Facultad de Ingeniería - Practicas Ii Oficial

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERA
INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL II
SEDACHIMBOTE S.A.
REA DE PLANEAMIENTO INFORMATICA PROYECTO ACADMICO:
DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A. - CHIMBOTE
Practicante: ESCUDERO SAAVEDRA WALTER ALEXANDER Docente: ING. GUEVARA RUIZ RICARDO MANUEL Supervisor: ING. AVILA MILLER DOLLY ING. SUAREZ REBAZA CAMILO Jefe inmediato: ING. MONZN RIOS ALFREDO
INGENIER A DE SISTEMAS
ABRIL - JULIO 2012 - I Chimbote Per
Diseo de un Balanced Scorecard para Mejorar la Gestin en el rea de Planeamiento de la Empresa SedaChimbote S.A. - Chimbote
Escudero Saavedra, Walter Alexander.
DEDICATORIA
A Dios por darme la fortaleza de seguir adelante Y apoyndome que las cosas salgan bien.
A mis padres por brindarme Su apoyo incondicional y ayudndome con mi Educacin.
A nuestro docente asesor por brindarnos todo su apoyo y Experiencia profesional en la realizacin de este proyecto.
PRESENTACIN
Este proyecto ah sido elaborado, para poner en prctica y desarrollar todo lo aprendido. La empresa a realizar las prcticas pre-profesionales II es SEDACHIMBOTE S.A. donde realizare un estudio de gestin, utilizando como herramienta al BSC (Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral) que arrojara como resultado si las estrategias establecidas son las idneas para este entorno que es muy cambiante, y a la vez contribuir con la empresa a la integracin de todas sus reas, que tengan un fin comn, una misma visin y misin. Este proyecto que tiene como nombre DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A., el cual ser supervisado semanalmente por el ingeniero a cargo del curso de practicas preprofesionales II y a la vez por el jefe inmediato de la dicha empresa. Y para implantarlo bien, tendr que seguir algunos pasos o etapas de la metodologa de Humberto Serna con respecto al planeamiento estrategico. Se trabajara conjuntamente con el rea de planeamiento perteneciente a la empresa SEDACHIMBOTE S.A., que nos brindara y facilitara algunos datos, para su mejor entendimiento. Este informe se elaborar de acuerdo a la estructura y normatividad de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Csar Vallejo Chimbote-Per. filial
AGRADECIMIENTO
A Dios, por haberme dado la sabidura y la fortaleza para
continuar con este proyecto. A mis padres por el apoyo
incondicional durante el desarrollo
Al Gerente General y a los

administrativos de la Empresa SEDACHIMBOTE Chimbote por S.A. de
haberme
concedido un lugar en su empresa para la realizar mis prcticas.
Al docente Ing. Ricardo Guevara Ruiz por brindarme sus
conocimientos y su ayuda en todo momento proyecto. para culminar este
NDICE
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 11 CAPITULO I: ............................................................................................................................................. 12 GENERALIDADES ................................................................................................................................... 12 1. 2. Descripcin del Sector. ................................................................................................................ 13 Descripcin General de la Empresa. ........................................................................................ 17 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 1. 2. 3. 4. Breve descripcin general de la Empresa..................................................................... 17 Organizacin de la Empresa. ............................................................................................ 20 Descripcin del rea donde realiza sus prcticas. ..................................................... 22 Funciones del departamento donde desarrolla la prctica. ..................................... 22 Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo. ........................................ 23
Funciones del Ingeniero .............................................................................................................. 22
CAPITULO II: TAREA ACADMICA .................................................................................................... 24 Ttulo. ................................................................................................................................................ 25 Realidad Problemtica. ................................................................................................................ 25 Definicin del problema. .............................................................................................................. 27 Antecedentes. ................................................................................................................................. 28 4.1. Antecedente Local: ................................................................................................................... 28 4.2. Antecedente Nacional: ............................................................................................................. 29 4.3. Antecedente Internacional: ..................................................................................................... 30 5. Marco Terico................................................................................................................................. 31 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 GESTION ................................................................................................................................ 31 CONTROL DE GESTION ..................................................................................................... 31 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ..................................................................................... 31 DISEO ESTRATEGICO ..................................................................................................... 32 ESTRATEGAS ....................................................................................................................... 32 ESTRATEGIA ......................................................................................................................... 32 PLANIFICACION ESTRATEGICA ...................................................................................... 33 INDICADORES....................................................................................................................... 33 EFICIENCIA EMPRESARIAL .............................................................................................. 33 VISION ..................................................................................................................................... 33 MISION .................................................................................................................................... 33 OBJETIVOS............................................................................................................................ 34 POLITICAS ............................................................................................................................. 34 MATRIZ FODA ....................................................................................................................... 35 ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL ............................................................................ 35 CADENA DE VALOR ............................................................................................................ 36 ESCENARIOS ........................................................................................................................ 37
SISTEMA DE VALOR GENERAL ..................................................................................................... 36
5.18 5.19 5.20 5.21 5.22 1. 2. 3. 4. 4.1 4.2 6. 6.1 6.2 7. 7.1 7.2 7.3 7.3.1
HISTORIA Y EVOLUCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC ............ 37 BALANCED SCORECARD ................................................................................................. 39 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC ...................................................................... 41 COMPONENTES DEL BSC ................................................................................................. 42 CICLODE VIDA DE LA METODOLOGIA - PLANEACION ESTRATEGICA ............. 43 Los estrategas: ..................................................................................................................... 44 Principios corporativos: ..................................................................................................... 44 Diagnostico estratgico: .................................................................................................... 44 Direccionamiento estratgico: ......................................................................................... 50 VISION................................................................................................................................. 50 MISION ................................................................................................................................ 50 General. .................................................................................................................................. 52 Objetivos Especficos. ........................................................................................................ 52 LOS ESTRATEGAS .............................................................................................................. 52 PRINCIPIOS CORPORATIVOS .......................................................................................... 53 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO......................................................................................... 53 DIAGNOSTICO ANALISIS INTERNO ........................................................................... 53 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) ............................................................... 53 DIAGNOSTICO ANALISIS EXTERNO .......................................................................... 56 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) ..................................... 56 METODO DE PORTER .................................................................................................... 57 ANALISIS DOFA ................................................................................................................... 57 MATRIZ DOFA ....................................................................................................................... 59 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ........................................................................................... 60 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................................ 60 VISION RE-ORIENTADA ................................................................................................. 60 FORMULACION DE LA VISION ORIENTADA ............................................................ 64 MISION .................................................................................................................................... 65 MISION RE-ORIENTADA: ............................................................................................... 65 FORMULACION DE LA MISION ORIENTADA ........................................................... 66 OBJETIVOS CORPORATIVOS .......................................................................................... 68 POLITICAS ............................................................................................................................. 68 Metodologa de Cuadro de Mando Integral (BSC): .......................................................... 69 Objetivos estratgicos para el Cuadro de Mando Integral ........................................ 69 MAPA ESTRATEGICO ......................................................................................................... 70 MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO (INDICADORES): ........................................... 71 RELACION DE CAUSA Y EFECTO DE LOS INDICADORES: ..................................... 75 MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO ............................................................................ 76 APLICACIN DEL BSC USANDO LA APLICACIN WEB SIXTINA ......................... 77
Objetivos .......................................................................................................................................... 52
Desarrollo ........................................................................................................................................ 52
7.3.1.1 7.3.2 7.3.2.1 7.3.2.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.4 7.4.1.1 7.4.1.2 7.4.2 7.4.2.1 7.4.2.2 7.4.3 7.4.4 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 9.
Conclusiones. ................................................................................................................................. 87
10.
Sugerencias. .............................................................................................................................. 87
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: ...................................................................................................... 89 ANEXOS:................................................................................................................................................... 91
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Logo OMS .................................................................................................................................. 13 Figura 2: Logo SEDAPAL ......................................................................................................................... 14 Figura 3: Metas de Gestin de SEDAPAL ................................................................................................. 15 Figura 4: Crecimiento de EPS .................................................................................................................... 16 Figura 5: Logo SEDACHMBOTE S.A. ..................................................................................................... 16 Figura 6: Localizacin GoogleEarth de la Empresa ................................................................................... 18 Figura 7: Frontis SEDACHIMBOTE S.A. ................................................................................................. 19 Figura 8: Estructura Orgnica de SEDACHIMBOTE S.A. ........................................................................ 21 Figura 9: Organigrama del rea de Planeamiento...................................................................................... 22 Figura 10: Agencias de Seda Chimbote S.A. ANCASH ......................................................................... 26 Figura 11: Fuerzas competitivas ................................................................................................................. 36 Figura 12: SISTEMA DE VALOR ............................................................................................................ 36 Figura 13: Perspectiva BSC........................................................................................................................ 41 Figura 14: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA .................................................................................... 45 Figura 15: METODO PORTER ................................................................................................................. 48 Figura 16: VISION ..................................................................................................................................... 50 Figura 17: La Misin .................................................................................................................................. 51 Figura 18: Primer Paso Insertar Misin-Visin Y Valores ......................................................................... 77 Figura 19: Insertar las Estrategias y Tcticas ............................................................................................. 78 Figura 20: Creacin del BSC ...................................................................................................................... 78 Figura 21: Visualizacin Objetivos y alarmas ............................................................................................ 79 Figura 22: Vista Reloj Atencin Usuarios .................................................................................................. 79 Figura 23: Vista Histograma Gestin Comercial - Encuesta Clientes ........................................................ 80 Figura 24: Vista Reloj Gestin Comercial - Encuesta Clientes .................................................................. 80 Figura 25: Vista Histograma Incremento de los Ingresos ........................................................................... 81 Figura 26: Vista Reloj Incremento de los Ingresos..................................................................................... 81
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Plantilla Diagnostico Interno PCI ................................................................................................. 46 Tabla 2: POAM .......................................................................................................................................... 47 Tabla 3: DOFA ......................................................................................................................................... 49 Tabla 4: Indicador Financiero N1 ............................................................................................................. 71 Tabla 5: Indicador Financiero N2 ............................................................................................................. 71 Tabla 6: Indicador Cliente .......................................................................................................................... 72 Tabla 7: Indicador Procesos Internos N1 .................................................................................................. 72 Tabla 8: Indicador Procesos Internos N2 .................................................................................................. 73 Tabla 9: Indicador Procesos Internos N3 .................................................................................................. 73 Tabla 10: Indicador de Aprendizaje N1 .................................................................................................... 74 Tabla 11: indicador de Aprendizaje N2 .................................................................................................... 74 Tabla 12: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Financiera ................................................. 76 Tabla 13: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Cliente ...................................................... 76 Tabla 14: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Proceso Interno ......................................... 76 Tabla 15: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Aprendizaje............................................... 76
RESUMEN
El desarrollo del presente trabajo de investigacin titulado DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A., tiene como finalidad dar a conocer la importancia del uso del BSC para la empresa, la cual tendr como resultado: la aclaracin y traduccin de la misin y la estrategia, vinculacin de los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la estrategia, la asistencia en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo, mejora en la retroalimentacin y la actualizacin estratgica.
El proyecto consta de II captulos; los cuales son:
CAPTULO I: Este captulo contiene los datos genrales sobre la investigacin como la descripcin del Sector, descripcin general de la empresa, organizacin, descripcin del rea y sus funciones de los colaboradores del rea.
CAPTULO II: El contenido de este captulo es el ms amplio debido a las referencias de los diversos puntos como son: el ttulo, la realidad problemtica, definicin del problema, antecedentes, marco terico, los objetivos, desarrollo de la metodologa posible que ayude a solucionar el problema planteado, anlisis de resultados, conclusiones sugerencias y finalmente se anexa los documentos o imgenes que son motivo de la practica.
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INTRODUCCIN
La empresa SEDACHIMBOTE es una empresa prestadora de servicios de saneamiento donde su jurisdiccin abarca Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey. La prestacin de esos servicios comprende la captacin, conduccin, produccin, tratamiento, almacenaje y distribucin del agua potable; as como la recoleccin, tratamiento y disposicin final de las aguas servidas. El presente proyecto de prcticas pre profesionales II pretende desarrollar el BSC, ya que muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin
financiera y no financiera. El BSC es utilizado como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia al largo plazo. Asimismo cabe resaltar la gran importancia que tiene el desarrollo de este proyecto en el centro de prcticas, ya que esto nos ayuda a formarnos para dar soluciones a problemas del mundo real. Tener la capacidad de ejecutar estrategias rpidamente, generar valor entre las personas y toda la organizacin en su conjunto. Por qu Balanced Scorecard?, por la sencilla razn de contar con un sistema de monitoreo de la estrategia, un sistema de aseguramiento de que la
estrategia se realice; y esto a la vez nos ayudara de que las estrategias se ejecuten de acuerdo a lo previsto y sino que tengo que hacer para ajustarla y como actuar en caso que no suceda las cosas como uno planeo.
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CAPITULO I: GENERALIDADES
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1. Descripcin del Sector. A nivel mundial la OMS es la autoridad directiva central y coordinadora de la accin sanitaria en el sistema de las naciones unidas. Esta organizacin es la responsable de desempear una funcin de liderazgo en los asuntos sanitarios mundiales, configurar la agenda de la investigacin en salud, establecer normas, articular opciones de polticas basadas en la evidencia, prestar apoyo tcnico a los pases y vigilar las tendencias sanitarias mundiales. El marco de los recursos financieros y los gastos de la OMS se basa en el undcimo programa general del trabajo, que abarca el periodo 2006 2015. El plan estratgico y el primero de sus tres presupuestos por
programas fueron adoptados por la asamblea Mundial de la Salud en mayo del 2007. Los esfuerzos a nivel mundial se centran en como garantizar el acceso al agua (infraestructura y servicios hidrulicos), con que recursos (pblicos y/o privados) y de que forma lograrlo manteniendo un equilibrio entre eficiencia y equidad. LOGO DE LA OMS
Figura 1: Logo OMS
Fuente: (OMS, 2012)
A nivel nacional la empresa SEDAPAL es una empresa estatal encargada de mejorar la calidad de vida de la poblacin de Lima y Callo, administrando eficientemente el recurso agua, recoleccin, disposicin final de aguas servidas y reuso de las mismas preservando as el medio ambiente. Su objetivo principal es la prestacin de los servicios de saneamiento como agua potable y alcantarillado sanitario.
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El agua es un recurso esencial para desarrollar la vida, salvaguardar la salud humana y fundamentalmente para la produccin de alimentos, bienes y servicios. Sin embargo solo hasta la ultima dcada del siglo pasado, su explotacin, tratamiento y reuso comenz a ocupar un lugar prioritario, tanto en la agenda nacional como internacional. Hoy el agua abarca temas de inters, que van desde cuestiones tcnicas, cientficas y econmicas hasta conflictos polticos y sociales. A pesar del valor recurso, novecientos millones de personas en el mundo no tienen acceso al servicio de agua potable, y de hecho si las tendencias continan, ese numero se duplicara en el ao 2020. LOGO DE SEDAPAL
Figura 2: Logo SEDAPAL
Fuente: (SEDAPAL, 2012)
Perspectiva de crecimiento de la demanda, se reviso reportes oficiales de los planes y compromisos adquiridos por la EPS (Empresa Prestadora de Servicios) para los prximos aos.
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METAS DE GESTION DE SEDAPAL S.A.
Figura 3: Metas de Gestin de SEDAPAL
Fuente: (Resolucin de Consejo Directivo, 2012)
A nivel regional la empresa SEDACHIMBOTE, es la empresa encargada de la distribucin del agua potable a los distritos de Chimbote, casma, huarmey y Nuevo Chimbote. Adems la prestacin de estos servicios comprende la captacin, conduccin, produccin, tratamiento, almacenaje y distribucin del agua potable; as como la recoleccin tratamiento y disposicin final de las aguas servidas. El valor agregado bruto de la actividad del agua potable, a precios constantes de 1994, durante el periodo de referencia creci 0.9% debido a una leve variacin en la produccin de las empresas productoras de agua potables, las empresas que obtuvieron variaciones positivas fueron: SEDA LAMBAYEQUE (5,5%), EPS GRAU (4,0%), SEDAPAL (0,5%) y SEDACHIMBOTE (0,3); mientras que la empresa q tuvo variacin negativa fue SEDAPAR (-11.6%).
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CRECIMIENTO
6 5 4 3 2 1 0 CRECIMIENTO
Figura 4: Crecimiento de EPS
Fuente: (Informe Tecnico PBI Trimestral, 2010)
LOGO DE SEDACHIMBOTE
Figura 5: Logo SEDACHMBOTE S.A.
Fuente: (SEDACHIMBOTE, 2012)
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2. Descripcin General de la Empresa. 2.1. Breve descripcin general de la Empresa. RAZON SOCIAL: SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL SANTA, CASMA Y HUARMEY SOCIEDAD ANONIMA. DIRECCION: Jr. La Caleta N176-146 Sede Central Chimbote RUC: 20136341066 TELEFONO: 043-322011 GERENTE / REPRESENTANTE: C.P.C RAFAEL YURI PEREZ REYES / ING. ALFREDO MONZON RIOS SEDACHIMBOTE S.A., se creo bajo la denominacin de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Chimbote, mediante D.S N 133-90-PCM al transferirse las acciones de capital de SENAPA a las municipalidades provinciales de Santa, Casma y Huarmey. En el mes de junio de 1992 la empresa cambio de razn social. FUENTES DE PRODUCCION SEDACHIMBOTE S.A. tiene 02 fuentes de produccin de agua potable: Fuente superficial, con recursos hdricos del rio santa para una poblacin de 26 mil usuarios de Nuevo Chimbote. Produce 500LPS. Fuente subterrnea, a travs de 22 pozos tubulares entre Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey, que producen 860LPS que abastece a 47,123 usuarios.
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VISION. Ser una empresa lder, moderna, consolidada, autnoma y financieramente viable dentro del sector saneamiento, que permita satisfacer las necesidades de los clientes, mejorando su calidad y obteniendo el reconocimiento de la opinin publica en general. MISION. Brindar un servicio de calidad, mediante la aplicacin de administrativas y operacionales modernas, para
tecnologas
alcanzar un alto nivel de productividad y rentabilidad que permita identificar nuevas oportunidades de negocio.
Ubicacin Google Earth de la Empresa SEDACHIMBOTE S.A.
Figura 6: Localizacin GoogleEarth de la Empresa
Fuente: (Google Earth, 2012)
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Frontis de la empresa SEDACHIMBOTE S.A.
Figura 7: Frontis SEDACHIMBOTE S.A.
rea de servidor central de la empresa SEDACHIMBOTE
Enlace de la pgina web de la empresa:

http://www.sedachimbote.com.pe
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2.2.
Organizacin de la Empresa. En agosto del 2005 la Gerencia el manual General de de la EPS y
SEDACHIMBOTE
aprob
Organizacin
Funciones, en la que se establece su Estructura orgnica, se identifican seis rganos funcionales los mismos que se pueden apreciar en el siguiente grafico:
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Figura 8: Estructura Orgnica de SEDACHIMBOTE S.A.
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2.3.
Descripcin del rea donde realiza sus prcticas. Organigrama del rea
OFICINA PLANEAMIENTO
DESARROLLO EMPRESARIAL
DESARROLLO INFORMATICO
Figura 9: Organigrama del rea de Planeamiento
Mantiene una relacin de coordinacin con las Gerencias, Jefaturas de Oficinas, administraciones locales y jefaturas del rea de la empresa, en los aspectos propios de su competencia. 3. Funciones del Ingeniero 3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la prctica. Desarrollar el diagnostico empresarial y los planes estratgicos y operaciones. Efectuar corporativamente el diagnostico integral,
evaluando variables tales como los resultados de la gestin econmica, financiera, de direccin general, clima
organizacional y entorno. Formular el plan estratgico proponiendo los objetivos, metas y polticas generales y evaluar su ejecucin, proponiendo las medidas correctivas pertinentes. Formular, organizar, dirigir y coordinar la formulacin de los planes, programas y acciones que permitan la adecuada ejecucin Gerencial. Dirigir la formulacin de normas y procedimientos y desarrollo del sistema de informacin
informticos.
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Verificar y controlar el uso eficiente de la red informtica y los recursos de hardware y software.
Proponer
y definir
la
distribucin
de
los
recursos
informticos que se requieran para los trabajos que se presenten. Establecer el Plan de contingencia y el Plan de seguridad de Programas y datos. Informar a la de oficina los de planeamiento polticas, sobre el
cumplimiento
objetivos,
acuerdos,
disposiciones internas, as como del avance de los planes y proyectos de su competencia.
3.2.
Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo. Estudios profesionales en ingeniera de sistemas y/o informtica. Contar con 03 aos de experiencia como especialista en diseo de sistemas. Administrador de software y hardware y manejo de programas informticos. Trabajar bajo los estndares de calidad. Experto en software libre y licenciado. Manejo de servidores Windows y Linux. Desarrollar estrategias que permita a la organizacin lograr ventajas competitivas sostenibles. Tener habilidad de comunicacin, incluyendo otros idiomas. Ejercer su labor con responsabilidad, tica y creatividad.
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CAPITULO II: TAREA ACADMICA
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1. Ttulo.
DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A.
2. Realidad Problemtica.
La EPS SEDACHIMBOTE S.A. es una entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento (EPS) de propiedad Municipal, que opera en el marco de la legislacin nacional para la provisin de estos servicios, con personera jurdica de derecho publico. En la actualidad la EPS administra 03 localidades, estas son: Chimbote-Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey. La EPS cuenta con oficinas descentralizadas en las administraciones, cuyas funciones: la produccin y distribucin de agua potable; recoleccin de los desages; atencin de emergencias y de reclamos por fallas operacionales.
SEDACHIMBOTE desarrolla actividades cuyo control y fiscalizacin se encuentran comprendida en el mbito de competencia de la SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento) y como tal tiene la responsabilidad de cumplir con las disposiciones emitidas por dicho organismo.
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SUCURSALES SEDACHIMBOTE S.A.
Figura 10: Agencias de Seda Chimbote S.A. ANCASH
Si bien es cierto que la Oficina de Planeamiento
de la empresa
SEDACHIMBOTE, es la encargada de la formular el plan estratgico proponiendo los objetivos, metas y polticas generales y evaluar su ejecucin, proponiendo las medidas correctivas pertinentes. Adems de ello mantener una administracin eficiente del sistema de informacin que permita un adecuado soporte para el proceso de toma de decisiones. Sabemos que el entorno es muy cambiante e inestable surgiendo as la necesidad de monitorear las estrategias o si las estrategias escogidas son las ms idneas. Uno de los problemas que presenta son:
La falta de no contar con un sistema de aseguramiento estratgico.
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La carencia de cambiar de paradigmas estratgico.
de diagnostico
La poca preocupacin que existe en no tener al personal capacitado para buscar nuevas mejoras para la empresa. La insatisfaccin de los clientes que aborda en 60% de la cartera. La falta de recursos en el rea de informtica un 10%. La alta morosidad en el rea financiera que aborda un 30%.
Cabe sealar con los problemas descritos que tiene un gran impacto en la toma de decisiones y el entorno cambiante surge la necesidad de disear un BSC que contribuya a mejorar la gestin de dicha rea que es la encargada de establecer los objetivos y planes estratgicos. Cabe sealar, que el libro The Balanced Score card
- Harvard
Business 1996, cita al BSC como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo del futuro.
3. Definicin del problema. Con la problemtica descrita se propone realizar un Diseo de Balanced Scorecard para mejorar la gestin en el rea de planeamiento de la empresa SedaChimbote S.A.
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4. Antecedentes. 4.1. Antecedente Local: Titulo del Antecedente N1: DISEO DE BALANCED SCORCARD PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DEL GRUPO EMPRESARIAL AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO S.A.A. COPASAC Autor (es): AVALOS HORNA, BELTRAN SALDAA Lugar: SAN JACINTO Ao: 2007 Correlacin: Tiene una correlacin por la aplicacin de la metodologa del BSC, y por qu direcciona a mejorar la gestin en dicha empresa; ya que esto sern de gran ayuda a toda la organizacin generando valor. Titulo del Antecedente N2: IMPLEMENTACION DE UN BALANCED SCORECARD EN UNA INSTITUCION PUBLICA CRISTO AMIGO Autor (es): FERNADEZ RAMOS, TRISTAN ARENAS Lugar: CHIMBOTE - PERU Ao: 2007 Correlacin: Este proyecto tiene una correlacin porque se orienta a una institucin pblica y por la utilizacin del BSC, el cual se asemeja a nuestro proyecto.
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4.2.
Antecedente Nacional: Titulo del Antecedente N1: DISEO DE UN MODELO DE GESTION PARA MEJORAR LA CAPACIDAD COMPETITIVA EN UNA EMPRESA IMPORTADORA Autor (es): UCHASARA QUISPE JESUS OSCAR Lugar: Lima - Per Ao: 2010 Correlacin: Las empresas u organizaciones necesitan herramientas de gestin que ayuden ah mejorar la capacidad competitiva de una empresa importadora. Las herramientas ah emplear son el cuadro de mando integral; el cual tiene una correlacin con el trabajo que estoy enfocado a realizar.
Titulo del Antecedente N2: DISEO DE INDICADORES ESTRATEGICOS APLICANDO EL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS - TUMBES
Autor (es): JUDITH VIVIANA RUMICHE MENA, MANUEL MOISES SILVA CHAVEZ
Lugar: UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES - PER Ao: 2005 Correlacin: Esta investigacin tiene una correlacin por la utilizacin del BSC y con ello buscar mejor de alguna manera la gestin, lo cual es muy importante para una organizacin, etc.
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4.3. Antecedente Internacional: Titulo del Antecedente N1: DISEO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE
GESTION BAJO LA
METODOLOGIA DEL BALANCED
SCORECARD PRA EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO" Autor (es): PEDRO MATEO VARGAS ESPINOSA Lugar: Guayaquil - Ecuador Ao: 2008 Correlacin: Tiene correlacin porque va hacer uso de la metodologa BSC, que a evolucionado convirtindose en una metodologa de calidad que se aplica en casi todas las organizaciones. Permitiendo monitorear las estrategias y actuar cuando el entorno cambie repentinamente y generar conocimiento y aprendizaje a todas las reas de la empresa.
Titulo del Antecedente N2: LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS BASADOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA MEJORA EN LA GESTION Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA TRADECA C.A.
Autor (es): Ing. MARIJULIA BOLIVAR Lugar: BOLIVIA Ao: 2008 Correlacin: Ambos proyectos son similares por la aplicacin del CMI O BSC que ayudara consigo a la gestin de dicha empresa. Y as poder
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guiarme de algunas plantillas en Excel para la utilizacin del cuadro de mando integral. 5. Marco Terico. 5.1 GESTION Tambin conocido como Gerencia, Direccin, Administracin de proyectos; es la disciplina de planear organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con sus objetivos y criterios de xitos de los proyectos, (Revista Gestion, 2012). 5.2 CONTROL DE GESTION En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello se puede definir el control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados, (Garcia, 2005) 5.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO El planeamiento estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin de una organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por qu existimos? Y Hacia dnde vamos?, (ESCALANTE, 2006). Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
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Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde Podemos ir? Adnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas?
La planeacin estratgica tiene seis componentes fundamentales que son los siguientes:
Los estrategas El direccionamiento El diagnstico La formulacin estratgica
5.4 DISEO ESTRATEGICO Consiste en la capacidad que alguna persona tenga para poder lograr y hacer una buena tctica a la hora de afrontar diferentes temas y entornos; puede mejorar la visin estratgica de una empresa para as lograr mejores objetivos, (RecRea, 2012). 5.5 ESTRATEGAS Son llamados as a las personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa a quienes corresponden la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin.
5.6 ESTRATEGIA Se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia debe ser flexible y esta sujeta a modificaciones a medida que cambia la situacin y se dispone de una nueva informacin; puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surgen las acciones emprendidas sin una definicin explicita previa.
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Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin, (Dictionary, 1992). 5.7 PLANIFICACION ESTRATEGICA La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticiparlos, (Dictionary, 1992). 5.8 INDICADORES Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se miden no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede mejorar. Los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficiencia y eficacia y esperar el resultado de los mismos para tomar acciones, (webjet, 2010). 5.9 EFICIENCIA EMPRESARIAL Es la suma de la gestin inversora y la gestin gerencial que permite que la empresa este funcionando a alto niveles de rendimiento, a costos adecuados, atendiendo los atributos de satisfaccin de los colaboradores, accionistas y clientes a la vez, (caveinel, 2010). 5.10 VISION Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro, (Gerencia Estrategica, 2010). 5.11 MISION La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al
