ESCRITRIO REGIONAL CAPITAL SUL DICAS DE GESTO

Sumrio
ADMINISTRAO/PRODUO: ............................................................................. 2
1) Aquisio de Equipamento: Como decidir? Novo ou usado? Comprar ou alugar? .............. 2 2) Falta espao na sua empresa? ............................................................................................... 3

FINANAS: .................................................................................................................... 4
3) Sua empresa cresceu e necessita de mais investimentos? Como avaliar/analisar a viabilidade da aquisio de novos recursos financeiros? .......................................................... 4 4) Sua empresa est com dificuldade de gerao de caixa? Lucratividade baixa ou problemas na gesto do capital de giro, como avaliar?............................................................................... 5

GESTO DE PESSOAS: ............................................................................................... 8

5) Como reduzir o absentesmo (faltas e atrasos) da minha equipe? ........................................ 8 6) Como melhorar o clima dentro da minha empresa? ............................................................. 9

JURDICO: ................................................................................................................... 11
7) Precisando de mais colaboradores? Contratar ou Terceirizar? ........................................... 11 8) Como proceder diante de infraes e faltas graves do empregado? ................................... 11

MARKETING: ............................................................................................................. 12
09) Cuide da sua Marca........................................................................................................... 12 10) Conhea seu cliente........................................................................................................... 12

QUALIDADE: .............................................................................................................. 14
11) Ferramentas de gesto para melhoria de resultados. Como aplicar? ................................ 14 12) A importncia dos indicadores de desempenho dos processos. ........................................ 14

ADMINISTRAO/PRODUO: 1) Aquisio de Equipamento: Como decidir? Novo ou usado? Comprar ou alugar?

por Julio Alencar

Qual o empresrio que no gostaria de comprar um equipamento novo? Quer seja para a substituio do atual, quer seja para incrementar a sua produo?. Infelizmente nem sempre isto possvel, mas fazer o que? A empresa no pode parar de crescer! nessa hora que avaliamos a deciso da compra por um equipamento usado (de segunda mo), pois o empresrio pode encarar essa deciso como um paliativo at que a situao financeira da empresa melhore e seja possvel investir em um equipamento novo. Decidir-se por qual equipamento usado comprar sem dvida uma das questes que mais aborrecem os empresrios, pois tomar a deciso certa imprescindvel para o bom andamento de seus negcios e o desempenho de sua empresa. Um equipamento usado em boas condies de uso desempenha o mesmo papel do que um em estado novo, a diferena esta na obsolescncia, tecnologia e produtividade do velho/usado em relao ao novo, ou seja, em nossa necessidade de estarmos sempre atualizados e competitivos. Tenha sempre em mente a sua real necessidade de uso, estabelea detalhadamente as caractersticas que o equipamento usado dever possuir. No fique atento apenas questo do preo. Compare o tempo de vida til do equipamento com o que ainda lhe resta, lembre-se que a manuteno de um equipamento usado muito maior do que a manuteno de um novo. No se esquea da garantia se ainda fornecida pelo fabricante do equipamento ou se suas peas sobressalentes ainda so facilmente encontradas no mercado. De todo modo o equipamento usado e antigo pode dar mais trabalho, mas no ir deixlo na mo (se tiver em boas condies de uso). Comprar ou Alugar? Todo o empresrio em um dado momento de uma compra de bens para sua empresa se depara com um problema que com certeza afeta diretamente seu bolso. Estrategicamente vale mais a pena comprar ou alugar o produto/maquina em questo? Tomar a deciso certa imprescindvel para o bom andamento de seus negcios, pena que no to fcil como gostaramos. Para ajudar a diminuir esta incerteza, mostraremos algumas dicas a seguir: - O aluguel tem a vantagem de ser uma despesa e assim pode ser deduzida do lucro, em proporo muito maior do que a depreciao de um equipamento comprado, reduzindose sensivelmente o imposto de renda a pagar.

