METODOLOGA DE INVESTIGACIN EN ORGANIZACIN Y MTODOS

SECRETARIADELAPRES DIRECCINGENERALDE

PRIMERA EDICIN, MARZO DE 1972 SEGUNDA EDICIN ABRIL DE 1973

NDICE

PROLOGO EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN Y MTODOS

I. MARCO DE REFERENCIA MARCO DE REFERENCIA METODOLGICA ALCANCE DE UN ESTUDIO DE O Y M TIPOS DE ESTUDIOS EN O Y M

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PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA INVESTIGACIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS

I. PLANIFICACIN DEL ESTUDIO DEFINICIN DEL PROBLEMA DEFINICIN DEL OBJETIVO DEL ESTUDIO INVESTIGACIN PRELIMINAR AUTORIZACIN PARA REALIZAR EL ESTUDIO EL PLAN DE TRABAJO II. RECOPILACIN DE DATOS REQUISITOS QUE DEBE REUNIR LA RECOPILACIN DE DATOS REGISTRO DE LOS DATOS TCNICAS DE RECOPILACIN DE DATOS DATOS QUE CONVIENE RECOPILAR FACTOR HUMANO III. ANLISIS DE LOS DATOS NATURALEZA Y PROPOSITO DEL ANLISIS PROCEDIMIENTO DE ANLISIS TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS IV. FORMULACIN DE RECOMENDACIONES CONSIDERACIONES PREVIAS A LA FORMULACIN DE RECOMENDACIONES FORMULACIN DE PROPUESTAS TIPOS DE RECOMENDACIONES ELABORACIN DEL INFORME TOMA DE DECISIONES DISEO DEL NUEVO SISTEMA V. IMPLANTACIN PROGRAMA DE IMPLANTACIN MTODOS DE IMPLANTACIN INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES EJECUCIN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIN

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VI. EVALUACIN DEL SISTEMA MECANISMOS DE INFORMACIN ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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BIBLIOGRAFA
CUADROS Y GRFICAS MECANISMO E INSTRUMENTOS DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA MODELO DE RED DE ACTIVIDADES PARA UN ESTUDIO DE O Y M TCNICAS CUANTITATIVAS DE ANLISIS ADMINISTRATIVO MODELO DE RED DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA

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APNDICES
A. ACUERDO POR EL QUE SE ESTABLECEN LAS BASES PARA LA PROMOCIN Y COORDINACIN DE LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL. B. SEALAMIENTO DE LOS ASPECTOS MNIMOS QUE DEBERN CONTEMPLAR LOS PROGRAMAS INTERNOS DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA DE CADA DEPENDENCIA DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL. C. RECOMENDACIONES SOBRE LOS MECANISMOS PARA IMPLANTAR LOS PROGRAMAS MNIMOS DE REFORMA ADMINISTRATIVA EN LAS DEPENDENCIAS DEL PODER EJECUTIVO FEDERAL. D. COMIT TCNICO CONSULTIVO DE UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS DEL SECTOR PUBLICO. 1973. INTEGRANTES. E. ACUERDO POR EL QUE SE DISPONE QUE LOS TITULARES DE CADA UNA DE LAS SECRETARIAS Y DEPARTAMENTOS DE ESTADO DEBEN PROCURAR DAR LA ATENCIN QUE REQUIERE EL PROGRAMA DE REFORMA ADMINISTRATIVA DE SU DEPENDENCIA.

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PROLOGO

Este documento recoge las experiencias que, en materia de metodologa de investigacin en organizacin y mtodos, han venido desarrollando las diferentes unidades administrativas responsables, dentro del sector pblico federal, de las tareas de mejoramiento administrativo. Como podr advertirse, algunas de las ideas expuestas en este trabajo provienen tambin de distinguidos estudiosos y especialistas nacionales y extranjeros, y las notas correspondientes a las citas se han omitido slo para brevedad del documento y agilidad en su lectura. Su objetivo principal consiste en proporcionar un marco general de referencia para que las Unidades de Organizacin y Mtodos desarrollen su propia metodologa de anlisis administrativo. No se pretende, por lo tanto, cubrir todos y cada uno de los enfoques que las distintas disciplinas cientficas proveen para el estudio y la resolucin de los problemas relacionados con las estructuras y los sistemas de trabajo de la administracin pblica, sino sealar, en trminos generales, la secuencia lgica de pasos a seguir. La Direccin General de Estudios Administrativos agradece al Comit Tcnico Consultivo de Unidades de Organizacin y Mtodos del Sector Pblico su decidido apoyo y la valiosa colaboracin prestada en la elaboracin de esta gua, y en la revisin que se hizo para la reedicin de la misma.

EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN Y MTODOS

El anlisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la administracin pblica requiere de la aplicacin de tcnicas y mtodos cientficos de investigacin que reciben comnmente el nombre de Estudios de Organizacin y Mtodos (O y M) o de Racionalizacin Administrativa. A las unidades tcnicas encargadas de llevar a cabo el estudio de los sistemas administrativos, se les conoce tradicionalmente como Unidades de Organizacin y Mtodos (UOM). A veces tambin se les denomina Unidades de Sistemas y Procedimientos, de Planificacin Administrativa, de Anlisis Administrativo, de Asesora Administrativa, de Normalizacin o de Racionalizacin.1 Las UOM tienen entre sus funciones: las de estudiar, analizar y planificar la actividad administrativa de las entidades pblicas con el propsito fundamental de asesorar a las unidades administrativas en el mejoramiento de sus sistemas de trabajo y en el aprovechamiento ptimo de los recursos que utilizan.2 Su metodologa de investigacin se apoya en un procedimiento racional, con un caudal ordenado y en constante aumento de conocimientos y experiencias.

1 Vase por ejemplo: United Nations. The Administration of Organization and Methods Services. New York. ST/TAO/M/44. 1969. 2 Consltese el folleto: Las Unidades de Organizacin y Mtodos en el Sector Pblico. Guia para su Organizacin y Funciopamiento. Mxico. Secretara de la Presidencia. Direccin General de Estudios Administrativos. 1972.

I MARCO DE REFERENCIA

MARCO DE REFERENCIA METODOLGICA Cualquier tcnica particular de investigacin administrativa que emplee una UOM, puede quedar comprendida dentro de un marco general de referencia metodolgica. Este marco es una disposicin lgica de pasos tendientes a conocer y resolver problemas administrativos por medio de un anlisis ordenado, comenzando por una cuidadosa identificacin y definicin del problema y avanzando sistemticamente hasta alcanzar su solucin. Dentro de este marco caben tanto las tcnicas e instrumentos de investigacin ms rudimentarios (v. gr: los estudios de distribucin del espacio), como aquellos que permiten realizar trabajos muy detallados, en un amplio mbito de aplicacin y de gran complejidad analtica (v. gr.: la aplicacin de las tcnicas conocidas como ingeniera de sistemas, investigacin de operaciones, etc.). ALCANCE DE UN ESTUDIO DE O Y M El campo de aplicacin de la actividad y de las tcnicas de racionalizacin administrativa comprende tanto los cambios estructurales de la organizacin gubernamental, como las menores modificaciones introducidas en los procedimientos de trabajo de una pequea unidad administrativa. Va desde la simplificacin de trmites hasta la reforma de la totalidad de la administracin pblica. El grado de complejidad analtica de los problemas administrativos del sector pblico hace necesario, para su estudio, un enfoque dimensional que los puede dividir en dos campos: a) el macroadministrativo que comprende los aspectos de estructura, de procedimientos y de coordinacin de las entidades del Ejecutivo Federal consideradas en su conjunto o en las interrelaciones de dos o ms de ellas, y b)el microadministrativo que se ocupa de los problemas que afectan la estructura, los procedimientos y la coordinacin de una entidad del sector pblico en su mbito interno.3 TIPOS DE ESTUDIOS EN O Y M De acuerdo con la prctica pueden distinguirse, entre otros, los siguientes tipos de estudios en O y M: a) Un anlisis planeado del funcionamiento de un organismo o sistema administrativo que comprenda el examen completo de sus objetivos, polticas, organizacin, sistemas de trabajo, mtodos y procedimientos, sus recursos humanos, materiales, financieros, etc. Este tipo de estudio se aplica tambin para la creacin de nuevas unidades administrativas.

