El cambio en las organizaciones.

El papel desempeado por la innovacin El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto sistemas abiertos y por tanto
permeables al ambiente, han necesitado, tambin siempre, estar en permanente adaptacin. La novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalizacin del cambio. Esto implica que el tiempo disponible para solucionar los problemas que plantea es cada vez ms limitado, lo que unido a su complejidad, crea con frecuencia una sensacin de ansiedad o angustia, tpica de la era que nos ha tocado vivir. Sensacin que se acenta ante la percepcin de que, al ser el cambio permanente, el pasado reciente ha perdido ya vigencia en el mismo momento en que lo estamos analizando (Aeca, 1997). Una organizacin eficaz no puede considerarse como una solucin estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad, innovacin y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, as como los elementos que la componen. Vamos a hablar del cambio planificado, es decir proactivo, intencional y que persigue un propsito y objetivo determinado, tambin centraremos nuestra atencin en el cambio que busca modificar la estructura y cultura de la organizacin, entendiendo esta ltima como un marco de referencia que sirve para regular el comportamiento de sus miembros, haciendo especial mencin a las interacciones de los grupos de poder que existen en la organizacin y en su incidencia sobre el cambio organizativo.

1.- Modelo de Cambio

El modelo de cambio que sustenta este documento, se basa en el diseado por Robbins,1990, que se resume a continuacin:

1.1. Las fuerzas promotoras del cambio.

Suelen consistir en una oportunidad que se desea aprovechar o en la reaccin o anticipacin a una amenaza o problema que ha sido detectado, y pueden provenir tanto del interior como del exterior de la organizacin. No obstante, lo ms probable es que alteraciones en la estrategia, el tamao de la organizacin, la tecnologa, el ambiente o el equilibrio de poder constituyan la fuente de los cambios estructurales. La globalizacin de la economa da lugar a la aparicin de competidores, lo que implica que las organizaciones tienen que defenderse tanto de los nuevos productos y servicios que desarrollan sus competidores tradicionales como de las ofertas innovadoras de las pequeas compaas que intentan entrar en el mercado. En los ltimos aos, las economas de los pases se han vuelto ms interdependientes y los tipos de inters ms voltiles. La entrada en vigor del euro traer nuevas expectativas y problemas que exigirn cambios importantes en el comportamiento en las organizaciones. La evolucin de la tecnologa est cambiando el contenido de los puestos de trabajo y la estructura de las organizaciones. La mayor sofisticacin de las tecnologas de la informacin est aumentando la capacidad de respuesta de las organizaciones al permitirles desarrollar, fabricar y distribuir sus productos con mayor rapidez, lo que conduce a tramos de control ms amplios y al aplanamiento de las estructuras.

1.2. Los agentes del cambio organizativo El cambio es ms una consecuencia de la prdida de control por el grupo de poder dominante que una adaptacin al ambiente. El cambio es probablemente una respuesta a las demandas y presiones de otros grupos internos o externos interesados en influir en la organizacin. Si los que ostentan el poder no pueden resistir estas presiones el cambio se implementar. Ahora bien, este cambio se racionalizar para revestirlo de legitimidad y resaltar su supuesta contribucin a la mejora de la eficacia organizativa (Pfeffer, 1978). Debido a que los criterios que miden la eficacia de la organizacin dependen de quien emita el juicio, la procedencia, la formacin y los intereses de los agentes impulsores del cambio determinarn qu condiciones indican la necesidad de iniciar un cambio y cules no. Los agentes del cambio internos son frecuentemente individuos que ocupan una posicin elevada en la organizacin. El cambio puede suponer una amenaza a dichas habilidades y patrones, ya que otros ganan poder a costa de los primeros. Dichos cambios implican una amenaza a su posicin y a su status. Los directivos que ostentan el poder normalmente implementan algunos cambios para demostrar que no son unos simples controladores de la organizacin. Los cambios que implementan tiene un impacto reducido y no implican alteraciones en los supuestos en que se basa el comportamiento de la organizacin. El papel de los consultores externos es que aportan objetividad para estudiar los problemas de la empresa y experiencia para ofrecer valiosas sugerencias de cara a efectuar los cambios necesarios. Puesto que suelen ser percibidos como objetivos y expertos, resultan muy tiles para revestir de imparcialidad la solucin preferida por la direccin de la compaa. Si aadimos a esto que los consultores son conscientes de que las probabilidades de ser nuevamente contratados dependen de que sus conclusiones expresen lo que desean oir aquellos que les han contratado, su posible papel de legitimadores de las decisiones e intereses de quienes ostentan el poder se perfila claramente (Pfeffer, 1981).