- Uma grande vantagem em alugar, a facilidade da manuteno, que feito pelo proprietrio do equipamento alugado e que tem muito interesse em seu funcionamento. - Outra grande vantagem a obsolescncia rpida dessas mquinas, que poder ser substituda pela locadora, livrando-nos do problema de venda das mquinas desativadas. - O aluguel tambm evita o elevado gasto de aquisio, liberando o capital para outras atividades da empresa. Temos que lembrar tambm que contrapondo-se essas vantagens o empresrio ficar preso a possibilidade do aumento peridico dos alugueis.

2) Falta espao na sua empresa?

por Julio Alencar

Um dos maiores problemas que as micro e pequenas empresas passam na ora de crescer a falta de espao, acarretando a difcil deciso de aumentar suas atuais instalaes construindo novos galpes ou pela mudana da empresa para outra rea maior. De todo jeito o custo dessa mudana ou crescimento no poder afetar a produo atual e nem poder ser custeado pelo seu produto. Antes de tomar qualquer deciso importante conhecer o conselho de um especialista japons em produtividade, que dizia: O problema de falta de espao dentro do galpo pode ser facilmente resolvido com uma simples vassoura, isso mesmo limpando o galpo. O espao do galpo nobre demais para o microempresrio e no pode ser desperdiado para guardar lixo, isso uma das praticas constante da filosofia dos 5 S . Ao se remover prateleiras e pilhas mal organizadas de sobras de materiais, equipamentos fora de uso ou de utilizao espordica, libera-se um espao precioso, onde pode ser instalado um equipamento ou bancada produtiva. Alm disso, o fluxo do processo produtivo torna-se mais gil, quando se eliminam os obstculos ao transporte de materiais. O ganho de espao ocioso pode evitar as despesas de aluguel de um novo galpo para a ampliao da capacidade produtiva. Portanto pegue a vassoura e comece limpando sua empresa.

FINANAS: 3) Sua empresa cresceu e necessita de mais investimentos? Como avaliar/analisar a viabilidade da aquisio de novos recursos financeiros?
por Wagner Viana Pereira

O crescimento de uma empresa, e at sua habilidade de manter-se competitiva e de sobreviver, depende de um fluxo constante de ideias para novos produtos, maneiras de tornar melhores os produtos e servios existentes, e maneiras para operar a um baixo custo. De acordo com isso, uma empresa bem gerenciada dever desenvolver boas propostas para novos investimentos, visando o crescimento sustentvel. O primeiro ponto para analisar a viabilidade financeira da injeo de novos recursos financeiros na empresa, saber com detalhes qual ser o destino desses recursos. Financiamento da necessidade adicional de capital de giro? Compra de mquinas e equipamentos? Treinamento de funcionrios? Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos? Melhorar processos para diminuir custos? Entre outros. Nessa etapa importante saber de forma cronolgica, em quais datas ocorrero s entradas do novo recurso financeiro. O segundo ponto, saber quais sero os benefcios (lucros) adicionais gerados pelos novos recursos financeiros agregados na empresa, e em quais datas esses lucros adicionais podero ser percebidos pela empresa. A combinao detalhada dos valores e destinos dos novos recursos financeiros com os benefcios (lucros) adicionais gerados formar uma boa base para analisar a viabilidade financeira da injeo dos novos recursos financeiros. Um novo capital investido na empresa poder ser fornecido pelos prprios scios ou por instituies financeiras. Ambas as fontes de capital possuem custo financeiro. Custo financeiro do capital prprio (capital dos scios): Custo relacionado ao fato de abrir mo da rentabilidade gerada em funo da aplicao do capital no mercado financeiro. Custo financeiro do capital de terceiros (bancos, e outras instituies financeiras): Custo declarado pela instituio, ou seja, os juros que devero ser pagos. O custo do novo capital dever ser comparado ao benefcio adicional (lucro) gerado, assim: Viabilidade financeira = Benefcios (lucros) adicionais gerados > Custo do novo capital investido. Os benefcios (lucros) adicionais podem ser derivados de diversos fatores: Diminuio dos custos, diminuio das despesas financeiras, aumento da capacidade, melhoria do produto, entre outros. Seja qual for o objetivo da injeo de capital, os benefcios gerados devero resultar em um aumento nos lucros. O custo do capital prprio pode ser quantificado pela perda dos juros (R$) que seriam recebidos caso o capital estivesse aplicado.
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O custo do capital de terceiros podem ser quantificados pelos juros que sero pagos para a instituio financeira que forneceu os recursos financeiros. Outra medida que deve ser analisada a Rentabilidade. A Rentabilidade o resultado da diviso dos benefcios (lucros) adicionais pelo valor do novo capital o resultado multiplicado por 100. A Rentabilidade indica o ganho percentual sobre o capital investido, dessa forma: Rentabilidade mensal = Benefcio (lucro) adicional gerado ms Valor do novo capita investido x 100