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cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos, (Gmez, 1997). En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Cules son sus valores? Cul es su negocio? Quines son sus clientes? para que existe la empresa? Cul es su prioridad? Cul es su producto y mercado? Cules son sus objetivos Organizacionales? Cules son los deberes y derechos de sus
colaboradores? 5.12 OBJETIVOS Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano. Los objetivos deben ser claros, ser cuantitativos, es decir, expresados en volumen, cantidad, porcentaje, adems de ser escritos con un tiempo especfico de realizacin para medir su eficiencia y oportunidad, (Estela Garcia Sanchez, 2010). 5.13 POLITICAS Son guas para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones respecto a problemas que se repiten una y otra vez dentro de la empresa. Las polticas colaboran al logro de los objetivos y facilitan la implantacin de las estrategias. Las polticas surgen de las normas, siendo estas los mandatos precisos que determinan la
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disposicin, actitud y comportamiento que deber seguir o evitar el personal de una empresa, (Estela Garcia Sanchez, 2010). 5.14 MATRIZ FODA La matriz FODA (en ingles SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta que permite trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de un negocio y el entorno en el cual este compite. En anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otras. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del negocio, (Mintzberg, 1999). 5.15 ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin estratgica es la propuesta de Michael E. Porter, esta permite evaluar la situacin de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y como esta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre. De acuerdo con Michael E. Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada esta dada por las siguientes fuerzas competitivas:
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FUERZAS EXTERNAS
Figura 11: Fuerzas competitivas
Fuente: (REVISTA GESTION, 2010)
5.16 CADENA DE VALOR La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan es la cadena de valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades mas barato o mejor que sus competidores, (Gerencia Estrategica, 2010). Qu es valor? En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. SISTEMA DE VALOR GENERAL
Figura 12: SISTEMA DE VALOR
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5.17 ESCENARIOS Son las descripciones de opciones futuras del macro ambiente. Tienen como propsito principal sealar los lmites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisin o pronostico partculas. Incluyen descripciones cuantitativas y cualitativas de los aspectos social, poltico, econmico, demogrfico, entre otras, (Estela Garcia Sanchez, 2010). 5.18 HISTORIA Y EVOLUCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (Profesor de Contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton Co., que pretenda explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores, (Kaplan y Norton, 1992). El primer articulo del que se tiene referencia, en el cual se mencion por primera vez el concepto fue el Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, escrito por Robert Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el Harvard Business Review, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa ya citada Analog Devices Inc. de semiconductores) , el cual trat sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin como componente clave para mejorar el desempeo Organizacional y ser ms competitivo. Se constituy como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia a largo plazo,
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proporcionando a los gestores empresariales una visin global sobre la estrategia y evolucin de la compaa. Definiremos como en el tiempo ha ido evolucionando las distintas fases de concepto del BSC. A partir de los aos 80, es cuando el cuadro de mando integral pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. En 1993 la idea del articulo titulado Putting the Balanced Scorecard to Work que publicaron, fue explicar que el BSC no es solo un sistema de medidas del desempeo, sino un sistema de gestin para motivar una mejora en el desempeo competitivo. Ya en 1996 publicaron los artculos Using the balanced scorecard as a strategic management system, donde se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y linking the balanced scorecard to strategy en que se comprobaba que el BSC no es realmente una herramienta de formulacin estratgica, sino que se pueden implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia esta bien implementada a la empresa. Desde 1996, la preocupacin es la conexin de la estrategia con la accin. Sin estrategia, lo dems fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los finesa los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visin y misin empresarial como una totalidad organizacional.
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En el ao 2000, en su articulo having trouble with your strategy? veamos que para poder implementar la estrategia primero deba comprenderse. Por ello se ponen mapas estratgicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas funcionando para la comprensin de la estrategia one-view strategy. Cuatro aos mas tarde, en su articulo measuring the strategy readiness of intangible assets nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la
aprobacin de los intangibles en la cadena de valor y en el strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes se concretaba la cadena de valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa logrndose el criterio de la seleccin objetiva mas alla de lo jurdico. En el 2005, a travs de su articulo the office of strategy management veamos como la planificacin e
implementacin de la estrategia deberan estar mas relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales. Uno de los ltimos artculos, en el 2006 con el titulo how to implement a new strategy without disrupting your organization? nos habla de los consejos sobre
reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la estrategia. 5.19 BALANCED SCORECARD Segn Kaplan y Norton, el balanced Scorecard habilita a las compaas para rastrear resultados financieros y de manera simultanea monitorear el progreso de construir capacidades, (Leliaert - Rodov, 2002). El balanced scorecard se ha constituido en la herramienta preferida por los gerentes de las empresas para clarificar,
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comunicar y poner en marcha sus estrategias. Creado en la dcada del noventa por los Drs. Kaplan y Norton, profesores de la Universidad de Harvard, viene siendo utilizada exitosamente por pequeas, medianas y grandes empresas, de los diferentes sectores de la economa. Segn estudios realizados por los Drs. Kaplan y Norton, solo 1 de cada 10 organizaciones logra ejecutar con xito su estrategia. La metodologa del balanced scorecard justamente ayuda a los lderes de las organizaciones a ejecutar lo planificado. La metodologa del balanced scorecard en el Per ha ayudado a las organizaciones a: Clarificar sus estrategias para obtener una ventaja competitiva. Tener una conciencia de los objetivos a largo plazo Traducir la estrategia en trminos operativos Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin y a sus partes interesadas Generar sinergias entre las reas funcionales y actuar alineadamente Visualizar cmo los activos intangibles pueden generar valor para la organizacin Identificar los indicadores claves de gestin Sincerar las metas de corto, mediano y largo plazo Conocer si la estrategia est dando los resultados esperados Focalizar y priorizar las inversiones (proyectos
estratgicos) para lograr las metas definidas Tomar mejores decisiones empresariales en funcin a los resultados obtenidos
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Ajustar la estrategia a tiempo cuando esta se vea afectada por factores internos o externos a la organizacin Acelerar el proceso de aprendizaje de las
organizaciones, a travs de un monitoreo continuo de la estrategia.
En definitiva, la metodologa del balanced scorecard puede generar muchsimas oportunidades de mejora para las organizaciones que la apliquen correctamente.
Figura 13: Perspectiva BSC
Fuente: (Etratex, 2009)
5.20 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC Normalmente las 4 perspectivas metodolgicas son validas
para la mayor parte de organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura limitativa sino orientativa. Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas ms duras, y las ms suaves y subjetivas.
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Perspectiva financiera Que objetivos de crecimiento, rentabilidad o
mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas. Perspectiva cliente Como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros. Perspectiva procesos internos Cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento Que debemos hacer para aprovechar nuestros
potenciales. 5.21 COMPONENTES DEL BSC Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar las siguientes componentes: 1. Mapas Estratgicos: representacin visual de los objetivos estratgicos que deben reflejar fielmente la estrategia de la compaa. 2. Objetivos Estratgicos: derivacin de los retos
estratgicos en objetivos operativos que marquen el camino a seguir. 3. Indicadores Estratgicos: como medio o vehculo de medicin de los objetivos estratgicos. 4. Iniciativas estratgicas: planes de accin que permitan alcanzar las metas buscadas.
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5.22 CICLO DE VIDA DE LA METODOLOGA - PLANEACIN ESTRATGICA
Directorio Funcionarios
LOS ESTRATEGAS
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO ANALISIS INTERNO DIAGNOSTICO ANALISIS EXTERNO METODO PORTER ANALISIS DOFA
VISION MISION OBJETIVO CORPORATIVO DIRECCIONAMIENTO POLITICAS ESTRATEGICO
METDOLOGIA BSC
OBJETIVOS PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL MAPA ESTRATEGICO MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO (INDICADORES) RELACION CAUSA EFECTO DESARROLLO - MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO
Se hara mencion de cada uno de los componentes de planeacion estrategica que se utilizo en este informe:
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1. Los estrategas: Son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa (miembros de la Junta Directiva, el Gerente y los
Vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. La gestin estratgica requiere lderes y esos son los estrategas. Por eso, el estratega debe tener un nivel de inteligencia, capacidad analtica, debe ser excelente comunicador, tener liderazgo, debe tener buenas relaciones interpersonales y debe ser respetuoso del ser humano.
2. Principios corporativos: Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Los principios de una corporacin no son parte de la Visin, mas bien son el soporte de la visin y misin. 3. Diagnostico estratgico: Servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como tambin las condiciones de fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
A continuacin detallaremos cada uno de ellos: DIAGNOSTICO DE ANALISIS INTERNO El siguiente paso consiste en evaluar su situacin presente.
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PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA): Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Figura 14: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Fuente: (Gmez, 1997)
El PCI examina cinco categoras los cuales son: Capacidad Directiva. Capacidad Talento Humano. Capacidad Tecnologa.
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HOJA DE TRABAJO: DIAGNOSTICO INTERNO PCI

