Les groupes dachats dans le secteur de la sant : la croise des chemins?

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Cas produit par Martin BEAULIEU et le professeur Jean NOLLET.

Le 15 fvrier, les 11 directeurs gnraux des groupes dachats du secteur qubcois de la sant et quelques reprsentants du ministre de la Sant et des Services sociaux se runissent pour discuter des orientations stratgiques et des plans daction court, moyen et long termes quils entendent adopter. Chacun des directeurs gnraux est conscient des ralits propres sa rgion, mais lvolution rapide du rseau et de son environnement amne une remise en question des pratiques actuelles. Au cours des dernires annes, le rseau qubcois de la sant a subi des rformes majeures (fermetures dtablissements, rductions deffectifs, virage ambulatoire) en vue de restreindre laugmentation des cots de la sant. D'ailleurs, la gestion des achats constitue depuis plus de 20 ans un axe majeur en vue de dgager des conomies pour les tablissements du rseau. Pour soutenir cet objectif, les tablissements de grande taille (par exemple les centres hospitaliers) sont dots dun service des approvisionnements mais, en plus, chaque tablissement est rattach un groupe dachats. Le Qubec compte 11 groupes dachats recoupant une ou plusieurs rgions administratives. Cependant, la structure retenue ne semble plus permettre de surmonter certains des dfis actuels, ce qui tend gnrer de la frustration chez diffrents intervenants associs au processus dachats. Conscients de la situation, les directeurs gnraux dsirent explorer des axes de transformation en vue damliorer la performance de lapprovisionnement en commun.

Historique
Au Qubec, l'origine des groupes dachats remonte la fin des annes 1960, alors que lAssociation des hpitaux du Qubec (AHQ) dcidait de lancer un programme dachats en commun. Ce programme cherchait regrouper la ngociation de certains dossiers, tel celui des gants chirurgicaux. Ses initiateurs avaient volontairement exclu certaines gammes de produits, par exemple les produits laitiers et les produits prissables.

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En 1973, lAHQ annonait son intention dabandonner cette activit. la mme poque, une tude du ministre de la Sant et des Services sociaux du Qubec (MSSS) confirmait les bnfices de lachat en commun. Au mme moment, le MSSS laborait une structure rgionale dencadrement des activits du secteur de la sant : les Conseils rgionaux de la sant et des services sociaux (CRSSS). Ces organismes furent crs pour assurer la mise en commun et la coordination de certaines activits de gestion permettant de dfinir une offre de soins adapte aux particularits du milieu. Il devint rapidement vident qu'il fallait inclure lapprovisionnement en commun parmi ces activits. Ainsi, ds 1974, chaque rgion administrative du Qubec possdait son CRSSS et, lintrieur de ces conseils, se sont constitues des commissions dachats en commun. Ces dernires obtinrent un mandat de la part des tablissements pour ngocier certains produits ou des familles de produits. La formule rgionale sinspirait du modle de Partagec, une buanderie commune pour les hpitaux de la rgion de Qubec dveloppe en 1966. Lentement, le rle de celle-ci avait dpass la gestion des activits de buanderie pour inclure la gestion des produits nettoyants, constituant ainsi lamorce dachats en commun. Par la suite, les CRSSS sont devenus les Rgies rgionales; celles-ci ont alors conserv la gestion de lapprovisionnement de groupe. En 1993, la rforme de la Loi sur les services de sant et les services sociaux a permis la cration dorganismes sans but lucratif pour grer lapprovisionnement en commun dans chacune des rgions. Toutes les anciennes commissions dachats dcident dopter pour cette formule et de se dissocier de leur rgie rgionale 1. Cette dissociation semblait ncessaire, car les tablissements de sant considrent frquemment les rgies rgionales comme un organisme de contrle; ils voyaient donc le groupe dachats sous cet angle. En acqurant une autonomie propre, le conseil dadministration est alors compos des directeurs gnraux ou des directeurs financiers des tablissements de la rgion, qui peuvent insuffler une orientation plus autonome laction du groupe. Les activits des groupes dachats sont finances mme des cotisations des tablissements de sant de leur rgion respective. Traditionnellement, la cotisation est calcule en fonction de la part du volume dachats de ltablissement sur le volume total dachats de la rgion. Bien que cette cotisation ne soit pas obligatoire, les tablissements lassument relativement aisment. cette formule gnrale peuvent sajouter des sources alternatives. Par exemple, certaines rgions demandent une ristourne aux fournisseurs selon leur volume de ventes dans la rgion. Avant les changes lectroniques, dautres rgions avaient opt pour la vente des formulaires dappel doffres aux fournisseurs. Cette volution dans la structure sest accompagne dune volution dans les pratiques. Le dmarrage des achats en commun lintrieur des CRSSS sest fait trs lentement. Selon un responsable des approvisionnements, deux facteurs expliqueraient cette situation. Dabord, lors de la constitution des Commissions dachats, certains tablissements ne disposaient pas dacheteurs. Ainsi, de 1975 1980, il y a eu un travail de structuration de la fonction approvisionnement lintrieur des centres hospitaliers. Quand cette tche a t complte, les Commissions ont intgr les besoins des CLSC et des centres de soins de longue dure. Paralllement, les acheteurs qui se trouvaient runis lintrieur d'une mme commission ont dabord appris se connatre et identifier les dossiers sur lesquels il serait avantageux de travailler conjointement. Cette identification tait complique par un second facteur, labsence
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Toutes les Commissions dachats nont pas attendu 1993 pour dissocier leurs activits de celles de la Rgie rgionale; par exemple, ds 1978, les tablissements de sant de la Mauricie craient la Cooprative du Service rgional dapprovisionnement, une entit indpendante du CRSSS.