Las luchas polticas dentro de la organizacin constituyen indudablemente un elemento fundamental que determina la direccin, la velocidad y la intensidad del cambio.

1.3. Las estrategias de intervencin El agente del cambio debe decidir cul es la mejor estrategia de intervencin. Son posibles tres opciones: modificar el comportamiento de las personas, la estructura organizativa o la tecnologa que utiliza la organizacin. Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar los valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los empleados. Las modificaciones en la estructura organizativa incluyen un amplio abanico de opciones: cambios en la cadena de mando, adicin o eliminacin de puestos de trabajo, departamento o divisiones, alteraciones en la distribucin de la autoridad delegada, en el grado de formalizacin o nmero de reglas y procedimientos en vigor... Los cambios en la tecnologa pueden implicar modificaciones en los equipos que utilizan los empleados, en la manera de utilizarlos y en las interrelaciones entre las actividades operativas de los distintos puestos de trabajo.

1.4. Las resistencias al cambio. Una vez decidido qu es lo que hay que cambiar, el siguiente paso debe ser proceder a implementar el cambio. Esto supone considerar dos aspectos: las etapas del proceso de cambio y las tcticas a emplear en la implementacin. El modelo ya clsico de Lewin distingue tres etapas bsicas en este proceso. Para que el cambio tenga xito es preciso descongelar primeramente la situacin actual, moverse luego hacia la nueva situacin y finalmente recongelar el cambio para hacerlo permanente (Lewin, 1951). La etapa de descongelacin es necesaria para superar las resistencias de las personas y los grupos que dificultan el abandono de dicho equilibrio, se puede conseguir de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el desplazamiento, debilitando las fuerzas que lo dificultan, o haciendo las dos cosas a la vez. La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la adaptacin y el progreso. Las causas de la misma pueden ser varias: la incomodidad de alterar los hbitos adquiridos, la prdida de la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneracin, el esfuerzo de aprender nuevas habilidades o el temor a lo desconocido. La resistencia organizativa es algo ms compleja. En primer lugar nos encontramos con la inercia cultural, que se materializa en una serie de mecanismos que tienen las organizaciones para mantener la estabilidad. Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio en la cultura. Existen diversas tcticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicacin con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensacin por aceptar el cambio, manipular la informacin para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los lderes del grupo dndoles un papel clave en el proceso de decisin del cambio; y por ltimo, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carcter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situacin (Kotter y Schlesinger, 1979)

Tras la descongelacin del status quo , ya es posible efectuar el cambio, es decir, mover a la organizacin hasta la nueva situacin deseada. Las principales actividades que habr que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera ms atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementacin (Aeca, 1997). Suponiendo que se consiga efectuar el cambio, la nueva situacin necesita ser recongelada para que pueda perdurar, es decir, necesita ganar en estabilidad. El objetivo de esta etapa es estabilizar la nueva situacin logrando un equilibrio entre las fuerzas que facilitan y dificultan el cambio. Convendr dotar de permanencia a las fuerzas positivas de carcter temporal, revisar las normas y reglamentaciones que regulan el comportamiento de los empleados afectados para reforzar la nueva situacin. La realizacin de una auditora de postimplementacin para determinar en qu medida se han alcanzado los beneficios perseguidos, modificar aspectos poco satisfactorios y extraer conclusiones tiles de cara a futuros cambios es muy conveniente. Finalmente habr que fomentar en la organizacin una continua actitud diagnstica y valorativa de la situacin que desemboque en nuevos avances y desarrollos, garantizando as la continuidad del cambio.