Tabla 1: Plantilla Diagnostico Interno PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA 1. Imagen corporativa. 2. Uso de planes estratgicos. 3. Evaluacin y pronstico del medio. 4. Velocidad de respuesta o condiciones cambiadas 5. Otros.
FORTALEZA Alto Medio Bajo Alto
DEBILIDAD Medio Bajo Alto
IMPACTO Medio Bajo
Calificacin de los factores: Realizada la priorizacin, los participantes calificaran a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja. Calificacin del Impacto: Al igual que se califica la fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el impacto de cada fortaleza y debilidad en el negocio. DIAGNOSTICO DE ANALISIS EXTERNO Un medio como el que se mueve nuestra empresa, el factor determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada los desafos del cambio. POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO) El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y
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oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM
Tabla 2: POAM
GRADO Amenazas Alto Medio Bajo
GRADO Oportunidades Alto Medio Bajo Alto IMPACTO Medio Bajo
Tecnolgicos Economa Poltica Geogrficos sociales La priorizacin y calificacin de los factores externos se proceder de la misma manera que se realiza el PCI. La calificacin del impacto, siguiendo Igual el procedimiento, el grupo identificara el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio.
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METODO PORTER
Figura 15: METODO PORTER
Los resultados de un anlisis competitivo pueden utilizarse para posicionar estratgicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales. El modelo de Porter esta basada en cinco fuerzas los cuales son:
-ingreso de competidores. -amenaza de sustitutos. -poder de negociacin de los proveedores. - poder de negociacin de los compradores. -rivalidad entre los jugadores existentes.
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ANALISIS DOFA DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, el anlisis DOFA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores este la empresa mayores probabilidades tiene de xito. El anlisis DOFA esta diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas. HOJA DE TRABAJO DOFA
Tabla 3: DOFA
OPORTUNIDADES Enumerar oportunidades claves FORTALEZAS Enumerar fortalezas claves
AMENAZAS Enumerar amenazas claves DEBILIDADES Enumerar debilidades claves
Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito (FCE) que servirn de base para el anlisis DOFA (MATRIZ DOFA). ANALISIS DOFA OPORTUNIDADES Enumerar las AMENAZAS las de
de Enumerar
mayor impacto FCE FORTALEZAS Enumerar las de ESTRATEGIAS FO
mayor impacto FCE ESTRATEGIAS FA
mayor impacto FCE DEBILIDADES Enumerar las de DO DA ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
mayor impacto FCE
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4. Direccionamiento estratgico: Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. 4.1 VISION Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, es un marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Y a la vez sirve de gua en la formulacin de las estrategias, por ello el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia.
Figura 16: VISION
Fuente: (Gerencia Estrategica, 2010)
4.2 MISION Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia
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se refleja precisamente en la definicin, en el propsito de la organizacin. La misin es entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para que existe la organizacin. Cual es su negocio. Cuales son sus objetivos. Cuales son sus clientes. Cuales sus prioridades. Cual sus responsabilidad y derechos frente a sus
colaboradores. Cual es su responsabilidad social.
Figura 17: La Misin
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6. Objetivos 6.1 General. MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA DE SEDACHIMBOTE S.A. MEDIANTE EL DISEO DE UN BALANCED SCORECARD 6.2 Objetivos Especficos. Diagnosticar la situacin actual de la Empresa
SEDACHIMBOTE S.A.; mediante la matriz de factores internos externos (FODA) para la formulacin de estrategias que conforman el BSC CMI de la empresa, especficamente en el rea de Planeamiento. Definir las perspectivas de clientes, finanzas, procesos internos, aprendizaje y crecimiento para la conformacin del CMI para la Empresa SEDACHIMBOTE S.A. Proponer el Diseo del Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la mejora de la gestin. 7. Desarrollo Utilizando las etapas de planeacin estratgica y gerencia estratgica segn la metodologa de Humberto Serna Gmez se utilizara algunas de ellas: 7.1 LOS ESTRATEGAS Conformado por: DIRECTORIO: PRESIDENTE: ING. MENDEZ SICCHA SAMUEL EUCLIDES MIEMBROS: - DR. DIAZ TORRES MARCELINO - LIC. LLENQUE TUME SANTOS FELIPE - ING. DEL AGUILA ZUIGA CARLOS DAVID
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FUNCIONARIOS: C.P.C PEREZ REYES RAFAEL YURI GERENTE
GENERAL SR. DE PAZ QUIROZ JULIO JEFE DE PLANEAMIENTO
7.2 PRINCIPIOS CORPORATIVOS Los principios bsicos de SEDACHIMBOTE S.A. son: Con nuestros clientes: la empresa SEDACHIMBOTE, esta comprometido a satisfacer las necesidades del cliente,
ofreciendo servicios de mxima calidad. Comprometidos a continuar esforzando para llevar el servicio vital que es el agua a toda la poblacin. Con nuestros principios ticos: El comportamiento de los colaboradores se basa en la honestidad, integridad y justicia. Tener rentabilidad: nuestra empresa busca alcanzar altos niveles de productividad que aseguren su rentabilidad. Con responsabilidad social: la empresa esta comprometida hacer responsable, iniciando y respaldando esfuerzos u proyectos relacionados con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio ambiente. 7.3 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 7.3.1 DIAGNOSTICO ANALISIS INTERNO 7.3.1.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) Se aplicara el PCI con una escala valorada de ALTO MEDIO BAJO y conjuntamente su nivel de impacto en la empresa:
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DIAGNOSTICO PCI CAPACIDAD DIRECTIVA Y ORGANIZACION

