UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

GUA ACADMICA DE AUTOAPRENDIZAJE

NIVEL: SEXTO

ASIGNATURA: ADMINISTRACION GERENCIAL

TUTOR CESAR HUMBERTO JACOME MOYA

Quito - Ecuador

2013

CAPITULO 6 CAMBIOS RADICALES: REINGENIERIA ORGANIZACIONAL 6.- DESARROLLE LAS PREGUNTAS DE REVISIN QUE SE ENCUENTRA AL FINAL DEL CAPTULO Y ELABORE UNA CLASE MAGISTRAL SOBRE REINGENIERA, ELABORANDO LMINAS EN POWER POINT. 6.1.- DEFINA EL CONCEPTO DE REINGENIERA ORGANIZACIONAL La Reingeniera organizacional consiste en la renovacin drstica de los procesos de trabajo de la organizacin y la aplicacin de proyectos totalmente distintos e innovadores, es decir constituye una autentica reconstruccin corporativa para establecer nuevos criterios y apalancar economas en costos, calidad, atencin, y velocidad. 6.2.-INDIQUE CULES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE EL MEJORAMIENTO CONTINUO, EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA REINGENIERA. Diferencias entre mejoramiento continuo, desarrollo organizacional y reingeniera Mejoramiento Desarrollo Reingeniera Continuo Organizacional Tipo de cambio Gradual, lento y Gradual, lento y Radical, planeado, constante, creciente, continuo drstico, total, evolutivo revolucionario. Punto de partida Proceso existente. Problemas Inicia de cero. Mejorar lo que ya diagnosticados. Reinvencin del existe. proceso. Comenzar todo de nuevo. Frecuencia del Continua y cotidiana. Continua y planeada. Peridica y de una cambio sola vez. Tiempo necesario Corto plazo para Mediano plazo para Largo plazo para evaluar el proceso evaluar el proceso evaluar y proyectar actual. un nuevo proceso. Involucramiento Participativo e Participativo e Impositivo. De incluyente; debajo incluyente. arriba hacia abajo hacia arriba. Riesgo Moderado Moderado Elevado. Habilitador Control estadstico Consultor externo y Tecnologa de la principal del proceso(CPE) equipos informacin ms las personas.

6.3.- SEALE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA REINGENIERA. 1.-El objetivo primario de la reingeniera se concentra en aquellos procesos que simultneamente son estratgicos y generan valor agregado, que por lo general representan la cuarta parte de los mismos. 2.- El xito en el proceso de implantacin de la reingeniera est en la concentracin de todos los esfuerzos en aquellas actividades que constituyen los procesos ms importantes de la organizacin. Pero esto no significa que, se descuide los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales. 3.- La aplicacin de la reingeniera en cualquier organizacin, debe producir la optimizacin del flujo de trabajo como de la productividad es decir la eficiencia. 4.- Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado. 5.-Importantes reducciones de costos 6.- Mejoras rpidas en la calidad de servicios 7.- Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin 8.- Reduccin de desperdicios 9.- Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo 10.- Mejoras en los tiempos de ciclos. 11.-Mejorar el flujo de fondos de la empresa. 12.-Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir resultados notables y sorprendentes no solo resultados incrementales.

6.4.-MENCIONE LOS SIETE PASOS NECESARIOS PARA EL PROCESO DE REINGENIERA.

El proceso de la reingeniera vara de una empresa a otra, pero los esfuerzos siguen por lo general en siete pasos; 1) PRIMER PASO: COMENZAR POR LA CPULA.- La reingeniera empieza por la cima y requiere un firme y slido compromiso de la alta direccin. La administracin debe dar su apoyo y soporte a los esfuerzos de renovacin, en todos los niveles, as como alentarlos a que brinden su cooperacin. Si no hay compromiso de la alta direccin, el proceso de renovacin se encaminara sin remedio al fracaso. 2) SEUNDO PASO: ESTABLECER METAS INCLUYENTES Y MANTENER CLARO LOS OBJETIVOS; deben destacarse los tres principales que dinamizan estos esfuerzos en la mayora de las empresas: Optimizacin de Calidad.- Estimulan el sentido de contribucin y responsabilidad de las personas ubicadas en todos los niveles de la organizacin.

Esta delegacin es ms comn en el rea de manufactura donde los operarios tendrn la autoridad suficiente para detener el proceso de produccin en caso de detectar errores o desvos; de igual manera ocurre en el rea administrativa donde se procura los gerentes, auxiliares, y equipo de personal sean personas capaces de recopilar datos, analizarlos y actuar en base a ellos. Reduccin de Costos Operacionales.- Es otra rueda propulsora para los esfuerzos de reingeniera, a in de alcanzar una mayor productividad; En efecto, con la eliminacin de pasos improductivos en los procesos, esta tcnica ofrece un subproducto, representado por la eficiente disminucin de costos. Aumento de la Competitividad de la Empresa.- la compaa debe concentrarse en lo que haga mejor, observar y vigilar a la competencia aprender de ella y aun imitarla de ser preciso. Pero la reingeniera es una actitud proactiva y constante ante los problemas, y no una postura solo reactiva y ocasional.

3) TERCER PASO: REUNIR APOYO.- si la empresa pretende reevaluar a profundidad la utilizacin de sus recursos necesita incluir personas de talento y representativas de las distintas reas de la organizacin, este reclutamiento de personal compone una fuerza de tarea multidivisional que demuestra el compromiso de la cpula con la reingeniera refuerza el aspecto de considerar la compaa en su totalidad y es un medio eficaz de comunicacin del avance de los esfuerzos. 4) CUARTO PASO: ROMPER LAS REGLAS.- La esencia de este proceso es el pensamiento descontinuo que derrumba reglas, paradigmas, tabes; que sirven de base a las operaciones. Con un equipo de reingeniera bien dotado los esfuerzos solo sera fructfero cando dicho grupo este encabezado por una persona con visin, credibilidad y capacidad para crear un clima de trabajo en el cual todo debe cuestionarse, y eso es difcil porque las personas inmersas en la rutina de una actividad rara vez adoptan una perspectiva amplia; por eso el lder adecuado suele ser un recin llegado o un consultor externo.

5) QUINTO PASO: HACER UN LEVANTAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL.- Es el anlisis de cada divisin de la empresa, recomendaciones de auditoras y todo lo que se pueda conducir a una descripcin de trabajo ejecutado por la organizacin, sobre todo del flujo de informacin y de productos, es por ello que debemos hacer un diagnstico que servir para todo el trabajo de reingeniera.

