COORDINACION La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin

con eficacia y eficiencia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, al margen de las metas de la organizacin. Algunas personas consideran que la coordinacin es una funcin especfica de la administracin. Sin embargo, otros la toman como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio a favor de la coordinacin, incluso en el caso de una iglesia o comunidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan automticamente con los esfuerzos de los dems. As, es tarea bsica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizaciones. Una frase muy famosa de la coordinacin es la siguiente:

Para que reine la armona entre las diversas partes del organismo material o social, se necesita no solamente un buen programa y una buena organizacin, sino tambin una coordinacin realizada en todo momento. La coordinacin no solo debe armonizar los esfuerzos individuales. Es mucho ms que eso. Se deben coordinar los planes y las actividades de todas las unidades con los objetivos sectoriales a fin de alcanzar los objetivos generales, los objetivos y actividades de Comercializacin con los de Produccin, esos objetivos con los de Finanzas y Recursos Humanos, etc. La buena administracin debe ser proactiva. La Coordinacin hay que generarla, planificarla, propiciarla y controlarla. Adems hay que instrumentarla y otorgarle normativas que obliguen a respetarla. En ello muchas veces, puede estar en juego la existencia misma de la organizacin. No podemos, ni debemos esperar que la coordinacin se d por generacin espontnea, porque no se dar. Segn el concepto de organizacin como sistema, todas las partes componentes de las organizaciones estn ntimamente interrelacionadas y que a travs de una armoniosa

interaccin se logra por resultado la sinergia, o sea que, de dicha coordinacin, surgir un beneficio adicional, y multiplicador de los resultados en beneficio de la empresa, el cual no habra existido si cada uno de los elementos componentes del sistema funcionara en forma aislada del resto del conjunto. Como el ser humano, la empresa necesita un mecanismo de comunicacin interna, un sistema nervioso que coordine sus acciones. Toda empresa se centra en un reducido nmero de factores bsicos: los clientes, los productos y servicios, los ingresos, los costes, la competencia, la logstica, el personal. Una compaa tiene que llevar a cabo procesos empresariales de diversos sectores, y coordinarlos, especialmente en el punto donde traspasan los lmites entre departamentos. Grado de Coordinacin El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable (un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia). Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. Es importante saber la distincin entre pericia y coordinacin: la pericia implica la adopcin de una buena decisin. La coordinacin est encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la misma decisin o, ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.

El coordinador y el cliente El coordinador es conocedor del funcionamiento general de cada departamento de la empresa y de las actuaciones o posibilidades de cada trabajador; son los que pueden afirmar que conocen la empresa en la que trabajan porque se implican con el proceso y con las personas que lo desarrollan. Creen y confan en lo que su empresa hace y en cmo lo hace, y eso es algo que los compaeros y los clientes notan y aprecian. Cuando un cliente termina de exponerle al coordinador lo que quiere, se va con la tranquilidad de saber que ste no slo lo ha entendido, sino que esa persona siente la

