial, el TWI fue exportado alrededor del mundo para ayudar a reconstruir sus industrias. Fue particularmente bien recibido en Japn en donde se convirti en un programa nacional bajo la tutela del Ministerio de Trabajo y que se ha

continuado hasta el presente. Al menos diez millones de gerentes, supervisores y trabajadores Japoneses son graduados del programa TWI o de alguno de sus muchos cursos derivados, todos los cuales siguen en uso en Japn desde entonces. Toyota adopt TWI.

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El TWI tuvo influencia directa en el desarrollo del Kaizen y del Trabajo Estandarizado en Toyota. La metodologa TWI est incorporada en el sistema productivo de Toyota. En el transcurso de los aos se ha convertido en a base de la estandarizacin del trabajo, del mejoramiento continuo y de la participacin del empleado. La excelente reputacin de Toyota se apoya en la gran calidad y confiabilidad de sus automviles, y en la notable eficiencia de sus operaciones. Es una compaa extremadamente rentable y eficiente, que opera sin desperdiciar casi nada. Los fabricantes de todo el mundo reconocen que Toyota es el gran modelo a seguir en lo que a produccin se refiere. El gran secreto de la Toyota es que invierte con creces en la formacin y entrenamiento de sus empleados, pues los ejecutivos consideran que los trabajadores son la clave de la ventaja competitiva de la compaa. La formacin laboral es fundamental para que los empleados desarrollen su talento. Este es el componente esencial del venerable programa TWI, aparte de ser un lineamiento primordial en la Toyota. Los lderes de la compaa creen que cualquiera puede aprender cualquier cosa mientras se le ensee bajo los lineamientos del programa TWI. Cualquier organizacin se puede beneficiar del sistema de entrenamiento de la Toyota. Es slo cuestin de asumir el compromiso.11 2. Adiestramiento en escuelas, universidades, institutos tecnolgicos o centros de capacitacin y adiestramiento. Se utiliza para adiestrar a personal ms especializado, sobre todo personal de mantenimiento, o de industrias que utilizan personal con niveles de instruccin ms elevado, por las caractersticas de sus productos. Incluso, muchos consorcios tienen centros de capacitacin, o escuelas tcnicas, a donde envan a los trabajadores seleccionados para instruirlos ya sea en adelantos tcnicos o actualizaciones. Tambin se ha dado ltimamente convenios entre universidades e institutos tecnolgicos y las empresas, para realizar intercambios de conocimientos, esto
11

Liker Jeffrey, Meier Dave. (2007). Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way. Ed. McGraw Hill.
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es, estas instituciones proporcionan alumnos en vas de titulacin, para que adquieran conocimientos prcticos en las empresas dentro de cada una de sus especialidades, y las universidades e institutos tecnolgicos ofrecen cursos de capacitacin y adiestramiento especializados a las empresas que se adapten a sus procesos productivos o administrativos. Dentro de los programas anuales de capacitacin, las empresas incluyen cursos que se adaptan a sus requerimientos para el personal, ya sean de actualizacin de conocimientos, preparacin de nuevas generaciones de tcnicos que puedan sustituir puestos vacantes, adiestramientos especficos en nuevas tecnologas, o maquinarias adquiridas, y ampliar conocimientos que hagan a los tcnicos ms competentes. Se encuentran tambin las opciones de instituciones como cuerpos de bomberos y cruz roja entre otros, que ofrecen adiestramientos en sus especialidades, como la creacin de brigadas contra incendios y primeros auxilios. 1.3. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN. La capacitacin es a los negocios lo que el entrenamiento es al deporte, (Caldern, Juan Pablo, director de la Maestra en Administracin de Empresas de la Universidad Anhuac, en Aliados para emprender). Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil, ya que por lo general, ste necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo.12

12

Tamez, H., Abreu, J. L., & Garza, E. E. (2009). Impacto de la capacitacin en una empresa del ramo elctrico. (Spanish). Revista Daena (International Journal of Good Conscience), 4(1), 194-249. Retrieved from EBSCOhost.

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La capacitacin no debe verse simplemente como una obligacin que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitacin es una inversin que trae beneficios a la persona y a la empresa. Algunos de estos beneficios son los siguientes: Beneficios para la empresa: Propicia el reclutamiento interno. Aumenta la rentabilidad de la empresa. Ayuda a prevenir riesgos de trabajo. Produce actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeo y la productividad mejoran. Crea una mejor imagen de la empresa. Mejora la relacin jefe-subordinados. Ayuda a la solucin de problemas. Facilita la promocin de los empleados. Promueve la comunicacin en la organizacin. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Beneficios para el individuo: Favorece la confianza y desarrollo personal. Ayuda a la formacin de lderes. Aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto. Ayuda a la persona a solucionar problemas y a tomar decisiones. Mejora las habilidades de comunicacin y de manejo de conflictos. Ayuda a lograr las metas individuales. Disminuye temores de incompetencia o ignorancia. Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona. Favorece la promocin hacia puestos de mayor responsabilidad. Otros beneficios: Mejora la comunicacin intergrupal.
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Ayuda a integrar mejor al personal con la empresa. Apoya la adopcin de las polticas de la empresa. Mejora el clima organizacional. Ayuda a la integracin de grupos de trabajo. Convierte a la empresa en un mejor lugar para trabajar y vivir. La inversin que haga la empresa en capacitacin la favorecer en el cumplimiento de sus objetivos, metas, planes, etc., logrando mayor efectividad en el personal, mayor satisfaccin en el trabajo y, por lo tanto, mayor productividad en la empresa para enfrentar mejor el futuro.13 La razn fundamental para capacitar a los nuevos empleados es darles la oportunidad y los medios para que adquieran los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo satisfactorio. El desarrollo de nuevas tecnologas en todos sus aspectos requiere que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, con el objetivo de manejar los nuevos procesos y sistemas. 1.4 FUNDAMENTOS LEGALES DE LA CAPACITACIN. En Mxico existe todo un marco legal que regula las actividades involucradas en la capacitacin. La capacitacin del trabajador, como una obligacin de las empresas, est fundamentada en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, artculo 123, apartado A, fraccin XIII, donde se seala que las empresas estn obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento para el trabajo, cualquiera que sea la actividad de aquella. La Ley Federal del Trabajo puntualiza que es obligacin de los patrones proporcionar capacitacin y adiestramiento a los trabajadores (art. 132, fracc. XV).

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Comisin Federal de Electricidad, Centro Nacional de Capacitacin Celaya, (2005). Mdulo I Certificacin de instructores.
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De acuerdo con el artculo 153-F de la Ley Federal del Trabajo, la capacitacin as como el adiestramiento, deben tener como propsitos: La prevencin de riesgos de trabajo. Incrementar el nivel de productividad. Elevar la aptitud del trabajador para desempear su trabajo. La actualizacin y el perfeccionamiento de habilidades, conocimientos, del trabajador en su actividad y la asimilacin acerca de la aplicacin de nueva tecnologa en dicha actividad. El artculo 153-A indica que todo trabajador tiene derecho a que su empleador le proporcione la capacitacin o adiestramiento que le permita elevar tanto su nivel de vida como su productividad, de acuerdo con los planes y programas formulados de comn acuerdo entre el patrn y el sindicato, o sus trabajadores, y aprobados por la Secretara de Trabajo y Previsin Social. Lo anterior quiere decir que los patrones pueden convenir con los trabajadores que la capacitacin y el adiestramiento sern impartidos dentro de la empresa o fuera de ella, por personal de la empresa, instructores contratados para tal fin, instituciones, escuelas u organismos especializados o aquellos que se registren ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social (art. 153-B. LFT). Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.14

14

El marco legal de la capacitacin en Mxico. Aguilar-Morales, Jorge Everardo. 2010. Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/marco_legal_capacitacion_en_mexico.pdf
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Los proveedores del servicio de capacitacin deben estar registrados y autorizados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social y cumplir con las siguientes condiciones (arts. 153-C, 153-P, LFT): No estar ligados con personas o instituciones que propaguen algn credo religioso. Comprobar que se encuentran capacitados y preparados profesionalmente en la actividad en que transmitirn sus conocimientos. Acreditar ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social que cuentan con los conocimientos suficientes acerca de la actividad en que se impartir la capacitacin o el adiestramiento. Esta capacitacin impartida dentro o fuera de la empresa se llevar a cabo durante las horas de su jornada de trabajo, al menos que el patrn o el trabajador convengan que deba ser de otra manera, o bien, como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, siendo sta fuera del horario de trabajo (art. 153-E). Por su parte, los trabajadores, en el ejercicio de la capacitacin, estn obligados a: Asistir puntualmente a los cursos, sesiones y actividades que sean parte de la formacin o del proceso de capacitacin y adiestramiento. Presentar los exmenes respectivos para evaluar conocimientos y aptitudes. Prestar atencin a las indicaciones sealadas durante la capacitacin o adiestramiento cumpliendo con los programas respectivos (art. 153-H, LFT). Cuando los trabajadores han sido aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento tendrn derecho a que la entidad instructora otorgue las constancias respectivas, mismas que sern autentificadas por la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento de la empresa (art. 153-T, LFT). La Ley Federal del Trabajo (art. 153-I) exige que en cada empresa se constituyan Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento, que vigilarn la instrumentacin y operacin de los sistemas y procedimientos que se implanten para mejorar la
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capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores. Adems sugerirn los criterios adecuados para perfeccionarlos. Estarn conformadas con igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn y operarn de acuerdo con las necesidades de la empresa y del trabajador. En caso de existir contrato colectivo de trabajo, debern incluirse en ste, clusulas respecto de la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento. En caso de no existir dicho contrato, los planes y programas de dichas obligaciones, que entre trabajador y patrn hayan acordado implantar, debern someterse a aprobacin de la Secretara de Trabajo y Previsin Social, as como la integracin y bases generales de las Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento (art. 153-M y 153-O, LFT). Los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que se establecieron o modificaron en la revisin o celebracin, respectivamente, del contrato colectivo de trabajo y que fue presentado ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, debern cumplir con lo siguiente (art. 153-Q): Proyectarse a no ms de cuatro aos. Considerar todos los niveles y puestos de la empresa. Sealar las etapas en que se impartir tanto la capacitacin como el adiestramiento. Estipular el proceso de seleccin que estableci el orden en que sern capacitados los trabajadores de mismos puestos y categoras. Especificar nombre y nmero de registro, ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, de las personas fsicas o morales que impartirn la capacitacin. Todas las empresas estn obligadas a enviar a la Secretara del Trabajo y Previsin Social las listas de las constancias que se hayan expedido a los trabajadores de acuerdo con el artculo 153-V de la Ley Federal del Trabajo.15

15

Llanos Rete, Javier. 2005, Integracin de Recursos Humanos, Ed. Trillas, Pag. 203
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Estas disposiciones legales obligan al gerente de capacitacin a conocer con detalle los elementos que auxilian la implantacin de un sistema de capacitacin o de desarrollo. 1.5 LA CAPACITACIN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS &

WAREHOUSING. En la actualidad las organizaciones requieren un servicio interno de capacitacin

excelente, efectivo e integral, capaz de alinearse a los cambios originados en el sector externo a la empresa y ms an, en el mbito internacional. Existen empresarios que por el tamao de su empresa, creen que la capacitacin es una carga econmica y no redituable, ya que aparte de invertir en instructores, invierten en tiempo efectivo laborable. Y es que el pensamiento de un empresario es ganar, ganar y ganar, lo cual es lgico, ya que el fin natural de una empresa es obtener ganancias. Sobre todo existen empresas que comienzan como empresas familiares, obteniendo crecimientos muchas veces tan rpidos, que no lo hacen a un ritmo planeado, y es por eso que crecen desordenadamente. Pero un crecimiento planeado debe integrarse con personal debidamente entrenado y capacitado, para lograr captar mayor mercado, dado que el personal bien capacitado produce productos de mejor calidad, con mejor productividad, y por ende, mayor ganancia. En este siglo XXI, con nuevos mtodos de produccin, nuevas instituciones, el hogar electrnico, en definitiva un nuevo sistema acelerado para la creacin de riqueza que depende cada vez ms del intercambio de datos, informacin y conocimiento. Y como consecuencia de la aparicin del paradigma cognitivo y de la influencia que este ejerce en la simplicidad con que se forman los modelos mentales, la importancia que se le debe conferir al estudio de la percepcin, el aprendizaje o la solucin de los problemas. Debe tenerse en cuenta en cada proceso que se desarrolla, en la vida individual y de las organizaciones, basado en los principios fundamentales: identificacin de oportunidades para aprender, organizacin y retencin de las tareas, y las alternativas

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para proponer soluciones inmediatas, en tanto, existen lmites en los seres humanos que estn presentes en cada accin que se efecta.16 Al contratar a una persona, sin importar el nivel de experiencia que tenga, pasa por una transicin de recin empleado a miembro completamente integrado de una organizacin. Una orientacin bien diseada y un programa de capacitacin pueden facilitar este proceso y reducir la rotacin. La capacitacin y la orientacin comienzan con el proceso de contratacin. Cada posicin debe tener una descripcin detallando las responsabilidades especficas de tal empleo, criterio y mtodos para evaluar el desempeo, y la relacin con las otras funciones de la compaa, etc. Los directivos de sta empresa estn conscientes de que el factor humano debe estar mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento que le permita responder a las exigencias que los avances tecnolgicos plantean. La capacitacin es un servicio asesor interno de calidad, planeado con base en la idea de desarrollar al factor humano para beneficio de la empresa y del individuo mismo. El capital humano es y ser siempre la fuente de riqueza trascendental para las organizaciones. Una vez incorporado a ellas, con base en el anlisis del contexto externo e interno, se deben planear las estrategias de capacitacin y de administracin del conocimiento. La capacitacin es una estrategia, es una forma de impulsar, valorar y engrandecer a la empresa inmersa en entornos altamente competitivos e inciertos. El conocimiento debe administrarse cuidadosa e ingeniosamente porque no debe generar altos costos. El conocimiento debe hacer competente al recurso humano, debe hacerlo excelente, valioso.17

16

Darn, S., & Gonzlez, Y. (2008). Nuevos paradigmas de la gestin en un cambio de poca: de la era industrial a la era del conocimiento, los retos derivados de la globalizacin. (Spanish). Ciencias de la Informacin, 39(1), 53-58. Retrieved from EBSCOhost.
17

Llanos Rete, Javier. (2005). Integracin de Recursos Humanos, Ed. Trillas, Pag. 198
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Todo plan de reingeniera, actualizacin tecnolgica y mejora dentro de una organizacin moderna, tiene como factor clave de xito el capital humano, capaz de generar, transmitir, transformar y gestionar el conocimiento que formar parte del capital intelectual de una organizacin, con la responsabilidad de convertir ese conocimiento en algo til y productivo. En la actualidad, la comercializacin en el contexto de la globalizacin es la orientacin al cliente. Aquellas empresas que no enfoquen su energa a la satisfaccin de las necesidades de los clientes no podrn subsistir en un mercado cada vez ms competido, en el cual el verdadero diferenciador es el servicio. Los usuarios y consumidores saben que pueden encontrar en el mercado variedad en productos elaborados con altos estndares de calidad y a precios competitivos. Su decisin de compra ahora depende ms del prestigio de la empresa que ofrece dichos productos y de la atencin que de ella recibe. A pesar de la importancia del servicio como ventaja competitiva, las empresas suelen descuidar este rubro, ya que de hecho en infinidad de ellas slo forma parte del discurso de los directores generales y de Mercadotecnia, pero no aterriza en acciones especficas dirigidas a quienes tienen el contacto con los clientes. Para lograr la orientacin al cliente es necesario que cada uno de los colaboradores de la empresa tenga en mente, siempre, que su gestin debe tener algn nexo con la identificacin y satisfaccin de alguna necesidad del cliente final de los productos y/o servicios de la misma. Esto es, crear una cultura de servicio en todas las reas. Para ello es necesario tener como prioridades: Capacitar al personal para atender adecuadamente las necesidades de los clientes. Crear conciencia en la empresa sobre las consecuencias que puede traer para la misma la insatisfaccin de los clientes (impacto en la reputacin corporativa y, por consecuencia, en el negocio). Disear e implantar procedimientos para atender solicitudes de los clientes.

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Crear mecanismos de retroalimentacin para medir la satisfaccin de los clientes. Dar puntual seguimiento a las quejas u observaciones de los clientes. Los puntos anteriores conforman una filosofa de servicio en la empresa que debe permear en la totalidad de los colaboradores de la misma, con especial nfasis en quienes tienen contacto con los clientes. Los requerimientos y las necesidades de capacitar a todos los empleados y trabajadores con esta filosofa, es una imperiosa necesidad de las empresas, ya que deben mirar con este nuevo enfoque, porque la tendencia no slo es capacitar a los individuos para hacerlos ms capaces en sus funciones productivas o en diferentes situaciones laborales de la empresa, pues lo importante no es el individuo en su puesto como unidad aislada, sino la organizacin y sus recursos humanos, como su sistema inteligente. Ahora bien, un programa de capacitacin deber iniciarse con una investigacin a fondo de las necesidades de formacin y as mismo, se debern identificar los objetivos concretos que se persiguen. La prctica activa ser un elemento imprescindible en el proceso de enseanza aprendizaje. La capacitacin debe ser constante y constituye una obligacin para la empresa mantener capacitado al trabajador. Pero en ocasiones se deben llevar a cabo programas impetuosos de capacitacin para amortiguar los efectos provenientes de alguna fuente generadora de desequilibrio, o para corregir problemas erradicando la causa relacionada con el desempeo del recurso humano. Estas causas pueden ser: Altas tasas de accidentes. Clientes con procesos nuevos, que requieran cierto tipo de especializacin. Integracin de tecnologas nuevas o complejas. Bajos niveles de motivacin, actitud negativa o baja productividad en el

personal. Elevado ndice de quejas internas y externas.

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Cambios de los ndices de produccin, control de calidad, ausentismo o ventas con tendencias negativas. Integracin de nuevos empleados o movimientos del mismo. Problemas en la comunicacin. Exceso de errores en la ejecucin de rdenes. Cambios en la filosofa, personalidad o cultura de la empresa. Esta empresa, Industrial Solutions & Warehousing, ha fijado algunos objetivos de la capacitacin y adiestramiento: Productividad: Las actividades de capacitacin y desarrollo no solo se aplicarn a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales, y por ende, un incremento en la productividad de la empresa. Calidad: se dar un fuerte nfasis a la filosofa de la calidad. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y

responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal, de tal manera que dentro de la fuerza laboral actual se encuentren candidatos apropiados para puestos superiores. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de los empleados estarn directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de la organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede

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conducir actividades ms estables y la identificacin inmediata de condiciones inseguras, para su pronta correccin por parte del empleado. Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales y cambios en las tecnologas. La Obsolescencia del trabajador puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades. Desarrollo Personal: En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones. Todo lo anterior es indicativo de mayor desarrollo personal. La meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la empresa, por eso es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin, hasta el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, la empresa ofrecer capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. Se disear el programa considerando los principios fundamentales del aprendizaje, y utilizando un enfoque sistmico, de los cuales sern tratados por el autor en el captulo 3 del presente trabajo.

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VALORACIN TERICA DEL CAPTULO I. En la presente investigacin cientfica se ha presentado una semblanza histrica de la capacitacin laboral, desde los albores de la civilizacin, hasta nuestros das, tocando lugares geogrficos como Asia, con la mencin de la empresa ms representativa en lo que a calidad y mtodos de trabajo se refiere en la actualidad. Europa, con la semblanza del desarrollo de la capacitacin en Francia e Inglaterra. Y en Amrica, mencionando el desarrollo del entrenamiento dentro de la empresa (Training Withing Industry), y por supuesto, Mxico. El autor ha mencionado en este Captulo I la semblanza de la capacitacin dentro de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, que es la empresa donde se desarrollar la investigacin. Se hace especial nfasis en la filosofa de la calidad, pues el capital humano de la empresa es lo que la hace grande, por lo tanto, si ste capital humano est bien motivado, la empresa continuar en ascenso por la competitividad empresarial.

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CAPITULO II SITUACIN ACTUAL DE CAPACITACIN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING.
En este captulo se presenta el Proceso Metodolgico de la Investigacin, incluyendo el diagnstico previo de la situacin problemtica del tema y el problema cientfico, referido a la capacitacin del personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing. Adems se incluye la descripcin y valoracin terica emprica de los resultados obtenidos de los instrumentos de medicin, con sus respectivas grficas y valores porcentuales, valoraciones generales y el cruce de resultados. Se incluye tambin una encuesta de satisfaccin practicada a los clientes ms cercanos geogrficamente. 2.1 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN. La presente investigacin se bas, en la parte terica, en la revisin de documentos, libros, revistas, investigaciones previas de diferentes autores, que han desarrollado el tema, a lo largo de la historia. Se sustenta, adems, a travs del diseo de

instrumentos de medicin para diagnosticar la situacin actual del clima laboral que impera en la empresa Industrial Solutions & Warehousing. Se realiz una investigacin descriptiva, analizando la realidad actual con respecto al estado de capacitacin en la empresa, arrojando los siguientes resultados: Sensibilizacin, se imparti un curso al 100 % del personal de la empresa. 5S, se imparti un curso bsico a todo el personal de la empresa. Norma ISO 9001-2008, se imparti un curso bsico a todo el personal de la empresa. Motivacin personal. Curso de induccin, 0 % Filosofa de la calidad, 0 %

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Para dar respuesta al planteamiento del problema cientfico, el objetivo y el objeto de la presente investigacin, el autor consider necesario tomar en cuenta los siguientes criterios: Una muestra de 6 empleados de confianza y 24 operarios de la poblacin total de 60 personas que laboran en la empresa Industrial Solutions & Warehousing, a los cuales se les aplic una encuesta motivacional, (ANEXO 1), con la finalidad de diagnosticar el nivel motivacional que impera entre los empleados y trabajadores de esta empresa. A la misma muestra se le aplic tambin una encuesta sobre el clima organizacional, (ANEXO 2), con el fin de diagnosticar la percepcin que los empleados tienen de la empresa, y su sentido de pertenencia a ella. Se hace especial nfasis en el nivel motivacional actual del personal en la empresa, pues el capital humano de la empresa es lo que la hace grande, por lo tanto, si ste capital humano est bien motivado, la empresa continuar en ascenso por la competitividad empresarial. Por otra parte, el clima organizacional es el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables que pueden ser objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin, que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.18 Se realiz, adems, por parte de la misma empresa, una encuesta de satisfaccin al cliente, (Anexo 7), con el fin de buscar la relacin entre la deficiencia de la motivacin del trabajador, y el servicio que se le presta al cliente. Se busca, adems, el indagar qu tan involucrados estn las personas que tienen relacin directa con el cliente, en relacin a la calidad en el servicio.