6) SEXTO PASO: INVESTIGAR LAS POSIBILIDADES DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.- Mientras una parte de la fuerza de tarea examina y analiza los procesos existentes otros miembros deben investigar distintas formas de aplicar la tecnologa de la informacin. Tres caractersticas que convierten en los refuerzos de la reingeniera: Gastos de inversin.- Suelen constituir una de las mayores inversiones de capital de la empresa, y al mismo tiempo representan un enorme rengln de sus costos operacionales. Dimensin de los sistemas.- Todo el personal ejecuta los trabajos cotidianos con una o ms de las computadoras de la empresa. Tiempo para desarrollar y mantener los sistemas.- Por lo general los proyectos de TI se demora en sus etapas de diseo, planeacin e implementacin.

7) SEPTIMO PASO: NO PARCHAR AGUJEROS, CAMBIAR LOS NEUMTICOS O CONSTRUIR UN AUTOMVIL NUEVO Y, SI ES POSIBLE, CON ALAS.- Se dirige a crear cambios sistemticos e incluyentes, no soluciones temporales y parciales.

6.5.- EXPLIQUE LOS DISTINTOS PAPELES DE LAS PERSONAS INTERVIENEN COMO AGENTES DE CAMBIO EN LA REINGENIERA.

QUE

Existen papeles para realizar un trabajo de reingeniera en una organizacin, para alcanzar el xito del proceso.

COMIT GENERAL

LIDER

PROPIETARIO DEL PROCESO

COORDINACION DE REINGENIERIA

EQUIPO DE REINGENIERIA

EL LIDER: *Ejecutivo de alto nivel encargado de autorizar. *Coordina y promueve el esfuerzo global de la reingenieria de la empresa. *Es patronisador de su cambio. *Su papel es revisar constantemente la mision y los objetivos del negocio. *Cuida las politicas y deine procesos elementales sujetos a la reingenieria y a lospropietarios de dichos procesos. Un lider proporciona recursos, evalua elavance de los equipos y sus resultados.

EL PROPIETARIO DEL PROCESO *Esta funcion suele estar a cargo del gerente de un proceso especifico o del esfuerzo de la reingenieria que en el se concentra. *Debe poseer un profundo conocimiento del proceso y sus condiciones para anticiparsea los cambios en la empresa. *Debe mantener un contacto constante con los clientes para satisfacer sus necesidades de la mejor manera. *Elpropietario debe tener elpoder sufieciente para tomar decisiones e inflir en los cambios.

*Elpropietario es el principal responsable del xito o fracaso de la reingenieria. EL EQUIPO DE LA REINGENIERIA *Esta fomado por un grupo de personas dedicada a tiempo completo a la reingenieria. *Diagnostica sus caractersticas y supervis asu redefinicin en instrumentacin. *Llamado tambien equipo multidisiplinario ya que incluye a individos de diversos departamentos de la empresa. * Trabajan como clula ya que trabajan en colaboracion. *Cada trabajo de reingenieria exige un tipo especfico de equipoque son: Eqipo de caso; Equipo virtual, Trabajador de cas.

6.6.-ENUMERE ALGUNOS DE LOS FACILITADORES DE LA REINGENIERA Y SU PAPEL EN EL DESARROLLO DEL PROCESO DE CAMBIO.- Los facilitadores son promotores de cambio que funcionan como catalizadores que facilitan los esfuerzos de la reingeniera. Existen dos habilitadores principales que son: HABILITADORES HUMANOS Y ORGANIZACIONALES: El principal facilitador de la reingeniera son las personas pues son ellas y no la empresa quienes llevan a cabo el proceso. Si la empresa pretende desarrollar habilitadores humanos y organizacionales conlleva cuatro pasos: PRIMER PASO.- Transformar poco a poco el objetivo de los cargos en su estructura de puestos fragmentados y especializados a cargos integrales y orientados a la tarea global; de puestos aislados y confinados a actividades grupales y trabajo en equipo. SEGUNDO PASO.- Introducir habilidades para la solucin de los problemas, para el cambio la innovacin mediante programas intensivos de capacitacin que privilegien los nuevos conocimientos destrezas y, sobre todo actitudes. TERCER LUGAR.- Es imprescindible una nueva cultura que favorezca el cambio y la novedad y que habitu a las personas en un contexto en donde el cambio sea bien visto y recibido: no como amenaza, sino como oportunidad. CUARTO LUGAR: Los individuos necesitan orientacin y liderazgo para mirar no hacia el pasado y el conservadurismo, sino hacia el futuro y los caminos del cambio.; eso significa alterar la organizacin del trabajo, la cultura existente en la empresa y el comportamiento y las actitudes personales y no se logra de un da para otro ni con demasiada prisa. Exige maduracin y ajuste individual; pero produce resultados formidables. HABILITADORES TECNOLOGICOS DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION: La TI es el potenciador esencial de las tremendas ventajas los aumentos de

valor en los procesos empresariales. Los enormes saltos cuantitativos y cualitativos derivados de la reingeniera solo son posibles gracias a la tecnologa de la informacin. Con la reingenieria, la TI adquiere un nuevo papel,pes permite los cambios y agrega valor a los procesos,con el propsito de obtener resultados inalcanzables por otros mtodos y ofrecer condiciones amplias para intensificar y compartir la informacin en todos los aspectos posibles. 6.7.-INDIQUE LA FORMA DE PREPARAR A LA EMPRESA PARA LA REINGENIERA. Se requieren alunas iniciativas: *Un vasto programa de educacin de todo personal.- Los individuos necesitan aprender nuevos conceptos sobre las relaciones entre compaa y cliente, como trabajo en equipo, cooperacin, y participacin. *Una nueva cultura que privilegie la transformacin y la excelencia.- los empleados deben estar preparados para funcionar en un ambiente de transformacin de calidad, productividad y competitividad y conocer su nuevo papel en la organizacin. *Definicin de las metas de la reingeniera.- Es preciso establecer algunos objetivos para el proceso es decir que es lo que pretende cambiar y cul es el nivel de la transformacin; las personas deben conocer las metas de cambio y en qu grado ser necesario para que esa compaa sea competitiva y cal es la distancia que separa a la empresa del cliente y sobre todo de sus competidores ms importantes. *Que habilidades se requiere.- La TI y las personas son bsicas; tanto la tecnologa de la informacin como la naturaleza y comportamiento de los individuos deben ser muy bien conocidos por todos quienes participan en el esfuerzo de renovacin. *Cual es la metodologa de la reingeniera.- El personal necesita saber o que va a ocurrir en la empresa, trabajar no como agente pasivo e inerte sino como elemento activo del cambio por conducto de la reingeniera; todo esfuerzo debe estar precedido por una amplia comunicacin respecto a la situacin actual de la compaa y a donde pretende colocarse en virtud de cambio, en esa comunicacin son impredecible la transparencia, la claridad, y la objetividad. *Eleccin del equipo de reingeniera.- La compaa debe elegir a un equipo de talentos emprendedores que haga avanzar el proyecto de reingeniera y con eso cambiar radicalmente a la organizacin. 6.8.-EXPLIQUE CULES SON LOS NIVELES EN QUE PUEDE APLICARSE EL PROCESO DE REINGENIERA. La Reingeniera Organizacional.- consiste en elegir un posicionamiento nico en el mercado de, manera que depende del grupo particular del clientes al que se pretende servir y de los valores que la compaa desea ofrecerles; as posicionamiento significa ser diferente de los