4) Sua empresa est com dificuldade de gerao de caixa? Lucratividade baixa ou problemas na gesto do capital de giro, como avaliar?
por Wagner Viana Pereira

Uma empresa pode ter diversas metas e objetivos, como ganhar mercado, aumento da qualidade de seus produtos e servios, agilidade e rapidez nas operaes, desenvolvimento tecnolgico, reconhecimento de mercado, atuao em novos mercados e territrios, expanso de capacidade, entre outros, mas todos estes objetivos podem no ter sentido se no contriburem no curto ou no longo prazo para a gerao de lucro e aumento de riqueza, ou seja, um dos objetivos finais de qualquer gestor ou empresrio a gerao de lucro e aumento de sua riqueza. Ao observar a figura abaixo possvel entender o papel do gestor e de como deve funcionar o fluxo de recursos em uma empresa sadia. Para uma empresa operar necessrio investimento de capital, ou seja, recursos financeiros. Observa-se que estes recursos podem vir atravs de terceiros (bancos, instituies financeiras ou investidores), atravs de capital prprio (scios) ou atravs do prprio lucro gerado pelas atividades operacionais.

O administrador deve aplicar esses recursos na operao da empresa (mquinas, equipamentos, estoques, capital de giro, marketing, entre outros). A atividade operacional deve gerar lucro, esse lucro deve ser suficiente para pagar os juros dos agentes financeiros, remunerar os proprietrios/ scios e parte dele ainda dever ser reinvestido na empresa. Esse o fluxo financeiro de uma empresa sadia. Os principais problemas de gerao de caixa esto relacionados aos seguintes fatores: Gerao de prejuzo; Distribuio de lucros em valor maior que a capacidade de gerao de lucros; Despesas financeiras elevadas; Aumento da necessidade de capital de giro; Aumento do prazo mdio de recebimento e/ou diminuio do prazo mdio de pagamento. Realizao de investimentos operacionais; Elevados compromissos financeiros (amortizao de emprstimos e financiamentos).

O ponto principal avaliar a gerao de lucros/ lucratividade. O modelo para apurao do lucro a DRE Demonstrao do Resultado do exerccio. Esse demonstrativo deve ser elaborado mensalmente com objetivo de identificar dinmica e representatividade dos custos e despesas em relao ao faturamento (vendas realizadas ou servios prestados no perodo), deve ser realizado conforme estrutura abaixo:
DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio Operao Conta Receita Bruta (-) (=) Impostos s/ vendas e/ou serv. Receita lquida Detalhamento Vendas de produtos e/ou servios gerados no perodo de apurao Impostos gerados sobre vendas de produtos ou servios prestados Receita bruta - Impostos s/ vendas Custos e despesas que possuem relao direta com as vendas: matria-prima, mo de obra de terceiros, insumos de produo, comisses, taxas de desconto dos recebveis em funo das administradoras de cartes de crdito e dbito e/ou outros gastos que possuem relao direta com as vendas de produtos ou servios prestados. Resultado aps a deduo de todos os custos e despesas fixas da receita lquida.