demanda como suya; acto seguido el coordinador empieza su labor: Visualiza las fases del trabajo, las personas que lo pueden llevar a cabo y el tiempo necesario. Es decir, cohesiona y estructura el equipo que va a crear el producto o servicio demandado; flexibilizando esas barreras de los distintos campos de accin propios de las empresas que desarrollan productos integrales. Y todo ello de una forma equilibrada entre los intereses de la empresa, del cliente y del suyo propio. El objetivo final es evidente: garantizar el cumplimiento del trabajo encargado y entregar el producto acabado. Pero, realmente es eso lo nico que se ha conseguido? Evidentemente no, hay algo mucho menos tangible pero que se percibe: la confianza. Modalidades de Coordinacin Dada por sentada la importancia de la coordinacin en la empresa o institucin, surge la interrogante de cmo vamos a desarrollar el proceso inherente a la integracin de esos esfuerzos cooperativos para el logro de los objetivos de la organizacin. La doctrina sustenta distintos criterios de coordinacin. Unos consideran como mtodos de coordinacin los procesos de planificacin, la creacin de comisiones y la celebracin de reuniones y conferencias. Otros, representantes de la gran mayora, consideran dos tipos de coordinacin internamente relacionados. Existen dos maneras bsicas de coordinar: Por organizacin, es decir, por la interrelacin de las distintas divisiones de trabajo dentro de una estructura, basada en la autoridad, de manera que el trabajo pueda ser coordinado por medio de rdenes e instrucciones que los superiores dan a sus subordinados y que extienden la coordinacin desde el vrtice hasta las bases generales de la estructura. Por medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de una unificacin de propsitos, en las mentes de quienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador adoptar sus tareas a las de otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios. La coordinacin como proceso de integracin presenta dificultades y complejidades que dependern de la institucin. En organizaciones de poca magnitud esta funcin se torna sencilla. Pero, en instituciones de gran envergadura la coordinacin toma un carcter diferente. Para Gulick: "la organizacin, como medio de coordinacin, implica la creacin de un sistema de autoridad a travs del cual el objetivo o propsito central de una empresa se vaya plasmado en hechos, gracias a los esfuerzos combinados de muchos especialistas cada uno de los cuales acta dentro de su especializacin en un momento y lugar determinado. La experiencia ha demostrado que una organizacin de esta

naturaleza requiere no slo el trabajo de muchos hombres en distintos lugares y momentos determinados, sino tambin la existencia de una labor integradora de parte de quienes tienen cargos de direccin. El problema de la coordinacin se transforma, por lo tanto, en el problema de Establecer entre la unidad ejecutiva y las unidades encargadas de las distintas tareas (divisiones de trabajo) en la periferia, un sistema apropiado y eficiente de comunicacin y control.

COORDINACION VERTICAL Y HORIZONTAL El ejecutivo situado en la cspide de la organizacin, en su condicin de lder asume la principal actividad coordinadora de la empresa o institucin, al procurar integrar las polticas y acciones de la organizacin en un todo coherente y armnico. Pero esta actividad tiene sus lmites; as como la institucin cuenta con una serie de rganos ejecutivos, asesores y operativos, creados para auxiliar a la autoridad mxima, el mismo fundamento humano y administrativo que origina esta segregacin, tambin motiva la vigencia de otros niveles de coordinacin, en principio, separados de la gerencia principal. Coordinacin Vertical En la teora administrativa el principio de la coordinacin vertical, al igual que en el estricto campo de la organizacin, tienen autoridad. Cuando el Presidente de la Repblica o el ejecutivo de cualquier empresa, coordina las actividades de los departamentos de la institucin, realiza una coordinacin de tipo vertical, puesto que ejerce una autoridad directa sobre los titulares de los departamentos, la cual le permite integrar los esfuerzos institucionales en busca de interrelaciones armnicas. Esta misma autoridad y responsabilidad la tienen los jefes de los diferentes departamentos y unidades de la institucin en el campo especfico de sus funciones, a quienes tambin les corresponde coordinar las mismas, para interrelacionarlas entre s y con los dems rganos de la empresa. En ese orden de ideas, los dems ejecutivos de la organizacin contraen la responsabilidad de ejercer su autoridad para lograr la coordinacin de las actividades o funciones puestas a su cargo. Como puede advertirse, la coordinacin viene a constituir uno de los elementos de mayor incidencia en la vida de la organizacin, en razn de que est presente en todos sus niveles.

Coordinacin Horizontal A diferencia de la coordinacin vertical, la horizontal, desprovista de autoridad y de mando depende de la aplicacin del conocimiento. Para Mooney en todas las organizaciones, la coordinacin horizontal es el principio que indoctrina a todos y cada uno de los miembros del grupo para acondicionarlo hacia el objetivo comn, asegurando de esta manera el mximo de eficiencia colectiva y de inteligencia en la prosecucin del objeto. Esta coordinacin puede manifestarse de diferentes maneras y niveles. Por ejemplo, la reunin de dos o ms ejecutivos o supervisores de un mismo departamento, para tratar de coordinar la poltica de nuevos precios en la empresa, representa una coordinacin horizontal, puesto que no necesitar de la autoridad como en la vertical, sino de las ideas. Principios para lograr la Coordinacin Mary Parker Follet, postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este importante campo. 1. El Principio del Contacto Directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin previa de la superioridad. A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba. La gente intercambia ideas, ideales, prejuicios y propsitos ms eficientemente mediante el contacto y comunicaciones personales que por otros mtodos y por medio del entendimiento que se logra con ello, encuentran la frmula para satisfacer al mismo tiempo el objetivo social y sus propsitos personales. 2. El Principio de La Coordinacin en las Polticas de la empresa y Planificacin: establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las polticas de la empresa y los planes de trabajo.