rivales con eficiencia operacional y al producir mejor de lo que la empresa decidi proporcionar. La Reingeniera de Proceso.- Es un proceso a travs del cual todos los aspectos de visin estratgica de la empresa se proyectan en relacin con las necesidades del consumidor y las posibilidades de la competencia. La Reingeniera de Puestos.- crea mecanismos a travs de los cuales las contribuciones de las personas mejoran el desempeo de cada departamento.

LOS TRES NIVELES DE REINGENIERIA

REINGENIERIA ORGANIZACIONAL: INCLUYE A TODA LA COMPAIA

REINGENIERIA DE PROCESOS: IMPLICA UN PROCESO EMPRESARIAL

REINGENIERIA DE PUESTOS: INPLICA UN UNICO CARO FUNCION.

6.9.-EN UNA EMPRESA HIPOTTICA, REINGENIERA ORGANIZACIONAL.

APLIQUE

UN

PROCESO

DE

Gestionare

Es una empresa dedicada a la impresin de etiquetas adhesivas

Definicin del objetivo del proyecto

Elaborar una propuesta para la reingeniera organizacional, que incluye reas operativos, comerciales y financieros en la empresa GESTIONARE, para aumentar la capacidad de competir en el mercado ecuatoriano. Disear un plan de estructura organizacional para la administracin del personal de la empresa. Realizar un estudio de las operaciones para detectar posibles falencias en la ejecucin de las mismas.

Identificacin de falencias La empresa no posee una misin, visin, objetivos, ni metas establecidas a corto y largo plazo. No poseen un reglamento interno de las polticas administrativas. No hay un nivel intermedio que supervise al personal que labora en la empresa, cuando los propietarios se encuentran ausentes. La inexistencia de un organigrama funcional formal, lo cual puede generar conflictos de autoridad y de lnea de reporte entre jefaturas y personal operativo. No hay capacitacin y formacin continua en los empleados. Falta de metas establecidas para cada uno de los miembros de la empresa Gestionare no conoce cul es el posicionamiento en el mercado.

Situacin de la empresa

La empresa comercializa etiquetas autoadhesivas en todo modelo y medidas; su nicho de mercado son las empresas comerciales e industriales principalmente de la ciudad de Santo Domingo, actualmente no tiene clasificada a su clientela, debido a este problema no puede establecer estrategias de ventas. Tipos de productos y servicios

Los productos y servicios que ofrece la empresa son los siguientes:

Etiquetas Adhesivas Rollos papel bond y trmico Diseo grafico Tarjetas de presentacin

Rediseo organizacional

Creacin de misin y visin de la empresa La misin de la empresa es la siguiente: Misin Brindar a empresas e instituciones, soluciones de diseo publicitario, adhesivos y tarjetas de presentacin con el compromiso en la calidad de nuestros servicios, siendo en todo momento una empresa testimonio de bien social y responsabilidad corporativa. Visin Ser la mejor empresa Santo Domingo proveedora de servicios en las reas de diseo y servicios afines, consolidndonos como aliados estratgicos de nuestros clientes. Crear un reglamento interno de las polticas administrativas para que los empleados tengan conocimiento de cules son las las normas a las cuales se debe regir. Crear un organigrama el mismo que cuente con personal que supervise al personal que labora en la empresa para que exista eficiencia y eficacia. Crear un programa de capacitacin a los empleados para mejorar el desempeo de los miembros de la organizacin. Crear una planificacin estratgica que muestre cuales son los objetivos que la empresa debe conseguir tanto al corto como la largo plazo de acuerdo a sus recursos tanto financieros, materiales, humanos y fsicos. Realizar un estudio de mercado en el cual se pueda identificar cules son los clientes potenciales e la empresa y poder elaborar estrategias.

6.10.-INDIQUE LAS BASES PRINCIPALES PARA LA REINGENIERA DE PROCESOS. Los procesos son la estructura a partir de la cual una empresa hace su trabajo para producir valor para su cliente; de ah que su satisfaccin con el producto debe ser una medida importante para todo procedimiento. Aqu detallamos las bases principales de la reingeniera de procesos: 1.- Identificacin y seleccin de procesos para reingeniera. 2.- Identificacin de los habilitadores para el nuevo proyecto de procesos. 3.- Definicin de la estrategia empresarial y de la visin del proceso. 4.- Comprensin de la estructura y del flujo de los procesos existentes. 5.- Evaluacin del desempeo del proceso en curso. 6.- Proyecto del nuevo proceso. 7.- Prototipo 8.- Instrumentacin y operacionalizacin del proceso. 9.- Comunicacin de los resultados progresivos y del esfuerzo. 10.- Creacin de compromisos con la solucin, por etapas.

6.11.-DEFINA LOS POR MENORES DE LA REINGENIERA DE CARGOS.- El posicionamiento constituye una reorientacin en la actitud en la empresa en relacin con el cambio, instaura su paradigma y busca objetivos que sobrepasan los comunes a las metodologas aplicadas al proceso de transformacin. El posicionamiento en si no es reingeniera, pero envuelve y circunda de ese proceso. Como reingeniera se orienta a los procedimientos y no a la alteracin de las actitudes dominantes en relacin con el cambio, el posicionamiento determina los elementos bsicos de la estrategia de mercado y prepara a la empresa para el proceso de la reingeniera; incluso despus de aplicar los procesos organizacionales ya renovados, el posicionamiento proporciona una nueva actitud respecto a cambio.