(=)

Custos e despesas variveis

(=)

Margem de contribuio

(-)

Custos e despesas fixas

Custos e despesas fixas so gastos que no possuem relao direta com as vendas, ou seja, em qualquer volume de vendas o gasto permanecer fixo: gua, energia eltrica, contador, pr-labore, aluguel, manuteno de software, internet, funcionrios que recebem salrio fixo, aluguel de mquina de cartes, marketing, propaganda, material de escritrio e limpeza, telefone, entre outros.

(=)

Lucro operacional

Resultado da Margem de contribuio - Custos e despesas fixas. Juros derivados de emprstimos, utilizao de limite bancrio, antecipao de cartes de crdito, atrasos de fornecedores, antecipao de recebveis, troca de cheques. Resultado aps deduo de todos os custos e despesas, fixos e variveis.

(-)

Despesas financeiras

(=)

Lucro lquido

Obs: Para melhor entendimento sobre a classificao de custos e despesas o SEBRAE-SP oferece a palestra: Entendendo custos, despesas e preo de vendas.

O resultado da DRE (lucro lquido) dever ser positivo, se no for positivo ser identificada a primeira causa da dificuldade de caixa. Caso a empresa esteja gerando lucros considerveis, dever ser analisado outro fator: Os scios esto retirando capital acima dos lucros gerados pela empresa? Caso a empresa esteja gerando lucro lquido satisfatrio e os scios no estejam retirando dinheiro acima dos lucros gerados, podero ser analisadas outras possveis causas. As demais causas da dificuldade de gerao de caixa podem estar relacionadas aos seguintes fatores: A empresa est fazendo estoques? A necessidade de capital de giro aumentou? O prazo mdio de pagamento diminuiu e/ou o prazo mdio de recebimento aumentou? As despesas financeiras esto acima da capacidade de pagamento da empresa? Os compromissos financeiros maiores do que os lucros gerados? A empresa est realizando investimentos sem planejamento de caixa adequado?

Assim, so inmeras as causas relacionadas dificuldade de gerao de caixa, cabendo ao gestor analisar cada um desses fatores, e o SEBRAE-SP poder ajud-lo nessa tarefa.

GESTO DE PESSOAS: 5) Como reduzir o absentesmo (faltas e atrasos) da minha equipe?