18

Mndez lvarez, 2006:108, citado en Orbegoso, Arturo, El Clima Organizacional, qu es y como analizarlo, 2008, http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional-que-es-y-comoanalizarlo.htm, 17/08/2011, 8:43 a.m.
41

2.2

VARIABLES

INDICADORES

UTILIZADAS

EN

LA

PRESENTE

INVESTIGACIN. Con el fin de conocer la situacin actual del ambiente laboral, el nivel motivacional y el clima organizacional que se observa dentro de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, se han definido las variables e indicadores para lograr un resultado confiable y veraz, ya que se considera que los recursos humanos de una empresa son la parte fundamental para lograr productos y servicios de excelencia. Aunque en la actualidad casi todas las actividades que se realizan en una empresa las pueden realizar tanto personas del sexo masculino como del femenino, existen algunas que se da preferencia a que las realicen mujeres, y otras que las realicen hombres, principalmente por los aspectos de riesgo, nivel de detalle, o lo pesado de herramientas y productos que se utilicen para el desarrollo de la actividad. Por el aspecto edad de la persona, las limitantes que se tienen son las que marca la Ley Federal del Trabajo. Las variables e indicadores, son los siguientes: VARIABLES CAPACITACIN INDICADORES Ha recibido algn curso dentro de la empresa Ha aprobado los cursos recibidos SEXO EDAD Masculino Femenino La de cada uno de los empleados

Para precisar la capacitacin, el sexo y la edad y la influencia que estas variables tienen sobre el nivel de motivacin que tienen los empleados de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, y su relacin directa con la calidad de los productos y servicios de la misma, el autor de la investigacin se dio a la tarea de aplicar, valorar e interpretar los instrumentos de medicin a la muestra de 30 personas empleadas de esta empresa, de los cuales 6 son empleados de confianza y 24 son personal operativo.

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2.3 ANLISIS, INTERPRETACIN Y VALIDACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENCUESTA MOTIVACIONAL APLICADA A LA MUESTRA DE PERSONAL. Encuesta motivacional (Anexo 1). Se aplic un test de 10 items a 30 personas empleadas de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, de los cuales 6 son empleados de confianza y 24 son operarios, arrojando los siguientes resultados: En la pregunta nmero 1 se trata de indagar si el reconocimiento por parte de sus superiores por su buena labor afecta positivamente en su rendimiento. Se encuentra una tendencia mayor del 50% que si les gusta ser reconocidos por su buena labor. Se encuentra alarmante que un 33.3% no les guste ser reconocidos por su buena labor. Esta tendencia se encuentra entre los hombres, principalmente entre los ms jvenes. No se encontr mujeres que no les guste ser reconocidas por su buena labor.
1.-El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento
6.6% TOTALMENTE DE ACUERDO 26.7% 40.0% DE ACUERDO INDIFERENTE 26.7% EN DESACUERDO

Grfica No. 1 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 2 se trata de indagar si es importante para el trabajador el reconocimiento por parte de la empresa por su buena labor, en este punto se encuentra que el 100% espera algn reconocimiento por su buena labor. Esto se debe en gran parte a los incentivos que la empresa tiene implantados por metas obtenidas.

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2.- Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor

TOTALMENTE DE ACUERDO 33.3% DE ACUERDO INDIFERENTE 66.7% EN DESACUERDO

Grfica No. 2 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 3 se trata de indagar si existe temor al error, por parte del trabajador, y se encuentra una tendencia 100% de esfuerzo por parte del trabajador en hacer las cosas sin error, no se trat de indagar si se debe por temor a alguna sancin por parte de la empresa, o por temor al despido.
3.- El riesgo al fracaso en la tarea que esta realizando le hace esforzarse en su trabajo
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO 33.3% INDIFERENTE 66.7% EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO

Grfica No. 3 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 4 se trata de indagar si al trabajador le gusta trabajar teniendo metas fijadas de antemano, encontrndose que la tendencia es al 100% que les gusta trabajar teniendo metas.
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4.- A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas

TOTALMENTE DE ACUERDO 33.3% DE ACUERDO INDIFERENTE 66.7% EN DESACUERDO

Grfica No. 4 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 5 se trata de indagar si las relaciones entre compaeros de trabajo afecta positivamente a la realizacin del trabajo, encontrndose que un alarmante casi 50% de los trabajadores es aptico a las buenas relaciones entre compaeros de trabajo. 5.- Para usted es tan importante relacionarse con sus compaeros dentro de la empresa como la realizacin del propio trabajo
TOTALMENTE DE ACUERDO 26.7% 46.7% INDIFERENTE 20.0% EN DESACUERDO 6.6% DE ACUERDO

Grfica No. 5 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 6 se trat de indagar si el trabajador trabaja con empeo para lograr productos y servicios de calidad, encontrndose un alarmante 20% de trabajadores indiferentes a los resultados de su trabajo en cuanto a calidad se refiere.
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6.- Le satisface la realizacin de un trabajo que alcanza el grado de calidad requerido

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO 13.3% 66.7% EN DESACUERDO INDIFERENTE

20.0%

Grfica No. 6 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 7 se trat de indagar si al trabajador le gusta recibir los detalles del proceso laboral, y no nicamente su labor especfica, encontrndose una gran mayora que s le gusta ser parte del proceso productivo, aunque hay focos rojos por parte de un 6.7% 7.- Le gusta recibir todos los detalles del proceso laboral
6.7% TOTALMENTE DE ACUERDO 20.0% DE ACUERDO INDIFERENTE 73.3% EN DESACUERDO

Grfica No. 7 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 8 se trat de indagar si existe confianza por parte del trabajador en que todos realicen sus tareas con el mismo esmero, y se encontr un alarmante 20% de indiferencia y negacin.
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8.- Confia en que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que usted
6.7% TOTALMENTE DE ACUERDO 13.3% 40.0% DE ACUERDO INDIFERENTE 40.0% EN DESACUERDO

Grfica No. 8 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 9 se trat de indagar si el trabajador le gustara que le permitieran externar sus iniciativas al enfrentar problemas, tanto en lo laboral como en las relaciones entre compaeros, encontrndose nuevamente un alarmante 20% de trabajadores con tendencia indiferente. 9.- Le gustara que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de produccin, como en el plano de las relaciones laborales
TOTALMENTE DE ACUERDO 20.0% 53.3% DE ACUERDO INDIFERENTE EN DESACUERDO

26.7%

Grfica No. 9 Encuesta motivacional En la pregunta nmero 10 se trat de indagar si en trabajador est interesado en mejorar sus conocimientos en cuanto a sus actividades asignadas en la empresa, encontrndose nuevamente un alarmante 13.3% de indiferencia.
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10.- Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO INDIFERENTE 66.7% EN DESACUERDO

13.3%

20.0%

Grfica No. 10 Encuesta motivacional VALORACIN GENERAL DE LA ENCUESTA MOTIVACIONAL. Una vez analizado, interpretado y valorado los resultados de la encuesta motivacional aplicada a la muestra de los trabajadores de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, se observa que un 33.3% de los trabajadores no cree necesitar que sus superiores les reconozcan si se esfuerzan en lograr sus actividades con xito, pero todos estn de acuerdo que es importante por parte de la empresa que les reconozcan su buena labor; el 100% de los trabajadores est de acuerdo que el riesgo al fracaso los hace esforzarse en realizar bien su trabajo; el 100% est de acuerdo que le influye positivamente tener metas fijadas para realizar su trabajo. El autor de la presente investigacin considera que es alarmante que un 53.3% de los trabajadores no considere importante relacionarse con sus compaeros de trabajo, pues pone en riesgo la formacin de equipos de trabajo; as mismo, es alarmante que un 20% sea indiferente a lograr el grado de calidad requerido al realizar sus actividades en la empresa. Un 6.7% de los trabajadores es indiferente a recibir los detalles del proceso en el cual labora, lo que indica que solo se dedica a hacer lo que le digan, automticamente; un 20% es indiferente o est en desacuerdo en que sus compaeros realicen sus tareas de la misma manera que l las realice; un 20% de los trabajadores es indiferente a
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tener iniciativas al enfrentar un problema en sus actividades diarias; y por ltimo, un verdaderamente alarmante 13.3% es indiferente si domina o no las actividades diarias de su trabajo. En la siguiente grfica se evidencia los datos ms relevantes del anlisis de los resultados obtenidos a travs de este instrumento.
50.0% 45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 1 2 3 4 5 6 7 6.7% 13.3% 20.0% 20.0% 20.0% 33.3% 46.7%

1.- No cree necesitar que sus superiores les reconozcan sus esfuerzos. 2.- No considera importante relacionarse con sus compaeros de trabajo. 3.- Es indiferente a lograr el grado de calidad requerido. 4.- Es indiferente a recibir detalles de los procesos de la empresa. 5.- Es indiferente o est en desacuerdo en que sus compaeros realicen sus tareas de la misma manera que l. 6.- Es indiferente a tener iniciativas al enfrentar problemas. 7.- Es indiferente si domina o no las actividades diarias de su trabajo.

2.4 ANLISIS, INTERPRETACIN Y VALIDACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL APLICADA A LA MUESTRA DE TRABAJADORES DE LA EMPRESA. Encuesta de clima organizacional (Anexo 2). Se aplic un test de 10 items a 30 personas empleadas de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, de los cuales 6 son empleados de confianza y 24 son operarios, arrojndonos los siguientes resultados:
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En la pregunta nmero 1 se trata de indagar si el trabajador se encuentra satisfecho con sus logros en la empresa. Aunque se encuentra una tendencia mayor del 60% que si se sienten satisfechos, se encuentra alarmante que un 33.3% no se sientan satisfechos. Esta insatisfaccin se encuentra entre los hombres, principalmente entre los ms jvenes.
1.- Est satisfecho con sus logros en la empresa?
SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS NO, CON ALGUNAS RESERVAS 26.70% NO, DEFINITIVAMENTE

33.3%

40.00%

Grfica No. 1 Clima organizacional En la pregunta nmero 2 se trata de indagar si al trabajador le gusta la empresa donde trabaja, encontrndose que al 93.3% si le gusta la empresa, y un 6.7% no le gusta. 2.- Le gusta la empresa?
6.70% 13.30% SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS 80% NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE SI DEFINITIVAMENTE

Grfica No. 2 Clima organizacional

50

En la pregunta nmero 3 se trata de indagar si el trabajador se siente orgulloso de pertenecer a la empresa, encontrndose que el 100% de los trabajadores si se siente orgulloso de pertenecer a la empresa.
3.- Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?
SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS 66.70% NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE

33.30%

Grfica No. 3 Clima organizacional En la pregunta nmero 4 se trata de indagar si el trabajador se siente integrado en la empresa, encontrndose que el 93.3% se siente integrado, y un 6.7% le es indiferente.
4.- Se siente integrado en la empresa?
6.70% SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS 80.00% NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE

13.30%

Grfica No. 4 Clima organizacional

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En la pregunta nmero 5 se trata de indagar si el trabajador est enterado de lo que aporta su trabajo a la empresa, encontrndose que slo el 80% de los trabajadores si est enterado, y un 20% no se siente seguro.
5.- Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa?
6.7% SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS 80.00% NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE

13.3%

Grfica No. 5 Clima organizacional En la pregunta nmero 6 se trata de indagar si el trabajador se siente como una mquina cuando efecta sus labores, encontrndose un alarmante 26.6% de trabajadores que si se sienten as. 6.- Se siente como una "mquina" o como un "robot" en su trabajo?
13.30% SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS 46.80% 13.3% 13.3% 13.3% SI/NO AMBAS SON VALIDAS NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE

Grfica No. 6 Clima organizacional

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En la pregunta nmero 7 se trata de indagar si el trabajador se lleva bien con sus compaeros, dentro de un buen ambiente para trabajar, encontrndose que slo un 6.7% no se integra al buen ambiente. 7.- Cree que usted y sus compaeros se llevan bien y forman un buen ambiente?
6.7% SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS 80.00% NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE

13.3%

Grfica No. 7 Clima organizacional En la pregunta nmero 8 se trata de indagar si el trabajador forma equipo con su jefe y sus compaeros, encontrndose muy alarmante este punto, ya que un 33.3% no siente que forma equipo. 8.- Trabaja con su jefe y compaeros, a su juicio, en autntico equipo?
SI DEFINITIVAMENTE SI, CON ALGUNAS RESERVAS 53.40% 13.3% SI/NO AMBAS SON VALIDAS NO, CON ALGUNAS RESERVAS NO, DEFINITIVAMENTE

33.3%

Grfica No. 8 Clima organizacional

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En la pregunta nmero 9 se trata de indagar si el trabajador considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a contrataciones de la empresa de nuevos empleados, encontrndose alarmante que un 20% piense que no existe igualdad. 9.- Concidera que existe igualdad a la hora de ocupar puestos de trabajo en la empresa, entre hombres y mujeres?
10.00% 10.0% SI, CON ALGUNAS RESERVAS 26.6% 53.40% SI/NO AMBAS SON VALIDAS NO, CON ALGUNAS RESERVAS SI DEFINITIVAMENTE

Grfica No. 9 Clima organizacional En la pregunta nmero 10 se trata de indagar si el trabajador se siente seguro en su puesto de trabajo, en cuanto a estabilidad laboral, encontrando nuevamente muy alarmante que un 33.3% no se sienta seguro, en la empresa. 10.- Concidera usted que tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?
10.00% 10.0% 40.00% 13.3% 26.7% SI, CON ALGUNAS RESERVAS SI/NO AMBAS SON VALIDAS NO, CON ALGUNAS RESERVAS SI DEFINITIVAMENTE

Grfica No. 10 Clima organizacional

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VALORACIN

GENERAL

DE

LA

ENCUESTA

SOBRE

EL

CLIMA

ORGANIZACIONAL. Una vez analizado, interpretado y valorado los resultados de la encuesta sobre el clima organizacional aplicada a la muestra de los trabajadores de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, se observa que un 33.3% de los trabajadores no est satisfecho con sus logros en la empresa, lo cual es sumamente alarmante, pues es personal que no est motivado a seguir con su empleo dentro de la empresa, y no genera productos y servicios de calidad. Se observa tambin que un 6.7% de la muestra no le gusta la empresa, por lo que se deduce que en cualquier momento piensa dejar su empleo, lo cual tambin nos dice que es personal que no est trabajando nada motivado. Pero algo que llama la atencin, es que al mismo tiempo responden que si se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa, lo cual se contradice con la observacin anterior, y quiz slo necesiten estos trabajadores motivacin para que les guste su trabajo. Se observa tambin que un 6.7% no se siente integrado en la empresa, por lo que es necesario reforzar la induccin de los trabajadores en la empresa, porque adems se observa que tambin un 6.7% no conoce bien lo que aporta su trabajo al conjunto de la empresa. Se observa alarmantemente que un 39.9% de los trabajadores se sienten como mquinas o robots al realizar su trabajo, lo cual se traduce como una total falta de motivacin en esos trabajadores. En el aspecto de compaerismo y ambiente de trabajo, es tambin alarmante que un 6.7% no sienta que se lleva bien con sus compaeros, pues se traduce en problemas para formar equipos de trabajo; se comprueba con la siguiente pregunta, donde un 33.3% tiene dudas de integrar un autntico equipo de trabajo. Se observa por el lado de la igualdad de trabajo, que un 20% no siente que exista igualdad en la ocupacin de puestos de trabajo por hombres y mujeres; por el lado de la sensacin de seguridad en la estabilidad laboral, es preocupante que un 33.3% no se

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sienta seguro en la empresa, pues son trabajadores que no encuentran motivacin por la empresa, por temor a perder el trabajo. En la siguiente grfica se evidencia los datos ms relevantes del anlisis de los resultados obtenidos a travs de este instrumento.
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 6.70% 6.70% 6.70% 20% 20% 33.30% 39.90% 33.30% 33.30%

2.5 ANLISIS, INTERPRETACIN Y VALORACIN DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIN AL CLIENTE APLICADA A LOS CLIENTES CERCANOS GEOGRFICAMENTE A LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING. Encuesta de satisfaccin al cliente (Anexo 7). Se aplic a una muestra integrada por 5 contactos en las 5 empresas ms cercanas geogrficamente a la empresa Industrial Solutions & Warehousing, arrojando los siguientes resultados:
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El primer encuestado corresponde a la empresa Remy, y de acuerdo a su apreciacin, el servicio ha estado excelente, no hay quejas en contra de Industrial Solutions & Warehousing. Esto no quiere decir que hay que confiarse, se requiere verificar en que actividades la empresa es fuerte y no tiene problemas con el personal que proporciona estos servicios.

Grfica No. 1 Satisfaccin al cliente El segundo encuestado corresponde a otro cliente dentro de la misma empresa Remy, y de acuerdo a su apreciacin, el servicio est algo deficiente, calificndolo slo de bueno, con algunos puntos de mejora. Como se mencion con el cliente anterior, es necesario verificar las fortalezas y debilidades, reforzando aquellas, y corrigiendo las otras.

Grfica No. 2 Satisfaccin al cliente El tercer encuestado corresponde a un cliente dentro de la empresa Drxlmaier, el cual encuentra deficiencias tanto en los trabajos realizados por el personal operativo, como en la supervisin por parte de la empresa Industrial Solutions & Warehousing.

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Grfica No. 3 Satisfaccin al cliente El cuarto encuestado corresponde a un cliente dentro de la empresa Plainfield, el cual encuentra, lo mismo que el anterior, algunas deficiencias del servicio. Es necesario reforzar tanto el compromiso como el conocimiento de las actividades.

Grfica No. 4 Satisfaccin al cliente El quinto encuestado corresponde a un cliente dentro de la empresa mabe, el cual tambin ha encontrado deficiencias en los servicios solicitados, aunque no lo encuentra tan grave, si solicita mejoras.

Grfica No. 5 Satisfaccin al cliente

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VALORACIN

GENERAL

DE

LA

ENCUESTA

SOBRE

LA

SATISFACCIN DEL CLIENTE.

Una vez analizado, interpretado y valorado los resultados de la encuesta sobre la satisfaccin del cliente, aplicada a una muestra de 5 clientes cercanos geogrficamente a la empresa Industrial Solutions & Warehousing, se observa que slo uno de los clientes encuestados muestra algo de disconformidad con el servicio, aunque no encuentra grave la situacin, solo solicita que en el futuro se corrijan las deficiencias observadas. Uno de los clientes est totalmente satisfecho, y los otros tres solo encuentran bien el servicio, solicitando tambin algunas mejoras. En la siguiente grfica se evidencia los resultados obtenidos, y aunque no aparenta ser alarmante la situacin, si se deja claro que es evidente que se requieren mejoras en el aspecto de la capacitacin a los trabajadores, tanto en el aspecto motivacional como en el aspecto tcnico.

59

60

VALORACIN DEL CAPTULO II.

Es evidente que en cualquier empresa siempre habr elementos buenos, y elementos no tan buenos, conformes y desconformes, comprometidos y no comprometidos. Lo esencial es lograr un clima organizacional de tal manera que el personal que labore en la empresa sienta el deseo de colaborar bien y a la primera, poniendo todo su esfuerzo en lograr las metas de la empresa, y sta debe buscar los medios de incentivar a los empleados, de tal manera que sea recproco el esfuerzo por lograr la mejora continua. En base a estos aspectos identificados en el diagnostico del presente captulo II, y de acuerdo a los fundamentos tericos revisados en el Captulo I, se estructura el Captulo III, dando paso a la propuesta que el autor plantea.

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CAPITULO III PROPUESTA DE CAPACITACIN QUE PERMITA MEJORAR LA PRESTACIN DE SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA.
Para las consideraciones de la propuesta, se incluye la capacitacin en temas motivacionales, calidad en el servicio, en filosofa de la calidad, y en cursos que mejoren el clima organizacional. Para ello se consider en la estructura del presente capitulo un propuesta de un perfil de capacitacin para la empresa industrial, a partir de los resultados de la investigacin, de tal manera que se logre mejorar la prestacin de servicios que oferta la empresa industrial, dado que el personal operativo es el que elabora los productos y servicios, fortaleciendo el trabajo organizacional, los conocimientos tcnicos, habilidades comunicativas, actitudes y aptitudes en la ejecucin de la prestacin del servicio adquiridas a travs de la presente propuesta de capacitacin. 3.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING. ISW Industrial Solutions & Warehousing S.de R.L. de C.V. Fue creada en el ao 2008, en la ciudad de San Luis Potos bajo el giro de Reparacin y Mantenimiento de Maquinaria y Equipo Industrial, sin embargo la actividad econmica de la empresa son sorteos e inspecciones de calidad as como re trabajos entre algunos otros servicios de outsourcing. Esta empresa fue constituida por 6 personas, los cuales ahora son los socios de ISW, en un principio creyeron que entre ellos podran sacar adelante la empresa pero el crecimiento de la misma requiri la necesidad de contratar personal que los apoyara para el manejo y administracin de ISW, as un ao despus se crearon los departamentos de Compras, Ventas y Recursos Humanos. ISW Industrial Solutions & Warehousing S.de R.L. de C.V. es una empresa que se dedica a la prestacin de diversos servicios a la industria tales como: Inspeccin visual, sorteos y re trabajos. o Seleccin de materiales

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o Segregacin de producto defectuoso y colocacin en el rea de cuarentena Soluciones de calidad o Ensambles y Sub-ensambles. o Diseo y fabricacin de gages para certificaciones o Muestreo de Aceptacin o Herramientas de Solucin de Problemas o Almacenamiento de Materiales y Maquinaria Representacin de clientes o Soporte de calidad en la planta del cliente o Representacin en la planta del cliente o Bsqueda de nuevas oportunidades y clientes en Mxico o Seguimiento de Proyectos en la planta del cliente o Bsqueda de nuevas alternativas logsticas y distribucin 3.2 FUNDAMENTACIN DE LA PROPUESTA. La presente investigacin se fundamenta en la necesidad de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, para dar cumplimiento a su poltica de calidad, (ANEXO 3), misin, (ANEXO 4), a su visin (ANEXO 5), y a sus valores (ANEXO 6). Donde radica la falta de un manual, de una estrategia o una alternativa que permita mejorar la prestacin del servicio y al mismo tiempo elevar manera competitiva. Esta empresa est enfocada a la prestacin de servicios de calidad para la industria en general, y su Misin es: Ofrecer los mejores servicios y soluciones a la industria, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con un tiempo de respuesta inmediato. Su visin es: Ser el mejor proveedor de servicios integrales en la industria, teniendo presencia nacional e internacional. Sus valores son: Seguridad; trabajo en equipo; honestidad; respeto; confianza; congruencia; servicio; mejora continua.
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el crecimiento de la empresa de

compromiso; calidad en el

Adems, la presente investigacin se sustenta en el anlisis terico y emprico, en base a los resultados de los instrumentos de medicin y la Norma ISO 9001-2008, la cual menciona en su inciso 6.2, Recursos Humanos, 6.2.1, Generalidades: El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. Considerando lo anterior, se precisa que la conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que desempea cualquier tarea dentro del sistema de gestin de la calidad. 19 Esta Norma Internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para la implementacin y mejora de la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Por lo tanto, la actividad de la capacitacin tambin se debe gestionar como un proceso, ya que se utilizan recursos, tanto financieros como humanos, y se debe gestionar con calidad para que de los resultados esperados. La norma promueve adems que se aplique la metodologa conocida como PlanificarHacer-Verificar-Actuar (PHVA). Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Hacer: implementar procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos. De acuerdo a lo anterior, los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente
19

Norma ISO 9001:2008, Socit Gnerale de Surveillance - SGS

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requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus requisitos. La siguiente figura es tomada de la Norma ISO 9001:2008, e ilustra lo anteriormente mencionado.
Mejora continua del sistema de gestin de la calidad