CAPITULO 7.- CAMBIOS ESTRATEGICOS: BALANCED SCORECARD. 7.- DESARROLLE LAS PREGUNTAS DE REVISIN QUE SE ENCUENTRA AL FINAL DEL CAPTULO 7.1. DEFINA CON SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD: Conocido tambin como tablero de indicadores, es una herramienta creada para la evaluacin del desempeo de la empresa mediante sus estados financieros y balances contables; su interaccin directa clientes (como debemos proyectarnos), mercados (satisfacer a los clientes) as como su crecimiento y aprendizaje (lograr nuestra visin). 7.2. INDIQUE CULES SON LOS PRINCIPALES INDICADORES QUE ANALIZA ESTE SISTEMA: PERSPECTIVA FINANCIERA.- son indicadores que informan si una estrategia empresarial y su ejecucin contribuyen a la mejora del resultado financiero de la empresa. Esta perspectiva implica objetivos econmicos que representan la meta de largo plazo de la compaa para generar ganancias superiores a partir del capital invertido en el negocio. PERSPECTIVA AL CLIENTE.- Se trata de indicadores sobre mercados y segmentos en los cuales la empresa compite con otras corporaciones. La atencin del cliente se traduce en medidas especficas son criterios de calidad, costo servicio, y garantas, as como satisfaccin del cliente, su capacitacin y la creacin de lealtad. PERSPECTIVA DE LOS CIENTES INTERNOS.- Aqu entran indicadores para medir el desempeo de procedimientos en los cuales la empresa debe alcanzar excelencia operativa, con el fin de obtener los mejores resultados financieros tanto para ella como para los clientes. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y RECIMIENTO.- Abarca indicadores que permiten el logro de los objetivos planteados en las tres perspectivas anteriores. Estos indicadores destacan la necesidad de invertir en las personas, en el aprendizaje y en su crecimiento para que produzcan mejor (procesos internos), atiendan idneamente al cliente (perspectiva de cliente) y aseguren el cumplimiento de las metas econmicas de largo plazo (financiera). Los vectores de aprendizaje y crecimiento se derivan de tres fuentes: personas (empleados), sistemas y alineacin organizacional. 7.3. EXPLIQUE CMO INTERACTAN LAS PERSPECTIVAS ESTUDIADAS POR EL BSC PARA GENERAR UNA CADENA DE VALORES EN LA EMPRESA. Estas perspectivas deben servir como modelo y no como una camisa de fuerza. Algunas corporaciones utilizan perspectivas adicionales a medida que incorporan explcitamente a otras partes interesadas en el xito empresarial, como proveedores, empleados, y comunidad. Cada perspectiva tiene un vector que la garantiza donde se parte de la perspectiva financiera que constituye el punto de llegada del sistema de valoracin.

Perspectiva Financiera (aumento de ventas, mayor ganancias y amortizaciones del capital invertido)

Rendimiento sobre el capital invertido

Perspectiva del cliente (mejor atencin, satisfaccin en relacin con el producto/servicio adquirido y con la atencin recibida, lo que lleva a crear la lealtad y retencin del cliente, y esta contribuye a incrementar la perspectiva financiera)

Satisfaccin de los clientes

Lealtad y fidelidad de los clientes

Perspectiva de los procesos Internos (calidad y mayor agilidad en los procedimientos, excelencia operativa, repercutiendo en el cliente)

Calidad de los procesos

Excelencia operativa

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (provocan mejoras en la calidad de procesos)

Capacidades de los empleados

7.4. SEALE Y DEFINA BREVEMENTE LOS COMPONENTES DEL BSC. MAPA ESTRATEGICO.- Describe la estrategia de la empresa mediante objetivos relacionados entre s y distribuidos en las cuatro perspectivas. As, con base en una vision equilibrada e integrada de la compaa, el BSC permite describir con claridad la tctica general de dichas perspectivas, de manera que todas ellas se vinculan para formar una relacin de causa y efecto.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS.- Describen lo que debe alcanzarse y lo critico para el xito de la organizacin. INDICADORES.- Definen como se medir y seguir el xito de cada objetivo estratgico. Componen el sistema de medicin del BSC. Se basa en el principio de que lo que no puede medirse, tampoco puede administrarse. Como la estrategia es un conjunto de hiptesis sobre causa y efectos para lograr metas tcticas, el sistema de medicin debe explicarse las relaciones (hiptesis) entre los objetivos (y sus medidas) en varias perspectivas, para que puedan dirigirse y validarse. METAS.- Definen el nivel de desempeo o la tasa de mejora que debe alcanzarse. PLANES DE ACCION.- Se trata de programas bsicos de trabajo necesarios para lograr los objetivos estratgicos.

MAPA ESTRATEGICO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES

METAS

PLANES DE ACCION

7.5. ANALICE CMO SE APLICA EL BSC AL MODELO DE ORGANIZACIN EN LA ESTRATEGIA: Con el BSC, los gerentes establecen metas individuales y de equipo, redefinen la remuneracin con base a la consecucin de esos objetivos, asignan recursos, planean, presupuestan, y proporcionan realimentacin y aprendizaje estratgico. Lo importante es que el BSC no es un objetivo en s mismo, sino un instrumento de gestin generado por un nuevo modelo, llamado de ORGANIZACIN ORIENTADA A LA ESTRATEGIA, de donde se alinean las unidades de negocio, las de servicio compartido, los equipos y las personas en torno a las metas empresariales generales, es decir, se ajusta todo a la estrategia de la compaa.