1.5. Tcticas para implementar el cambio. Adems de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la tctica a aplicar en la implementacin del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicacin del personal afectado. Se han identificado cuatro posibles formas de proceder que presentamos ordenadas atendiendo al grado de participacin que permiten (Nutt, 1986): Tctica de coercin: la direccin toma la decisin de implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participacin. Tctica de intervencin: El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y tratar de "vender al personal las razones que lo justifican con la intencin de convencerle para que lo acepte. Tctica de participacin: El agente establece la necesidad del cambio pero delega la decisin de la implementacin en aquellos empleados a los que afectar el mismo. Tctica de persuasin: El agente identifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo. El modelo reflejado en la figura 1, finaliza con la materializacin de un cambio que ejerce un impacto sobre el grado de eficacia de la organizacin. El modelo es dinmico y refleja que el cambio es continuo y que es preciso establecer unos flujos de retroalimentacin que permitan efectuar nuevos cambios cuando resulten necesarios.

2. La innovacin
La Innovacin es, un nuevo subconjunto dentro del concepto ms amplio del cambio. El cambio innovador implica una ruptura ms radical con el pasado y es de esperar una mayor resistencia organizativa. Aunque al hablar de innovacin es muy frecuente pensar en avances tecnolgicos, la innovacin puede ser de dos clases: tecnolgica y administrativa (Damanpour, 1987).

La primera implica el empleo de nuevas herramientas, tcnica, ingenios o sistemas para producir cambios en los productos o servicios o en la manera de producirlos o prestarlos. La innovacin administrativa consiste en la implementacin de cambios en la estructura organizativa o en los procesos de gestin. El primer condicionante de la capacidad innovadora de una empresa es su estrategia. Una estrategia de liderazgo tender a fomentar la innovacin, mientras que una estrategia de seguidor o reactiva tender a desanimarla. Considerando la ya clsica tipologa estructural de Mintzberg (1983). De las cinco estructuras que distingue este autor, dos son especialmente idneas para promover la innovacin: la estructura simple y la adhocracia. La primera caracterizada por la baja especializacin y formalizacin y un alto grado de centralizacin. Por otro lado, la adhocracia refleja alta especializacin y baja centralizacin.

3.- El cambio continuo y el cambio tumultuoso

Casi siempre se ha contemplado al cambio planificado como una actividad episdica, es decir, tienen un comienzo, una etapa intermedia y un final. Aunque parte de una situacin de equilibrio, atraviesa una serie de etapas y culmina en una situacin estable que se espera mejor que la inicial. El modelo de Lewin toma esta perspectiva, el cambio es percibido como algo que altera el equilibrio inicial de la organizacin. El objetivo de la recongelacin es establecer un nuevo equilibrio entre las fuerzas que favorecen y dificultan el cambio para volver a colocar a la organizacin en una situacin de estabilidad. Siguiendo al cambio episdico, debemos entender que para que las organizaciones puedan subsistir deben desarrollar y mantener una consistencia interna entre sus elementos estructurales: la tecnologa, los patrones de autoridad, el tramo de control, el grado de especializacin, de rutina, de formalizacin, etc. " Cuando una organizacin se enfrenta a un ambiente dinmico la direccin tiene dos opciones: una consiste en cambiar la organizacin de manera incremental para ajustarse a las modificaciones que se van produciendo en el ambiente y la otra, retrasar el cambio hasta que sea absolutamente necesario y luego efectuar un cambio ms global o radical. La ventaja de actuar as es que se mantiene la consistencia interna, pero a cambio de que la organizacin permanezca largos perodos de tiempo sin encajar con el ambiente (Miller y Friesen, 1984). Teniendo en cuenta que a la direccin le disgustan los cambios debido a su coste, a las consecuencias de su impacto sobre la organizacin y a que pueden suponer una amenaza para su posicin, elegir la segunda alternativa. El resultado es que las organizaciones vivirn largos perodos de estabilidad separados por cambios episdicos profundos. El cambio organizativo resultante es, discontinuo. En la dcada de los 90, el cambio es permanente y catico. Los cambios organizativos no pueden ser ya ocasionales o episdicos, los directivos se enfrentan a un cambio constante, casi catico. Para poder desarrollar su trabajo directivo en este tipo de entorno no tienen ms remedio que crear organizaciones capaces de cambiar continuamente sin perder su consistencia interna, es decir, sistemas en permanente equilibrio dinmico. Son las llamadas organizaciones que aprenden (Vaill, 1989).