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d'un systme dinformation intgr. Les services des approvisionnements taient peu automatiss et les informations sur les produits et les quantits achetes taient enregistres manuellement dans des cardex, ce qui faisait que les utilisateurs pouvaient commander ce quils voulaient et que les approvisionneurs fonctionnaient surtout avec leur mmoire. Une fois que les acheteurs possdaient les informations, une mise en commun pouvait tre ralise au niveau de la Commission. Au fil des ans, les dossiers se sont diversifis. Cette absence de systme dinformation pouvait expliquer limportance des groupes dachats comme lieu unique pour regrouper l'information qui permettrait de faire des achats en commun. Initialement, la direction de la Commission tait assume, pour un mandat dun an, par un responsable des approvisionnements dun tablissement de sant. Au tournant des annes 1980, les CRSSS ont inject des ressources pour doter les Commissions dachats de coordonnateurs qui montaient les dossiers. Le rle de ces coordonnateurs a volu, ce qui a fait qu'ils ont acquis le titre de directeur gnral du groupe dachats. Le directeur gnral (DG) assure la direction oprationnelle du groupe et de la mise en uvre des orientations formules par le conseil dadministration. Aujourdhui, les 11 groupes dachat du secteur qubcois de la sant ngocient environ 40 % des achats totaux du rseau de la sant. Le tableau 1 prsente lampleur de leurs activits et de leurs ressources.

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Tableau 1 Portrait des regroupements dachats du secteur de la sant au Qubec en lan 2000
Nomi Centre rgional des achats en commun (CERAC)vi Centre rgional des achats en groupe (CRAG)vi Approvisionnement des Deux Rives (anciennement Partagec inc.)vi Cooprative du Service rgional dapprovisionnementvi Corporation dapprovisionnement de sant et services sociaux de lEstrie Approvisionnement Montral Corporation dapprovisionnement de lOutaouais Groupe dachats de lAbitibi-Tmiscamingue Corporation rgionale des achats des E.S.S.S. de la Cte-Nord Corporation dapprovisionnement Laurentides/Lanaudire Corporation dachat rgionale de biens et services de la Montrgie
i ii

