Understanding Employee Motivation and Culture Change Susan Cain, Ed.D.

Employee motivation matters, and companies succeeding in todays tough marketplace know it. Research shows that employees are more attracted to join companies having favorable reputations. Culture plays a huge role in building reputation, employee belief and motivation. This paper looks at the practices that build an engaging culture capable of inspiring employee confidence and motivation. Back in 1959, Frederick Herzberg wrote a book called The Motivation to Work. He performed studies to determine which factors in an employees work environment caused satisfaction or dissatisfaction. He found that factors causing satisfaction and motivation differed from those causing job dissatisfaction. His motivation theory differentiated the dissatisfiers from the satisfiers. He argued that the mere absence of dissatisfiers do not motivate employees. Rather, it is the presence of motivating factors that build motivation to achieve. Here they are in order of importance to attitude: Factors Affecting Job Attitudes-Factors leading to dissatisfaction: Lack of or poorly articulated company policy Lack of or poor quality Supervision Poor Relationship with boss Poor working conditions A low salary level Factors leading to employee satisfaction and motivation:

 Achievement Recognition Work itself Responsibility Advancement It appears that the factors that inspire employee attitude, motivation, and commitment are intrinsic things like a sense of achievement and the work itself. More recently, Daniel Pink has written a book, Drive, The Surprising Truth of What Motivates Us, (2009) which shed more light on how to engage employees heads and hearts. He argues that the following three factors motivate employees far more than financial or extrinsic rewards, once the employees basic financial and work condition satisfiers are in place: Autonomy Mastery Purpose So a compelling challenge with meaning will go farther to motivate than say, a bonus check, or keys to the executive washroom. This is great news for leader, managers, and supervisors who create job descriptions. Their challenge will be enrich jobs with sufficient challenge in order to utilize the full ability of the employee. Culture Matters Looking closer at the issue of purpose, think about your own work environment. Can you see or feel any evidence of meaning or purpose as you think about

your organization? It is possible to think more deeply about your culture by thinking about the observable or tangible things that are evidenced in everyday behaviors. What are the shared norms, values, and assumptions that people hold? Edgar Schein is a Professor Emeritus at the MIT Sloan School of Management. He investigates organizational culture, process consultation, research process, career dynamics, and organization learning and change. Schein has found that organizational culture is a result of the complex interaction between people and organizational strategies (Schein, 1990). Shein talks about observable artifacts in a culture, things like the physical layout of an office, dress code, the way people interact and address each other and the emotions people bring to the table. These represent the observable symptoms of a culture. Beneath these, Schein asserts that it is the shared values and assumptions that create the more tangible artifacts. Culture Self-Audit From the key learnings above, take a moment to reflect on the following questions: 1. Think about your workplace. Consider how people operate on the inside of the organization and how they relate to clients or customers. 2. What observable signs of shared values, beliefs or assumptions exist? List them. 3. What aspects of your observable cultural artifacts drive employee well-being? 4. What are the dissatisfiers or artifacts present that could destroy well-being?

What are they? Managing Cultural Change John Kotter is emeritus professor at Harvard Business School and bestselling author of Leading Change and A Sense of Urgency, and founder of Kotter International. Specifically, Kotter has found that there are eight essential steps to changing the culture of your organization. Creating urgency, developing a guiding coalition of people, developing a vision and strategies, communicating these effectively, removing barriers to change, producing short-term wins, continue to push until change is accomplished, and creating a new vision to make change stick are essential components of a successful change strategy. According to Kotter, effective change requires a combination of both thinking and feeling. Both are found in successful organizations, but the heart of change is in understanding the emotional connection to change. Kotter proposes that the flow of see-feel-change is a useful way of thinking about how people change emotionally. It stands apart from the more common-sense approach of analysis-think-change. These distinctions between seeing and analyzing, between feeling and thinking, are critical because, for the most part, Kotter asserts, we use the approach of analysis-think-change more frequently, more competently, and more comfortably than the see-fee-change model. So appealing to emotions is critical to helping change stick in your organization. FISH! STICKS: Transforming Your Workplace-Find It, Live It, Coach It Creating and sustaining change in your organization is incredibly complex and

challenging. ChartHouse Learning (www.charthouse.com) has developed a useful approach to helping you manage culture change. The authors of the book, FISH! STICKS, note that organizational change is usually implemented with too much external fanfare having limited impact. The book offers a glimpse of a successful business change model, offering a case study as a way of learning more about how to implement change that actually sticks. The book posits that when employees understand and internalize the organizations vision, repeatedly act on it, and communicate it regularly, the vision changes stick. FISH! STICKS offers a philosophy -Find it, Live it, Coach it, which is a simple yet useful model for implementing culture change in your organization. As noted in the book, it is wise to remember that the time and energy put into creating and sharing a vision must be matched by the effort to sustain it. Helping employees find, live and coach others as change occurs can help them grapple successfully with the complexities and challenges that culture change brings.