CAPACIDAD DIRECTIVA Y ORGANIZACION
una empresa con tradicin por su antigedad y prestigio captacin de recursos directos, mediante la cobranza de recibos de agua y alcantarillado La falta de colocacin de medidores en la poblacin Continuo hurto de medidores Bajos sueldos Contaminacin del mar con las aguas servidas La falta de una oficina institucional en el centro de Chimbote La falta de ambientes adecuados para el personal obrero Los gerentes pertenecen a nuestra regin Ancash Falta justificar el precio de los servicios por el alto costo de produccin Paralizacin de varios pozos de extraccin de agua Profesionales con grado de maestra y doctorado Alta cartera morosa Convenios, marco de intercambio tecnolgico y cooperacin interinstitucional x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
IMPACTO Medio Bajo
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DIAGNOSTICO PCI CAPACIDAD TALENTO HUMANO

CAPACIDAD TALENTO HUMANO
al interior de la empresa existe, capacidades y habilidades y unin de sus trabajadores Existe motivacin para la capacitacin del personal obrero y empleado Eficiencia en la produccin de trabajo Perdida de valores ticos y morales en algunos trabajadores Falta de identificacin con la institucin Falencia en el conocimiento de las normas internas del trabajo Baja formacin acadmica de los trabajadores obreros x x x x x x x x x x x x x x
FORALEZA Alto Medio Bajo Alto
IMPACTO Medio Bajo
DIAGNOSTICO PCI CAPACIDAD TECNOLOGICA

CAPACIDAD TECNOLOGICA
Falta infraestructura para el tratamiento de aguas servidas Tecnologas de punta en equipos informticos y/o otros x x x x
IMPACTO Medio Bajo
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7.3.2 DIAGNOSTICO ANALISIS EXTERNO 7.3.2.1 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) En este paso se elaborar el POAM para la identificacin de Oportunidades y Amenazas la cual se calificara en la escala (Alta-Medio-Baja) y el nivel de impacto en el negocio.
OPORTUNIDADES CALIFICACION FACTORES Econmicos
x -Recursos Estado. econmicos x
AMENAZAS Alto Medio Bajo Alto
IMPACTO Medio Bajo
Alto
Medio
Bajo
Poltico
-Proceso Regionalizacin. -Inestabilidad Poltica. -Nueva ley de Aguas. -Privatizacin servicios Agua. de los x x x x x x
Social -Becas de capacitacin

e Investigacin. -Implementacin de un sistema integrado ms moderno. -Deterioro Institucional. Imagen x x x x x x
Geogrficos
-Crecimiento Poblacin de la x x
(Chimbote,
Casma, Huarmey). -Demanda servicios. de los x x
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7.3.2.2
METODO DE PORTER
Evaluando las cinco fuerzas que son: entrada potencia de nuevos competidores, desarrollo potencial de nuevos productos, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin con los consumidores y rivalidad entre los competidores existentes.
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos: Empresas informales que extraen el mismo suministro (Agua) Poder negociacin de proveedores: -productos qumicos. -instrumental y Equipos Especializado s. - Otros Servicios Poder negociacin de los consumidor es: -Tarifas reguladas por la SUNASS y al Plan maestro Organizado.
Rivalidad entre empresas competidoras: La concesin para la explotacin de agua solo tiene la EPS
Entrada Potencial de Nuevos competidores: No hay
Conclusin del Anlisis del sector industrial La alta tasa de crecimiento poblacional asegura la demanda d e los servicios. La posicin monoplica de la EPS no permite el ingreso de nuevos competidores, sin embargo las polticas gubernamentales pueden derivar en una posible privatizacin de los servicios a travs de concesiones.
7.3.3 ANALISIS DOFA Con la realizacin del anlisis interno (PCI), y el anlisis externo (POAM); se procede a realizar la agrupacin de los factores claves de cada uno de estos anlisis:
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ANALISIS DOFA HOJA DE TRABAJO SEDACHIMBOTE S.A.

OPORTUNIDADES
O1. Recursos Econmicos provenientes del shock de inversiones del estado. O2. Proceso de Regionalizacin y Descentralizacin O3. Becas de capacitacin e investigacin para el personal empleado y obrero O4. Implementacin de un sistema integrado ms moderno O5. Crecimiento de la ciudad de Chimbote, Casma y Huarmey en las zonas perifricas y demanda de servicios. O6. Demanda de la poblacin por los servicios.
AMENAZAS
A1. Inestabilidad poltica y econmica del Pas, Regin y de nuestra empresa. A2. Nueva ley de aguas. A3. Rol pasivo de la SUNASS y del ANEPSA A4. Privatizacin de los servicios de agua potable y alcantarillado. A5. Deterioro de la Imagen Institucional en el entorno social, por la inadecuada gestin poltica. A6. Contaminacin Ambiental en la Captacin.
FORTALEZAS
F1. Una empresa con tradicin por su antigedad y prestigio F2. Captacin de recursos directos, mediante la cobranza de recibos de agua y alcantarillado y otros colaterales. F3. Los gerentes pertenecen a nuestra regin Ancash F4. Profesionales con grado de maestra y Doctorado F5. Convenios, Marco de intercambio tecnolgico y cooperacin interinstitucional F6. Al interior de la empresa existe, capacidades y habilidades y unin de sus trabajadores F7. Existe motivacin para la capacitacin del personal obrero y empleado F8. Eficiencia en la produccin de trabajo. F9. Tecnologa de punta en equipos informticos.
DEBILIDADES
D1. Falta colocacin de medidores en la poblacin de Chimbote. D2. Continuo Hurto de medidores D3. Bajos sueldos. D4. Contaminacin del mar con las aguas servidas D5. Falta una Oficina institucional en el centro de Chimbote. D6. Falta ambientes adecuados para el personal obrero D7. Falta justificar el precio de los servicios por el alto costo de produccin D8. Paralizacin de varios pozos de extraccin de agua. D9. Alta Cartera morosa D10. Prdida de valores tico y morales en algunos trabajadores D11. Falta de identificacin con la institucin D12. Falencia en el conocimiento de las normas internas del trabajo. D13. Baja formacin acadmica de los trabajadores obreros D14. Falta infraestructura para el tratamiento de aguas servidas
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7.3.4 MATRIZ DOFA