Clientes

Responsabilidad de la direccin

Clientes

Gestin de los recursos

Medicin anlisis y mejora

Requisitos

Requisitos

Entrada s

Realizacin del producto

Salida s

Producto

Fig. 1. Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

En el anexo 7 se encuentran evidencias de las encuestas realizadas a los clientes para evaluar su nivel de satisfaccin actual con la empresa. Toda empresa que gestiona su certificacin de acuerdo a las normas ISO, entra a una nueva dimensin de modus operandi, se crea una cultura de compromiso, de tal manera que todos los integrantes del equipo de trabajo de la empresa cambian su manera de trabajar, de interactuar con todos sus compaeros. Todo esto conlleva

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mejoras en los productos o servicios que oferte la empresa, creando una imagen de calidad y confianza. Recientemente en un estudio realizado en 123 organizaciones mexicanas certificadas resaltaron, como una de sus principales conclusiones, que el desempeo de las organizaciones mejora cuando se implanta un sistema de gestin ISO 9001.20 Pero esto no solo es de deseo o ganas de certificarse. Implica un gran esfuerzo, grandes inversiones en dinero, tiempo y esfuerzo de todos, desde la direccin hasta el ltimo de los empleados de la empresa. La certificacin es un proceso de cambio, de mucho trabajo, de retos, de propsitos, pero, sobre todo, de establecimiento de objetivos y metas. 3.3 NOMBRE DE LA PROPUESTA. La presente investigacin arroja por resultados un perfil de capacitacin que garantiza un incremento en la productividad de la empresa, de tal manera que se observa una mejora en la motivacin del personal. El ausentismo disminuye drsticamente, los reclamos por parte de los clientes prcticamente se eliminan. Por esta razn la propuesta se ha nombrado PERFIL DE CAPACITACIN PARA LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING, EN SAN LUIS POTOS. 3.4 OBJETIVO DE LA PROPUESTA. El objetivo de la presente propuesta es capacitar al personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing para mejorar la prestacin de servicios y fortalecer el perfil de capacitacin, sensibilizar y elevar la conciencia al personal existente y al de nuevo ingreso. Lo anterior permite fortalecer a travs de la propuesta los aspectos tcnicos de la calidad, la seguridad y de la conciencia ambiental, a travs del proceso de la mejora continua.

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Nava y Rivas (2008), citado en: La calidad de los sistemas de gestin de recursos humanos en funcin de la tenencia o no de la certificacin ISO 9001:2000. Algunas evidencias/ indicadores asociados. (Spanish). (2010). Estudios Gerenciales, 26(115), 39-64. Retrieved from EBSCOhost.
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3.5 ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA PROPUESTA. 3.5.1 ELEMENTO LINGUISTICO. A travs del presente elemento, se permite informar y recibir el mensaje por medio del lenguaje correspondiente al sistema y forma de comunicacin. Se considera necesario para un aprendizaje significativo, llevando al trabajador a la asimilacin de conocimientos, dndolos en el ser, no simplemente en el tener, adems de captar y entender los conocimientos adquiridos, que los considere valiosos. Que integre los nuevos conocimientos a los ya obtenidos anteriormente, para que complete visiones de conjunto acerca de algn tema en particular. Que sepa utilizar lo aprendido de manera creativa, til y prctica. Que tenga iniciativa respecto al tema, sus conexiones con otros y sus aplicaciones en la vida prctica.21 Evidentemente, la presente investigacin se enfoca a la educacin a personas adultas, ya que la capacitacin se dirige al personal que labora en la industria. Aunque la educacin de adultos es prctica de todas las pocas, en las que el hombre se ha visto influenciado por la interaccin con el mundo social y cultural en el cual se desenvuelve, en la actualidad este mundo se encuentra en un proceso de constante cambio, y en el inicio del siglo XXI, se evidencia en la aparicin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), el trabajo de expertos, los sistemas abiertos, entre otros cambios significativos para el hombre. Tal situacin demanda de la sociedad alternativas novedosas de formacin de los adultos. La andragoga es quiz el trmino de mayor aceptacin en la educacin de adultos desde su primera explicacin realizada por Knowles en 1968, como el concepto que engloba diversas ideas para una teora del aprendizaje y de la enseanza slo para adultos.22 La andragoga ofrece los principios fundamentales que permiten el diseo y conduccin de procesos docentes ms eficaces, en el sentido que remite a las caractersticas de la
21 22

Reza Trosino, Jess Carlos. (2000). El ABC del Instructor. Panorama Editorial. Colmenares, R. (2007). La andragoga en la educacin superior. (Spanish). Investigacin y Postgrado, 22(2), 187-206. Retrieved from EBSCOhost.

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situacin de aprendizaje, y por tanto, es aplicable a diversos contextos de enseanza de adultos, como por ejemplo: la educacin comunitaria, el desarrollo de recursos humanos en las organizaciones y la educacin universitaria. Por medio de la andragoga se estudia la realidad del adulto y se determina las normas adecuadas para dirigir su proceso de aprendizaje. La andragoga concibe adems al participante como el centro del proceso de enseanza y aprendizaje, es l quien decide: qu aprende, como lo aprende y cuando lo aprende (algunos docentes afirman que no hay proceso de enseanza), tomando en cuenta sus necesidades, intereses y su experiencia, lo que conlleva al desarrollo y adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes que coadyuven en el logro de los aprendizajes que ste necesite. En otras palabras, el participante es el nico responsable de su proceso de aprendizaje. Es un proceso de desarrollo integral del ser humano para acceder a la autorrealizacin, a la transformacin propia y del contexto en el cual el individuo se desenvuelve. Busca movilizar y potenciar en cada uno de nosotros conocimientos, valores, aptitudes de compromiso solidario, social y que la produccin de conocimientos sea de creacin, no de repeticin. No se limita a la adquisicin de conocimientos y mejora de habilidades y destrezas, sino que consiste en un proceso de desarrollo integral, donde el individuo crece como persona, como profesional, como padre de familia, como ente social que forma parte de una comunidad en la cual es capaz de desenvolverse de la manera ms adecuada posible. Es una disciplina que estudia las formas, procedimientos, tcnicas, situaciones y estrategias de enseanza y aprendizaje con el fin de lograr aprendizajes significativos en los participantes adultos, que promueven a su vez, el desarrollo de habilidades, y actitudes y la adquisicin y transferencia de conocimientos al contexto donde ste se desenvuelve, es decir, se centra en el estudio de los mtodos, estrategias, tcnicas y

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procedimientos eficaces para el aprendizaje del adulto, y en la ayuda y orientacin eficaz que ste debe recibir de parte del facilitador para el logro de los aprendizajes.23 3.5.2 ELEMENTO TECNICO. A travs del elemento tcnico se fortalece la estructura de la propuesta de capacitacin, sustentada desde el diagnstico y gestin para lograr el objetivo. En 1967 dej en claro Ishikawa las seis caractersticas de la gestin de la calidad que distinguan al Japn del resto de los pases: 1. El control de la calidad en toda empresa (company-wide quality control), con la participacin de todos los miembros de la organizacin. 2. Educacin y entrenamiento en el control de la calidad. 3. Actividades de los crculos de control de la calidad. 4. Auditoras de la calidad. 5. Utilizacin de mtodos estadsticos. 6. Promocin de las actividades de control de la calidad a nivel nacional. Ishikawa repeta frecuentemente que el control de la calidad comienza con la educacin y termina con la educacin. La educacin involucra a todos, desde el presidente de una empresa hasta su empleado ms joven, y debe provocar una revolucin en el pensamiento de gestin. La educacin y el entrenamiento para la calidad, para ser efectiva, requiere que se cumplan varias condiciones. En primer lugar, debe abarcar a todos los miembros de la empresa, con programas adecuados para cada nivel.24 Debe ser, adems, de largo alcance temporal; no bastan unas pocas horas de entrenamiento anual por empleado, sino que el compromiso debe tener un mayor alcance, y permitir que los participantes repitan varias veces un ciclo de estudio en el aula, seguido por prcticas en su lugar de trabajo. La educacin debe continuarse a lo
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Colmenares, R. (2007). La andragoga en la educacin superior. (Spanish). Investigacin y Postgrado, 22(2), 187-206. Retrieved from EBSCOhost.
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Ishikawa, Kaoru. (1986). Qu es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa. Bogot, Editorial Norma.
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largo de los aos, combinando etapas formales en un aula y prctica en el trabajo, y debe buscar el compromiso para que los jefes permitan, dentro de lo posible, la aplicacin en circunstancias prcticas de lo aprendido en el aula. Distinguimos entre educacin para la calidad y entrenamiento para la calidad. A travs de la educacin, aprendemos la filosofa de la calidad; a travs del entrenamiento, aprendemos sus herramientas. La educacin para la calidad busca formar gente identificada ntimamente con los conceptos modernos de calidad y que sea, adems, capaz de hacerlos progresar; se orienta a transmitir la teora y sobre todo a desarrollar actitudes adecuadas hacia su implementacin, incluyendo la iniciativa, la creatividad, la capacidad de optar entre alternativas, el ejercicio de la libertad en la seleccin de objetivos y mtodos. El entrenamiento para la calidad, por su parte, pone el acento en la imitacin, la repeticin, la prctica y el control; su meta ideal es hacer de cada integrante de una organizacin un experto en la aplicacin de herramientas para la resolucin de problemas. Tanto la educacin como el entrenamiento se dan en el aula, situada ya sea en la empresa o en una institucin educativa externa, y en el lugar de trabajo. La educacin en el aula permite, por ejemplo, transmitir la importancia de la actitud cientfica hacia los problemas; pero esta actitud tambin se puede transmitir en el lugar de trabajo, donde los empleados ven cmo realizan sus supervisores el manejo de los datos, y aprenden de ello. Herramientas como el diagrama de Pareto, que son ms bien un tema de entrenamiento, se pueden presentar tanto en el aula como en la empresa. Tanto la educacin como el entrenamiento son complementos necesarios para la gestin de la calidad, y deben proveerse en todos los niveles de la organizacin. Durante el entrenamiento, el aprendizaje es ms rpido cuando la educacin ha sembrado previamente las semillas de actitudes fundamentales hacia la calidad y sus valores. La educacin sin el entrenamiento no sirve para transformar a la empresa; se queda en el plano de la abstraccin.