7.6 DISEE UN BSC PARA UNA EMPRESA HIPOTTICA:

MAPA FINANCIERA RENTABILIDAD Costo de manufactura Incremento de los clientes

TABLERO DE CONTROL

OBJETIVO

MEDIDA

META

PLANES DE ACCION

CLIENTE

Entrega a tiempo d elos pedidos

Precios de los adhesivos competitivos

Cumplimie nto del programa de produccin de adhesivos

Ordenes cumplidas

99% a tiempo

Implementar un programa de requerimeinto de materiales

PROCESOS INTERNOS Cumplimeinto del programa de produccion de la empresa

APRENDIZAJE Y DESARROLLO Desarrollo por competencias

CAPITULO 8.- PREPARACION DE LAS PERSONAS PARA LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES 8.- DESARROLLE LAS PREGUNTAS DE REVISIN QUE SE ENCUENTRA AL FINAL DEL CAPTULO 8.1. EXPLIQUE CMO OCURRE LA RESISTENCIA DE LAS PERSONAS A LOS CAMBIOS. Desde luego todos los individuos afectados por el cambio experimentan cierto grado de confusin mental. Incluso las modificaciones aparentemente positivas, racionales o ventajosas suelen conllevar una pesada sensacin de prdida e incertidumbre. Las personas no siempre estn bien preparadas para la innovacin ni estn acostumbradas a ella. Los paradigmas moldean hondamente el comportamiento y la actitud de los empleados. As existen muchas maneras en las cuales los individuos o grupos, por diversas razones, reaccionan al cambio: desde la resistencia pasiva hasta la tentativa agresiva de sabotearla, o hasta la sincera y profunda adhesin. La resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos: Lgicos: tiempo y esfuerzo para ajustarse al cambio Psicolgicos: miedo a lo desconocido, desconfianza en la jefatura o temor por la inseguridad en el empleo Sociolgicos: inters de grupos y valores involucrados. 8.2. INDIQUE CMO PUEDE SUPERARSE LA OPOSICIN QUE LOS INDIVIDUOS PRESENTAN ANTE LAS TRANSFORMACIONES. Mediante estrategias: EDUCACION Y COMUNICACIN.- La resistencia se supera cuando se educa y prepara a las personas para el cambio. Cuando la resistencia se basa en informacin o anlisis inadecuados o inexactos el programa de educacin y comunicacin es el ms indicado; sin embargo exige una buena relacin interpersonal entre los que apoyan al cambio y los que se resisten a l. PARTICIPACION Y COMPROMISO.- Suceden cuando aquellos que apoyan involucran a los que se resisten en algn aspecto el proyecto y de la implantacin de la reforma, y escuchan con atencin sus sugerencias. La resistencia se neutraliza con un esfuerzo participativo. Las personas colaboran intensamente en el proceso, como sujetos activos. FACILITACION Y APOYO.- Este programa es til cuando el temor y la ansiedad estn en la base de la resistencia, el inconveniente de esta estrategia es que consume mucho tiempo para preparar al personal, y como resultado, es muy cara. Si no se dispone de tiempo, dinero y paciencia, este mtodo no es prctico.

NEGOCIACION Y ACUERDO.- Constituye una forma de convenio, indicado cuando queda claro que alguien cuyo poder de resistencia es muy representativo va a perder con las reformas. Los acuerdos evitan resistencias, aunque tambin implican costos. MANIPULACIN Y COOPTACIN.- Pueden provocar desvos en el proceso renovador cuando el individuo en cuestin incluye en las modificaciones con sus propias ideas y en desacuerdo con los objetivos trazados. En caso de que no exista otra opcin ni tiempo para educar, involucrar o apoyar a las personas solo resta recurrir a la manipulacin y cooptacin como medios para influir rpido en las personas. COERCIN EXPLICITA O IMPLICITA.- Esta tctica es arriesgada pues los empleados quedan profundamente lastimados y resentidos cuando se les obliga a cambiar. Casi siempre las empresas utilizan estrategias para evadir la resistencia al cambio, cuando en la prctica pueden utilizar un conjunto integrado y as promover la transformacin de manera ms eficaz. 8.3. DESCRIBA DETALLADAMENTE EL PROCESO DE CAMBIO Y SUS COMPONENTES. El agente de cambio es la persona que conduce al proceso de innovacin en una situacin organizacional; puede ser un miembro de la empresa o un consultor externo. De esta manera el agente cumple el papel de quien inicia la transformacin y ayuda a que suceda. La administracin de la compaa no siempre es la fuente principal de los cambios organizacionales, muchos se originan en el ambiente exterior. Detallamos las tres fases de modelo de cambio:

DESCONGEAMIENTO

CAMBIO

RECONGELAMIENTO

LAS VIEJAS PRACTICAS E IDEAS SE DERRITEN, SE ABANDONAN Y DESAPARECEN.

SE APRENDEN NUEVAS PRACTICAS E IDEAS.

LAS NUEVAS IDEAS Y PRACTICAS SE INCORPORAN EN DEFINITIVA AL COMPORTAMIENTO.

SOPORTE

REFUERZO UER

IDENTIFICACION

INTERNALIZACION

8.4. SEALE CMO DEBEN CONSTRUIRSE EL APOYO Y EL SOPORTE NECESARIO PARA LOS CAMBIOS EMPRESARIALES. El proceso de cambio suele desenvolverse en un campo de fuerza que actan dinmicamente en varios sentidos positivos y negativos. El sistema funciona con una estabilidad relativa denominada Equilibrio Causiestacionario; este se puede romper cada vez que se introduce algn intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (de apoyo), y negativas (oposicin) lo que crea un impulso de fuerzas. Para incorporarse definitivamente, el cambio debe abarcar todo el sistema, es decir toda la empresa a travs de medios para obtener apoyo de las personas como son:

*Remocin de barreras culturales. *Liderazgo para orientar el cambio *Participacin y compromiso de las personas. *Recompensas compartidas.

*Remocin de barreras organizacionales. *Comunicacin respecto del cambio. *Preservacin del empleo. *Buscar el apoyo del sindicado. *Abarcar a todo el sistema

REPRESENTACION DE LAS FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS EN LOS INTENTOS DE CAMBIO:

FUERZA POSITIVAS (APOYO)

LAS FUERZAS POSITIVAS AL CAMBIO SON MENORES QUE LAS NEGATIVAS

INTENTO DE CAMBIO EXITOSO

NUEVA SITUACION

ANTIGUA SITUACIN LAS FUERZAS NEGATIVAS AL CAMBIO SON MAYORES QUE LAS POSITIVAS
INTENTO DE CAMBIO FALLIDO

ANTIGUA SITUACION

FUERZAS NEGATIVAS (OPOSICIN)

8.5. Explique cmo el trabajo en equipo puede facilitar los procesos de cambio. El trabajo en equipo conlleva enormes ventajas para las organizaciones y las personas.