3 Criterio adoptado por la Comisin de Administracin Pblica, en el Informe sobre Reformas a la Administracin Pblica Mexicana y por la actual Direccin General de Estudios Administrativos, para delimitar las reas de trabajo y responsabilidad en el proceso de reforma administrativa dentro del Poder Ejecutivo Federal. El estudio de los problemas macroadministrativos compete a la Direccin General de Estudios Administrativos de la Secretara de la Presidencia, y los microadministrativos a las UOM de las distintas dependencias del sector pblico.

b) El estudio de las funciones especficas de la administracin y comunes a varias dependencias o unidades. Tal es el caso del anlisis de la funcin de personal, de compras y suministros, de contabilidad, etc. c) El examen de un rea de trabajo en especial, con el fin de considerar posibles mejoramientos en sus mtodos y procedimientos, por ejemplo a travs del procesamiento automtico de datos. d) El anlisis administrativo se aplica tambin con el fin de utilizar de manera racional el equipo y las mquinas de oficina, para estudios de distribucin del espacio o de los medios y sistemas de comunicacin, para el uso de nuevas tcnicas de reproduccin y duplicacin y para mejorar el diseo o control de formas. e) Otro tipo de estudios que permitan detectar deficiencias o anomalas en la estructura o el funcionamiento de las unidades administrativas, para corregirlas.

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PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA INVESTIGACIN EN ORGANIZACIN Y MTODOS

El estudio de Organizacin y Mtodos se apoya, como anteriormente se seal, en jos mtodos de investigacin cientfica, y se conduce a travs de un procedimiento bsico en el cual se pueden distinguir las fases siguientes:
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Planificacin del Estudio Recopilacin de Datos Anlisis de los Datos Formulacin de Recomendaciones Implantacin Evaluacin El listado anterior presenta la secuencia normal del procedimiento bsico para un estudio de Q y M, y puede aparentar que las fases mencionadas intervienen necesariamente en forma consecutiva y por separado. En realidad suelen intervenir de manera simultnea o sucesiva. Para los efectos de esta gua se ha escogido, como ejemplo de aplicacin de las fases de procedimiento antes descrito, el tipo de estudio de O y M que se ocupa del anlisis completo de un organismo o sistema administrativo, ya que por su generalidad incluye a los otros tipos como podr advertirse en el desarrollo de los prximos captulos.

1.1

MECANISMO E INSTRUMENTOS DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA

PRESIDENTE DE LA REPBLICA DECIDE SOMETE PROPUESTAS MACROADMINISTRATIVAS SOMETE PROPUESTAS MICROADMINISTRATIVAS

SECRETARIA DE LA PRESIDENCIA FORMULA PLANES Y POLTICAS GENERALES DE REFORMA ADMINISTRATIVA D EL SECTOR PUBLICO FEDERAL

DEPENDENCIAS DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL FORMULAN PLANES, PROGRAMAS Y POLTICAS PARA LA ACTIVIDAD INTERNA DE LA D E P E N D E N C I A , EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS NACIONALES

DIRECCIN GENERAL DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS NORMA, PROMUEVE Y COORDINA LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS QUE SE REFIEREN A DOS O MAS DEPENDENCIAS

CIDA COMISIN INTERNA DE ADMINISTRACIN DETERMINAN EL PROGRAMAGLOBALDE REFORMA DE SU DEPENDENCIA PLANTEAN, COMPATIBILIZAN Y COORDINAN PROYECTOS ESPECFICOS Y EVALAN SUS RESULTADOS
UOM UNIDAD DE ORGANIZACIN Y MTODOS

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UP UNIDAD DE PROGRAMACIN
APOYA TCNICAMENTE LA CIDA, PARA QUE LOS TRABAJOS DE REFORMA ADMINISTRATIVA SE AJUSTEN A LOS PROGRAMASDELAENTIDAD. I I i

MECANISMOS DE PARTICIPACIN (COMITS Y COMISIONES. TCNICOS CONSULTIVOS E INSTRUMENTALES) CON LA INTERVENCIN DE LAS DEPENDENCIASCOMPETENTES EN CADA CASO. COLABORAN EN EL ESTUDIO, EJECUCIN Y EVALUACIN DE LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS DE LAS INSTITUCIONES. SISTEMAS Y SECTORES DEL GOBIERNO FEDERAL

APOYA TCNICAMENTE A LA CIDA EN LOS ASPECTOS GENERALES DE REFORMA ADMINISTRATIVA. ASESORA TCNICAMENTE A LAS UNIDADES OPERATIVAS EN LA FORMULACIN DE SU DIAGNOSTICO Y SUS PROYECTOS DE REFORMA, ASI COMO EN LA IMPLANTACIN DE SUS MEJORAS

UNIDADES OPERATIVAS DIAGNOSTICAN SUS PROBLEMAS Y FORMULAN SUS PROYECTOS DE REFORMA REALIZAN LAS MEJORAS AUTORIZADAS

I PLANIFICACIN DEL ESTUDIO

Ningn esfuerzo de mejoramiento administrativo debera comenzar sin una cuidadosa preparacin y la previa determinacin del curso de accin que habr de seguirse para alcanzar su propsito DEFINICIN DEL PROBLEMA El primer paso en la planificacin del trabajo de O y M ser definir la naturaleza del problema en cuestin, es decir, establecer los "trminos de referencia" del mismo. Esto permitir fijar las bases para determinar el objetivo del estudio y para una exploracin o investigacin preliminar que proporcione los suficientes elementos de juicio para decidir si conviene o no seguir adelante con el estudio y, en caso afirmativo, proceder a la formulacin y ejecucin del plan de trabajo correspondiente. FUENTES DE CAPTACIN DE PROBLEMAS 1. FUENTES INTERNAS a) Mecanismo para el planteamiento y realizacin de las reformas administrativas en el sector pblico federal. Todas las entidades dependientes del Ejecutivo Federal cuentan dentro de su estructura de organizacin, con una Comisin Interna de Administracin, presidida por el titular de la dependencia e integrada por los altos funcionarios de la misma; encargada del planteamiento y ejecucin de las reformas administrativas que sean necesarias para el mejor cumplimiento de sus objetivos y programas. La CIDA debe percatarse de los problemas que obstaculizan el eficaz cumplimiento de los objetivos y programas mencionados y adoptar en forma colegiada las decisiones apropiadas. Este mecanismo cuenta con el apoyo tcnico de la UOM y de la Unidad de Programacin, en sus respectivos campos de accin. Cuando este mecanismo an no ha alcanzado su grado de operacin eficiente, la captacin de problemas administrativos puede originarse en las dems fuentes incluidas en el presente captulo. b) rea afectada. El supervisor, jefe de departamento o encargado de un rea de trabajo especfica, puede advertir que algo no funcipna eficientemente, en cuyo caso recurre a la UOM, para solicitar su auxilio, a fin de precisar las fallas que en ocasiones se traducen en sntomas como retrasos en el trabajo, incremento desorbitado en el nmero de personal, personal inconforme, elevacin de gastos, fraudes, o ms genricamente, que no obstante el esfuerzo de todo el personal, no se logra terminar el trabajo a tiempo y con la precisin debida. Este caso debe considerarse como una oportunidad para la UOM de desarrollar sus actividades con el beneplcito del encargado de la unidad afectada, logrando, de antemano, cubrir uno de los principales requisitos en la labor de organizacin que consiste en obtener la participacin decidida de los elementos que llevarn a cabo las innovaciones o modificaciones autorizadas.