3. El Principio de la Reciprocidad de todos los factores: hace nfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado. Este principio est implcito en la misma concepcin de que la coordinacin debe ser el objetivo interno de toda empresa e institucin, ya que es a travs de ella como se armonizan todos los esfuerzos individuales. 4. El Principio de la Coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos. La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo horizontal de integracin, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.

COMUNICACIN Las comunicaciones podran definirse como: un proceso de intercambio verbal, escrito, visual, para trasmitir y conocer criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, que pueden influir en el comportamiento de los individuos o de los grupos formales o informales. La comunicacin organizacional se ha transformado de informar cosas al personal, a convertirse en una herramienta para involucrar y comprometer a los empleados a contribuir a los objetivos del negocio. Se ha demostrado que el retorno a la inversin ser ms algo en las organizaciones que se comunican efectivamente. La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo.

Flujos de Comunicacin Son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicacin interna est dispuesta en tres formas: descendente, ascendente y horizontal. Cada una de ellas obedece a la razn de ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la participacin de los colaboradores en las decisiones y el flujo de informacin entre las unidades de la organizacin respectivamente: Humanizar la comunicacin, la mejor apuesta de la organizacin. Comunicacin Descendente La comunicacin descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacin, directrices, polticas, etc. Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar orden. No solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido de organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicacin descendente es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cmo cumplirlas. Comunicacin Ascendente La comunicacin ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da desde los niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin hacia los niveles ms altos , este flujo de comunicacin permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creacin e innovacin de la organizacin, hay quienes consideran que la comunicacin ascendente es indispensable pues desde aqu se habla de retroalimentacin constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones. Comunicacin horizontal La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de informacin se puede obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc. Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico y se utiliza para: Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa. Resolver problemas de un departamento. Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.

Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo, debates, telfono, Internet etc.

Tipos de Comunicacin Comunicacin formal: Es la forma de comunicacin que de manera expresa establece la organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc. y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todas los miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe comportarse y cmo debe recoger y transmitir la informacin que circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo debe llegar la informacin segn el nivel jerrquico que ocupe el receptor. Comunicacin Informal La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores o ruidos y sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa. En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en auge y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor crecimiento pues se tiene en cuenta complejos factores especialmente humanos que median entre los comportamientos y objetivos, polticas y metas de la organizacin para que de esta manera exista lineamientos que permitan el correspondiente crecimiento de la organizacin. Principios de la Comunicacin Hay una serie de principios de comunicacin, que todo administrador debe saber manejar: La redundancia del mensaje se relaciona con la retencin del mensaje. El uso de varios medios de comunicacin es ms efectivo que el uso de slo uno. La comunicacin cara a cara es la ms efectiva, esto se debe a su inmediatez y a su potencial de interaccin. El proceso de doble va fortalece el involucramiento y clarifica las ambigedades. La lnea jerrquica es el canal de comunicacin organizacional ms efectivo y legtimo. La credibilidad de un mensaje est directamente relacionado al status

de la fuente del mensaje y, generalmente el status ms alto se designa de acuerdo a la lnea de autoridad. La supervisin directa es una fuente efectiva de informacin organizacional. El supervisor es un comunicador clave. El actor ms importante y el representante primario de la organizacin es el supervisor inmediato. Cuando se mantiene al primer nivel de supervisin completamente informado, es muy probable que los siguientes niveles tambin lo estn. La informacin que es de relevancia personal (que afecta el territorio de trabajo personal) es mejor retenida que informacin abstracta o general.