PARA LAS ORGANIZACIONES: *Los equipos rompen las tradicionales barreras interdepartamentales y facilitan la operacin de la estructura funcional al lubricar las comunicaciones. *Mejora la coordinacin y la integracin sobre todo al reducir el tiempo de reaccin. *Los equipos constituyen un slido mecanismo informal de incorporacin dentro del esquema convencional de organizacin. PARA LAS PERSONAS: *Traen consigo un mayor compromiso general, social, y emocional. *Mayor participacin en las decisiones. *Penetracin en os asuntos de las empresas. *Motivacin ms alta. 8.6. EXPLIQUE CMO INFLUYEN EL EMPOWERMENT Y EL INVOLUCRAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LOS PROGRAMAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL. EMPOWERMENT significa potenciar, poder capacitar, y permitir. Abarca todas las reas de la empresa desde recurso y capital hasta ventas y mercadotecnia. Atreves de esta herramienta de empoderamiento las personas pueden ser los agentes pasivos o activos de cualquier cambio organizacional, lo cual depender de la manera como la empresa trate a su personal contratado alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. La compaa requiere construir nuevas bases sociales de participacin, cooperacin e involucramiento de quienes laboran en ella, el empowerment y el trabajo en equipo deben constituir el estilo preferencial de gestin y la moral del personal debe ser elevada para que exista la voluntad de cooperar.

CAPITULO 9.- TEMA: CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL 9.- DESARROLLE LAS PREGUNTAS DE REVISIN QUE SE ENCUENTRA AL FINAL DEL CAPTULO. 9.1. EXPLIQUE EL PROCESO CREATIVO. La creatividad y la innovacin permiten que la empresa navegue en un mundo de negocios en constante transformacin y lleno de novedades diariamente. La capacidad creativa da nuevas soluciones para los problemas detectados y proporciona la materia prima para la innovacin, la cual es entonces el resultado prctico de la misma. La creatividad, la imaginacin, y la innovacin deben estar presentes en todas las personas, reas y niveles de la organizacin para aprovechar al mximo sus capacidades intelectuales y de esta manera generen ideas que las empresas puedan adoptar con xito.

Una nueva empresa

Un nuevo producto

Creatividad Generacin de ideas nuevas e ingeniosas

Innovacin Aplicacin de las nuevas ideas para crear

Un nuevo servicio

Un nuevo proceso

Un nuevo mtodo de produccin

9.2. MUESTRE LAS PRINCIPALES FUENTES TRADICIONALES PARA

GENERAR CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS: A continuacin presentamos

las fuentes tradicionales de creatividad ms importantes: INOCENCIA E INGENUIDAD.- Inventa por cuenta propia todo un conjunto de leyes y directrices arbitrarias para sentirse ms a gusto. El mundo de la fantasa y de la imaginacin

no est lejos de ello. Es la llamada creatividad de la inocencia, sin tantos limites o restricciones mentales. EXPERIENCIA: lo vivido y lo aprendido nos ensea cmo funcionan las cosas y lo que debe de ser cierto o falso; nos da una idea concreta de la realidad y nos indica la nica forma de hacer mejor las cosas. MOTIVACION: La motivacin conlleva a que los individuos tengan curiosidad por aprender algo, de experimentar situaciones que busquen la solucin idnea aunque sea sin aplicar algn talento creativo especial. La motivacin impulsa a dedicar tiempo y esfuerzo a pensar creativamente sobre la necesidad de crear algo nuevo y buscar la respuesta a cada problema planteado. JUICIO SINTONIZADO: Muchas personas toman prestada una idea o concepto y dedican una enorme energa creativa a su nueva concepcin o realizacin. AZAR, ACCIDENTE, ERROR Y LOCURA: La historia de la humanidad est lleno de ejemplos de ideas a partir de circunstancias inesperadas. ESTILO: El estilo funciona como una rueda, una carretera o un mapa que orienta a la persona y define una manera propia de crear. El estilo est en todas las actividades humanas, pues cada persona tiene su manera de pensar y de hacer las cosas. Esta caracterstica propia tiene un gran valor practico cunado implica un esfuerzo creativo y una novedosa y especifica forma de realizacin. LIBERACION DELPENSAMIENTO: La liberacin y la ausencia de recelos, inhibiciones y restricciones ayudan a la creatividad. Es lo que hace en el brainstorming una lluvia de ideas sin ninguna restriccin o retraimiento. Representa por esto, un primer y poderoso paso en direccin a la creacin de ideas. PENSAMIENTO LATERAL: Se trata de una estrategia sistemtica al pensamiento creativo, por ello deben hacerse de manera formal y deliberada para trabajar con la informacin, hacer surgir nuevas ideas y cambiar las percepciones. 9.3. PRESENTE MTODOS DE LOS SEIS SOMBREROS Y SUS BASES PRINCIPALES: El papel de los seis sombreros tiene cada uno su funcin en dicho procedimiento y es importante que todos estn presentes durante la generacin de ideas innovadoras. SOMBRERO BLANCO.- Se asocia con los datos. Se relaciona con las siguientes preguntas: Qu informacin tenemos? Qu falta? Qu nos gustara tener? Cmo podemos obtenerla?

El pensamiento del sobrero blanco se utiliza en una junta cuando se solicita a los presentes que haga a un lado sus propuestas y debates para enfocarse directamente en la informacin disponible, y en lo necesario para obtenerla. SOMBRERO ROJO.- Recuerda el fuego y el calor. Se emplea en una reunin para permitir que los participantes expongan sus sentimientos, intuiciones y presentimientos sin disculpas ni disfraces o explicaciones sin justificarlos. El sombrero rojo simboliza los sentimientos presentes y la manera como los individuos encaran emocionalmente ciertas situaciones. SOMBRERO NEGRO.- Representa a un juez severo. Este es el sobrero de la cautela que evita
cometer errores, hacer cosas tontas o ilegales, o simplemente poco lucrativas.

Se relaciona con el juicio crtico y la racionalidad; es el sombrero ms usado y quizs el ms til, pero su empleo excesivo puede matar valiosas ideas creativas, por su carcter castrante. Este se aplica despus de otros sombreros cuando ya existen ideas generadas, sobre todo para destacar en ellas los efectos que deben superarse. SOMBRERO AMARILLO.- Simboliza el optimismo, la visin lgica y positiva de las cosas, la viabilidad y la bsqueda de provecho. Pensar con el sombrero amarillo significa buscar los aspectos buenos en una idea nueva y exige un esfuerzo deliberado, pues los beneficios no siempre son inmediatamente obvios. Se pide a los opositores de la idea que se esfuercen en descubrir sus valores y aspectos positivos y sugieran como realizarla.