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c) Autoridad superior de la que depende una de las reas afectadas. En ocasiones no es el encargado directo de un rea de trabajo, sino la autoridad superior a la misma, la que se percata de la existencia de un problema, y recurre a la UOM. Esta autoridad deber indicar lo conducente a la unidad por estudiarse, para que sta, a su vez, otorgue a la UOM todas las facilidades para la ejecucin de su trabajo. d) Oirs unidades. En algunos casos, los problemas de administracin se generan en reas distintas, de donde nace el problema; bien puede ser en otras unidades operativas vinculadas con aquella que presenta la falla, o bien, en unidades revisoras especializadas, tales como Auditora Contable y Contralora. Siempre que se detecte un problema de esta naturaleza, es necesario persuadir a la autoridad de la que depende el rea afectada, sobre la necesidad y conveniencia de hacer un estudio de O y M. e) Unidad de O y M. i) De nueva creacin. Una UOM recin integrada, al elaborar su programa de trabajo, puede proponer el estudio de las reas que a su criterio pueden presentar mayores problemas. Un criterio a seguir en estos casos, consiste en analizar el presupuesto de la dependencia, en relacin con el soporte administrativo, a fin de determinar si el aparato de la administracin es el adecuado para el ejercicio presupuesta! y los objetivos por cumplir. Por otra parte, puede darse el caso de que por la experiencia previa de los analistas en otras unidades similares o bien, por tratarse de problemas que son comunes a las distintas dependencias, sean recomendables estudios sobre reas de servicio o de apoyo, como pueden ser archivos, sistemas de correspondencia, etc., que son susceptibles de ser analizados en forma independiente, sin tener que esperar la elaboracin de un programa general de reorganizacin de la dependencia. ii) Etapa de desarrollo de la UOM. El planteamiento de problemas administrativos en el seno de la Comisin Interna de Administracin (CIDA), es el conducto normal para que se formulen solicitudes concretas a la UOM, o bien, que stas se percaten de la necesidad de ofrecer sus servicios en la bsqueda de soluciones. Es factible que la UOM que tenga algn tiempo de estar funcionando, lleve a cabo una auditoria administrativa mediante un plan de revisin, en cuyo caso es muy probable que detecte problemas no reportados por las unidades, en alguna de las formas anteriormente mencionadas. Debe revisar adems, en forma sistemtica, las publicaciones que contengan disposiciones legales o sealamientos de polticas que afecten las actividades de la dependencia, para definir los cambios necesarios en la organizacin y sistemas de trabajo que permitan su cumplimiento. 2. FUENTES EXTERNAS a) Mecanismo de participacin para el estudio de los sistemas administrativos de sector pblico (Comits Tcnicos Consultivos) Los comits y comisiones integrados por representantes de las distintas dependencias del sector pblico federal, colaboran en el estudio, ejecucin y evaluacin de las reformas administrativas, motivando el desarrollo de trabajos especficos en la UOM, tanto en el campo de las actividades sustantivas, como en los sistemas administrativos. b) Oirs dependencias del sector pblico. Las disposiciones emitidas por las diversas entidades normativas originan la participacin de las UOM en la adecuacin de los sistemas internos afectados por dichas disposiciones.

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Por otra parte, algunas entidades pblicas pueden detectar problemas administrativos originados en otras entidades con las cuales trabajan en estrecha colaboracin y que repercuten en su propio funcionamiento. En estos casos, por conducto de la Secretara de la Presidencia, las UOM correspondientes tienen la oportunidad de analizar las reas afectadas. c) Opiniones del pblico: En las entidades del sector oficial se han establecido Unidades de Orientacin e Informacin al Pblico, a travs de las cuales se puede canalizar la opinin del pblico para buscar la solucin a problemas en los cuales la participacin de las UOM es necesaria. d) Sindicatos. En algunos casos las negociaciones realizadas con los sindicatos implican la creacin o ajustes de polticas, sistemas o procedimientos en las entidades (ej.: el otorgamiento de nuevas prestaciones o servicios sociales al personal), originando con ello la realizacin de estudios en que se requiere la participacin de las UOM. DEFINICIN DEL OBJETIVO DEL ESTUDIO Una vez que se han detectado las principales fallas a resolver, es necesario determinar con claridad el objetivo del estudio, para evitar mal entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es recomendable que antes de iniciar un estudio de cualquier ndole, el jefe de la UOM convenga y defina su objetivo con el jefe de la unidad afectada; sera el caso de la simplificacin de un trmite, la reduccin de costos, el cambio de determinado procedimiento o equipo, y otros. INVESTIGACIN PRELIMINAR Definido el objetivo del estudio, es conveniente llevar a cabo una investigacin preliminar o "reconocimiento" para determinar la situacin administrativa y los estudios que sean requeridos. Esto implica tanto la revisin de la literatura relacionada con el problema, como el primer contacto con la realidad que se vaya a estudiar. La investigacin preliminar puede provocar una reformulacin del problema en trminos ms objetivos; dar una idea de la magnitud de la tarea por realizar; indicar algunos de los problemas que podran surgir durante el estudio y proporcionar nuevos aspectos a considerar. Elementos de la investigacin preliminar. Los elementos del reconocimiento o investigacin preliminar sern: a) La determinacin de las necesidades especficas que existen dentro de un campo y la identificacin del problema o problemas que requieren atencin prioritaria. b) La descripcin detallada de la ubicacin, naturaleza y extensin del problema. c) La descripcin general de la clase o tipo de conocimientos tcnicos o habilidades que se requerirn para resolver el problema. d) La estimacin del tiempo, recursos humanos y materiales que sern necesarios. Contenido de la investigacin preliminar. La investigacin preliminar exige que se cubran, cuando menos, los siguientes puntos: a) Informacin documental sobre: leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadsticas, estados contables, presupuestos, anuarios y estudios anteriores de O y M.

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b) Informacin sobre el campo de trabajo; pueden obtenerse organogramas, lista de funciones o trabajos principales, informacin sobre el grupo de funcionarios asignados a trabajos principales y a servicios auxiliares, datos bsicos sobre volmenes de trabajo que atiende la unidad, contactos de trabajo con otras dependencias, un examen rpido de las condiciones materiales en que se trabaja que incluya espacio, mobiliario, etc., y en general toda aquella informacin que "caracteriza" a la unidad por investigar. Con los resultados de esta investigacin preliminar ser posible que el responsable de la UOM junto con el cuerpo de analistas designados para desarrollar el plan de estudio determine la complejidad de la investigacin, los posibles costos de las soluciones alternativas y las tcnicas ms recomendables para realizarlo. AUTORIZACIN PARA REALIZAR EL ESTUDIO La primera apreciacin del problema, obtenida de la investigacin preliminar, deber someterse a la consideracin de las autoridades de la dependencia a quienes corresponda autorizar el estudio, tomando en consideracin las caractersticas de costo y esfuerzo que exigir. Tal decisin delimitar adems las posibles reas de responsabilidad en la implantacin de las sugerencias que se presenten. EL PLAN DE TRABAJO Determinada la naturaleza y la magnitud del problema en cuestin, definido el objetivo del estudio, practicada la investigacin preliminar y autorizado el estudio, deber formularse el plan y los programas de trabajo necesarios para llevarlo a cabo. Para ello, es conveniente que en la UOM se desarrollen y examinen las diferentes alternativas para efectuar la investigacin definitiva y se fijen las bases generales que habrn de normarla.

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Contenido del plan de trabajo. En el plan de trabajo se deber especificar con claridad qu es lo que se va a hacer y por qu, dnde, cmo y cundo, quines lo harn y cunto costar hacerlo. En otras palabras, es necesario preparar un documento que precise la naturaleza del problema y el propsito del plan, as como las acciones, los recursos, el tiempo y el cosi que sean requeridos. Para la presentacin, ejecucin y control del plan es muy recomendable que el mismo conste por escrito y se acompae de representaciones grficas. Este documento deber contener, como mnimo, la siguiente informacin: a) Los antecedentes y \ajustificacion del estudio. b) El propsito u objetivo del mismo y los resultados que se espera obtener. c) Su alcance. d) Las acciones o fases necesarias para lograr el objetivo, precisando: i) Las reas de investigacin que cubrir (sistemas, procesos, funciones, rganos, puestos, etc.). ii) Su localizacin espacial, y iii) Los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones slidas y efectivas. e) Los recursos (humanos, materiales y financieros) requeridos en cada accin o fase del estudio. f) Las fechas de inicio y terminacin de cada fase o accin (calendario).

g) El costo global y de cada parte del estudio. h) La estrategia y tctica que para conducir la investigacin se adopten. i) La autorizacin del estudio y la clara identidad de quienes sean los responsables del mismo en cada una de sus fases. j) Los programas auxiliares de informacin y orientacin acerca de la naturaleza y los propsitos del plan. Representacin grfica del plan. Para la descripcin grfica del plan general y de los programas especficos de la investigacin, se recomienda utilizar grficas de flechas o diagramas-red,4 como los que se usan en las tcnicas de camino crtico (CPM) y PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique), y tambin los diagramas de bloque y de barras como los de Gantt.

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4 Como se ilustra en las grficas 1 y 2.