Nombre de membresii 18 15

Budget doprationsiii 250 000 $ 235 000 $

Personnel 3 3

Achats ngocisiv 19 000 213 $ 18 618 647 $

Part ngocie sur les achats totauxv 30,7 % 36,0 %

48

650 000 $

79 679 333 $

36,7 %

25

300 000 $

41 896 825 $

54,0 %

31 175 21 17 N.D. 53 52

400 000 $ 1 800 000 $ 326 000 $ 125 000 $ N.D. 300 000 $ 541 500 $

3 24 5 2 2 4 6

34 131 413 $ 219 787 948 $ 17 252 719 $ 15 835 542 $ 7 161 586 $ 27 495 911 $ 43 251 202 $

50,3 % 38,4 % 36,7 % 55,9 % 34,7 % 34,5 % 33,8 %

La prsentation des regroupements dachats suit lordre didentification des rgions administratives du Qubec. Le nombre de membres est quivalent au nombre dtablissements desservis par le groupe dachats. Pour le MSSS, un tablis sement doit tre constitu dun conseil dadministration. En contrepartie, un tablissement peut tre compos de plusieurs pavil lons. Le budget ncessaire au fonctionnement du groupe dachats. Il sagit du montant total des tous les contrats ayant t ngocis par le groupe dachats au cours de lanne 1998-1999 (Source : Service conseil aux activits de support du rseau, 1999). Ce chiffre est obtenu en divisant les achats ngocis en commun (colonne prcdente) par lensemble des achats totaux des tablissements la rgion. Les achats totaux excluent les quipements et immobilisations. Le CERAC couvre les rgions du Bas Saint-Laurent, Gaspsie/les-de-la-Madeleine; le CRAG couvre la rgion du Saguenay/ Lac-Saint-Jean; Approvisionnement des Deux Rives couvre la rgion de Qubec et enfin, la Cooprative du service rgional dapprovisionnement couvre la rgion Mauricie/Bois Francs.

iii iv

vi

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La diversit des groupes de la province se reflte dans le profil des directeurs gnraux (DG). Ainsi, moins de la moiti des DG ont plus de dix ans la tte d'un regroupement dachats. Mme si plusieurs des DG ont acquis une exprience dans le rseau de la sant, soit lintrieur de services des approvisionnements soit au sein des rgies rgionales, quelques-uns ont une exprience du secteur priv. Ces profils varis conduisent de multiples opinions et visions du dveloppement des groupes dachats.

Le processus dachats de groupe au Qubec

Lors de la constitution des groupes dachats dans les diffrentes rgions de la province, le ministre de la Sant et des Services sociaux (MSSS) a adopt une formule de type mandataire : les tablissements de sant doivent confier au groupe dachats le mandat de ngocier un contrat pour les produits que ltablissement aura identifis au pralable. Le processus comporte quatre tapes : 1. Ltablissement confie au groupe dachats de sa rgion un mandat qui dcrit les caractristiques du produit obtenir et les quantits consommes par ltablissement au cours de la dernire anne. Le mandat peut couvrir plus dun produit, mais il devra les dcrire individuellement et prciser pour chacun les quantits. 2. Le groupe dachats combine pour un mme produit les mandats obtenus des tablissements de la rgion. Il lance un appel doffres qui prcise la quantit du produit qui serait consomme lchelle de la rgion. Lappel doffres peut tre lanc pour une famille de produits aussi bien que pour un seul. 3. Le groupe dachats analyse les soumissions et ngocie le contrat. Les contrats sont achemins aux tablissements qui ont soumis un mandat, ce qui leur indique quils devraient acheter le produit auprs du fournisseur retenu. 4. Ltablissement de sant lance ses commandes auprs des fournisseurs. Ltablissement na aucune obligation de respecter le contrat conclu par le groupe dachats. Il peut dcider de choisir un autre fournisseur ou dacheter des quantits suprieures ou infrieures celles inscrites dans le mandat. Cet amnagement vise respecter lautonomie des tablissements. La simplicit apparente du processus camoufle certaines ralits. Dabord, dans de nombreuses rgions, labsence dun rseau intgr dinformation fait en sorte que les changes de mandats et de contrats ngocis se font sur support papier. Ltablissement de sant doit consulter ses propres fichiers informatiques pour identifier les quantits consommes lanne prcdente. Les petits tablissements de sant (ex. : CLSC) nont pas toujours de systme dinformation en gestion des matires; ainsi, les donnes de consommation qui ne sont pas regroupes apparaissent sur diffrents dossiers papier. Cette absence de rseau intgr amne le personnel du groupe dachats retranscrire les quantits mandates dans le systme dinformation, afin de consolider les quantits, alors que le personnel du service des approvisionnements de ltablissement effectue la mme opration pour ce qui est des contrats conclus. Dans ce contexte et pour allger le travail des diffrents intervenants des tablissements de sant, certains groupes dachats ont cess de demander des mandats pour sen remettre aux rapports de ventes des fournisseurs.