SOMBRERO VERDE.- Es smbolo de la vegetacin en crecimiento, pensamiento creativo, ideas novedosas, opciones adicionales, posibilidades e hiptesis provocacin y movimiento. Brinda la oportunidad de solicitar un pensamiento creador, aunque no surjan ideas. El sombrero verde es una peticin de esfuerzo creativo adicional, pero no indica como efectuarse. Significa buscar ms ideas. SOMBRERO AZUL.- Por lo general se utiliza por el presidente u organizador de la reunin, aunque otros participantes tambin pueden hacer aportaciones en ese sentido. El sombrero azul sirve para organizar y controlar el proceso y hacerlo ms productivo y eficiente. Es til para invitar a la reflexin para proporcionar rumbos, definiciones, marcar etapas importantes de creacin, cimentar resultados ya alcanzados. 9.4. EXPLIQUE LAS TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA CREATIVIDAD. FOCO.- El foco es una importante herramienta creativa para desarrollar ideas y alternativas.

Foco significa la disposicin para contemplar algo que no es el problema central, con el propsito de descubrir ideas alternas a partir de l. Puede optarse por un foco amplio o dividido en mltiples subfocos. El desplazamiento del foco es un elemento importante en el proceso creativo.

FOCOS SEPARADOS D C E F FOCOS SUPERPUESTOS

9.5. DESCRIBA EL TRATAMIENTO DE LAS IDEAS: Cuando la aplicacin de las tcnicas y herramientas de pensamiento latera produce alunas ideas estas requieren un trato adecuado. Algunos conceptos que surgieron pueden utilizarse de inmediato y otros necesitaran evaluarse o mejorarse; ms la creatividad no se cierra en este momento debe continuar a lo largo de todo el proceso, es preciso darles un tratamiento para convertirlas en ideas utilizables. Los pasos son: RECHAZO DE IDEAS.- Es necesario evitar la tendencia a rechazar rpidamente las sugerencias, debido a las restricciones habituales del mundo real. No hay que utilizar prematuramente el sombrero negro, y se tiene que alentar el uso de los de color amarillo o verde. A partir de ah, el esfuerzo se dedica a perfeccionar y moldear el concepto. DAR FORMA A LAS IDEAS.- Significa ajustarlas para que satisfagan las restricciones de la realidad. De no ser posible, debemos archivarlas o dejarlas, para volver a ellas en otro momento. ADAPTAR IDEAS.- La adaptacin se preocupa ms de los recursos disponibles que las limitaciones impuestas. El concepto debe ser prctico y utilizable con los medios a la mano.

FORTALECER IDEAS.- Todo concepto tiene un poder, que es el beneficio que ofrece o los puntos fuertes que representa. El concepto debe ser prctico y utilizable con los medios con claridad. REFORZAR IDEAS.- Es necesario analizar las vulnerabilidades y los puntos flacos de una concepcin para robustecerla y mejorarla. ADOPTAR IDEAS.- Quin decidir sobre el concepto?, Quin lo instrumentar?, Cmo reducir el riesgo que lo implica?, Quin ser su propietario? COMPARAR IDEAS.- La tradicin oriental es criticar lo que existe y descubrir una nueva opcin para superar sus imperfecciones; este mtodo consiste en dejar el mtodo actual tal como est y generar posibles opciones o mejoras que se comparan con el concepto vigente para descubrir una opcin para descubrir si ofrecen alguna ventaja. Esto permite mostrar beneficios, ahorros, y dificultades. Cules son los puntos de diferencia?, Cules los de semejanza? Es ms fuerte o ms dbil que el concepto actual? ERRORES Y DEFECTOS.- El sombrero negro es til en este punto. Se analiza la nueva idea en busca de fallas, problemas o dificultades potenciales. Es el momento de aplicar la cautela negativa. CONSECUENCIAS.- El paso final es verificar las resultantes de la aplicacin de la idea. Qu suceder cuando se use en el corto, mediano y largo plazo. ? 9.6 MUESTRE CMO INTRODUCIR PROGRAMAS DE CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS. La aplicacin de una estrategia formal y sistemtica de la creatividad en una organizacin exige liderazgo. Ya sea el mximo dirigente o un grupo motivado de ejecutivos quien conduzca el proceso, lo cierto es que se requiere habilidad poltica para cruzar fronteras departamentales y entrar en reas paralelas. Abarca un proceso con los siguientes pasos: SENSIBILIDAD.- Se trata de concientizar a las personas sobre la funcin de la creatividad y la innovacin en los tiempos actuales, y su papel como ventaja competitiva. La competencia basada en el tiempo requiere una elevada creatividad y facultades innovadoras para que os procesos se realicen en periodos cada vez ms cortos, eliminando actividades innecesarias que solo agregan tiempo.

MTODO DE LOS SEIS SOMBREROS.- Es un procedimiento adoptado por muchas organizaciones debido a su fuerza y extrema simplicidad. Su estructura permite que las reuniones sean ms productivas y que las personas piensen ms desde perspectivas diferentes, sobre todo las motiva a experimentar con otras facetas del pensamiento. DEFENSOR DESIGNADO/ DUEO DEL PROCESO.- Se debe localizar a un ejecutivo hbil que haga suya la creatividad para que facilite la introduccin. Mientras los departamentos y divisiones cuentan con directores o gerentes que hacen las veces de propietarios los procesos estn hurfanos y no hay quien asuma su control. Cada procedimiento necesita un defensor designado o dueo capaz de mejorarlo o sencillamente redisearlo. ESTRUCTURA DE CREATIVIDAD.- Esta se incrementa mediante unidades independientes o autnomas como grupos de generacin de ideas, oficinas de creacin, gestin de conceptos o centros creativos. Cuando se asocian a una adecuada capacitacin sobre el proceso de creacin, estas estructuras sirven como medio de presentacin de nuevas ideas en la empresa. PROGRAMAS DE CREATIVIDAD.- La compaa puede propiciar la introduccin de la creatividad con programas adicionales, como un plan de sugerencias, crculos de calidad y creatividad, mejoramiento continuo y reduccin de costos, investigacin y desarrollo, auditoria de oportunidades, sesiones creativas regulares, programas de capacitacin o agentes facilitadores, auditoria de oportunidades, sesiones creativas regulares, programas de capacitacin o agentes facilitadores. Para introducir PROGRAMAS DE CREATIVIDAD, es preciso tambin que haya una fuerte voluntad y actitud deliberada por parte de los dirigentes de la empresa. Esos autnticos equipos de autogestin deben convertirse en el ncleo bsico de la compaa. Sus miembros deben seleccionarse cuidadosamente con base en su potencial para el trabajo en grupo y recibir capacitacin y remuneracin. Todo resabio burocrtico y obstculo estructural debe apartarse de su camino.