O1. Recursos econmicos provenientes del stock de inversiones del estado. O2. Proceso de regionalizacin y descentralizacin. O3. Becas de capacitacin e investigacin para el personal empleado y obrero. O4. Implementacin de un sistema integrado ms moderno. O5. Crecimiento de la ciudad de Chimbote, Casma y Huarmey en las zonas perifricas y demanda de servicios. O6. De manda de la poblacin por los servicios. F1. Una empresa con tradicin por su antigedad y prestigio. F2. Captacin de recursos directos, mediante la cobranza de recibos de agua y alcantarillado. F3. Los Gerentes pertenecen a nuestra regin Ancash. F4. Profesionales con grado de maestra y doctorado. F5. Convenios, Marco de intercambio tecnolgico y cooperacin interinstitucional. F6. Al interior de la empresa existe, capacidades y habilidades y unin de sus trabajadores. F7. Existe motivacin para la capacitacin del personal obrero y empleado. F8. Eficiencia en la produccin de trabajo F9. Tecnologa de punta en equipos informticos D1. Falta colocacin de medidores en la poblacin de Chimbote. D2. Contino hurto de medidores. D3. Bajos sueldos. D4. Contaminacin del mar con las aguas servidas. D5. Faltan ambientes adecuados para el personal obrero. D6. Falta justificar el precio de los servicios por el alto coste de produccin D7. Paralizacin de varios pozos de extraccin de agua. D8. Alta cartera morosa. D9. Perdida de valores tico y morales en algunos colaboradores. D10. Falta de identificacin con la institucin. D11. Falencia en el conocimiento de las normas internas del trabajo. D12. Baja formacin acadmica de los trabajadores obreros. D13. Falta infraestructura para el tratamiento de aguas servidas. A1. Inestabilidad poltica y econmica del pas, regin y de nuestra empresa. A2. Nueva ley de aguas. A3. Rol pasivo de la SUNASS y del ANEPSA A4. Privatizacin de los servicios de agua potable y alcantarillado. A5. Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la inadecuada gestin poltica. A6. Contaminacin ambiental en la captacin.
ESTRATEGIAS (FO) MAXI-MAXI 1. Prevalecer como una empresa de calidad y obtener prestigio aprovechando al mximo los recursos econmicos para el bienestar de la poblacin.F1,F2,O1 Desarrollar actividades de capacitacin a todo el personal para brindar un buen servicio.F4,O3 Obtener convenios con otras empresas de saneamiento para as implementar a la empresa con sistemas modernos. F6,O3 Desarrollar una eficiente labor para cubrir la gran demanda de la poblacin por los servicios (Agua/alcantarillado). F8,O6
ESTRATEGIAS (FA) MAXI-MINI 1.
Mejor manejo de la gestin y captacin de los recursos directos de la empresa, mediante la cobranza. F2, A1 Ejecutar planes de proteccin de redes de alcantarillado del ingreso industriales, para evitar el colapso del sistema de alcantarillad, dao al medio ambiente. F8,A7
2. 3.
2.
4.
ESTRATEGIAS (DO) MINI-MAXI 1. 2. Capacitacin a los trabajadores. D9,D10,D11,D12,O3 Implementar programas de micro medicin, control de prdidas, deteccin de clandestinaje, recuperacin de cartera morosa. D8, O5 Disear un plan econmico para distribuir equitativamente los recursos financieros y satisfacer las necesidades de la poblacin. Modernizar Maquinaria, equipos e infraestructura. D1, D5, O4
ESTRATEGIAS (DA) MINI-MINI 1. Campaas de sensibilizacin y Educacin sanitaria. D4,, A5, A6
3.
4.
Escudero Saavedra, 59Walter Alexander.
7.3.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS Prevalecer como una empresa de calidad y obtener prestigio aprovechando al mximo los recursos econmicos para el bienestar de la poblacin Desarrollar actividades de capacitacin a todo el personal para brindar un buen servicio. OBJETIVOS Fortalecer el nivel de gestin y solvencia econmica. Mejorar el proceso de capacitacin y aprendizaje Obtener convenios con otras empresas de Mejorar la comunicacin saneamiento para as implementar a la empresa con con otras EPS. sistemas modernos. Desarrollar una eficiente labor para cubrir la gran Incrementar la demanda de la poblacin por los servicios satisfaccin del (Agua/alcantarillado). personal.
7.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 7.4.1 VISION La visin de la empresa es una declaracin que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo. VISION ORIGINAL Ser una Empresa Lder, Moderna, Consolidada, Autnoma y Financieramente viable dentro del sector saneamiento, que permita satisfacer las necesidades de los clientes, mejorando su calidad de vida y obteniendo el
reconocimiento de la opinin publica.
7.4.1.1
VISION RE-ORIENTADA
ANALISIS DE LA VISION DE LA EMPRESA Podemos ver que la visin plasmada de la EPS SEDACHIMBOTE S.A., refleja lo que quiere llegar a ser en el largo plazo y que sirve como aspiracin a sus colaboradores que lo conforman. La palabra Ser una empresa Lder: refleja las aspiraciones de liderazgo que quiere tener la EPS de las dems empresas del
60
sector saneamiento; a la vez lder tiene un gran significado segn Jim Collins en su libre Good to Great que lo define como lder de nivel 5 caracterizado por lo siguiente: Una bsqueda de resultados sostenibles: la diferencia entre un lder de nivel 5 y otros lderes es que son motivados a producir resultados
sustentables para su organizacin que contina creciendo. La idea es que los lideres de nivel 5 pueden generar un cambio a largo plazo y sostenible. Una eleccin de sucesores: a los lderes de nivel 5 los interesa ms el xito de la organizacin que sus logros personales. Quieren dejar su legado en una organizacin que continua creciendo. Tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente. Modestia: deben mostrar sincera humildad. Actan con determinacin y se apoyan en estndares inspirativos y no en un carisma inspirador para motivar. Asumen responsabilidad: toman responsabilidad cuando las cosas salen mal. Raramente buscan reconocimiento para las cosas que salen bien, prefieren atribuir el xito a otros factores. Tienen un foco organizacional: la mxima ambicin del lder de nivel 5 es, primero y principal, hacia la organizacin. Su anhelo de una
organizacin exitosa pesa ms que su bsqueda de recompensas personales. La palabra Ser una empresa Moderna: Tiene un significado de lo quiere lograr, contar con materiales e infraestructura que
61
vayan de la mano con la tecnologa para as brindar un buen servicio y cumplir con los estndares internacionales de salud. La palabra Ser una empresa Consolidada: hace referencia a como la empresa busca: Solidez: En crecimiento, Consolidarse como la mejor EPS. Estabilidad: Que sea rentable. La palabra Ser una empresa Autnoma: esta frase refleja que la empresa no quiere depender de nadie que maneje y gestione sus propios recursos ya sea administrativamente, financieramente y operacional. La palabra autnoma tiene el significado de que no dependa de otra, que se base de sus propias normas y leyes. La palabra Financieramente viable dentro del Sector Saneamiento: Hace referencia busca: Ser viable financieramente por su rentabilidad econmica de cada ao. No tener ningn problema econmico. Satisfacer a sus clientes del sector saneamiento realizando proyectos. Adicionalmente la palabra Viable, quiere decir que la mayora de proyectos a ejecutarse produzcan un incremento a la economa de la empresa. La palabra Que permita Satisfacer las necesidades de los Clientes: Hace referencia a la forma como la empresa permita: Cumplimiento con las exigencias de los clientes. Distribucin del servicio de agua potable para todos. Dar un buen servicio y mejora la calidad de vida de los clientes. a la forma como la empresa
62
As mismo esta palabra por parte del cliente tiene el siguiente significado; que brinden un buen servicio, que el cobro del agua sea justo, que los medidores estn instalados correctamente y que sean evaluados para su buen funcionamiento, a menos quejas la empresa dar un buen servicio y los clientes tendrn una mejor calidad de vida. Cumpliendo con esto podrn satisfacer nuestras necesidades. La palabra Mejorando Su calidad de vida: Para la empresa tiene un gran significado ya que busca cada da dar un excelente servicio y tratar as de satisfacer la gran necesidad de sus clientes ya que el agua es muy importante. La OMS define a la calidad de vida de un individuo como: Cuantas y cuales son las necesidades que tiene o no satisfechas y en que grado. Cuantas y cuales de sus aspiraciones personales son factibles de ser realizadas As mismo es necesario delinear patrones de vida en que los medios y formas de produccin y consumo tengan una repercusin mnima en el entorno, intentando, que este se conserve en el tiempo la capacidad de restaurarse. Por tanto hay que producir bienes y servicios sin agotar recursos naturales, sin alterar el medio y ni contaminarlo, tanto en el proceso de produccin como en el consumo. Aspirar a la calidad de vida, y al bienestar sostenible, interpone la racionalizacin del consumo. Y por ultimo Reconocimiento de la opinin pblica: hace referencia al reconocimiento que quiere lograr ah obtener por el buen cumplimiento, buen servicio, por brindar una mejor calidad de vida llevando agua para todos.
63
Busca obtener un mejor desempeo para ser reconocido y la empresa se sienta comprometida y pueda lograr nuevas expectativas.
7.4.1.2
FORMULACION DE LA VISION ORIENTADA
Para formular la visin nos preguntamos: Qu es y que quiere ser la empresa? Es una empresa prestadora de servicios; una empresa lder, moderna, consolidada, autnoma y financieramente viable en el sector saneamiento. Es una EPS que lo esta faltando brindar un servicio de calidad Asia sus clientes, busca ser lder de las otras EPS a nivel nacional, busca contar con tecnologa de punta. Dnde queremos estar? Especficamente hablando del rea de planeamiento, es tomar las decisiones ms adecuadas para tener una buena gestin. Para estar entre las primeras y grandes empresas de
saneamiento que brindan un buen servicio de calidad y ser reconocidos como tal. VISION ORIENTADA Luego del anlisis de la visin general de la EPS SEDACHIMBOTE S.A. tenemos a continuacin la Visin Orientada.
VISION ORIENTADA Ser una EPS que brinde un servicio de calidad,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, siendo lder en el sector saneamiento en cuanto a calidad, tecnologa, consolidado y ser reconocida por el sector saneamiento.
64
7.4.2 MISION La misin expresa la razn de ser de la empresa, es la definicin del negocio, delimita el campo de accin de la empresa con el propsito de concentrar recursos y esfuerzos. MISION ORIGINAL Brindar un Servicio de calidad, mediante la aplicacin de tecnologas administrativas y operacionales modernas, para alcanzar un alto nivel de productividad y rentabilidad que permita identificar nuevas oportunidades de negocio.
7.4.2.1
MISION RE-ORIENTADA:
ANALISIS DE LA MISION DE LA EMPRESA Se puede apreciar en este caso que la misin trata de mantener la consistencia y claridad del propsito en toda la empresa. De esta forma trata de comunicar a todos los colaboradores que se enfoquen en esto, ya que si todos hacen estos podrn alcanzar sus metas. La palabra Brindar un Servicio de Calidad: Hace referencia en que la naturaleza del servicio es bsico, elemental para la vida, de tal forma que es una obligacin de la empresa prestar un servicio de calidad, de acuerdo a parmetros internacionales y cumpliendo con la ley general de saneamiento. La palabra Mediante la Aplicacin de Tecnologas
Administrativas y Operacionales Modernas: Hace mencin a utilizacin de tecnologas aplicadas a nivel nacional regidas por el Ministerios de Economa y la SUNASS. Y la aplicacin de tecnologa en la manipulacin de los servicios que son supervisados por tcnicos especializados. La palabra Alcanzar un Alto Nivel de Productividad y Rentabilidad: Hace referencia a la forma de como la empresa
65
trata de alcanzar un alto nivel de productividad y ser rentable para: Para captar y distribuir mas agua potable y satisfacer las necesidades de todos sus clientes. Disminuir las constantes fugas, roturas y las instalaciones de los medidores a nivel general. Se debe invertir para obtener ms rentabilidad y ganancias. La palabra Identificar Nuevas Oportunidades de Negocio: La palabra identificar hace referencia a como generar valor para los clientes. El anlisis de oportunidades, incluye la evaluacin de alternativas, estos significa que otras oportunidades sern descartadas en el proceso.
7.4.2.2
FORMULACION DE LA MISION ORIENTADA
Para formular nuestra misin surgen las siguientes interrogantes: Por qu existimos (cual es nuestro propsito bsico)? Para satisfacer las necesidades del servicio de agua potable y alcantarillado de la poblacin bajo nuestra jurisdiccin. En que sector debemos estar? En el sector saneamiento. Quin es nuestro usuario objetivo? La poblacin de Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey. En donde se encuentra nuestro usuario objetivo? La poblacin de Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey. Qu es valor para nuestros clientes o usuarios? Tener acceso a los servicios de agua potable
66
Qu necesidades podemos satisfacer? Las necesidades de mantener agua apto para el consumo humano y tener una buena calidad de vida Cmo es que vamos a satisfacer esas necesidades? Mejorando los servicios en tecnologa de punta y recurso humano competente. En que sector queremos estar? En el sector saneamiento completamente calificado. Cules son nuestros productos, servicios presentes o futuros? Los servicios bsicos de agua potable y alcantarillado. En que nos distinguimos?, Qu caracterstica especial tenemos o deseamos tener? Nos distinguimos en una empresa que presta servicios de saneamiento como agua potable y desage. Una de las caractersticas es la capacidad tcnica operativa y experiencia en el negocio. Cmo mediremos el xito de la misin? En el cumplimiento de nuestros objetivos. MISION ORIENTADA Despus de haber realizado el anlisis de la misin plasmada por la empresa y la reformulacin de la misin orientada a un rea especifica, tenemos la misin orientada. MISION ORIENTADA Somos una empresa encargada de brindar un servicio de calidad y satisfacer las necesidades de nuestros clientes que es nuestra razn de ser.
67
7.4.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS Producir, distribuir y comercializar el agua potable
implementando un proceso de mejoramiento continuo en los niveles de calidad. Recolectar y evacuar las aguas servidas implementando un proceso de mejoramiento en lo niveles de calidad. Satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos contribuyendo al bienestar y mejora continua de los niveles de calidad de vida de la sociedad en su conjunto. Racionalizar los recursos y armonizar el accionar de la empresa, con sujecin al marco legal vigente y contribucin al desarrollo sostenible de la empresa. 7.4.4 POLITICAS Orientacin y ejecucin de nuevas obras. Ejecucin y control de gastos de acuerdo ha presupuesto. Orientacin de procedimientos bajo una tecnologa de
informacin moderna.
68
7.5 7.5.1
Metodologa de Cuadro de Mando Integral (BSC): Objetivos estratgicos para el Cuadro de Mando Integral A continuacin se presentan los objetivos estratgicos que se encargarn de brindar la informacin del avance de la empresa:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS POR PERSPECTIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA O1. Consolidar un eficiente sistema de gestin empresarial PERSPECTIVA DEL CLIENTE O2. Optimizar la atencin a los usuarios O3. Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado
OBJETIVOS ESTRATEGICOS EPECIFICOS (MAPA ESTRATEGICO) OE1. Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa OE2. Optimizar la gestin empresarial OE3. Lograr una optima atencin a nuestros usuarios. OE4. Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado. OE5. Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial. OE6. Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA APRENDIZAJE O4. Fortalecer recursos humanos OE7. Fortalecer la gestin de recursos humanos. OE8. Renovacin tecnolgica
69
7.5.2 MAPA ESTRATEGICO
Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar la gestin empresarial
PERSPECTIVA CLIENTE
Lograr una optima atencin a nuestros usuarios.
Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado a satisfaccin de nuestros clientes PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial
Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional.
Fortalecer la gestin de recursos humanos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Renovacin tecnolgica
70
7.5.3 MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO (INDICADORES): a) Indicadores financieros:

Tabla 4: Indicador Financiero N1
Objetivo Estratgico:
Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa.
Indicador: Formula: Frecuencia: Unidad de Medida: Hiptesis:
ndice de incremento de los ingresos. (ingreso actual/ingreso inicial)*100 - 100 Mensual Escala (0 -100) ndice de incremento de ingresos aumenta respecto al ndice anterior.
Fuente de datos: Meta: Responsable:
Contabilidad 65% Jefe Contable
Tabla 5: Indicador Financiero N2
Objetivo Estratgico: Indicador: Formula:
Optimizar la Gestin Empresarial. Porcentaje de objetivos concluidos (# de objetivos logrados/# de objetivos propuestos)*100
Frecuencia: Unidad de Medida: Hiptesis:
Semestral (6meses) Escala (0 - 100) ndice de porcentaje de gestin aumenta de acuerdo a los objetivos alcanzados
Planeamiento 50% Jefe de planeamiento
71
b)
Indicadores clientes:
Tabla 6: Indicador Cliente
Lograr una optima atencin a nuestros usuarios. ndice de usuarios satisfechos
(# de usuarios satisfechos/# de usuarios encuestados)/100
Semestral (6meses) Escala (0 - 100) ndice de usuarios satisfechos tiene un incremento que al anterior.
Atencin Cliente 30% Jefe de atencin al cliente
c) Indicadores de Procesos Internos

Tabla 7: Indicador Procesos Internos N1
Objetivo Estratgico: Indicador: Formula: Frecuencia: Unidad de Medida: Hiptesis:
Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado. # de nuevos servicios (# servicios - # de servicios actuales) Anual Unidad # de servicios aumenta respecto al # de servicios actuales
rea de Catastro al cliente 3 Jefe de Catastro al cliente
72
Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial. ndice de satisfaccin del cliente (encuesta)
(# de clientes satisfechos /# encuestados)*100 Bimensual (2meses) Escala (0 - 100) ndice de incremento de satisfaccin del cliente es positivo
Cliente 30% rea de planeamiento
Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional. ndice de % de personal satisfecho (personal satisfechos/personal encuestados)*100 Bimensual (2meses) Escala (0 - 100) ndice de incremento de satisfaccin del personal es positivo
Personal 40% rea de planeamiento
73
d) Indicadores de Aprendizaje
Tabla 10: Indicador de Aprendizaje N1
Fortalecer los recursos humanos. Nivel de satisfaccin del personal de la empresa
(# de personal satisfechos /# de personal encuestado) Semestral (6meses) Escala (1 - 5) El nivel de satisfaccin del personal que labora en la empresa es positivo.
RR.HH 50% rea de RR.HH
Tabla 11: indicador de Aprendizaje N2
Renovacin tecnolgica # de sistemas de informacin implementados
(# de sistemas informacin propuestos - # de sistemas de informacin faltantes)
Semestral (6meses) Escala (0 15a) El # de sistemas de informacin implementados es positivo
Planeamiento 50% Jefe de planeamiento
74
7.5.4 RELACION DE CAUSA Y EFECTO DE LOS INDICADORES:
Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar la gestin empresarial
PERSPECTIVA CLIENTE
Lograr una optima atencin a nuestros usuarios.
Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado a satisfaccin de nuestros clientes PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial
Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional.
Fortalecer la gestin de recursos humanos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Renovacin tecnolgica
75
7.5.5 MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO

Tabla 12: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Financiera
PERSPECTIVA FINANCIERA ALERTA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR ROJO Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa. ndice de incremento de los ingresos. <65% 65% >65% AMARILLO VERDE
Optimizar la Gestin Empresarial
ndice de porcentaje de gestin. <2 3 >5
Tabla 13: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Cliente
PERSPECTIVA CLIENTE ALERTA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR ROJO Lograr una optima atencin a nuestros usuarios. ndice de usuarios satisfechos. <30% 30% >30% AMARILLO VERDE
Tabla 14: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Proceso Interno
PERSPECTIVA PROCESO INTERNOS ALERTA OBJETIVO ESTRATEGICO Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado. Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial. Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional. INDICADOR ROJO Numero de nuevos servicios. <3 3 >3 AMARILLO VERDE
ndice de satisfaccin del cliente ndice de porcentaje de personal satisfecho <40% 40% >40% <30% 30% >30%
Tabla 15: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Aprendizaje
76
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ALERTA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR ROJO Fortalecer los RR.HH Nivel de satisfaccin de los trabajadores de la empresa Renovacin tecnolgica Numero de sistemas de informacin implementados <50% 50% >50% <50% AMARILLO 50% VERDE >50%
7.5.6
APLICACIN DEL BSC USANDO LA APLICACIN WEB SIXTINA Paso 1: Inserta Misin, Visin y los valores correspondientes.
Figura 18: Primer Paso Insertar Misin-Visin Y Valores
77
Paso 2: Crear las estrategias acompaado de las tcticas a emplear.
Figura 19: Insertar las Estrategias y Tcticas
Paso 3: Creacin del BSC y Alarmas.
Figura 20: Creacin del BSC
78
Paso 4: OBJETIVOS Y ALARMAS (SEMAFORO) Primer enfoque.
Figura 21: Visualizacin Objetivos y alarmas
Segundo enfoque Datos mas exactos
Vista reloj
Figura 22: Vista Reloj Atencin Usuarios
79
Figura 23: Vista Histograma Gestin Comercial - Encuesta Clientes
Figura 24: Vista Reloj Gestin Comercial - Encuesta Clientes
80
Figura 25: Vista Histograma Incremento de los Ingresos
Figura 26: Vista Reloj Incremento de los Ingresos
81
8. Anlisis de los resultados:

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL INVOLUCRADO PARA EVALUAR LA PTIMA ATENCION DE LOS USUARIOS Instrucciones: Marca con una X la alternativa que cree conveniente.
1. El trabajo en su rea este bien organizado.
PUNTAJE A= 0.5 B=3.2 C=0.3 D=0 E=0
GRAFICO - PREGUNTA N 1
Series1 8
A=Muy de Acuerdo B=De Acuerdo C=Indeciso D=En Desacuerdo E=Muy en Desacuerdo
0 D E
Interpretacin: El 10% del personal esta muy de acuerdo con la organizacin en su rea, un 80% de acuerdo y un 10% indeciso. 2. Para usted la empresa EPS SEDACHIMBOTE S.A. brinda un buen servicio.
PUNTAJE A= 1 B=2.8 C=0 7 D=0 E=0.1
Series1
2 1 0 A B C 0 D E
Interpretacin: El 20% del personal esta muy de acuerdo, que la empresa da un buen servicio a sus usuarios, un 70% de acuerdo y un 10%muy en desacuerdo.
82
3. Cree usted que debera capacitarse al personal para que as pueda mejor la atencin al cliente.
Series1 3 3 3
1 0 A B C D E
Interpretacin: El 30% del personal esta muy de acuerdo que la EPS debe capacitar Apuntes de mejora de atencin al usuario, un 30% de acuerdo, un 10% indeciso y un 30% en desacuerdo. 4. El inters de la ALTA GERENCIA con respecto a brindar una ptima atencin al usuario es el adecuado?
PUNTAJE A= 0 B=2.8 C=0.6 D=0.4 E=0
Series1 7
2 0 A B C
0 E
Interpretacin: El 70% del personal esta de acuerdo con el inters de la Alta Gerencia con respecto a brindar una ptima atencin al usuario es el adecuado, un 20% indeciso y un 10% en desacuerdo.
83
5. En su puesto de trabajo puede desarrollar soluciones para as brindar una adecuada atencin al usuario.
PUNTAJE A= 0.5 B=1.6 C=0.9 D=0.2 E=0
Series1 5 3 1
0 A B C D E
Interpretacin: El 10% del personal esta muy de acuerdo con el desarrollo de sus habilidades, un 50% de acuerdo, un 30% indeciso y un 10% en desacuerdo.
6. Crees usted que sus opiniones son tomadas en cuenta por la alta Gerencia rea de Planeamiento.
Series1 8 0 A B
1 C
1 D E
Interpretacin: El 80% del personal esta de acuerdo que sus opiniones son tomadas en cuenta, un 10% indeciso y un 10% en desacuerdo.
84
7. El Jefe de su rea soluciona los problemas con eficacia?
Series1 7 3 0 A B C 0 D 0 E
Interpretacin: El 30% del personal esta muy de acuerdo que el jefe del rea soluciona los problemas con eficacia y un 70% de acuerdo. 8. Tiene usted una adecuada comunicacin con los dems compaeros?
PUNTAJE A= 1 B=2.8 C=0.3 7 D=0 E=0
Series1
2 1 0 A B C D 0 E
Interpretacin: El 20% del personal esta muy de acuerdo que existe una adecuada comunicacin con los dems compaeros, un 70% de acuerdo y un 10% indecisos.
85
9. Las estrategias, Pasos, tcticas que se emplean son las adecuadas para un optima atencin al usuario?
Series1 3 1 3
Interpretacin: El 10% del personal esta muy de acuerdo, un 30% de acuerdo, un 30% indeciso, un 20% en desacuerdo y un 10% muy en desacuerdo
10. cree usted que debera mejorar el rea de atencin al usuario?
PUNTAJE A= 1 B=2.8 C=0 D=0.2 E=0
Series1 7
2 0 A B C
1 D
0 E
Interpretacin: El 20% del personal esta muy de acuerdo que los procesos en su rea deben automatizarse, un 70% de acuerdo y un 10% en desacuerdo.
86
9. Conclusiones. Analizando los resultados de la encuesta no da un resultado que un 64% esta de acuerdo en ser capacitado para mejora el servicio. Viendo el resultado del BSC que ayuda a la gestin a traducir la estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo seguimiento del desempeo. Este diseo de balanced Scorecard nos permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido la meta), amarillo (cuando esta en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli) y a la vez permite tener un perspectiva a la hora de tomar decisiones.
10. Sugerencias. Luego de haber descrito las conclusiones sobre el resultado del diseo del Balanced Scorecard en rea de planeamiento de la empresa SEDACHIMBOTE S.A. a continuacin se detalla las siguientes sugerencias:
Es sumamente importante contar con el consenso y colaboracin de los directivos. Se debe implantar en todas las reas y que todos participen en la consecucin de los objetivos. Para cumplir con los objetivos estratgicos es muy importante elaborar una planificacin para llevar el seguimiento del desarrollo de cada uno de ellos. Las reas de la empresa SEDACHIMBOTE S.A. que intervienen en el cumplimiento de los objetivos estratgicos debern recibir una capacitacin y motivacin para desarrollar sus actividades
87
con el mayor compromiso y responsabilidad en cada uno de sus puestos de trabajo. Esto har que cada colaborador se sienta parte de la empresa y al final pueda ver su esfuerzo reflejado en el logr de todos loas objetivos trazados
88
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: Andriessen - Tiessen. 2000. 2000. Annie Brooking. 1996. 1996. caveinel. 2010. [En lnea] 2010. http://www.caveinel.org.ve/foro3110/Kastner.pdf. Davenport y Prusak. 2001. ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO. 2001. Dictionary, The American Heritage. 1992. Conceptos Basicos de Estrategia. 1992. Ericsson y Nerdrum. 2001. 2001. ESCALANTE. 2006. [En lnea] 2006. Estela Garcia Sanchez, Mara Lourdes Valencia Velasco. 2010. PLANEACION ESTRATEGICA. s.l. : EDITORIAL TRILLAS, 2010. Etratex. 2009. [En lnea] 2009. http://www.estratex.com.pe/balancedscorecard-peru.php. Garcia. 2005. EL CONTROL DE GESTION. [En lnea] 2005. http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P855.pdf. Gerencia Estrategica. 2010. PLANEACION ESTRATEGICA. 2010. Gmez, Humberto Serna. 1997. Gerencia Estrategica. s.l. : 3R, 1997. . 1997. Planeacion y Gestion - Teoria y Metologia. Bogota : 3R Editores, 1997. ISBN. Google Earth. 2012. [En lnea] 24 de Abril de 2012. http://www.google.com/intl/es/earth/explore/showcase/. Informe Tecnico PBI Trimestral. 2010. Comportamiento de la Economa Peruana . CHIMBOTE : INEI, 2010. Kaplan y Norton. 1992. 1992. Leliaert - Rodov. 2002. 2002. Management of Intagibles. 2000. Journal of intellectual capital. 2000. Mario Hector Vogel. 2005. [En lnea] 2005. http://redalyc.uaemex.mx/pdf/257/25701609.pdf. Mintzberg. 1999. [En lnea] 1999. http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P855.pdf. 42. OMS. 2012. [En lnea] 24 de Abril de 2012. http://www.who.int/es/.
89
RecRea. 2012. [En lnea] Abril de 2012. http://www.recreaed.cl/diseno/estrategico.htm. Resolucin de Consejo Directivo. 2012. Gerencia de Estudios Econmicos INDECOPI. Lima : INDECOPI, 2012. Revista Gestion. 2012. [En lnea] abril de 2012. http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos. REVISTA GESTION. 2010. 2010. SEDACHIMBOTE. 2012. [En lnea] 23 de Abril de 2012. http://www.sedachimbote.com.pe. SEDAPAL. 2012. [En lnea] 23 de Abril de 2012. http://www.sedapal.com.pe/. SERNA, HUMBERTO. 1997. Gerencia Estratgica. Bogot : 3R Editores, 1997. 958-96137-7-2. Universidad Americana. 2001. 2001. webjet. 2010. [En lnea] 2010. http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm.
90
ANEXOS:
91
ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL INVOLUCRADO PARA EVALUAR LA PTIMA ATENCION DE LOS USUARIOS Instrucciones: Marca con una X la alternativa que cree conveniente.
1. El trabajo en su rea este bien organizado. a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 2. Para usted la empresa EPS SEDACHIMBOTE S.A. brinda un buen servicio. a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 3. Cree usted que debera capacitarse al personal para que as pueda mejor la atencin al cliente. a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 4. El inters de la ALTA GERENCIA con respecto a brindar una ptima atencin al usuario es el adecuado? a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 5. En su puesto de trabajo puede desarrollar soluciones para as brindar una adecuada atencin al usuario. a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 6. Crees usted que sus opiniones son tomadas en cuenta por la alta Gerencia rea de Planeamiento. a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo
92
7. El Jefe de su rea soluciona los problemas con eficacia? a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 8. Tiene usted una adecuada comunicacin con los dems compaeros? a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 9. Las estrategias, Pasos, tcticas que se emplean son las adecuadas para un optima atencin al usuario? a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo 10. cree usted que debera mejorar el rea de atencin al usuario? a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo
93
FUENTES DE LA EMPRESA FINANCIERA RESULTADOS SEDACHIMBOTE S.A. 2012
Fuente: rea Contabilidad

94
CLIENTE RESULTADOS SEDACHIMBOTE S.A. 2012
Fuente: Atencin Usuario mes de Mayo 2012 Encuesta 1 PROCESOS INTERNOS RESULTADOS SEDACHIMBOTE S.A. 2012
COBERTURAS DE SERVICIOS
Las coberturas de servicio de agua por localidad de la EPS SEDACHIMBOTE, estimada s al mes de Diciembre 2011 se muestran en el cuadro N 2.3.4. Cuadro N 2.3.4 Coberturas de Servicios de Agua y alcantarillado SEDACHIMBOTE
Servicio Agua Potable Alcantarillado Fuente: rea Comercial
Chimbote 88.8% 78,4%
Casma 84.3% 74,0%
Huarmey 78.5% 62,2%
SEDACHIMBOTE 87.9% 78.3%
95
Sistema de Gestin Comercial:
96
Sistema de Gestin Operacional:
La Gerencia tcnica de la EPS esta conformada por las jefaturas de: Ingeniera de Mantenimiento y Operaciones. Esta Gerencia funciona en el local ubicado en el Pozo N5, 21 de abril alejado de la sede central de la empresa. El personal operativo de la Gerencia Tcnica alcanza a 131 trabajadores que realizan las labores de operacin y mantenimiento de los sistemas.
LOCALIDAD Chimbote - Empleados - Operativos Casma - Empleados - Operativos Huarmey - Empleados - Operativos PERSONAL Cantidad 131 23 108 20 5 15 15 5 10 Jess Alberto Ramrez Ing. Juan Sono Cabrera Gerente Tcnico Administrador
Luis Chuquihuara
97
ENCUESTA PARA EVALUAR LA SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A. RR.HH 1. En general, Cul es su grado de satisfaccin con SEDACHIMBOTE como lugar de trabajo en comparacin con otros sitios donde ha trabajado antes? Muy satisfecho Bastante satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho Reconocimiento 2. Si comparte usted sus ideas con sus superiores, se lo reconocen? Tan solo se me reconoce si mis ideas son plenamente implementadas Se me reconoce siempre que doy ideas, independientemente de si se llevan a cabo o no No se me reconoce en absoluto. 3. Si usted aporta una idea que se implementa, pero no se lo reconocen, a quin, en el caso de haber alguien, se le reconoce el mrito? A mi superior inmediato Al equipo directivo (si mi superior no pertenece a este grupo) A un compaero de mi mismo nivel El mrito no se le reconoce a nadie, la idea se pone en marcha y ya est. Superior Inmediato 4. Por favor, punte su grado de acuerdo/desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre jefe o superior inmediato: Completamente De En Completamente No de acuerdo acuerdo desacuerdo en desacuerdo aplicable Se preocupa en escucharme Conoce bien mi trabajo Me exige de forma razonable Me evala de forma justa Me ayuda cuando lo necesito Est dispuesto a promocionarme 5. Por favor, punte su grado de acuerdo/descuerdo con las siguientes afirmaciones sobre las habilidades y competencia de su jefe o superior
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inmediato: Completamente De En Completamente No de acuerdo acuerdo desacuerdo en desacuerdo aplicable

Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y conocimientos. Comunica a todos en su rea el xito en el cumplimiento de objetivos Organiza de forma efectiva tanto planes como recursos Comunica de forma clara y efectiva Da buen ejemplo Motiva a su equipo para conseguir o mejorar los objetivos Toma decisiones de forma eficaz Demuestra dotes de liderazgo Identifica los objetivos en su rea de forma clara Sabe escuchar
6. Si considera que su jefe/superior inmediato, no le evala de forma justa, por favor, explique en que no fue justo en su ltima evaluacin:
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Recursos Humanos 7. Por favor, punte su grado de SATISFACCIN con la actuacin de Recursos Humanos en cuanto a los siguientes aspectos: Totalmente Totalmente No Satisfecho Insatisfecho satisfecho insatisfecho aplicable Formacin Descripcin del puesto(s) Evaluaciones del desempeo Desalojo de emergencia Informacin sobre promociones y puestos vacantes Jubilaciones Beneficios sociales Mediacin en disputas entre empleados y/o empleados y direccin Comunicacin 8. Ha realizado usted alguna sugerencia a la direccin de la empresa? S No
Compaeros 9. Si usted tiene problemas en su trabajo hay alguna persona, aparte de su jefe, con quien pueda hablar? S No
10. Cree que la mayora de los empleados de la empresa piensan como usted sobre SEDACHIMBOTE S.A. S No
11. Tiene alguna recomendacin sobre cmo mejorar la relacin entre empresa y empleados? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Muchas Gracias por su opinin! Queremos hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo
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MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES
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INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL II

ABRIL - JULIO 2012 - I Chimbote Per

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A mis padres por brindarme Su apoyo incondicional y ayudndome con mi Educacin.

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A Dios, por haberme dado la sabidura y la fortaleza para

continuar con este proyecto. A mis padres por el apoyo

incondicional durante el desarrollo

Al Gerente General y a los

concedido un lugar en su empresa para la realizar mis prcticas.

Al docente Ing. Ricardo Guevara Ruiz por brindarme sus

conocimientos y su ayuda en todo momento proyecto. para culminar este

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Funciones del Ingeniero .............................................................................................................. 22

SISTEMA DE VALOR GENERAL ..................................................................................................... 36

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS: ...................................................................................................... 89 ANEXOS:................................................................................................................................................... 91

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El proyecto consta de II captulos; los cuales son:

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Figura 1: Logo OMS

Fuente: (OMS, 2012)

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Figura 2: Logo SEDAPAL

Fuente: (SEDAPAL, 2012)

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METAS DE GESTION DE SEDAPAL S.A.