MODELO DE

NOTAS
1 - ESTA REO ES SOLO UN EJEMPLO DE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR EN UNA INVESTIGACIN DE O. Y M . Y DEBER SER ADAPTAD* A LAS NECESIDADES DE CADA TRABAJO EN PARTICULAR. 2 - DEBE TENER EN CUENTA QUE LAS ACTIVIDADES QUE SON SUSCEPTIBLES DE DESARROLLARSE EN FORMA SIMULTANEA. GENERALMENTE CORRESPONDEN A REAS DIFERENTES DE LA DE O. Y M. (EJEMPLOS: RECURSOS HUMANOS. ADQUISICIONES. ETC ). 3 - ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN EL REA DE O. Y M PUEDEN SER DESARROLLADAS CUANDO SE ASIGNAN DOS O MAS ANALISTAS A UN MISMO TRABAJO. O CUANDO EXISTEN PUESTOS ESPECIALIZADOS (EJEMPS ESTRUCTURAS. FORMULARIOS. ESTADSTICA. ETC.) 4 CUANDO SE REQUIERE LA MECANIZACIN DE ALGN TRABAJO A TRAVS DE COMPUTADOR ELECTRNICO. ESTA SE PUEDE LLEVAR A CABO: lo EN LA UNIDAD DE SISTEMATIZACIN DE DATOS (SI EXISTE EN LA INSTITUCIN). 2o MEDIANTE LA CONTRATACIN DE SERVICIOS DE UN ORGANISMO ESPECIALIZADO EN LA MATERIA

RED DE ACTIVIDADES PARA UN ESTUDIO DE ORGANIZACIN Y METO

DOS

INTEGRACIN OE EXPEDIENTES TCNICOS OE EXPLOTACIN

II RECOPILACIN DE DATOS

Concluida la parte preparatoria del estudip de O y M se inicia la fase de recppilacin de datos, la cual deber dirigirse al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la unidad o sistema que se estudia. De lo contrario, se obtendr una impresin deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones errneas y en medidas de mejoramiento que al aplicarse resultaran inoperantes. REQUISITOS QUE DEBE REUNIR LA RECOPILACIN DE DATOS Los datos debern recopilarse evitando tanto recoger informacin insuficiente que lleve a formular falsas conclusiones, como acumular hechos innecesarios que provoquen confusiones y alarguen intilmente la duracin de la investigacin. Los datos debern reunir tres requisitos esenciales: ser completos, correctos y pertinentes. Adems, al recopilar los datos deber aplicarse un criterio de discriminacin, teniendo siempre presente el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin con el fin de: a) asegurarse de que los datos se refieren al problema; b) ver si de ellos se desprende la existencia de nuevos problemas, y c) derivar posibles cambios o mejoras. REGISTRO DE LOS DATOS Es recomendable que la labor de recopilacin de los datos quede asentada por escrito en el momento mismo de la observacin de los hechos, debido a que esto proporciona ciertas ventajas en los trabajos de organizacin y mtodos, a saber: a) Disponer de un historial completo del caso, que permita revisar y evaluar el trabajo de O y M, as como compararlo con los planes y programas respectivos. b) Facilitar que diversas personas conozcan los objetivos del estudio, lo que se ha hecho y se est haciendo, y tener as la posibilidad de obtener sugerencias para mejorarlo. c) Por ltimo, el archivo de informes o estudios sobre trabajos realizados constituye una buena fuente de informacin para trabajos similares, evita duplicacin de esfuerzos y es susceptible de ser utilizado en el entrenamiento de nuevo personal para la UOM. TCNICAS DE RECOPILACIN DE DATOS La eleccin de las diversas tcnicas e instrumentos para la recopilacin de los datos estar en funcin del objetivo de la investigacin, de la naturaleza del problema en estudio y de los datos que deban obtenerse. Las tcnicas generales de que dispone el analista para la recopilacin de datos son: la investigacin documental, la entrevista, el cuestionario y la observacin directa.

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Los estudios de O y M requieren tambin de tcnicas o instrumentos especficos para el ordenamiento y presentacin de los datos, entre los cuales se encuentran los organogramas, diagramas de flujo, cuadros de distribucin del trabajo, cuadros estadsticos, sociogramas, etc. DATOS QUE CONVIENE RECOPILAR La investigacin debe comprender tanto la recopilacin de antecedentes como de datos relativos a la situacin actual. Entre los antecedentes que deben conocerse estn los aspectos jurdicos que se vern involucrados en el problema; los problemas similares que con anterioridad se hayan presentado en la dependencia y las soluciones que se hayan recomendado o acordado; las medidas de organizacin que por s misma adopt la unidad de estudio, en un intento de resolver su problema, por ejemplo: pago de tiempo extraordinario, cambio de horario de empleados, diseo de nuevos formularios, etc. Por lo que respecta a la situacin actual, se recomienda que para el estudio de una unidad o sistema administrativo se cubra aquella informacin que permita: 1. Definir los objetivos de la unidad, del sistema o rea afectada. 2. Estudiar la estructura orgnica actual. 3. Revisar las polticas establecidas y las normas administrativas relacionadas con el problema en estudio. 4. Analizar las funciones de cada rea y las operaciones asignadas a cada puesto y que tengan relacin con el problema. 5. Estudiar los trmites de operacin, instructivos contables, instructivos por puestos, manuales de control interno, circulares, reglamentos, decretos, etc. 6. Analizar el flujo de operaciones o de la documentacin (diagrama de recorrido de flujo, de bloque, etc.) y de las formas de oficina utilizadas. 7. Analizar las estadsticas sobre volmenes de trabajo y de costos de operacin. 8. Analizar el equipo de oficina en uso (inversin, tiempo utilizado, tipos y frecuencia de descomposturas, tiempos disponibles, eficiencia, etc.). 9. Examinar las condiciones de trabajo: medio ambiente, relaciones humanas, comunicaciones, grupos informales, etc. 10. Precisar las relaciones o contactos con otras unidades de trabajo. 11. Determinar la necesidad de cambios a los sistemas y procedimientos. 12. Disear nuevos sistemas y procedimientos. FACTOR HUMANO La labor de investigacin deber afrontarse sin prejuicios por parte del personal de la UOM, sin opiniones preconcebidas. En la etapa de recopilacin de los datos, en especial, es recomendable que el analista de O y M adopte una actitud amable y discreta a fin de procurarse la buena voluntad del personal de la unidad en estudio y estimular su participacin activa en los trabajos. Con el fin de evitar actitudes y criterios desfavorables hacia la UOM, ser de vital importancia abstenerse de ofrecer ningn tipo de promesas que, por otra parte, no estaran en posibilidad de ser cumplidas.

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ANLISIS DE LOS DATOS

Terminada la fase de recopilacin y registro de los datos, stos debern someterse a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir las causas que impiden la operacin normal de un sistema, un procedimiento o un mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos, duplicaciones, despilfarres, etc. NATURALEZA Y PROPOSITO DEL ANLISIS El anlisis de una situacin o un problema administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia, e interaccin de las partes entre s y con el todo, y de ste con su contexto o medio ambiente. El propsito del anlisis ser establecer las bases para desarrollar opciones de solucin al problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. PROCEDIMIENTO DE ANLISIS El anlisis provee una descripcin ordenada de los datos, a fin de someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer en todos sus aspectos y detalles, el objeto al cual se aplica el estudio de O y M y conduzca este esfuerzo de racionalizacin a diagnosticar los problemas. Dentro de ese proceso podra distinguirse la siguiente secuencia de pasos: a) conocer el hecho o la situacin que se analiza; b) describir ese hecho o esa situacin; c) descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos; d) examinarlo crticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especfico en estudio: e) ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin elegido, haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias con otros hechos; f) definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son tambin producto de las circunstancias del ambiente que los rodea; por ltimo g) identificar y explicar las deficiencias y sus causas con el fin de resolverlas, esto es, formular un diagnstico de la situacin. Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos, consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica una serie de preguntas que resumen los aspectos de una situacin administrativa. La sucesin de preguntas

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que se emplean para el anlisis, el ordenamiento que siguen y la finalidad que determinan son las siguientes:

PREGUNTAS Qu? Para qu? Dnde? Cundo? la ACTIVIDAD

FINALIDAD QUE DETERMINAN

el PROPOSITO para el que. el LUGAR en que... el ORDEN y/o el TIEMPO en que... la PERSONA por la que. . . los MEDIOS por los que... la CANTIDAD de recursos con los que... . . . se emprenden las actividades de una unidad administrativa, las acciones de un procedimiento o se toma unadecisin.