Si este es el caso, cmo podemos motivar a nuestro equipo de ventas para dar ese extra que se requiere y que logre su objetivo? El enfoque de mando y control de los lderes tradicionales, donde se ordena a las personas lo que tienen que hacer, y se controla cada uno de sus movimientos se ha vuelto cada vez ms obsoleto. Esto es cierto casi en cualquier rea funcional de una organizacin, pero aplica principalmente a aquellas donde el logro de los objetivos

requeridos depende del compromiso y el esfuerzo discrecional de las personas por hacer lo que se requiera en lugar de simplemente seguir un proceso bien diseado y establecido. Un equipo de ventas exitoso es un ejemplo de esto y requiere de un liderazgo transformacional que inspire y motive a las personas a estirarse ms all de sus lmites y pensar fuera de la caja. A continuacin te recomendamos 6 prcticas que puedes implementar para motivar a tu equipo de ventas a ponerse en accin y obtener logros extraordinarios: 1. Genera una relacin poderosa con los miembros de tu equipo, entre ellos y con el reto que enfrentan. Esto asegurar que haya un vnculo lo suficientemente fuerte para iniciar, desarrollar y sostener el trabajo que cada miembro y el equipo en general, tendrn que realizar para lograr el objetivo. 2. Co-crea con ellos posibilidades que los emocionen, conmuevan e inspiren. En esta etapa del plan es importante permitir que las personas piensen y comuniquen posibilidades libremente y fuera de la caja, de manera que surjan todo tipo de ideas, aunque estas inicialmente puedan parecer descabelladas. 3. Evala la oportunidad de cada una de esas posibilidades y

compromtete como equipo a hacerlas realidad. Despus de cocrear una serie de posibilidades, ahora s es momento de analizar cada una de ellas y definir con cules estamos dispuestos a comprometernos. 4. Establece claramente las acciones a tomar. Lo nico que produce resultados son las acciones, por lo que es esencial en esta fase del plan establecer claramente, y conforme vayan requirindose, qu acciones se van a tomar, quin es el responsable y para cundo se tomarn. 5. Ten un seguimiento riguroso pero humano de las acciones establecidas. Para asegurar el avance de las acciones tomadas es indispensable que haya un seguimiento puntual de estas. Una recomendacin es llevar un control detallado y pblico de toda accin establecida y del resultado obtenido, el cual sirve para generar una administracin basada en compromisos. Sin embargo, ten cuidado de no invalidar cada falla que se suscite, ya que en un entorno dinmico es predecible que algunas acciones no se realicen y algunos resultados no se logren. 6. Reconoce constantemente los logros, las fallas y a las personas con una participacin destacada. Hacer esto genera momentum,

aprendizaje y motivacin. La alta complejidad y dinamismo del mundo de negocios actual exige un liderazgo transformacional que inspire y motive a las personas. Este tipo de liderazgo tiene ms que ver con facultar al equipo que con engrandecer al lder. Existe una cita que dice: Un buen lder inspira a las personas a tener confianza en el lder, un gran lder inspira a las personas a tener confianza en s mismos. Sigue estas 6 prcticas para inspirar a tu equipo de ventas a tener confianza en s mismo, pensar fuera de la caja, comprometerse y lograr sus objetivo. Las personas son el activo ms importante de cualquier organizacin. Por lo tanto, los empleados son el activo ms valioso de una organizacin. Para que una organizacin tenga xito, sus empleados tienen que estar satisfechos y motivados para realizar tareas en el nivel ptimo a travs del comportamiento productivo. Es una tarea difcil para una empresa para mantener un lugar de trabajo diverso desafo de alcanzar los estndares y metas de xito de la organizacin. No es una tarea imposible, sino ms bien difcil. Debido a cuestiones de diversidad, una organizacin debe encontrar diferentes herramientas y estrategias de motivacin para motivar a

los empleados. Nuestro trabajo examina algunas de las estrategias de motivacin para aumentar la productividad en un lugar de trabajo diverso y mejorar la satisfaccin de los empleados para alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. Nuestro ejemplo es una oficina de bienes races llamado Corporate America Inversiones Inmo. En esta oficina, los agentes inmobiliarios suelen asignar mismos objetivos que esperan alcanzar para el final de cada ao. Estos objetivos podran ser un nmero de viviendas vendidas o cuotas que les gusta reunirse. Estaba claro que la satisfaccin de los empleados se redujo por la alta tasa de rotacin en esta oficina en particular. Agentes de bienes races no se present a la oficina, ya que se supone que. Demasiadas llamadas perdidas y mensajes, los clientes actuales no estaban satisfechos y se quejaron del servicio, y menos registros de a pie a la oficina eran en su mayora implicaciones que los empleados no estaban lo suficientemente motivadas y se detuvieron presentarse a trabajar. El director de la oficina quera descubrir la causa de las bajas ventas en su oficina y si el problema procede de la insatisfaccin de los empleados.

El director solicit reuniones con todos los empleados en las reuniones de forma individual. Lleg a la conclusin de que algunos empleados solicitaron ms formacin, especialmente las relativamente nuevas contrataciones. Otros agentes de bienes races queran ms autonoma a la hora de la comisin est a cargo del propietario de la casa (cliente). El pasado.