Comunicacin Interna La comunicacin interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia, que la gerencia tambin conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre s. La mayora de los conflictos que surgen de las empresas se deben a la falta de comunicacin existente entre los diferentes niveles jerrquicos. Las organizaciones afirman que la comunicacin es vital, pero con frecuencia se ejecuta con muchas deficiencias. Cuando la comunicacin no es estratgica, es simplemente cosmtica. En cambio, la comunicacin que s es estratgica trae enfoque y entendimiento, lo cual ayuda al cambio esencial que se requiere hoy en las organizaciones. No es suficiente que los empleados sepan cmo su trabajo encaja en su rea y en la visin de la compaa, sino que tambin deben saber cmo su trabajo cotidiano ayuda a la compaa a lograr las necesidades del mercado. Ac se pueden distinguir cuatro retos principales, que debe asumir la comunicacin: Motivar a los empleados a que se alineen y se involucren con la estrategia de negocio. Tener lderes que se comuniquen bien. Administrar la sobrecarga de informacin. Medir el rol de la comunicacin.

Comunicacin Externa Uno de los grandes escenarios de la comunicacin organizacional se refiere a la manera como las organizaciones se comunican con los pblicos externos, para esto se deben tener en cuenta dos factores la parte comercial y el factor pblico. Comunicacin Comercial

La comunicacin comercial comprende las relaciones comunicativas que debe establecer con el cliente, los proveedores, los competidores y los medios de comunicacin. De all se desprenden las actividades publicitarias de sus productos a travs de los lenguajes y formatos de los medios de comunicacin: cuas radiales, comerciales para televisin y cine, anuncios virtuales, etc. A su vez se establece una agenda estratgica para la difusin de los mensajes en los diferentes formatos informativos o de entretenimiento en las parrillas y las diagramaciones de los medios de comunicacin, de acuerdo con la sintona y el rating de los mismos. Comunicacin Pblica La comunicacin pblica en las organizaciones se establece por las relaciones de obligatoriedad con el gobierno poltico de los estados; el pago de impuestos, las disposiciones tcnicas legales, el rgimen laboral, las normas ambientales, entre otras. Las relaciones con los pblicos denominados stakeholders, es decir los que de alguna forma se ven involucrados con la organizacin, pueden condicionar el buen nombre de la organizacin en perjuicio de su actividad productiva. Es importante mantener mecanismos de comunicacin con organizaciones no gubernamentales ya que se pueden establecer procesos de investigacin y desarrollo con miras a la produccin del conocimiento. Las relaciones empresariales dispuestas por las necesidades de dilogo con los directos competidores y con la finalidad de asociacin para la constitucin de proyectos, alianzas estratgicas, gremios, etc. Y por ltimo se debe tener en cuenta el impacto en la comunidad, como directo beneficiario de las acciones del orden social de la organizacin y donde se establece el impacto de las acciones productivas de la misma.

Comunicacin Intermedia La comunicacin intermedia en la organizacin es aquella que se extiende a dos mbitos ya mencionados; comunicacin interna y externa. Su funcin se establece desde la relacin de la identidad de la organizacin, su finalidad y la responsabilidad social que tiene con las personas y el desarrollo del pas La organizacin define quin es, qu hace, cmo lo hace y para qu. Este principio corporativo es comunicado a sus empleados y a sus pblicos externos. No basta con anunciar a los clientes quin se es, si los empleados no viven esta condicin.

La imagen corporativa, como la visibilidad de los valores sociales que establece la organizacin se da no slo en los parmetros de calidad de los productos y servicios a sus clientes, sino en la coherencia de vida de los miembros con ellos. Finalmente, la organizacin no slo tiene la responsabilidad de contribuir al bien de la sociedad, sino tambin de contribuir al crecimiento personal de sus empleados.

Administracin-Tomo I- Ramiro Bello y Hctor Avalle- Codicen-1998. http://www.managershelp.com/coordinacion.htm Mara Cristina Ocampo Villegas, ed (2007). Comunicacin empresarial (1ra edicin). Bogot, Colombia: Universidad de la Sabana. pp. 50-51. ISBN 958-648-459-9. libro