Quin? Cmo? Cunto?

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Despus de obtener para cada una de las preguntas anteriores respuestas claras y precisas, stas debern someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta Por qu?A partir de este momento se iniciar propiamente el examen crtico de los datos, y las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para la formulacin de medidas de mejoramiento. Esto ser posible mediante la eliminacin, combinacin, cambio o simplificacin de alguno o algunos de los elementos del objeto de anlisis. Este sencillo procedimiento para el anlisis administrativo no persigue otra finalidad que la de sugerir las bases para el examen crtico que deber aplicarse en un estudio de O y M y una metodologa adecuada y eficaz para encarar ese examen. Es evidente que el rigor con que se analicen los datos estar en relacin directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender la UOM, y del grado de desarrollo en que sta se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los sistemas manuales, electromecnicos o electrnicos es muy similar, las tcnicas e instrumentos de anlisis son diferentes.5 Por ello la importancia de elegir el mtodo y las tcnicas ms viables para realizar con xito un estudio. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS La eleccin de las tcnicas e instrumentos de anlisis obedecer, como ya se advirti, a la factibilidad de su aplicacin; a los estudios que se van a realizar; al apoye financiero; a la disponibilidad de tiempo; a la posibilidad de contar con un elemento de computacin que acelere parte del proceso de anlisis cuando lo requieran las necesidades; pero, sobre todo, al grado de preparacin del personal con que cuenta la UOM.

5 Tal es el caso, por ejemplo, de las tcnicas de medicin del trabajo; del anlisis de sistemas, cuando interviene el procesamiento electrnico de datos, y de la investigacin de operaciones.

Entre las tcnicas e instrumentos que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar en el anlisis de problemas administrativos se encuentran los siguientes: 1. Organogramas. 2. Sociogramas. 2. Cuadros de distribucin del trabajo. A. Diagramas de flujo. . Diagramas de programacin de computacin. 6. Diagramas de distribucin del espacio. 1. Matriz de especificaciones o requerimientos de espacio. . Cuadros estadsticos. 9. Frmulas para la evaluacin cuantitativa de la informacin. 10. rbol de decisiones. 11. Redes para el anlisis lgico de problemas. 12. Tablas de decisiones. 13. Otras tcnicas de investigacin de operaciones.6 Resumiendo, en esta fase del trabajo de O y M los datos recopilados se someten a un proceso de anlisis o examen crtico, con el fin de descubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el funcionamiento normal de un sistema. Este esfuerzo servir de base para el desarrollo de posibles soluciones a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio, as como tambin para la formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo, como se ver en el prximo captulo.

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6 Tal es el caso de las tcnicas cuantitativas de anlisis administrativo que se presentan en el cuadro de la pgina siguiente.

CUADRO I

TCNICAS CUANTITATIVAS DE ANLISIS ADMINISTRATIVO *

NOMBRE DE LA TCNICA

APLICACIONES

COMENTARIOS

BIBLIOGRAFA

ANLISIS DE SERIES DE TIEMPO

Interpretacin de las variaciones en los volmenes de hechos, costos, produccin, rotacin de personal, etc., en perodos iguales y subdivididos en unidades homogneas de tiempo Para determinar el grado de influencia o repercusin mutuas entre dos o ms variables, por ejemplo: incremento en las operaciones con incremento en utilidades o volumen de personal, utilidades de los transportes pblicos con consumo de gasolina y/o nmero de accidentes, etc Determinar cundo y qu cantidad de inventarios deben tenerse

Las series de datos en un perodo son analizadas en cuanto a los principales tipos de fluctuaciones tales como: de tendencias cclicas, estacionales e irregulares. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido. Factores clave: el anlisis de regresin, los coeficientes de correlacin y los diagramas de dispersin.

JOHN

tistics. Nueva York. Holt, Rinehart and Winston Inc. 1962.

L.

GRIFFIN.

Sta-

CORRELACIN

F. E. CROXTON Y DUDLEY J. COWDEN Applied Genera/ Statistics Englewood Cliffs. N. J. Prentice-Hall,' Inc. 1955.

24

MODELOS DE INVENTARIO

Los modelos simples no suponen retraso en la entrega y la demanda si es conocida. Los modelos probables manejan modelos de riesgo e incertidumbre. Un modelo altamente complicado para uso slo en compaas con experiencias detalladas de ventas y costos. A travs del uso de varios diseos, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las caractersticas de la poblacin con grados especficos de uniformidad.

T. N. WHITIN. The Theory of Inventory of Management Princeton, N. J. Imprenta de la Universidad de Princeton 1953 C.C.HOLT.O. MODIGLIANI, J. F MUTH Y H. A. SIMN. Planning Product/on Invento r e s , and Workforce, Englewood Cliffs, N. J. PrenticeHall, Inc. 1960. W. E. DEMING. Some Theory ofSampling. NuevaYork. John Wiley and Sons Inc 1950. W. G. COCHRAN. Samp/mg Techniques. Nueva York

M O D E L O S INTEGRADOS DE PRODUCCIN

Usados para reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, la produccin y los inventarios.

MUESTREO

Investigacin de mercados. M uestreo de trabajo. Control de inventarios. Auditoria.

John Wiley and Sons Inc 1953.

NMEROS NDICES

Para medir con respecto a una base inicial las fluctuaciones en volumen de operaciones, errores, costos. ausencias, etc., y otras variables, en un perodo determinado, con fines de control de las operaciones, auditora administrativa, comprobar validez y confiabilidad de la informacin, etc. Planeacin y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones.

Los factores importantes incluyen la eleccin del perodo base, el mtodo de ponderacin y la seleccin de los componentes que sern incluidos en el ndice.

F.C. MILLS. Statistica/Methods Nueva York. Holt, Rinehart and Winston, Inc. 1955.

(Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas).

PERT

Los conceptos clave incluyen: 1 ) la cadena de eventos y actividades; 2} asignacin de recursos; 3) consideraciones de tiempo y costo; 4} trayectoria de la cadena, y 5) camino crtico.

BOOZ-ALLENyHAMILTON U. S. Air Forc.

NOMBRE DE LA TCNICA

APLICACIONES

COMENTARIOS

BIBLIOGRAFA

PROGRAMACIN LINEAL

Para asignar los recursos escasos, de una manera ptima en los problemas de programacin, composicin de la produccin y otros, como la administracin de un sistema cuyos elementos tienen valores muy diversos por lo que se refiere a tiempos, para adquisicin, durabilidad, utilizacin en diversas etapas, y que son variables importantes que simultneamente influyen en et funcionamiento del sistema. Usada para imitar una operacin o mtodo antes de su ejecucin real. Se reproducen situaciones difciles o incosteables de experimentar en la prctica. Proporciona datos aproximados que permiten tomar decisiones, ya que se efectan imitaciones con datos numricos y se hacen intervenir las combinaciones de todas las situaciones que en la realidad podrn presentarse. Para determinar el nmero ptimo de estaciones de servicio, tales como ventanillas de pago o recaudacin, mesas de atencin al pblico, despachadores, etc, tanto para mejorar el servicio, como para reducir el costo del tiempo de espera, o bien eliminar tiempo ocioso Usada para seleccionar el mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable. Usada para determinar la estrategia ptima en una situacin de competencia Se pueden hacer aplicaciones en problemas de productividad, disminucin de desperdicios, mejoramiento de la disciplina, etc., siempre que los responsables de las decisiones conozcan las reglas del juego y sus repercusiones.

Los factores clave incluyen una funcin objetiva, la eleccin entre varias alternativas, los lmites establecidos en smbolos y las variables que se suponen lineales.

S. STOCKTON. Introduction to Linear P ogramming. 2a.

ed Boston Allyn and Bacon, Inc. 1963.

Ana/ys/s for Production Man-

BOWMAN y R. FETTER.

agement Homewood. MI. Richard D. Irwin. 1961.

SIMULACIN

Largos perodos son simulados en pruebas cortas. Grupos complejos de variables pueden ser manejados cuando no se dispone de un mtodo matemtico.