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El intelecto y las capacidades que se desarrollan en la etapa educativa no son los nicos agentes del aprendizaje; tambin estn las habilidades corporales, la voluntad y las emociones, todos impulsados durante el entrenamiento por un gran motor: la motivacin. Tanto en la educacin como en el entrenamiento, la gente aprende. Aprender es generar un cambio relativamente permanente en el comportamiento potencial a travs de la prctica reforzada. El aprendizaje abarca una amplsima gama de fenmenos, que van desde los reflejos condicionados hasta la resolucin de los problemas ms arduos de la ciencia. Requiere no slo herramientas aplicables por todos, sino cierta disposicin y habilidad personal para interpretar las cosas y transformarlas. En la gestin de la calidad total se trabaja siempre con el ciclo de la mejora continua. Este ciclo fue introducido por Walter A. Shewhart, uno de los padres del control de procesos y la teora estadstica de la calidad. Para Shewhart, la mejora de los procesos deba realizarse con mecanismos de feedback. La mejora, al igual que muchas formas del aprendizaje, es un fenmeno retroalimentado. La retroalimentacin se materializa en el ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act, Planear-Hacer-Estudiar-Actuar), que tuvo una gran difusin en las primeras dcadas del movimiento de la gestin de la calidad total, gracias en parte al trabajo de W. Edwards Deming, quien lo tom de Shewhart y lo difundi en el Japn. El ciclo combina el pensamiento gerencial con el anlisis estadstico. Contiene la idea del aprendizaje y la mejora, a travs de cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son Planificar (una mejora), Hacer (implementar la solucin), Estudiar (para aprender de los resultados), Actuar (estandarizar los resultados si son buenos o repetir el ciclo si no lo son).
PLANIFICAR

HACER

ESTUDIAR

ACTUAR

Figura 2. El ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act)

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En un mundo global marcado por el libre acceso a productos y servicios suministrados por organizaciones situadas en cualquier parte del mundo, los mtodos tradicionales de organizacin del trabajo no son suficientes para ser competitivos. En este marco se imponen los modelos de participacin ya apuntados a mediados del siglo pasado por los grandes Gurs de la calidad, como Deming, que promueve la participacin del personal en sus 14 puntos de gestin (Deming 1989); Juran, gran defensor del trabajo en equipo (Juran 1999), adems Ishikawa (Ishikawa 1994), Imai (Imai 2006) y Ohno (Ohno 1985), que promueven la participacin del personal en grupos de trabajo para conseguir el Kaizen o mejora continua.25 Por otro lado, la cultura organizacional es la forma que tienen las organizaciones de hacer las cosas. La cultura de la calidad es, por consiguiente, la forma en que las organizaciones desarrollan sus esfuerzos para lograr sistemas, procesos y productos y servicios de calidad. Una organizacin est integrada por gente que trabaja en grupos para producir resultados, utilizando procesos que tienen sus propios mecanismos de control.26 Ahora bien, la motivacin facilita el aprendizaje. Pero adems, la motivacin en las organizaciones es aparentemente inducida por el aprendizaje, esto es, se imparten cursos de motivacin. Otros inductores de la accin y el aprendizaje humanos estn influenciados aparentemente por los procesos cognitivos en que participamos, ya sea por medio del TWI (Training Within Industry) o en reuniones formales de educacin para la calidad (cursos). A travs del entrenamiento se logra procesar informacin de modo que contribuya a la motivacin futura. En suma, la motivacin es un conjunto de comportamientos persistentes, dotados de un propsito, que se modifica segn el aprendizaje y la informacin disponible; experiencias pasadas, propias o ajenas, sirven para dirigir el comportamiento en el sentido deseado. Muchos problemas de la educacin y el

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Jaca-Garca, M., & Santos-Garca, J. (2009). La mejora continua en las organizaciones.: Anlisis de su implantacin en 30 empresas. (Spanish). DYNA - Ingeniera e Industria, 84(2), 133-140. Retrieved from EBSCOhost. 26 Yacuzzi, E. (2006). Apuntes sobre la educacin y el entrenamiento para la calidad. (Spanish). Documentos de Trabajo, (328), 1-26. Retrieved from EBSCOhost.
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entrenamiento para la calidad en la industria son motivacionales y se han tratado de resolver comprometiendo a los empleados de un modo motivador, en este compromiso el liderazgo juega un papel clave. Liderazgo, motivacin, cultura, cooperacin, son conceptos difciles de tratar y estn mutuamente relacionados. Para algunos autores, la cultura puede influenciar la efectividad del liderazgo en una organizacin. Para otros, el papel del lder en la formacin de la cultura es innegable, en particular cuando se trata del fundador de una organizacin. Liderazgo y cultura, a su vez, afectan al grado de cooperacin que despliega el personal de una organizacin. La cooperacin fortalece la motivacin y el trabajo en equipo, que facilitan el aprendizaje.27 3.5.3 ELEMENTO ADMINISTRATIVO. Para lograr el perfil de capacitacin de los trabajadores de la empresa Industrial Solutions & Warehousing, el autor de la presente investigacin consider necesario integrar el elemento administrativo, que este a su vez forma parte del proceso administrativo, donde segn Reyes Ponce considera el tercer elemento del proceso a la integracin mismo que el autor de la presente investigacin coincide porque incluye cuatro etapas principales, como son: Reclutamiento, seleccin, introduccin y desarrollo. Etapas y elementos fundamentales para desarrollar y ejecutar el perfil de capacitacin de los trabajadores de esta empresa. Tomando en cuenta adems las teoras de Frederick Winslow Taylor, el cual desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo, llamando a estas teoras: Estudio de Tiempos y movimientos. En su libro titulado Principios de la Administracin Cientfica, establece estos cuatro principios: Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos. Obtencin de armona, en lugar de discordia. Cooperacin en lugar de individualismo.
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Yacuzzi, E. (2006). Apuntes sobre la educacin y el entrenamiento para la calidad. (Spanish). Documentos de Trabajo, (328), 1-26. Retrieved from EBSCOhost.
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Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. Si bien Taylor fund gran parte de la administracin, a 100 aos de la publicacin de su trabajo sus principios continan ms que vigentes, pues son base de estudio en institutos de tecnologa y universidades.28 3.5.4 RECURSOS HUMANOS. Para cumplir con este elemento, la empresa Industrial Solutions & Warehousing ha aplicado una estrategia basada en la contratacin de personal clave altamente capacitado, de acuerdo a los niveles requeridos, para la implementacin de la gestin de la calidad, de acuerdo a la Norma ISO-9001-2008. Derivado de este proceso de certificacin, se ha logrado motivar y retener a los trabajadores capacitados, disminuyendo drsticamente la rotacin de personal. Se ha establecido la premisa de que el rea de recursos humanos es la contribucin ms importante para el desarrollo y mejora del rendimiento de la empresa, adoptndose una administracin estratgica de stos recursos humanos, con una perspectiva de enfoque de sistema de trabajo de alto rendimiento, esto es: un sistema de reclutamiento bien definido; seleccin y entrenamiento; sistemas formales para compartir informacin con los trabajadores; un diseo claro del trabajo; procedimientos de participacin en el nivel en el que se encuentren; y sistemas de promocin y compensacin que premien a los miembros de la fuerza de trabajo con alto rendimiento.29 La administracin de los recursos humanos representa una de las disciplinas ms importantes de la organizacin, ya que implica una articulacin entre los procesos, funciones y sus relaciones, permitiendo de sta manera cumplir con sus objetivos y metas. Las funciones constituyen el proceso administrativo conformado por: planificacin, organizacin, direccin y control. La idea central de la administracin es el
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Ortiz, G., Magalln Diez, M., & Nez Estrada, H. R. (2010). A cien aos de la administracin cientfica. Anlisis de las aportaciones de Taylor. (Spanish). Gestin y Estrategia, (38), 31-48. Retrieved from EBSCOhost.
29

Elvira, M. M., & Dvila, A. (2006). Retos emergentes para la investigacin de la administracin de recursos humanos en Amrica Latina. (Spanish). Revista de Empresa, (15), 26-36. Retrieved from EBSCOhost.
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logro de los objetivos por medio de las actividades que el recurso o capital humano desarrolla en la organizacin. Siguiendo los enfoques de las escuelas de: los sistemas, conductista, de contingencias y calidad, las cuales sostienen, la de sistemas, que las organizaciones son sistemas abiertos y orgnicos, que consisten en la interaccin y la interdependencia de las partes que tienen toda una serie de metas; la conductista o conocida como la de las nuevas relaciones humanas, la cual estudia la motivacin del individuo en las organizaciones; la de contingencia, sostiene que los administradores deberan disear las organizaciones, definir las metas y formular polticas y las estrategias de acuerdo con las condiciones prevalecientes en el entorno y por ltimo la de calidad, que sostiene que sta, es la suma de los aspectos y las caractersticas de un producto o servicio, que genera la capacidad para satisfacer ciertas necesidades.30 La gerencia de recursos humanos ha desarrollado mtodos de administracin para la utilizacin de los recursos humanos eficiente y eficazmente, con el fin de alcanzar sistmicamente las metas de la organizacin. Por el lado del contexto de la calidad de vida laboral, la gerencia de recursos humanos ha considerado importante enfocarlo partiendo de la higiene y seguridad que representan dos actividades estrechamente relacionadas entre s, que favorecen y garantizan que el recurso humano de la empresa trabaje en condiciones adecuadas y seguras, tanto en lo personal como de materiales y equipos, a fin de mantener su salud e integridad, tal como lo establece la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), es decir, el estado total de bienestar tanto fsico, mental, y social, el cual consiste en una ausencia de males o enfermedades. Adems, para dar cumplimiento a los requisitos de la Norma ISO 9001-2008, la cual dice en su inciso 6, Gestin de los recursos, 6.2 Recursos humanos, 6.2.1 Generalidades:
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Moreno, F., & Godoy, E. (2008). Los nuevos desafos en la gerencia de los recursos humanos: Calidad de vida laboral. (Spanish). Revista Daena (International Journal of Good Conscience), 3(2), 1-11. Retrieved from EBSCOhost.

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El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. Y el inciso 6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia: La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto; b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.31 3.5.5 RECURSOS ECONOMICOS. Este elemento es bsico. La empresa nunca esperara que todos sus esfuerzos fueran gratuitos. Por eso es que se destinan recursos econmicos importantes acordes a las necesidades de la propuesta. Y para dar cumplimiento a los requisitos de la Norma ISO-9001-2008, la cual en su inciso 5, Responsabilidad de la direccin, 5.1 Compromiso de la direccin, dice: La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como con la mejora continua de su eficacia: e) asegurando la disponibilidad de recursos. Y en su inciso 6, Gestin de los recursos, 6.1 Provisin de recursos, el cual dice: 6.1 Provisin de recursos: La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: a) implementar y mantener el sistema de gestin de la

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calidad y mejorar continuamente su eficacia, y b) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.32 Estas inversiones que la empresa ha estado realizando incluyen la capacitacin que trata la presente investigacin, el proceso de certificacin, la contratacin de personal especializado, y todos los gastos derivados de estos procesos. 3.5.6 PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD. El fin de toda empresa siempre ser el de obtener utilidades a travs de las inversiones que sta haga. Consecuentemente, la empresa Industrial Solutions & Warehousing ha incrementado su productividad, elevando as sus utilidades, y por ende, ha afianzado su presencia en el mbito industrial. Para dar cumplimiento a las metas trazadas a la presente propuesta, se han verificado los incrementos de la productividad. Se han hecho observaciones positivas, cuyas evidencias se anexan a la presente propuesta. Incluso el aumento en la productividad ha llevado a la empresa a realizar nuevas inversiones para ampliacin de su planta productiva. 3.5.7 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA. Se ha estructurado la presente propuesta de la siguiente manera: Diseo de un perfil de capacitacin para cada nivel de trabajo de la empresa. En el caso del personal de confianza, perfil personalizado, y para el caso del personal operario, un perfil acorde al nivel de trabajo. Un curso de induccin para todo el personal de nuevo ingreso, el cual incluir plticas introductorias a la empresa, su historia, sus objetivos y metas, su estructura y organigrama, gama de productos y servicios que oferta la empresa, y su posicionamiento en el mercado tanto local como nacional e internacional. Visita a las instalaciones y presentacin con todos personalmente, a cada persona de nuevo ingreso, en el caso del personal de confianza, y con el personal integrante de su equipo de trabajo, en el caso del personal operario.
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Un curso introductorio bsico de seguridad industrial cultura ambiental y cultura de calidad dirigido a todo el personal de la empresa. Un curso de filosofa de la calidad dirigido a todo el personal de la empresa. Un curso bsico de gestin de la calidad, basado en la norma ISO-9001-2008. Se anexan los perfiles de capacitacin de cada nivel de trabajo de la empresa. Se anexan, as mismo, los cursos introductorios de seguridad, ambiental y calidad, el de filosofa de la calidad y el de la gestin de la calidad, basado en la norma ISO-90012008. 3.5.8 CRONOGRAMA DE LA PROPUESTA. En el anexo 8 se presenta el cronograma de la propuesta. 3.5.9 PROCEDIMIENTO DE LA PROPUESTA. Se ha desarrollado la propuesta basndose en la estructura misma. Por lo tanto, se menciona, en primer lugar los perfiles del personal ejecutivo de la empresa, ya que ellos, como responsables directos de la administracin de todas las reas de la empresa, deben llevar las riendas del negocio que es la empresa, para conseguir las metas. El perfil de capacitacin para estos ejecutivos que propone el autor de la presente investigacin, es el siguiente: Curso de induccin para los ejecutivos de nuevo ingreso. Visita a las instalaciones de la empresa, el recorrido incluye la presentacin personal con cada integrante de la empresa. Curso bsico de seguridad, cultura ambiental y calidad. Curso de filosofa de la calidad. Curso introductorio de la gestin de la calidad, basado en la norma ISO-90012008. Cursos acordes a la especialidad y a su rea de responsabilidad y trabajo.