4.- Las organizaciones que aprenden

Una organizacin que aprende (Learning Organization) es una organizacin que ha desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar.

Dichas organizaciones, cuando detectan un error buscan maneras de corregirlo que implican cambios en los objetivos, poltica y rutinas de la organizacin. Puede decirse que son innovadoras en cuanto que son capaces de apartarse de presupuestos y normas profundamente enraizados en la organizacin. De esta manera son capaces de proporcionar soluciones radicalmente diferentes y grandes mejoras en trminos de efectividad (Argyris y Schon, 1978). Senge (1990) seala cinco caractersticas tpicas de las organizaciones que aprenden: Existe una visin compartida por todos. Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar. Los miembros de la organizacin consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones. Las personas se comunican abiertamente unas con otras. Los miembros de la organizacin dejan a un lado sus intereses personales y departamentales. Los defensores de las organizaciones que aprenden consideran que son un remedio para superar los tres principales problemas de las organizaciones tradicionales (Kofman y Senge, 1993): La fragmentacin que origina la especializacin al crear barreras interfuncionales que dificultan la comunicacin y el entendimiento. La competencia interna que dificulta la colaboracin entre los miembros de la organizacin. Las actitudes reactivas que centran la atencin de los directivos en la resolucin de problemas en vez de hacerlo en la creatividad, lo que desanima la innovacin y la mejora continua. Las organizaciones que aprenden se caracterizan tambin por una cultura especfica que valora la asuncin de riesgos, la comunicacin abierta y el crecimiento a travs de la innovacin. La organizacin que aprende es un concepto ideal. Para moverse en la direccin correcta, podemos citar tres requisitos (Robbins, 1998): Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste su compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua. Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje. Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin abierta y el crecimiento basado en la innovacin.

5.- La gestin del cambio cultural

Lo que necesitan las organizaciones que aprenden es una cultura flexible, es decir que la flexibilidad y la capacidad de cambiar deben estar entre lo ms importante. Algunos valores

que configuran la misma son: la adhocracia, la asuncin de riesgos, la proactividad, la creatividad y la innovacin (Aeca, 1997) Para saber si existen ciertas condiciones que puedan favorecer la modificacin de la cultura vigente, debemos efectuar un anlisis de las variables contingentes que son necesarias para el cambio cultural o que facilitarn el mismo. Los estudiosos del tema han sealado como crticos los siguientes factores situacionales (Robbins, 1990): Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organizacin. Una renovacin de la cpula directiva. Que la organizacin se encuentre en la fase de transicin desde la etapa de emergencia a la de crecimiento o desde la etapa de madurez a la de declive en relacin con el ciclo de su vida. La edad de la organizacin. El tamao de la organizacin. La fuerza de la cultura vigente. La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante dificultar el camino. Suponiendo que en una organizacin existan las condiciones suficientes para hacer posible el cambio cultural, el siguiente paso debe ser proceder a implementarlo. Gestionar la implementacin requiere desarrollar una estrategia que abarque distintas lneas de accin debidamente coordinadas. Para empezar, puede ser conveniente realizar una anlisis cultural (Silverweig y Allen, 1976). Esto supone hacer tres cosas: llevar a cabo una auditora para identificar las caractersticas de la cultura actual, determinar los valores que debe contener la cultura deseada; finalmente, comparar las caractersticas de ambas a fin de identificar las desviaciones y los elementos culturales que necesitan ser modificados. Tambin puede ser conveniente efectuar una reorganizacin. Con ello se pueden conseguir tres cosas: dejar claro que la direccin est decidida a mover a la organizacin en una nueva direccin, romper las subculturas existentes y aumentar el poder de quienes aceptan nuevos valores colocndoles en posiciones claves. Estas medidas deben ir acompaadas de una cambio en los procedimientos de seleccin de personal y en los sistemas de evaluacin y concesin de recompensas con el fin de favorecer aquellos empleados que asuman los nuevos valores deseados. Aunque todas estas medidas se implementen, lo cierto es que no se modificar la cultura rpidamente, ser un proceso que llevar su tiempo.