Por Daniel Palcio Alves

Uma grande preocupao do empresrio e que j vem de longa data como evitar ou pelo menos diminuir o absentesmo (faltas e atrasos) da equipe de colaboradores. O absentesmo (ausncia no ambiente de trabalho) prejudica no apenas o colaborador que falta, mas tambm prejudica toda a programao de produo e de rotina da empresa. Pode causar problemas em atendimento, em produo, na administrao e em todo setor onde h funcionrios. Mas e como realizar aes que estimulem a equipe para a diminuio do ndice de absentesmo? No existe uma frmula mgica, mas sim, algumas dicas que, se aplicadas, afetaro diretamente na diminuio de faltas e atrasos da equipe. Veja a seguir algumas dicas que podem ser teis para sua empresa: - Analise o ambiente de trabalho. Isso mesmo! Verifique as condies das instalaes onde seus colaboradores trabalham. Um ambiente limpo e confortvel evita que os colaboradores adquiram possveis problemas de sade, causando assim atrasos e faltas no trabalho. Quando a empresa se preocupa com estes fatores e realiza manutenes peridicas no local de trabalho, muitos afastamentos e licenas mdicas podem ser evitados. - Integre mais a sua equipe. O bom clima na empresa afeta diretamente o comportamento, a motivao e consequentemente o rendimento do colaborador. Passamos grande parte do nosso dia no trabalho e promover aes para que este perodo seja o mais agradvel possvel, contribui para a reduo do absentesmo na empresa. Promova reunies peridicas informais como um caf da manh ou at mesmo um happy hour. Realize uma pequena comemorao dos aniversariantes do ms. Estes pequenos gestos podem fazer a diferena no desempenho de sua equipe. - Promova aes de conscientizao da importncia do trabalho de cada colaborador. O colaborador precisa se sentir parte integrante da equipe e entender a importncia de seu trabalho na empresa. Conversar com cada membro da equipe enfatizando seus pontos fortes e incentivando a aprimorar seus conhecimentos trs uma valorizao ao colaborador e tambm pode evitar faltas e atrasos. - Capacite seus gestores. Um dos fatores que geram ausncias dos colaboradores a falta de preparo da chefia em exercer a liderana. A forma com que o lder trata seus colaboradores pode influenciar na motivao desta equipe. Portanto, buscar capacitao e treinamento em liderana fundamental para a melhor conduo da equipe e tambm para evitar ausncias no trabalho. - Avalie o clima organizacional da empresa. A adoo de ferramentas como pesquisa de clima permite que a organizao identifique pontos de melhoria que podem ser trabalhados para que o clima dentro da empresa melhore. preciso ouvir e entender a necessidade de cada membro da equipe para assim traar um plano de ao que promova maior satisfao da equipe. - Tenha sempre que possvel o responsvel da rea de Recursos Humanos presente e atuante frente equipe de colaboradores. Essa presena fundamental para avaliar o
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clima, identificar falhas gesto e encontrar solues, antes que a empresa sofra algum tipo de prejuzo. - Seja transparente nas polticas internas da empresa. Divulgue e compartilhe as normas da empresa em relao carreira e benefcios. Atravs dos canais de comunicao, a empresa passa tranquilidade aos profissionais e esses conseguem cumprir suas atividades com mais eficcia. As chances de profissionais conscientes se ausentarem do trabalho caem significativamente.

6) Como melhorar o clima dentro da minha empresa?

Por Daniel Palcio Alves

Clima organizacional o conjunto de fatores dentro do ambiente de trabalho que influencia a motivao e o comportamento da equipe. o indicador de satisfao do quadro de funcionrios da companhia em relao a diferentes aspectos das polticas adotadas pela empresa, como a gesto de RH, a comunicao interna e a valorizao profissional dos funcionrios. Com o objetivo de sugerir aes que contribuam para a melhoria do clima organizacional na empresa listamos abaixo algumas dicas que podem ser teis: - Realize a integrao dos novos membros da equipe. Sempre que contratar um novo funcionrio, fornea a ele todo o apoio e orientao necessrios para o desempenho de suas atividades. D uma maior ateno para este novo membro. Se possvel, escolha um membro mais antigo da equipe para ser o tutor daquele novo colaborador, apresentando a ele os colegas de trabalho, orientando nas atividades e solucionando suas dvidas. Dessa forma, tanto o calouro quanto o tutor sentem-se valorizados e engajados com a empresa. - Estimule a participao da equipe em palestras, feiras, congressos e eventos. Reveze a participao da equipe e estimule a criao de multiplicadores internos, onde aquele funcionrio que esteve presente na palestra repasse o que foi aprendido para os outros membros da equipe. - Divulgue o plano de carreira. Todo funcionrio deseja saber como pode evoluir dentro da organizao. Mesmo que sua estrutura seja pequena, informe ao colaborador que ele pode crescer profissionalmente, assumir novos desafios e consequentemente melhorar seu rendimento. - Promova o recrutamento interno. Quando surgirem vagas na empresa, inicie com a prtica de identificar possveis candidatos na prpria organizao. Isso estimula a equipe a evoluir e adquirir novos conhecimentos. Mas lembre-se, faa este processo de forma transparente, de forma que todos entendam os critrios de seleo e avaliao adotados. - Realize feedbacks constantes. Esteja sempre presente na vida profissional de sua equipe. Monitore os resultados e, principalmente, elogie os bons desempenhos. Esta uma forma de direcionar o comportamento da equipe para a prtica de boas aes e estimular os demais membros da equipe.
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- Comemore as conquistas. Quando as metas forem cumpridas celebre com a equipe. Valorize este momento. Promova uma festa de confraternizao, um caf da manh ou outra ao que promova a integrao e celebrao da conquista. - Promova aes que melhorem a qualidade de vida da equipe. A ginstica laboral e a avaliao das condies ergonmicas do local de trabalho demonstram a preocupao da empresa com relao aos funcionrios. - Promova aes sociais em conjunto com a equipe, como a realizao de mutires para arrecadao de mantimentos para uma comunidade carente, ou ento, a pintura de uma creche. Essas aes, alm de ajudarem o prximo, estimulam a integrao da equipe.