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Dautre part, le processus peut faire intervenir diffrents acteurs. Par exemple, des groupes dachats ont des comits dvaluation de produits qui jugent les produits soumis et qui rejettent ceux qui ne satisfont pas aux normes de qualit. Ces comits sont composs par des utilisateurs provenant de diffrents tablissements de la rgion. Il y a galement des comits dachats qui recommandent une stratgie de ngociation pour un produit ou une famille de produits. Le comit dachats est compos dacheteurs provenant des tablissements de sant de la rgion; lapport de tels comits est trs variable selon la rgion.

Forces de transformation
Au Qubec comme ailleurs, lapprovisionnement dans le secteur de la sant est confront trois tendances : dabord un mouvement de consolidation chez les tablissements de sant, ensuite un mouvement de concentration chez les fournisseurs et, finalement, lmergence de lapprovisionnement lectronique. Un des axes de la rforme du secteur de la sant effectue par le ministre de la Sant et des Services sociaux du Qubec a conduit la fermeture de centres hospitaliers, mais surtout la fusion dtablissements. titre de comparaison, en 1997, on comptait 205 centres hospitaliers (CH) et 421 centres hospitaliers de soins de longue dure (CHSLD), alors quen lan 2000 ces nombres taient respectivement de 124 et 321. Il est important de saisir que dans beaucoup de cas, ces initiatives ne se traduisaient pas par la fermeture physique de btiments, mais par la fusion des conseils d'administration et des services administratifs. Ce mouvement sest accompagn dune redfinition des missions des tablissements. Ainsi, certains centres hospitaliers ont perdu leur caractre gnraliste pour sorienter davantage vers des chirurgies dun jour, alors que dautres tablissements ont acquis une vocation rgionale. Un second axe de la rforme a t le programme de retraites anticipes. Un des effets visibles a t le dpart massif de personnel soignant, mais galement de personnel de soutien ou administratif. Ce redploiement des ressources a eu une incidence directe sur la gestion des approvisionnements. Dans certaines rgions, des services des approvisionnements dtablissements de sant se retrouvaient grer 50 % et parfois mme jusqu 70 % du volume dachats de la rgion. Paralllement ce mouvement, les tablissements de plus petite taille (CLSC ou petit CHSLD) se retrouvaient plus dmunis face la gestion des approvisionnements : ils avaient perdu leurs maigres ressources en gestion des approvisionnements ou les intervenants qui soccupaient de ce dossier se voyaient confier de nouvelles responsabilits. La deuxime tendance est qu lchelle nord-amricaine, il y a un important mouvement de concentration des fournisseurs du secteur de la sant. Par exemple, un grand centre hospitalier universitaire du Qubec tait desservi en 1996 par 5 700 fournisseurs, alors que ce nombre tait de 2 800 en lan 2000. Ces fournisseurs acquirent une taille lchelle continentale. Ainsi, en 1995, les dix fournisseurs les plus importants de ce mme tablissement possdaient tous des entrepts au Qubec, alors quen lan 2000, la moiti de ces fournisseurs acheminent leurs produits partir dentrepts situs en Ontario ou aux tats-Unis. Finalement, on assiste lmergence du commerce lectronique dans le secteur de la sant. Bien que le phnomne soit peu prsent au Qubec, il monopolise actuellement lattention de tous les 6