9.7 IDENTIFIQUE LAS CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS CREATIVAS E INNOVADORAS. La creatividad y la innovacin exigen individuos dotados de cuatro tipos de funciones dentro de las organizaciones: * Los que generan ideas e inventan cosas (INVENTOR) *Los que creen en ellas y obtienen el apoyo poltico y financiero para realizarlas (CAMPEN)

*Los que aprueban y retiran las barreras empresariales para introducirlas (PATROCINADOR) *Y finamente quienes las someten a criterios objetivos y rigurosos de viabilidad para probarlas experimentarlas en la prctica cotidiana (CRTICO) Estos distintos roles son:

INVENTOR: DESARROLLA Y COMPRENDE ASPECTOS TECNICOS DE LA IDEA. NO SABE COMO OBTENER APOYO PARA ELLA O CONVERTIRLA EN UN NEGOCIO.

CAMPEN: CREE EN LA IDEA Y VISUALIZA SUS BENEFICIOS. EVALA LA REALIDAD ORGANIZACIO NAL EN CUANTO A COSTOS Y BENEFICIOS. OBTIENE APOYO FINANCIERO O POLTICO, SUPERA

PATROCINADOR GERENTE DE ALTO NIVEL QUE ELIMINA LAS BARRERAS ORGANIZACIO_ NALES. APRUEBA Y PROTEGE LA IDEA DENTRO DE LA EMPRESA.

CRTICO: GERENTE DE ALTO NIVEL QUE ELIMINA LAS BARRERAS ORGANIZACION ALES. APRUEBA Y PROTEGE LA IDEA DENTRO DE LA EMPRESA.

EN LA INNOVACIN cabe destacar que requiere tres condiciones: *Que en un determinado perodo existan nuevas y ms ventajosas posibilidades econmicas en la industria. *Que el acceso limitado a tales oportunidades se derive de las calificaciones personales necesarias y de circunstancias exteriores. *Y que una situacin financiera permita un clculo de costos y una planeacin razonable confiables, es decir, un equilibrio econmico. Provoca una cadena de valor que transforma las ideasen resultados comerciales y financieros, como un flujo integrado.

*REDUCIR COSTOS. *REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO PRODUCTIVO. *REDUCIR EXISTENCIAS E INVENTARIOS. *MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD. CREATIVIDAD PARA AGREGAR AL NEGOCIO *MEJORAR LA CALIDAD. *MEJORAR LOS PROCESOS. *TERCERIZAR ACTIVIDADES. *CREAR NUEVOS PRODUCTOS. *CONCEBIR NUEVOS SERVICIOS. *IMAGINAR DIFERENTES FORMATOS DE NEGOCIOS.

9.8 MUESTRE LAS CONDICIONES ORGANIZACIONALES NECESARIAS PARA GENERAR INNOVACIN. Para proporcionar la innovacin capaz de incrementar su desempeo, la empresa precisa cambiar constantemente su: *ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- simple, compacta e integradora, constituida ms por equipos de alto desempeo que por rganos definidos y definitivos. *CULTURA CORPORATIVA.- Abierta, dinmica, participativa e incluyente, dotada de valores organizacionales impulsadores de conceptos como aumento de facultades y equipos. *ESTILO DE GESTION.- Acogedor, envolvente e impulsador que desde el presidente de la empresa hasta el supervisor ms elemental, se caracterice por nociones como liderazgo, motivacin, comunicacin, y ayuda mutua. La innovacin es esencial para que la empresa alcance o mantenga su ventaja en un mundo de negocios que cada vez ms dinmico, cambiante y competitivo.

CONDICIONES DE LIDERAZGO PARA PROPORCIONAR INNOVACIN:

*MODO DE ORGANIZAR EL TRABAJO. *BASE DE APOYO DE LA ORGANIZACIN. *FORMA DE INTEGRAR LOS RECURSOS.
ANTES
Divisin del trabajo Separacin Aislamiento Confinamient o Alienacin Inters en el puesto Inters en los departament os Orientacin internalizada

AHORA
Estilo democrtico Orientar Participacin Liderazgo . Incentivos Aprendizaje . Inters en los resultados Orientacin hacia las personas

CONDICIONES DE LIDERAZGO PARA PROPORCIONAR INNOVACIN:

*COLECCIN DE OS COMPORTAMIENTOS *MENTALIDAD PREDOMINANTE *FORMA DE SENTIR, PENSAR, Y ACTUAR

ANTES
Desconfianza Las personas indolentes Necesidad de vigilancia Necesidad de control externo Coaccin Coercin Reglas y Reglamentos Preferencia por el pasado.

AHORA
Confianza en las personas Las personas son talento Necesidad de motivacin Estmulo

Impulso Metas y objetivos Preferencia por el futuro

CONDICIONES DE LIDERAZGO PARA PROPORCIONAR INNOVACIN:

*MODO DE QUE LOS GERENTES TRATEN A LAS PERSONAS. *BASE DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD *FORMA DE ALINEAR A LAS PERSONAS.

ANTES Estilo autocrtico Mandar/Obe decer Dominacin Ordenes

AHORA Estilo democrtico Orientar/Cola borar Participacin Liderazgo Incentivos

Instrucciones

Aprendizaje Inters en los resultados Orientacin hacia las personas

Acento en el orden

Orientacin hacia la tarea

La creatividad y la innovacin de una compaa solo acontecen en un ambiente acogedor y estimulante que abarque los aspectos mencionados y no solo algunos.

De nada sirve mejorar la organizacin del trabajo sin renovar la cultura ni impulsar un estilo de gestin incluyente, que haga que las personas se sientan a sus anchas para imaginar e inventar. Creatividad significa pensar ideas nuevas mientras que innovacin es hacer cosas nuevas, y es fundamental para alcanzar o mantener la ventaja competitiva en un mundo de negocios que se caracteriza por su dinamismo, su velocidad en los cambios y su elevada competitividad.