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JURDICO: 7) Precisando de mais colaboradores? Contratar ou Terceirizar?

por Antonio RT Bandeira

A demanda pelo aumento do quadro de colaboradores na empresa um dilema frequente na vida do empresrio, tal pode decorrer de vrios fatores, e a tomada de deciso est diretamente ligada razo da necessidade. Para atendimento a tal demanda facultado ao empresrio a contratao direta de novos empregados ou a tomada de servios por meio de empresa interposta. A primeira questo posta se a necessidade temporria ou definitiva. Em sendo temporria poder-se- fazer a opo pelo contrato por tempo determinado, menos custoso ao empregador, por dispensa-lo do pagamento de verbas indenizatrias ao final. Se essa necessidade temporria decorrer do acrscimo extraordinrio de servios ou da necessidade de substituio de pessoal regular, poder-se- ainda fazer uso da contratao por meio de empresa de trabalho temporrio, sem, portanto, a formao do vnculo empregatcio diretamente com o tomador. De outro lado, certo ainda, que em sendo essa necessidade ligada a atividades tidas como atividades meio (aquelas que no compreendem a atividade principal da empresa) poder o empresrio fazer uso da terceirizao, com respaldo no entendimento da corte mxima da justia do trabalho, o TST. Outrossim, certo que, sendo definitiva e ligada a atividade principal da empresa, contrato de trabalho por tempo indeterminado, nos moldes da CLT ser a opo mais segura.

8) Como proceder diante de infraes e faltas graves do empregado?

por Antonio RT Bandeira

O poder de direo do empregador compreende, dentre outros, o poder disciplinar, que encontra maior respaldo no artigo 482, da CLT. Tal dispositivo elenca, taxativa, mas no exaustivamente, possveis faltas do empregado passveis da pena mxima aplicvel, a Dispensa por Justa Causa, hiptese de resciso contratual sem nus ao empregador por atribuir ao empregado a culpa pelo rompimento da relao empregatcia. Certo que no rol legal, o legislador optou por igualar faltas flagrantemente dispares entre si, o que acabou por revelar situaes, por vezes, injustas. Vale dizer, dispensar tratamento igual a empregados com comportamentos faltosos diversos e de gravidades distintas, penalizando-os de igual forma, situao que foge ao razovel. Como proceder, ento, diante de eventual infrao ou falta grave do empregado? Recomenda-se, antes de tudo, bom senso e razoabilidade. A arte de saber dosar a pena, diante de tal ou qual fato, o que se espera do empregador. Tal lhe permitir aplicar as penas previstas em lei de forma gradativa, a saber, advertncia, oral ou escrita, suspenso ou a dispensa direta, evitando assim, eventuais demandas trabalhistas. Oportuno, no entanto, assinalar que o empregador no necessariamente deve percorrer cada uma das penas citadas, antes de aplicar a pena mxima. Bom senso. Recomenda-se.
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MARKETING: 09) Cuide da sua Marca