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acteurs de la chane dapprovisionnement du secteur amricain de la sant. Une rcente tude identifie une quinzaine de socits offrant des services dapprovisionnement lectronique. Leurs services sont trs varis : ils vont de la revente de produits que les tablissements de sant nutilisent plus des liaisons de nombreux catalogues pour des fournitures spcialises ou encore des achats globaux pour des produits pharmaceutiques. Aux tats-Unis, les firmes qui proposent des solutions lectroniques ont vit de se positionner comme des concurrents directs des groupes dachats : ils ne possdaient pas le volume dachats pour offrir des prix concurrentiels. Aujourdhui, il y a des associations entre ces socits et les groupes dachats amricains. De plus, les grands distributeurs et les manufacturiers de fournitures mdicales et de produits pharmaceutiques dsirent offrir leur solution Internet.

Enjeux pour les groupes d'achats du Qubec

ce jour, les groupes dachats ont mis en uvre diffrents projets visant amliorer la performance de leurs organismes. Ces initiatives ont t prises sur une base rgionale et elles peuvent tre regroupes en trois catgories : 1. Accrotre le taux de participation des tablissements aux achats de groupe ou largir le nombre de produits ngocis par le groupe. 2. Entreprendre une ringnierie des processus de gestion du groupe dachats en vue de dgager des conomies de cot de fonctionnement et ainsi rduire la cotisation des tablissements. 3. Rseauter la gestion des approvisionnements lchelle rgionale par un systme dinformation intgr qui permettrait de connatre la consommation des produits dans les diffrents tablissements de la rgion et ainsi offrir un effort concert. Ces initiatives avaient principalement pour objectif damliorer la performance du groupe dachats, mais dans une perspective rgionale. Cependant, de nombreux directeurs gnraux conviennent que les enjeux actuels dpassent une simple amlioration en rgion et exigent une plus grande coordination et intgration entre les groupes dachats de la province. Au moment o ces rflexions avaient lieu, le ministre de la Sant et des Services sociaux procdait un changement de personnel au sein de la Direction du partenariat conomique. Cette direction joue un rle de liaison entre le ministre de la Sant et des Services sociaux et les regroupements dachats. Les nouveaux membres de cette direction ont pour principale mission de proposer de nouvelles orientations pour les groupes dachats. Cependant, ils considrent manquer de renseignements sur la situation actuelle pour tre en mesure de formuler ces orientations. Ainsi, les directeurs gnraux des groupes dachats et les fonctionnaires de la Direction du partenariat conomique conviennent de la pertinence dune tude stratgique sur lapprovisionnement en commun. Le mandat est confi, sous forme de recherche commandite, un centre de recherche universitaire en janvier 2000. Le projet comporte deux phases : la premire est didentifier les enjeux majeurs affectant le dveloppement des groupes dachats dans le secteur de la sant et la seconde vise baliser les choix stratgiques soffrant aux groupes dachats de la province de Qubec. Ainsi, les rsultats obtenus lors de la premire phase mettent en vidence plusieurs enjeux, dont ceux qui suivent.