HERRN, RAWDON y GRE-

ENLAW. Business Simua-

t/on. Englewood Cliffs, N. J. Prentice-Hall, Inc. 1962

Research for Industrial Man-

D. CHORAFAS. Operations

agement. Rinehold Publishing Corp 1958.

TEORA DE COLAS O LINEAS DE ESPERA

La mayora de los modelos suponen una distribucin especfica de las llegadas y de los tiempos de servicio.

Anaysis for Production Man

agement Homewood, Richard D Irwin 1961

BOWMAN y R. FETTER III.

TEORA DE LAS DECISIONES

Los desarrollos en la estadstica bayesiana permiten al juicio del ejecutivo, ser llevado sistemticamente al anlisis de los problemas. La mayora de las soluciones incluyen a dos personas y suman cero situaciones competitivas (en algunas de las cuales dos personas estn inmiscuidas y una gana exactamente lo que la otra pierde). Las situaciones ms complejas se hacen extremadamente difusas.

R. SCHLAIFER. l-ntroduction to Statistics for Business De

cisions Nueva Y o r k . Graw-Hill, Inc 1961 . Mc-

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TEORA DE LOS JUEGOS

pleat Strategist Nueva York. McGraw-HiM, Inc. 1954.

J. D WILLIAMS. The Com-

( * ) Cuadro adaptado de: Massie. Joseph L. Bases Esenciales de la Administracin. Mxico. Editorial Diana. Primera edicin. 1969.

IV FORMULACIN DE RECOMENDACIONES

Como resultado del anlisis de los datos y de la formulacin de un diagnstico de la situacin que origin el trabajo de la UOM, sta se hallar en posibilidad de iniciar el desarrollo de cierto nmero de posibles soluciones al problema, evaluando sus ventajas y desventajas y presentndolas a manera de sugerencias o recomendaciones. Con la bsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase "constructiva" del estudio de O y M, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos separados y desagregados en el proceso anterior, se combinan mediante una labor de sntesis, formando nuevas unidades, integradas en tal forma que proporcionen las respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la investigacin. En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseo de un nuevo sistema de trabajo ser necesario, de acuerdo a lo anterior, combinar los insumes (entradas), productos (salidas), procesamientos y requerimientos de informacin, as como tambin tomar en consideracin los objetivos, las polticas, los planes de operacin, la organizacin y los procedimientos, el personal, el equipo, la distribucin del espacio, el flujo de la informacin y los controles del sistema. CONSIDERACIONES PREVIAS A LA FORMULACIN DE RECOMENDACIONES Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de O y M conviene tener presentes algunas de las siguientes consideraciones y sugerencias: 1. No perder de vista en ningn momento los objetivos del estudio, en especial, cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales. 2. Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral, con el fin de estudiar cada problema como un subsistema del sistema central. 3. La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrn. 4. Dar preferencia a las recomendaciones prcticas o viables, entendiendo por tales, las que dentro de las condiciones que prevalecen en la dependencia, sean las ms factibles de aplicarse en la realidad. 5. Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurdicas y administrativas cuando presenten dificultades para su modificacin. 6. Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por parte de ms de una unidad, cuando sta sea problemtica de lograr. 7. Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados; tal podra ser: la opinin de otras UOM dentro y fuera de la dependencia, las sugerencias del personal que labora en la unidad sujeta a investigacin, la asesora de especialistas en campos determinados y el intercambio de impresiones con otros elementos de la propia UOM que realiza el estudio, aunque estn dedicados a otros trabajos de investigacin.

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La mejor solucin ser aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisin dentro del tiempo requerido y con el mnimo uso de recursos. FORMULACIN DE PROPUESTAS El siguiente paso es convertir las conclusiones en propuestas especficas para la accin, es decir, en recomendaciones. Al llegar a este punto del estudio, se deber proceder al desarrollo de medidas de mejoramiento. En primer trmino, el analista de O y M deber poner en juego sus recursos de imaginacin y habilidad creativa, y tomar en cuenta todas las soluciones posibles. En segundo trmino, deber proceder a seleccionar las sugerencias ms viables evaluando cuidadosamente las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. Algunas veces, un incremento en el costo del trabajo desarrollado en un rea puede producir un gran ahorro en otra, de donde se infiere que el resultado total es provechoso. Otras veces, las ventajas a corto plazo resultan considerables y viceversa. La presentacin de recomendaciones no deber incluir todas las opciones posibles cuando stas sean muy numerosas, sino que conviene seleccionar slo algunas de las ms viables. Cada opcin deber acompaarse con la estimacin de costos, la anunciacin de los requerimientos de recursos humanos, materiales y financieros, as como de sus ventajas y limitaciones. TIPOS DE RECOMENDACIONES Las recomendaciones que resulten de un estudio de O y M podrn clasificarse dentro de alguno de los siguientes tipos: 1. Recomendaciones de eliminacin. Supresin de un sistema de trabajo; eliminacin de procedimientos o de pasos dentro de un procedimiento; reemplazo de formas, registros e informes; supresin de unidades u rganos administrativos; baja de plazas dentrp de un puesto, etc. 2. Recomendaciones de adicin. Introduccin de un nuevo sistema; operaciones adicionales en un procedimiento, o todo un procedimiento adicional; una nueva unidad administrativa dentro de la estructura de organizacin; programas adicionales; aumento de plazas, etc. 3. Recomendaciones de combinacin. Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento tomando en consideracin los factores: lugar y secuencia de ejecucin, as como la persona que las realiza, etctera. 4. Recomendaciones de modificacin. Cambios en los procedimientos o las operaciones; redistribucin de unidades administrativas, de funciones o del espacio de trabajo; modificaciones en |as formas, registros e informes, etc. 5. Recomendaciones de simplificacin. Introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo mediante el anlisis de las operaciones de un procedimiento; simplificar las estructuras orgnicas para agilizar los procesos de comunicacin, decisin y coordinacin, etc. ELABORACIN DEL INFORME Las medidas de mejoramiento que sugiera la UOM debern presentarse por escrito, redactndose para ello un informe que adems de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos, facilite la toma de decisiones al respecto. La naturaleza de los lectores para quienes se redacte un informe har variar la forma y el contenido de ste. El funcionario de alto nivel requiere informes que le permitan tomar con cierta celeridad decisiones correctas y oportunas. Es por ello que los resultados del estudio de O y M y las recomendaciones propuestas conviene presentarlos en forma condensada, usando un lenguaje exento de tecnicismos y detalles. Los informes tcnicos y detallados deben reservarse para aquellas personas familiarizadas con los trabajos de racionalizacin administrativa o que se vern involucradas en la implantacin y operacin del nuevo sistema.

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Un informe constar normalmente de los siguientes elementos o componentes: una introduccin que resuma el propsito, enfoque, limitaciones y el plan de estudio; el cuerpo o parte principal del informe donde se consignen los hechos, argumentos y justificaciones; la parte de conclusiones y recomendaciones y finalmente, los apndices o anexos donde se incluirn las grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar las propuestas y recomendaciones. El orden de los elementos de un informe podr variar segn el tipo de lector al cual se dirija, siguiendo el criterio antes expuesto. TOMA DE DECISIONES Los ltimos pasos del proceso de investigacin en O y M pueden seguir procedimientos muy diversos pero existe un elemento comn en todos ellos y en que deben someterse a la consideracin y aprobacin de las autoridades competentes. Para la negociacin de la decisin o seleccin de opciones pueden mencionarse varias sugerencias tiles: 1. Sacar partido del hecho de la participacin del personal de la unidad bajo examen. 2. Dar explicacionesdetalladasde las recomendaciones o cambios importantes. 3. Hacer concesiones respecto de propuestas secundarias para obtener aceptacin en las propuestas principales, pero por ningn motivo permitir la mutilacin de ninguna que sea importante. Una vez que el funcionario a quien se ha conferido la autoridad suficiente para decidir ha escogido la opcin que se considera ms conveniente, la UOM estar en condiciones de disear el nuevo sistema. DISEO DEL NUEVO SISTEMA El diseo del nuevo sistema es el desarrollo de la opcin seleccionada para solucionar el problema objeto de la investigacin. El diseo del nuevo sistema deber limitarse al grado en que se permita demostrar su eficacia, sin recargarlo de detalles, pero deber ser lo suficientemente amplio para proporcipnar una base que sirva para la determinacin realista de requerimientos de recursos, tiempos y costos. En particular, no debe omitirse el clculo de costos de las modificaciones e instalacin del nuevo sistema. En el diseo del nuevo sistema se debern tomar en consideracin todos los componentes del mismo, la asignacin ptima de los recursos, as como el establecimiento de un marco de trabajo integral. El diseo deber proveer los arreglos integrados de instalaciones, elementos humanos y flujo de informacin para lograr los objetivos de la unidad estudiada, como se advirti al inicio de este captulo.