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El perfil de capacitacin para el personal operario que propone el autor de la presente investigacin es el siguiente: Curso de induccin para operarios de nuevo ingreso. Visita a las instalaciones de la empresa, en grupos, por todas las reas, el recorrido incluye la presentacin con el personal que integrarn en equipo. Curso bsico de seguridad, cultura ambiental y calidad. Curso bsico de filosofa de la calidad. Cursos acordes a la especialidad y rea de trabajo. Los cursos de induccin obviamente son para el personal de nuevo ingreso, y por lo tanto se impartirn en cuanto esto ocurra, lo mismo suceder con las visitas a las instalaciones de la empresa. En cuanto a los cursos bsicos de seguridad, cultura ambiental y calidad, se impartirn en una sola ocasin por ao, en la fecha del da mundial del medio ambiente, que es el 5 de Junio, ya que se aprovechar la celebracin de este evento, incluyendo estos cursos en el programa de la fecha. El curso de filosofa de la calidad se tiene programado su imparticin a partir de Noviembre del ao en curso, que es cuando se tiene proyectado segn el programa de la certificacin en la norma ISO-9001-2008. As mismo, para los ejecutivos tambin se les impartir el curso bsico de gestin de la calidad, basado en sta norma. Los cursos acordes a la especialidad y reas de trabajo se tiene proyectado una reunin anual con la gerencia de recursos humanos para elaborar un programa de capacitacin de especialidades, de tal manera que no afecte presupuestos ni programas de trabajo, para lo cual se integra una comisin mixta de capacitacin, que incluir a un representante de los trabajadores, al gerente de produccin y al gerente de recursos humanos para llegar a los acuerdos adecuados que beneficien a la empresa y al personal con la capacitacin.

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PROPUESTA DE CAPACITACIN

PERFIL DE CAPACITACIN

PERSONAL DE CONFIANZA

PERSONAL OPERATIVO

INDUCCIN (Anexo 9)

INDUCCIN (Anexo 10)

Calidad en el servicio (Anexo 11)

Calidad en el servicio (Anexo 11)

Curso bsico de seguridad, cultura ambiental y calidad (Anexo 12)

Curso bsico de seguridad, cultura ambiental y calidad (Anexo 12)

Curso de filosofa de la calidad (Anexo 13) Curso introductorio de la gestin de la calidad, basado en la norma ISO-9001-2008 (Anexo 14) Cursos acordes a la especialidad y a su rea de responsabilidad y trabajo

Curso de filosofa de la calidad (Anexo 13)

Cursos acordes a la especialidad y a su rea de trabajo

Figura 3. Grfica de la propuesta

3.5.10 PREVISIN. En esta parte de la propuesta se considera necesario para prever las necesidades y factores que pudieran impedir o limitar el funcionamiento de la empresa; por lo tanto, el autor de la presente investigacin considera necesario algunos ajustes en la
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programacin de la imparticin de cursos, dado que la produccin est supeditada a los pedidos de los clientes, y aunque se ha hecho la programacin en base al historial de produccin de aos pasados, se est supeditado tambin a las variaciones del mercado mundial, ya que las empresas trasnacionales igual estn regidas por el mercado mundial. 3.5.11 CONTROL Y EVALUACIN. Permite llevar un registro de manera rigurosa de la empresa y adems estricta en la forma de evaluacin, tanto en la parte mecnica como en la dinmica de la empresa. Por un lado por el propio procedimiento inherente a la misma, y por el otro lado, para dar cumplimiento a la norma de gestin de la calidad, basada en la norma ISO-90012008, la cual menciona en el inciso 8 Medicin, anlisis y mejora, 8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos: La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el segui miento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente. 33 Por otro lado, la capacitacin, como proceso de transferencia de conocimientos y habilidades a la organizacin y sus actores, se ha definido por diferentes autores como una inversin que incrementa el stock de capital humano o como una accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeo de sus tareas. La capacitacin debe ser una filosofa de accin dirigida a dar respuestas a las necesidades de saber, saber hacer y saber ser o estar que de la estrategia general se deriven, pero es necesario establecer los principios en que se desarrollar la filosofa

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relativa a la misma, y que habr de ajustarse la organizacin. Estos principios son los siguientes: Necesidad de alineacin de los intereses individuales con los organizacionales. Toda capacitacin es una inversin y por lo tanto debe ser una inversin inteligente. Lo que no es medible, no es gestionable.34 Todo proceso de formacin est basado en un proceso cclico y racional, que comienza con un anlisis de necesidades de la capacitacin, y termina con la evaluacin de los resultados del entrenamiento, usando un enfoque sistmico, con una progresin de fases, como evaluacin de necesidades, diseo de programas, instrumentacin y evaluacin.35 La evaluacin a la presente propuesta est basada en el avance porcentual del nmero de empleados capacitados, en las calificaciones obtenidas por ellos, y principalmente, por los resultados observados por el consejo de administracin de la empresa, el cual dar su veredicto final si la presente propuesta est dando los frutos deseados y pronosticados.

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Cabrera Rodriguez, K. 2001. Evaluacin de Impacto de la Capacitacin. Herramientas para una gestin efectiva de la capacitacin. Chile; ed. Universidad Santo Toms. 35 Sutton, Carolina. 2001. Capacitacin del personal.
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CONCLUSIONES. El proceso de capacitacin es prioritario en cualquier empresa, ya sea de produccin o de servicios. Esto es por la supervivencia de las empresas, pues con la globalizacin del mercado, se enfrentan a grandes consorcios algunos ya posicionados en la preferencia del consumidor, otras empresas con grandes respaldos ya sean econmicos o de franquicias. Es por eso que el Objeto de la presente propuesta, que es el de: Mejorar los servicios que oferta la empresa Industrial Solutions & Warehousing, y su Campo que es: La capacitacin del personal de la empresa Industrial Solutions & Warehousing ubicada en la Zona Industrial de San Luis Potos, se vern grandemente favorecidos al hacer aplicacin de esta propuesta, ya que el capital humano es el que hace posible que las empresas sean grandes, o que su destino sea la quiebra. La propuesta de la presente investigacin permite dar solucin al problema que se investiga, dado que la misma ha sido diseada a partir de la problemtica detectada a travs de los instrumentos, y es aplicable a cualquier empresa que quiera adoptarla, ya que esta problemtica es muy comn en todo el mbito laboral. Y es que la capacitacin es un proceso que nunca termina, ya que toda persona que integre un equipo en esta empresa, est obligada a superarse, o no tendr cabida en ella. Esto es por las propias exigencias de los clientes de la empresa, que por lo general son empresas transnacionales, las cuales exigen certificaciones en normas

internacionales como la ISO-9001-2008, en la cual est en proceso de certificacin. Se ha tomado como una de las referencias principales, el apego a los requisitos de la mencionada norma, ya que la experiencia ha demostrado que las empresas que han sido certificadas, han elevado su productividad, han mejorado los climas

organizacionales, han elevado el sentido de motivacin de los trabajadores, y el ausentismo ha disminuido drsticamente. Se describe una metodologa que es aplicable al nivel de la educacin para personas adultas, esto es, se describe ampliamente la andragoga, que es quiz el trmino de

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mayor aceptacin en la educacin de adultos. Y es que ofrece los principios fundamentales que permiten el diseo y conduccin de procesos docentes ms eficaces, en el sentido que remite a las caractersticas de la situacin de aprendizaje, y por tanto, es aplicable a diversos contextos de enseanza de adultos Se ha dejado en claro que el presente trabajo de investigacin es a nivel cientfico, por el enfoque que se le ha dado a esta investigacin, incluyendo las investigaciones ms recientes, dejando de lado cualquier actividad improvisada, como las que se daban de oficial a aprendiz, o de personal con experiencia en determinada actividad, pero sin conocimientos psicopedaggicos. Se ha logrado un aporte tanto terico como prctico, dado que la propuesta de la presente investigacin es de uso inmediato, pudindola adoptar cualquier tipo de empresa, ya sea de produccin o de servicios. El aporte terico est basado en que puede ser un punto de partida para otros trabajos de investigacin tericos, que apoyen el trabajo de la capacitacin en las empresas del ramo metalmecnico. La propuesta que se realiz fue validada por criterio de jueces, y los mismos consideraron que es aceptada, ya que esta tiene sustento terico y cientfico, y aunque la empresa tiene gran experiencia y conocimiento sobre el trabajo, no todos los trabajadores cuentan con la preparacin suficiente para el desempeo de sus labores; la propuesta es interesante y factible, siendo los temas de calidad y calidad en el servicio las reas de oportunidad que brindarn una mejora sustancial en los servicios que se ofertan, para as tender hacia la mejora continua.

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RECOMENDACIONES. Atendiendo a los resultados obtenidos en la presente investigacin, el autor considera necesario precisar las siguientes recomendaciones:

Que los resultados obtenidos en la investigacin sean divulgados a travs de las revistas especializadas del ramo.

Que la propuesta de capacitacin como alternativa para mejorar la prestacin de servicios de la empresa se divulgue entre los catedrticos de la universidad, para su anlisis y aplicacin en el proceso de enseanza aprendizaje.

Que se publiquen las evidencias de mejora en las empresas que adopten la metodologa y la propuesta de la presente investigacin.

Que a los resultados obtenidos en la presente investigacin se les de seguimiento en futuras investigaciones.

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BIBLIOGRAFIA.

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Postgrado,

22(2),

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61. Zuvanic, L.; Beccio, B. 2004. Evaluando el Impacto de la Capacitacin; Una visin cualitativa.

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UNIVERSIDAD TANGAMANGA PLANTEL TEQUIS

ANEXO No I APLICADO A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS AND WEAREHOUSING Por medio del presente solicito a usted, de la manera ms atenta, su valioso apoyo para dar respuesta a la siguiente encuesta, con el fin de fortalecer el desarrollo del personal de la empresa. Por su participacin, muchas gracias.

Sexo: ___________ Edad: ____________ Est casado(a)?:______________ Tiene hijos?:______________ Cuntos?:______________ Elija la opcin que usted crea se acerca ms a su forma de pensar y actuar: A: Totalmente de acuerdo B: De acuerdo C: Indiferente D: En desacuerdo E: Totalmente en desacuerdo 5 4 3 2 1 A 1. El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento. 2. Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor. 3. El riesgo al fracaso en la tarea que est realizando le hace esforzarse en su trabajo. 4. A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas. 5. Para usted es tan importante relacionarse con sus compaeros dentro de la empresa como la realizacin del propio trabajo.
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C D

6. Le satisface la realizacin de un trabajo que alcanza el grado de calidad requerido. 7. Le gusta recibir todos los detalles del proceso laboral. 8. Confa en que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que usted. 9. Le gustara que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de produccin, como en el plano de las relaciones laborales. 10. Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo. Encuesta basada en la Teora de Mc. Clelland Los tems del 1 al 4 se refieren a la motivacin para el logro. El 5 motivacin por afiliacin. Del 6 al 10 motivacin por competencia.