por Cssia Godinho

Escolher o nome do negcio uma das primeiras tarefas de marketing do futuro empresrio. Mas muitos cessam os cuidados com a marca to logo o letreiro colocado na porta do estabelecimento. E ento, caso precisem mudar de endereo (ainda que seja um lugar melhor a 200 metros de distncia da loja atual), perdem toda a freguesia. E no compreendem como um ponto melhor, numa rua movimentada, todo repaginado, mais amplo, melhor iluminado, com moblia nova, no comea faturando tanto quando o antigo. Isso acontece porque a maior parte dos clientes no sabe que se trata do mesmo negcio que costumava frequentar com assiduidade. Muitos chegam a se surpreender quando reconhecem os funcionrios na nova loja. Outros, simplesmente no voltam mais. Gostavam de fazer negcios com sua empresa, mas como voc foi embora, acabaram optando por alguma outra empresa nova. Um concorrente seu. Para evitar isso, trabalhe melhor a sua marca, para que ela fique conhecida na vizinhana. O logotipo no pode estar somente no letreiro. Deve estar dentro do estabelecimento, seja em uma parede, na nota fiscal, na sacolinha, no jogo americano de mesa, na embalagem para presente, no carto de visita disponvel para o cliente, no material de divulgao, no uniforme dos funcionrios, e assim por diante. Invista tambm em padronizao visual. Cores, iluminao, cheiros, mveis, disposio de produtos de forma planejada ajudam a fixar sua marca na mente do consumidor. Alm de trabalhar a identidade visual, pense tambm em como o seu negcio pode divulgar e consolidar a sua viso de mundo. Ao divulg-la, poder atrair e conquistar clientes que tenham a mesma forma de pensar. Trata-se de uma excelente forma de criar um elo emocional. E ento, a converso de consumidores para fs acontece naturalmente. Fs, alm de comprar como os demais clientes, vo alm e defendem seu negcio, acreditam nele, recomendam para os conhecidos, sugerem, participam e so fiis.

10) Conhea seu cliente

por Cssia Godinho

comum pensar que o cliente qualquer pessoa com dinheiro no bolso e inteno de comprar. E que o menor preo o fator decisivo na hora de ele decidir com quem far negcios. Mas esse um pensamento equivocado. E a partir da comea a acontecer uma srie de erros na estratgia de marketing. S para comear, vamos falar em propaganda. A melhor divulgao feita quando se sabe o perfil e os hbitos do potencial cliente. Quantos anos tem, em que regio mora,
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com o que trabalha, quanto est disposto a pagar por produtos/servios como o seu, como toma a deciso de compra, onde ele se informa, quais lugares ele frequenta, entre outros. Sabendo tudo isso, possvel selecionar o melhor meio e frequncia para atingir seu cliente de forma eficiente. Outra razo importante para conhecer seu pblico alvo saber quais produtos/servios sero relevantes para ele. Quando o empreendedor acha que todo mundo seu cliente potencial, fica difcil definir o que deve ser oferecido, a que preo e em que momento. Todas as opes ou parecem igualmente boas ou igualmente ruins. E cada cliente que sai sem fechar negcio gera uma dvida no empresrio: devo incluir esta demanda no meu portflio? A resposta : somente se esse tipo de demanda for relevante para o seu pblico de forma geral. Se for certo que atender a uma boa parte de sua clientela. E para saber disso, preciso investir no estudo do perfil do seu cliente. Portanto, dedique algum tempo para conhecer seu pblico alvo. Faa um banco de dados. Converse com seus clientes. Se possvel, faa pesquisa com eles. Voc perceber que certas decises relacionadas a marketing ficaro at bem simples.