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IMPLANTACIN

La implantacin de las recomendaciones formuladas por la UOM es tan importante como cualquiera de las fases anteriores, ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse en vigor para solucionar el problema que origin el estudio. Podran distinguirse tres momentos dentro de esta parte del trabajo de O y M: 1o. la formulacin de un programa para la implantacin del nuevo sistema; 2o. la integracin de los recursos humanos y materiales que sean necesarios; y 3o. la ejecucin del programa. PROGRAMA DE IMPLANTACIN El primer paso en la formulacin del programa de implantacin ser determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia de su realizacin. Esto puede describirse perfectamente utilizando un diagrama o red de flechas, semejante al que se muestra en la grfica nmero 2. El siguiente paso ser determinar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales e instructivos de trabajo, etc., recursos que sern necesarios para cumplir con la implantacin de las recomendaciones. Asimismo, debern fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa y aquellas en que estarn disponibles los recursos antes sealados. De suma importancia ser dejar claramente establecido quin o quines sern los responsables de la ejecucin del programa total y de cada una de sus etapas. Tomando en consideracin la naturaleza estrictamente asesora de la UOM, sta deber participar en la implantacin de las recomendaciones, auxiliando tanto al jefe de la unidad en que se introducir el nuevo sistema, como al personal que habr de operarlo. Debern preverse tambin los obstculos y las resistencias al cambio que presentarn quienes se vean afectados por los nuevos mtodos y procedimientos de trabajo, y para ello ser necesario incluir programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondad de las medidas que habrn de introducirse. Por ltimo, el programa deber fijar el mtodo de implantacin que ms convenga utilizar, de acuerdo con las caractersticas del nuevo sistema y las condiciones bajo las cuales se va a introducir. MTODOS DE IMPLANTACIN Existen varias formas para implantar mejoras administrativas, y cada una responde al problema de que se trate o al grado de complejidad del sistema a implantar. Los mtocos ms usuales son: a) b) c) d) el el la el mtodo instantneo; proyecto piloto; implantacin en paralelo; mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas.

31

co

GRFICA 2

MODELO DE RED DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA

a) El mtodo instantneo. Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran volumen de operaciones o un nmero excesivo de unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantneo es el ms aconsejable y el ms aceptado en la prctica. Las instrucciones de operacin del nuevo sistema de trabajo se cfeben distribuir entre los responsables de la operacin, por ejemplo, informndoles: "Comenzamos con la operacin de este nuevo mtodo a partir de maana a las 8:00 a.m.". Se trata desde luego de una forma sencilla de implantar un nuevo sistema a menos que algunos de los factores siguientes estn presentes: 1. Si se trata de un cambio radical, que implique el uso de equipo diferente. 2. Si el cambio requiere de la utilizacin de locales separados entre s por una gran distancia, y no se cuenta con medios adecuados que permitan un fcil y oportuno desplazamiento. 3. Si la gran mayora del personal que habr de operar el nuevo sistema no est convencida de su validez. En estos tres casos no es recomendable el empleo del mtodo instantneo. b) Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en slo una parte del total de la organizacin, con la finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse que esto slo es posible cuando existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan en la organizacin como un todo. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la validez y la efectividad del sistema propuesto, antes de operarlo en forma global. Una posible desventaja radicara en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte del todo lo es tambin para las partes restantes. Adems, generalmente a los proyectos pilotos se destinan recursos fuera de lo normal, as como una atencin especial que no puede ampliarse posteriormente a toda la organizacin. c) Implantacin en paralelo. Cuando se trata de la implantacin de proyectos de gran envergadura, o que implican procesos complejos, es recomendable el mtodo "en paralelo". Este mtodo consiste en la operacin simultnea, por un perodo determinado, tanto del sistema tradicional como del que se va a implantar. Esto permite realizar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas, al tiempo que permite que el nuevo sistema est funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin del anterior. Este mtodo garantiza una mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones. Tambin permite que el personal que se encargar del nuevo sistema pueda irse familiarizando con su operacin, sin la presin que significa estar trabajando "en vivo" con la posibilidad de causar efectos irreversibles. En los casos en que el mismo personal que se encarga del sistema tradic9nal sea el que vaya a operar el nuevo sistema, se recomienda la programacin de perodos especiales de trabajo en paralelo, procurando que con ellos no se afecte el servicio normal del sistema que va a ser sustituido.

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Al iniciarse la etapa de implantacin en paralelo, se har necesario contar de antemano con los manuales y circulares que permitan conocer el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Tambin se debe dotar al personal con los elementos necesarios para que cumpla eficientemente con las funciones que se le atribuyan. Debe advertirse que no en todos los casos es conveniente establecer la implantacin en paralelo, sino slo en aquellos sistemas cuyo funcionamiento inicial pudiera descontrolar a los usuarios habituales al sistema anterior. Por lo mismo, la implantacin en paralelo deber prolongarse nicamente hasta el momento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionar sin fallas y que puede eliminarse el sistema antiguo sin mayores problemas. d) Mtodo de implantacin parcial o de aproximaciones sucesivas. Este mtodo es, con mucho, el ms adecuado para implantar sistemas de gran magnitud. Podra afirmarse que en estos casos es el nico que permite realizarla con xito. Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema, o pequeas porciones del mismo, e implantarlas procurando no causar grandes alteraciones; y avanzar al siguiente paso slo hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior. Se trata de un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que, en ocasiones, requerir ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo, esta aparente desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y perfectamente controlado. INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES Una vez que el programa de implantacin ha sido confeccionado y aprobado, el siguiente paso consistir en reunir los recursos humanos y materiales que previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se proceder a elaborar los manuales e instructivos de trabajo, las formas de oficina, integrar el mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se proceder tambin a disponer los arreglos fsicos en cuanto a local, distribucin del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores. Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implantacin se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como norma los manuales o instructivos, se adiestrar al personal lo suficiente para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro del proceso total. EJECUCIN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIN Cumplidos los pasos anteriores, procede poner en operacin el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implantacin que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades programadas al efecto y siguiendo los lineamientos fijados en los manuales e instructivos. Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con el fin de darlo a conocer a sus usuarios y, en caso necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio. Como se indic en un principio, la participacin de la UOM en el momento de poner en vigor sus recomendaciones constituye un requisito esencial, ya que su misin no concluye con la formulacin de propuestas de mejoramiento y la preparacin de la fase de implantacin. La UOM deber estar presente en el lugar donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y, de ser necesario, regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin del sistema.

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VI EVALUACIN DEL SISTEMA

Una vez que se ha implantado el nuevo sistema administrativo es indispensable que la UOM se mantenga informada de su aplicacin para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y, en su caso, sugerir las medidas correctivas que procedan. MECANISMOS DE INFORMACIN Los mecanismos para obtener la informacin necesaria para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas son sumamente variables, de acuerdo con las caractersticas de cada dependencia. Es recomendable que estos mecanismos se mantengan activos durante el perodo que sea suficiente para juzgar la efectividad del sistema implantado. ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS A partir de las observaciones que se realicen durante un lapso razonable de operacin del nuevo sistema, se podrn sugerir modificaciones a alguno o algunos de los componentes del mismo. Es conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar introducir medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos que a todas luces esto fuese necesario. Esto resulta recomendable ya que, en no pocos casos, la solucin a un problema particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan, y stas pueden radicar en otros niveles de operacin. Es importante destacar que la funcin de la UOM no concluye con la implantacin de los sistemas, ya que stos no deben permanecer estticos sino, por el contrario, deben ser adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la entidad. La experiencia ha mostrado la necesidad de poner especial atencin a la revisin peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la obsolescencia de los mismos, que afecta en forma directa a la eficiencia de la entidad en su conjunto. AUDITORIA ADMINISTRATIVA Uno de los tipos de estudio ms completos de la estructura y del funcionamiento de un organismo administrativo es el conocido como auditora administrativa. Por auditora administrativa se designa comnmente, tanto al estudio en s, como a la tcnica que se utiliza para realizarlo. La auditora administrativa permite detectar posibles fallas administrativas antes de que generen verdaderos problemas, as como planear tcnicamente las soluciones que se requieran. En consecuencia, permite: 1. Solucionar problemas existentes (medidas de tipo correctivo). 2. Prever posibles fallas (medidas de tipo preventivo). 3. Obtener mayor eficiencia (optimizacin de los sistemas establecidos). La auditora administrativa es una tcnica depurada y compleja que requiere gran cuidado y detalle en su aplicacin. Su descripcin rebasara el nivel del presente trabajo.