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ANEXO 2

Encuesta sobre el clima laboral y el ambiente de trabajo en la Empresa Industrial Solutions & Warehousing Estimado trabajador. La aplicacin de la presente encuesta plantea la posibilidad de que todo el personal de esta empresa exprese por escrito y en forma annima, acerca de los aspectos que cotidianamente configuran su vida en la empresa. Se pretende, as, conocer la opinin real de los trabajadores de la empresa en los diferentes aspectos que se abordan. Los objetivos son: tratar de resolver aquellos problemas que aquejan al personal y no han sido expresados; conocer que piensa la plantilla de trabajadores; identificar carencias; ineficacias; defectos; en suma, saber cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa, a juicio de sus protagonistas principales, quienes da a da hacen la historia de la empresa. Por su participacin, muchas gracias.

Sexo:___________ Edad:____________ Est casado(a)?:______________ Tiene hijos?:______________ Cuntos?:______________

A cada pregunta, ha de responderse con una de las siguientes puntuaciones: 1. Si, definitivamente 2. Si, con algunas reservas 3. Si/No ambas son vlidas 4. No, con algunas reservas 5. No, definitivamente

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1 1. 2. 3. 4. 5. Est satisfecho con sus logros en la empresa? Le gusta la empresa? Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa? Se siente integrado en la empresa? Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa? 6. Se siente como una mquina o un robot en su trabajo? 7. Cree que usted y sus compaeros se llevan bien y forman un buen ambiente? 8. Trabaja con su jefe y compaeros, a su juicio, en autntico equipo? 9. Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos de trabajo en la empresa, entre hombres y mujeres? 10. Considera usted que tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?

Gracias por la veracidad de sus respuestas!

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Anexo 3
ISW Industrial Solutions & Warehousing S. de R.L. de C.V.
TITULO:

Manual De Calidad

CDIGO: MC-Anexo 1 REVISIN: 0 FECHA: 06/Nov/2010

POLTICA DE CALIDAD
En ISW somos un equipo de trabajo dedicado a la prestacin de servicios y soluciones Industriales, comprometidos con lograr la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes, mediante la

excelencia y la seguridad en la operacin, la mejora continua y nuestro personal competente; basados en el Sistema de Calidad. Logrando as un crecimiento sustentable de la organizacin.

Oscar vila General Manager ISW Industrial Solutions & Warehousing

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Anexo 4
ISW Industrial Solutions & Warehousing S. de R.L. de C.V.
TITULO:

Manual De Calidad

CDIGO: MC-Anexo 1 REVISIN: 0 FECHA: 06/Nov/2010

MISION
Ofrecer los Mejores Servicios y Soluciones a la Industria satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con un tiempo de respuesta inmediato.

Oscar vila General Manager ISW Industrial Solutions & Warehousing

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Anexo 5
ISW Industrial Solutions & Warehousing S. de R.L. de C.V.
TITULO:

Manual De Calidad

CDIGO: MC-Anexo 1 REVISIN: 0 FECHA: 06/Nov/2010

VISION
Ser el mejor Proveedor de Servicios Integrales en la Industria, teniendo presencia Nacional e Internacional.

Oscar vila General Manager ISW Industrial Solutions & Warehousing

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Anexo 6
ISW Industrial Solutions & Warehousing S. de R.L. de C.V.
TITULO:

Manual De Calidad

CDIGO: MC-Anexo 1 REVISIN: 0 FECHA: 06/Nov/2010

VALORES
Seguridad Trabajo en equipo Honestidad Respeto Confianza Congruencia Compromiso Calidad en el Servicio Mejora Continua Oscar vila General Manager ISW Industrial Solutions & Warehousing
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Anexo 9

CURSO DE INDUCCIN PARA EL PERSONAL DE CONFIANZA DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING

En qu consiste? El curso consiste en dar la bienvenida a los nuevos integrantes de la empresa, invitndolos a integrarse en un equipo de alto nivel, dndoles a conocer las expectativas que tiene la empresa de ellos. Se les darn a conocer la poltica de calidad, la misin y la visin declaradas en la norma ISO-9001-2008. Se har una breve resea histrica de la empresa, sus valores y los objetivos, as como una descripcin de la misma, sus productos y servicios que oferta. Se dar a conocer el organigrama, los departamentos que la conforman, y un croquis de la ubicacin, para posteriormente conocerlos fsicamente. Se incluir una pltica de sensibilizacin hacia la calidad, servicio al cliente y el trabajo en equipo. Se darn a conocer por ltimo, los horarios laborales, los das de descanso, das de pago, y las prestaciones de la empresa. Al finalizar la exposicin en el aula, se realizar un recorrido por las instalaciones de la empresa, presentndolos a todos los empleados que se encuentren ya laborando.

Objetivo: Proporcionar a los participantes el conocimiento general de la empresa, e integrarlos a la misma con una visin de alto nivel.

Dirigido a: Todo el personal de nuevo ingreso en puestos de confianza. Expositor: Ing. Jorge Galvn Goo. Duracin: 8 horas.

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Anexo 10 CURSO DE INDUCCIN PARA EL PERSONAL OPERARIO DE LA EMPRESA INDUSTRIAL SOLUTIONS & WAREHOUSING

En qu consiste? El curso consiste en dar la bienvenida a los nuevos integrantes de la empresa, invitndolos a integrarse en un equipo de produccin y servicios, dndoles a conocer las expectativas que tiene la empresa de ellos. Se les darn a conocer la poltica de calidad, la misin y la visin declaradas en la norma ISO-9001-2008. Se har una breve resea histrica de la empresa, sus valores y los objetivos, as como una descripcin de la misma, sus productos y servicios que oferta. Se dar a conocer el organigrama, los departamentos que la conforman, y un croquis de la ubicacin, para posteriormente conocerlos fsicamente. Se incluir una pltica de sensibilizacin hacia la calidad, servicio al cliente y el trabajo en equipo. Se darn a conocer por ltimo, los horarios laborales, los das de descanso, das de pago, y las prestaciones de la empresa. Al finalizar la exposicin en el aula, se realizar un recorrido por las instalaciones de la empresa, presentndolos a todos los empleados que se encuentren ya laborando. Objetivo: Proporcionar a los participantes el conocimiento general de la empresa, e integrarlos a la misma con una visin de alto nivel. Dirigido a: Todo el personal operario de nuevo ingreso. Expositor: Ing. Jorge Galvn Goo. Duracin: 8 horas.

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Anexo 11

CURSO: CALIDAD EN EL SERVICIO

En qu consiste? El curso consiste en dar al personal una nueva visin del compromiso que adquieren con la empresa, que es el mismo compromiso que esta adquiere con los clientes, ya que el servicio que ellos den a los clientes, es como estos perciben a la empresa. Se desarrollar en los participantes habilidades para ofrecer un servicio de alta calidad que les permita asumir el reto de ir ms all de las expectativas de los clientes. Se les proporcionarn tcnicas para tratar con profesionalismo a los clientes y de esta manera ofrecerles un servicio sorprendente, orientado al logro de los objetivos personales y organizacionales. Objetivo: Proporcionar a los participantes tcnicas y habilidades para ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, para lograr un gran mejoramiento y profesionalismo, desarrollando estrategias de calidad en el servicio que prestan, utilizando el enfoque propio de la filosofa de la calidad adoptado por la organizacin. Dirigido a: Todo el personal de la empresa. Temas: 1. Filosofa de servicio al cliente. 2. Trato eficaz con las personas y con el cliente. 3. Servicio de alta calidad. 4. Clasificacin de servicios (tangibles e intangibles) 5. Caractersticas de un servicio.

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6. Herramientas administrativas para la calidad (diagrama de Ishikawa Pareto). 7. Los estndares para un servicio de excelencia. 8. Mejora continua (Kaizen). Expositor: Ing. Jorge Galvn Goo. Duracin: 16 horas.

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Anexo 12

CURSO: BASICO DE SEGURIDAD, CULTURA AMBIENTAL Y CALIDAD

En qu consiste? El curso consiste en despertar en personal una conciencia que promueva y logre resultados efectivos y eficientes en todas las actividades de la empresa, orientados a la mejora continua de la calidad, la seguridad y salud ocupacional, y el cuidado del medio ambiente, sin perder de vista los objetivos personales y organizacionales. Objetivo: Proporcionar a los participantes los conocimientos bsicos de la seguridad y la salud ocupacional, la calidad y el cuidado del medio ambiente. Dirigido a: Todo el personal de la empresa. Temas: 1. Conceptos de Seguridad, Medio Ambiente y Calidad 2. Definicin de peligro. 3. Definicin de accidente e incidente. 4. Causas de accidentes. 5. Riesgo. 6. Identificacin de peligros y riesgos. 7. Aspectos e impactos ambientales. 8. Conceptos bsicos de la gestin ambiental. 9. Conceptos bsicos de la gestin en seguridad y salud ocupacional. 10. Conceptos bsicos de la gestin de la calidad.
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11. Trabajar con calidad, seguridad y respetando el medio ambiente, Expositor: Ing. Jorge Galvn Goo. Duracin: 16 horas.

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Anexo 13

CURSO: FILOSOFIA DE LA CALIDAD

En qu consiste? El curso consiste en despertar en personal una conciencia que promueva y logre resultados efectivos y eficientes en todas las actividades de la empresa, orientados a la mejora continua de la calidad, la seguridad y salud ocupacional, y el cuidado del medio ambiente, sin perder de vista los objetivos personales y organizacionales. Introducir al personal en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho. Direccionarlos hacia el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, y que conozcan el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin, que comprendan el enfoque preventivo sobre el correctivo. Dar, as mismo, los conceptos y definicin de la calidad, los pensamientos de los gures de la calidad. Objetivo: Proporcionar a los participantes los conocimientos de la calidad, conceptos y pensamientos de los principales pensadores de la calidad, y el panorama para el control total de la calidad. Dirigido a: Todo el personal de la empresa. Temas: 1. Antecedentes y perspectivas de la calidad total. 2. Conceptos fundamentales.
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3. Filosofa de la calidad total. 4. Panorama para el control total de la calidad. 5. Los principales pensadores de la calidad total. 6. Teora de E. Deming. 7. Teora de K Ishikawa. 8. Teora de J. Juran. 9. Teora de P. Crosby. 10. Conclusiones de las teoras. 11. Implantacin de un programa de calidad total. 12. Normas ISO 9000 Expositor: Ing. Jorge Galvn Goo. Duracin: 16 horas.

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Anexo 14 CURSO INTRODUCTORIO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD, BASADO EN LA NORMA ISO 9001-2008

En qu consiste? El curso consiste en dar al personal los conocimientos bsicos sobre el uso y aplicacin de la norma ISO 9001-2008. Objetivo: Que el personal de la empresa adquiera los conocimientos bsicos sobre el uso y aplicacin de la norma ISO 9001-2008, y las implicaciones que esta tiene en el sistema de calidad. Temas: 1. Introduccin a la familia de normas ISO 9000 2. Principios de administracin de calidad. 3. Enfoque a procesos. 4. Requisitos de la norma ISO 9001-2008 5. Requerimientos generales de documentacin del ISO 9001-2008 6. Proceso de implementacin del sistema ISO 9001-2008 Dirigido a: Todo el personal de la empresa. Expositor: Ing. Jorge Galvn Goo. Duracin: 16 horas.
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Anexo 15

VALIDACIN POR MEDIO DE CRITERIO DE JUECES

Por este medio, solicito de la manera ms atenta su valiosa aportacin para que analice y valore la presente propuesta:

1. Considera que la presente propuesta tiene valor terico y cientfico?

2. Con respecto a los resultados esperados, cul es su opinin al respecto?

3. Considera que la presente propuesta sea factible para mejorar la prestacin de los servicios de las empresas?

4. Mencione alguna aportacin o recomendacin con el fin de fortalecer la presente investigacin.

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