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La gestion des produits Une contrepartie du mouvement de regroupement des fournisseurs est lmergence de petits fournisseurs. Les licenciements chez les manufacturiers et les distributeurs ont amen des individus lancer leur propre firme. Selon certains fournisseurs, ces petites firmes noffrent pas toujours des produits de grande qualit ou un service logistique fiable. De plus, les pratiques mdicales et louverture des marchs ont amen un flot rgulier de nouveaux produits. Selon certains rpondants, il est ncessaire davoir les ressources humaines lintrieur du rseau pour valuer ces nouveaux produits ou pour mettre jour les bases de donnes des produits. Lautonomie des tablissements Lautonomie des tablissements est une vache sacre dans le systme qubcois de sant 1 , affirme un fournisseur, ce qui rejoint parfaitement le discours dun intervenant de lAssociation des hpitaux du Qubec. En ce sens, plusieurs rpondants ont pris soin de prciser que les groupes dachats ngocient des contrats selon les besoins formuls par les tablissements et ces derniers dcident soit dacheter par le biais du groupe, soit de passer la commande auprs du fournisseur qui a t retenu lors de lappel doffres (ou de toute autre entreprise). Par ailleurs, un spcialiste en approvisionnement affirme que pour bien fonctionner, un groupe dachats doit avoir un bureau central avec de lautorit et il sagit dune lacune du secteur public et les directions des tablissements le savent . On n'accorde pas une telle importance lautonomie des tablissements ailleurs dans le monde. Par exemple, en France, la rgion de Paris possde un groupe dachats qui ngocie avec les fournisseurs pour les 50 tablissements de lagglomration. Selon les directives de la loi, les achats suprieurs 65 000 Francs (environ 15 000 dollars) doivent tre effectus par le groupe dachats. Aux tats-Unis, des groupes dachats du secteur de la sant vont inclure des clauses leffet que ltablissement de sant sengage acheter, par exemple, 90 % de son volume consomm auprs du fournisseur dsign par le contrat de groupe. Plusieurs rpondants du rseau affirment quil est difficile dimposer certains choix aux tablissements, entre autres parce que les spcialistes ont un poids important dans le choix du matriel quils utilisent. Finalement, dans le cas des centres hospitaliers universitaires (CHU), leur situation est tellement particulire, que le ministre leur a accord un statut spcial puisquils relvent dune direction distincte lintrieur du MSSS et non des rgies rgionales , commente un directeur dun tablissement de sant. Les fournisseurs aussi ont not le caractre particulier des CHU : Ils ont les ressources en matire de gestion des approvisionnements, ils ont les volumes dachats et ils connaissent les quantits quils dsirent acheter. Ils nont pas besoin des groupes dachats. Des responsables des approvisionnements et des directeurs gnraux de centres hospitaliers ont justement limpression que ces gros centres ne participent pas leur plein potentiel lintrieur
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Les citations proviennent des rapports de recherche produits la suite de l'interview de plus de 40 intervenants du secteur de la sant au Qubec.

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du groupe dachats : Sils ne veulent pas participer, quon limine cette structure des regroupements dachats et quon retourne les dossiers dans les tablissements qui sorganiseront entre eux , indique un approvisionneur. Cependant, cette ralit est toute autre pour les petits tablissements qui nont pas de ressources en gestion des approvisionnements; ils voient le regroupement comme un lieu de rfrence , souligne un approvisionneur. Les fournisseurs reconnaissent le rle dintgrateur jou par les groupes dachats, par exemple en ce qui concerne les petits tablissements comme les CLSC. Lorsque jai un problme, je nai qu rejoindre une seule personne et je peux traiter dun problme commun un groupe dtablissements dune rgion , admet lun deux. Lexprience trangre permet de nuancer cette ralit. Par exemple aux tats-Unis, il y a eu, au tournant des annes 1990, lmergence des Integrated Delivery Networks (IDN), soit des regroupements dtablissements de sant qui possdent une diversit trs large de pratiques de soins (prventif, soins aigus, soins prolongs) et le tout gr par une seule administration. Par les regroupements de multiples centres hospitaliers, ces IDN accaparent des volumes dachats importants. Ainsi, certains gestionnaires des approvisionnements de ces entits ont envisag de se dpartir de leur groupe dachats. Un tel mouvement ne sest pas matrialis, car les dfis en matire de gestion des approvisionnements de ces nouvelles structures taient si importants que beaucoup de gestionnaires ont maintenu leur lien avec leur groupe pour ainsi vacuer les proccupations lies la ngociation de contrats. Technologies dinformation Il a dj t fait mention des lacunes changer de linformation (mandat ou contrat) entre les tablissements de sant et le regroupement dachats. Ces lacunes existent galement dans les changes avec les fournisseurs. Ces derniers constatent le retard du Qubec ce sujet. Aux tatsUnis, 80 % des commandes des clients dun grand distributeur de fournitures mdicales sont achemines par voie lectronique. Un fournisseur ontarien indique que 70 % des tablissements de la province sont branchs sur lEDI, alors quun autre rpondant affirme que ce taux est infrieur 10 % pour le Qubec. Au sujet du retard qubcois, un fournisseur souligne : Je dois conserver diffrents systmes pour rpondre mes clients, soit une messagerie vocale, un systme de tlcopieur et une centrale EDI; tout cela cote cher. Les responsables des approvisionnements nont pas adhr ce systme de communication car ils considrent quil ne procure des gains que presque uniquement aux fournisseurs et trs peu aux tablissements. Les pratiques de gestion des approvisionnements Des fournisseurs soulignent la performance des groupes dachats : Les prix ont chut pendant plus de dix ans. Ils ont mme chut dans des secteurs qui ne sont pas associs aux groupes dachats, comme les pharmacies prives. Des baisses de prix ont t remarques dans des gammes de produits qui ne sont pas gres par les achats de groupe. Un autre fournisseur abonde dans le mme sens lorsquil souligne que les prix des produits pharmaceutiques sont de 40 % infrieurs ceux pays dans le reste du Canada. Selon un responsable des approvisionnements, la structure rgionale des groupes dachats a permis datteindre