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QUALIDADE: 11) Ferramentas de gesto para melhoria de resultados. Como aplicar?

por Jos Venancio Junior

Voc possui a sua maneira de gerir sua empresa e com certeza j o faz com maestria, pois se ela est atuante no mercado pelo resultado desta gesto. Para buscar melhorias nos resultados que buscamos para a empresa duas perguntas so essenciais: 1) As aes em busca de resultados na empresa foram planejadas ? Existe uma ferramenta usada por grandes empresas consideradas boas prticas tomadas como base para implantao das normas ISO9000 chamada PDCA (do ingls PLAN, DO, CHECK e ACT) que quer dizer: PLANEJAR (PLAN) todas as aes importantes, processos; investimentos ou quaisquer alteraes que venham a impactar de alguma maneira nos resultados da sua empresa precisam ser planejadas para reduzir ao mximo os riscos de fracasso causados por situaes no previstas ou equacionadas previamente. EXECUTAR (DO)- planejadas todas as etapas das mudanas hora de realizar cada uma conforme o planejado seguindo rigorosamente a sequencia orientada no plano. CHECK (CHECAR)- o monitoramento permanente da realizao de cada etapa para verificar se o resultado das aes est dentro do esperado. ACT (AGIR) este ser o momento de agir sempre que um resultado no atingir o seu objetivo planejado. Agir sobre o Planejamento revisando e tomando novos direcionamentos para buscar os resultados. 2- Como fazer um bom planejamento? Para realizar um bom planejamento as seguintes perguntas devem ser respondidas: O QUE o que vai ser feito mudado, investido etc. QUEM - quem vai ser o responsvel pela execuo e /ou comando da ou das aes? QUANDO quando cada ao vai ter incio ou fim? QUANTO - quanto vai custar para a realizao de cada ao do plano? PORQUE - porque ser necessria a realizao de cada uma destas aes? ONDE - cada etapa vai acontecer? COMO - como ser a realizao de cada uma das aes Aes simples como estas podem orientar sua empresa no seu planejamento e coloca-la no caminho para atingir os resultados esperados. 12) A importncia dos indicadores de desempenho dos processos.
por Jos Venancio Junior

Voc saberia dizer qual o desempenho de pelo menos um dos processos crticos da sua empresa? Se voc fosse responder a uma pesquisa que no ser divulgada ao mercado, mas servir apenas para comparar o desempenho da sua empresa em relao ao seu maior concorrente, que nmeros voc teria para apresentar?
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As perguntas seriam do tipo: - Qual o seu faturamento mensal/anual? - Quantos clientes ativos voc tem? Quantos inativos? - Quantos novos clientes sua empresa atende por ms ou perodo? - Quais so as perdas (em quantidade e R$) no seu processo? - O seu cliente ativo est satisfeito com o seu atendimento, com seu prazo de entrega? - O indicador o resultado da medio de uma caracterstica de um produto, servio, que gera dados que permitiro a voc tomar decises sobre fatos e no sobre achismos. Para construir indicadores na sua empresa responda s seguintes perguntas: - O que voc quer medir, ou qual a informao que voc precisa saber? - Para que ser feita esta medio? - Como ele ser feita? De onde viro as informaes? - Onde ela ser feita? Em qual departamento os dados sero levantados? - Quando ser feita a medio? Qual o perodo? - Quem ser o responsvel pela coleta e registro e clculo dos dados? Aps a coleta dos resultados importante analisa-los identificando se so valores aceitveis ou podem ser melhorados. Caso sejam insatisfatrios, o prximo passo definir as metas a serem buscadas que devero ser acompanhadas por um bom planejamento de aes que levaro aos resultados esperados. O sistema de indicadores de desempenho de processos pode implantar na sua empresa a cultura da melhoria contnua dos produtos e servios buscando sempre, a satisfao do cliente. E lembre-se, a opinio do cliente e da sociedade deve ser sempre a base das transformaes na sua empresa.

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Equipe de desenvolvimento: Ana Carolina de Oliveira Gerncia Antonio RT Bandeira Consultor Jurdico Cssia Godinho Consultora de Marketing Daniel Palcio Alves Consultor de Recursos Humanos Jos Venncio Jnior Consultor de Qualidade Julio Alencar Consultor Administrao e Produo Wagner Viana Pereira Consultor de Finanas

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