INTRODUCCION

La organizacin tiene como propsito ayudar a lograr que los objetivos tengan

significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Tema el cual ser desarrollado en el siguiente contenido; tambin como la causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. Tipos de organizaciones, modelos organizacionales y una sutil descripcin lo que caracteriza una gerencia sistmica. En toda organizacin mientras sea flexible sea su estructura, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear directrices que le facilite todo el proceso de cambio, as se han creado teoras y modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuacin, detallaremos algunos de estos enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.

OBJETIVO
Objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. La organizacin tiene como propsito ayudar a lograr que los tema el cual ser desarrollado en el siguiente contenido; tambin como la causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la administracin.El objetivo del trabajo de la organizacin como sistema es dar a conocer o profundizar. Los principales representantes Caractersticas de organizacin como sistema Clasificacin como sistema entre otros.

Las organizaciones como sistemas

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relacin reciproca entre ellos. Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.

Concepto de Organizacin.
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

TIPOS DE ORGANIZACIONES
Los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines: Es decir, segn el

principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad: Dicho en otras

palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Adalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

* Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].

* Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.

* Organizacin

Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

* Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin.

2-.Segn Hitt, Blakc y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se

delega. Se dividen en: 1-.Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial. Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o dos jefes. La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes: 1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo. 2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha. 3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. 4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por ciertos principios, tales como:
Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Proceso de Fusin y el Modelo del Acuerdo: Ideas Bsicas. Empleo del Modelo.
La Fusin es el acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente independientes, en una sola organizacin, estas son producidas generalmente por la bsqueda de economas de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son una expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado ms profundo y orgnico que la formacin de carteles, se dice que es una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles. Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusin y adquisicin entre estos podemos mencionar el modelo del explorador o rueda de la fortuna el cual integra las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el modelo racionalista de las adquisiciones basado en la evaluacin directa de los aspectos econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin; y el modelo de las siete fases este proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato, las siete fases a considerar son: planificacin estratgica, organizacin, bsqueda, anlisis y oferta, negociacin y cierre, transicin e integracin. Liderazgo y Cambio Organizacional El tema del liderazgo ha sido uno de los ms tratados por toda la literatura organizacional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a depender de las circunstancias histricas y sociales en que se desenvuelva y de la personalidad del individuo que lo ejerza. El liderazgo carismtico ha demostrado ser histricamente el ms efectivo en las etapas de formacin y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La personalidad atrayente, la visin, la seguridad que proyecta y la capacidad de sacrificio que demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolacin si es posible. Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del conocimiento, dejando atrs la era industrial, inmerso en la vorgine y las turbulencias de la globalizacin y los tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo carismtico y heroico con que la mayora de los actuales dueos de empresas, gerentes y lideres de organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las mismas, hoy en da, sin darse cuenta, podran estar constituyendo un obstculo para la adaptacin de estas a los nuevos tiempos.

Teora de la contingencia
La Teora de la Contingencia propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados para situaciones especficas y que no funcionan para otras. El problema est en conocer bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu que esta teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin Embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la Propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), an cuando son varios los autores y los estudios que han aportado a esta corriente. Galbraith sostiene como principales postulados para la Teora de la Contingencia: No hay una mejor forma de organizar. Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva. El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la teora de las relaciones humanas hasta mitad de los aos sesenta, y por la Teora de la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los aos setenta. Los aportes tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teora de la administracin.

Procesos Empresariales
Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organizacin funciones fundamentales: Establecen los procesos bsicos en los que la organizacin debe trabajar, indica quienes son los clientes, qu productos o servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, etc. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales con un enfoque holstico orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales, aplicando medicin de desempeo enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos crticos, los recursos humanos, etc.

Procesos Rectores
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

Procesos de Gestin Operativa

Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez ms dinmicos. Hoy en da, es fundamental saber interpretar como se comportan y poder prever los resultados de la gestin. Para poder llevar a cabo un control sobre las operaciones de la organizacin se requieren tres principios: que los procesos sean estables, conocer las variables claves de la empresa y llevar constancia en el anlisis. Las empresas que se proponen ser lderes se respaldan en informacin de sus procesos y actividades y actan en consecuencia. Por eso, analizar, estudiar y controlar los procesos operativos, es la clave para la direccin de cualquier organizacin y su competitividad.

Procesos Financieros
La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones tales como: Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de Mercaderas; Etc. Algunas de las maneras de financiar una empresa son: Dinero del Propietario de la Empresa; Prstamos Financieros; Crditos de Proveedores; Emisin de Acciones; Reinversin de los Beneficios.

Procesos Administrativos
Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, estos se interrelacionan y forman un proceso integral. Los procesos administrativos estn divididos en dos etapas una mecnica y otra dinmica.

La parte mecnica es la terica en la que se establece lo que se debe hacer, se dirige siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos: 1. Planeacin, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de accin para lograrlos basado en un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. 2. Organizacin, donde se establece la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos. La parte dinmica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir, la puesta en prctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos: 1. Direccin, es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Control, es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes.

Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades.

Six Sigma
Naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor rentabilidad. La implementacin de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitacin y en ocasiones, en nueva tecnologa u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho ms eficiente y rentable. Consta de 5 fases: a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y externos), b) Medir el rendimiento actual del proceso, c) Analizar y determinar las causas races de los defectos, d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, y e) Controlar el rendimiento del proceso.

Conclusin
La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la empresa deben tener bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan cumplir las metas en el tiempo y del modo deseado. Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir, permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las empresas. Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios necesarios, sino que tambin se debe tener en cuenta una direccin y un control de las actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecucin de las actividades.

Bibliografa

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