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ces bons rsultats : Cette structure facilite les discussions sur des dossiers qui seraient trop complexes traiter lintrieur dune structure plus vaste . Cependant, tant les approvisionneurs que les fournisseurs mettent de nombreuses critiques sur les pratiques de ngociation des groupes qubcois. En voici quelques-unes, provenant d'intervenants diffrents : Ils ngocient comme il y a 20 ans. Il y a une routine qui sest installe dans le fonctionnement. Ils ne vont pas suffisamment sur les marchs internationaux. Bien quils sen dfendent, les groupes dachats ngocient presque exclusivement en fonction du prix. Quelques fournisseurs admettent que certaines rgions ngocient mieux que dautres. Pour bien ngocier, il faut du volume , admettent deux fournisseurs. Certaines rgions nont pas le volume suffisant pour engager le personnel qualifi ou obtenir lquipement de pointe , concde un autre fournisseur.

Les perspectives davenir

Pour aider les directeurs gnraux et les dcideurs de la Direction du partenariat conomique effectuer des choix stratgiques, la seconde phase du projet de recherche sur les regroupements d'achats amne la formulation d'une srie dinterrogations visant baliser les rflexions des dcideurs. Pour les auteurs de cette tude, les groupes dachats et le ministre de la Sant et des Services sociaux doivent fournir une rponse une srie de questions, sils dsirent apporter des transformations aux faons de faire actuelles; par exemple : Quels objectifs dsire-t-on poursuivre avec la gestion des approvisionnements dans le secteur de la sant? Recherche-t-on une rduction des prix, une rduction du cot total ou une amlioration du service auprs des utilisateurs? Jusquo devrait-on contraindre la participation des tablissements aux contrats de groupe? O se situe le leadership dans la structure actuelle? Est-ce que la gestion des approvisionnements est au service des tablissements ou du MSSS? Dsire-t-on retourner le pouvoir dcisionnel au niveau rgional ou accentuer la prise de dcision au niveau provincial?

Suite aux rapports de recherche produits, les intervenants de la Direction du partenariat conomique ainsi que les directeurs gnraux ont choisi de se positionner. En fait, plusieurs options soffraient aux diffrents dcideurs; entre autres, ils pouvaient dcider de poursuivre leurs actions individuelles ou adopter une stratgie commune. Ils pouvaient galement dcider de retarder le moment des choix difficiles et d'effectuer des changements marginaux. Cependant, chacun est conscient que si les transformations ne sont pas orchestres, elles surviendront suite la pression de lenvironnement . Ainsi, une runion est prvue pour le 15 fvrier entre les directeurs gnraux et trois reprsentants de la Direction du partenariat conomique; elle a pour but de dgager les consensus par rapport ces questions et de formuler un plan daction comportant des initiatives court, moyen et long termes. En vue de la runion, chacun des directeurs rflchit aux diffrentes options qui 10

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soffrent. mesure que les rflexions seffectuent, de nombreux intervenants sont heureux que 12 heures aient t prvues pour effectuer ces choix stratgiques d'orientation de l'approvisionnement en commun dans le secteur de la sant.

2004-09-03

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