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BIBLIOGRAFA

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REVISTAS ESPECIALIZADAS
Boletn de Gerencia Administrativa. Negociado del Presupuesto, Gobierno del Estado Libre de Puerto Rico. San Juan, Puerto Rico. Apartadp 3228. Bulletin de l'lnstitut International d'Administration Publique, revue d'administration publique. 2, avenue de l'Observatoire, Pars, Vle. Bulletin O. et M. Service Central d'Organisation et Methodes (SCOM) Ministere de TEconomie et des Finances. Directipn du Budget. 2 ru Paul-Herviev, Pars 15, France. Documentacin Administrativa. Publicaciones de la Escuela Nacional de Administracin Pblica. Trafalgar 29, Madrid, Espaa. La Oficina. (Revista de Equipos de Oficina) 73. Southfield Avenue, Stamford, Conn. 06904, U. S. A. O. & M. Bulletin. Civil Service Department, Management Services. Whitehall, SW1, London, England. O. & M. Journal. 33, Cotysmore Road, Sutton Coldfield. Warwickshire, England. Revista de Administracin Pblica. rgano del Instituto de Administracin Pblica. Ro Nilo Nm. 80, 4o. piso, Mxico 5, D. F. Revista Internacional de Ciencias Administrativas. Instituto Internacional de Ciencias Administrativas. 25 ru de la Charit, Bruselas 4, Blgica. Systems and Procedures. Systems and Procedures Association of America, 4463 Penobscot Building, Detroit, Michigan. Boletn de Estudios Administrativos. Direccin General de Estudios Administrativos. Secretara de la Presidencia, Palacio Nacional. Mxico.

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APNDICE A ACUERDO POR EL QUE SE ESTABLECEN LAS BASES PARA LA PROMOCIN Y COORDINACIN DE LAS REFORMAS ADMINISTRATIVAS DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL.

Al margen un sello con el Escudo Nacional que dice: Estados Unidos Mexicanos.Presidencia de la Repblica. LUIS ECHEVERRA ALVAREZ, Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos, con fundamento en lo dispuesto en el artculo 89, fraccin primera de la Constitucin, artculos 16 fraccin cuarta, 20, 22, 26, 27 y 31 de la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado, 13 de la Ley para el control por parte del Gobierno Federal de los Organismos Descentralizados y Empresas de Participacin Estatal, y CONSIDERANDO PRIMERO.- Que el Gobierno de la Repblica ha asumido, por imperativo constitucional, la responsabilidad de impulsar, mediante el crecimiento econmico, la redistribucin del ingreso y la ampliacin de los servicios pblicos, el mejoramiento de las condiciones generales de vida de la poblacin. SEGUNDO.- Que el volumen creciente de los recursos de que dispone el Estado y la complejidad, cada vez mayor, de un pas en proceso de modernizacin exigen niveles ptimos de eficacia en los trabajos del sector pblico, para lo que es necesario introducir reformas en sus estructuras y sistemas administrativos, as como seleccionar y capacitar debidamente al personal que le presta servicios. TERCERO.- Que las reformas administrativas y la actitud de los servidores pblicos deben orientarse de acuerdo con las metas y programas que persigue el pas en esta etapa de su desarrollo, y que por lo tanto han de contribuir a la descentralizacin econmica, a la elevacin de la productividad, al incremento de la justicia social y al perfeccionamiento de la democracia. CUARTO.- Que tcnicamente no existe razn alguna para que la actitud administrativa del Estado no se realice en mejores condiciones de eficiencia y de que para lograrlo es preciso contar con la activa participacin de los propios servidores pblicos y de cada una de las dependencias del Ejecutivo Federal, organismos descentralizados y empresas de participacin estatal. QUINTO.- Que las modificaciones o reformas que se introduzcan en la tracin pblica deben[coordinarse y complementarse conforme a propsitos respetando las peculiaridades de cada una de las entidades que participen querimientos especiales de los servicios que proporcionen o de los bienes duzcan. adminisunitarios y los reque pro-

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He tenido a bien expedir el siguiente ACUERDO: PRIMERO.- Realcense los actos que legalmente procedan para que en cada una de las secretaras y departamentos de Estado, as como los organismos descentralizados y empresas de participacin estatal se establezcan Comisiones Internas de Administracin, con el propsito de plantear y realizar las reformas necesarias para el mejor cumplimiento de sus objetivos y programas, incrementar su propia eficiencia y contribuir a la del sector pblico en su conjunto, en los trminos de los considerados antecedentes. SEGUNDO.- Las Comisiones Internas de Administracin de las entidades aludidas, se integrarn con los funcionarios que resuelva el titular respectivo, de modo que en las decisiones puedan considerarse las atribuciones y funciones fundamentales de la entidad de que se trate y ser atendidos los aspectos correspondientes a los sistemas de programacin y presupuesto, normas jurdicas que les competan, recursos humanos y materiales, informacin, evaluacin y control, as como los procedimientos y mtodos de trabajo. TERCERO.- Realcense los actos que legalmente procedan para que en las entidades a que se refiere este Acuerdo, se establezcan Unidades de Organizacin y Mtodos con el propsito de asesorar tcnicamente el planteamiento y la ejecucin de las reformas que dependan directamente del titular de cada dependencia o del funcionario en el que ste delegue la autoridad en materia de coordinacin y racionalizacin administrativas. CUARTO.- Corresponder a la Secretara de la Presidencia, con la intervencin de las dependencias competentes en cada caso, la promocin y coordinacin de las reformas administrativas del sector pblico federal, as como la compatibilizacin de los propsitos que por ellas se persiguen. Para ese efecto se relacionar con las Comisiones Internas de Administracin y con las Unidades de Organizacin y Mtodos y propondr las normas y sistemas que armonicen los trabajos respectivos de las dependencias y establecer aquellos que se refieran a sus aspectos comunes. QUINTO.- Cada una de las dependencias, organismos o empresas a que se refiere este Acuerdo, elevar a la consideracin del Ejecutivo las modificaciones o reformas que a su respectivo mbito correspondan. La Secretara de la Presidencia propondr al propio Ejecutivo las que ataen a dos o ms de las entidades mencionadas. Dado en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la ciudad de Mxico, Distrito Federal, a los veintisiete das del mes de enero de mil novecientos setenta y uno.- Luis Echeverra Alvarez.- Rbrica.- El Secretario de Gobernacin, Mario Moya Falencia.- Rbrica.- El Secretario de Relaciones Exteriores, Emilio O. Rabasa.- Rbrica.- El Secretario de la Defensa Nacional, Hermenegildo Cuenca Daz.- Rbrica.El Secretario de Marina, Luis M. Bravo Carrera.- Rblica.- El Secretario de Hacienda y Crdito Pblico, Hugo B. Margin.- Rbrica.- El Secretario del Patrimonio Nacional, Horacio Flores de la Pena.- Rbrica.- El Secretario de Industria y Comercio, Carlos Torres Manzo.- Rbrica.- El Secretario de Agricultura y Ganadera, Manuel Bernardo Aguirre.- Rbrica.- El Secretario de Comunicaciones y Transportes, Eugenio Mndez.Rbrica.- El Secretario de Obras Pblicas, Luis Enrique Bracamontes.- Rbrica.- El Secretario de Recursos Hidrulicos, Leandro Rpvirosa Wade.- Rbrica.- El Secretario de Educacin Pblica, Vctor Bravo Ahuja.- Rbrica.- El Secretario de Salubridad y Asistencia, Jorge Jimnez Cant.- Rbrica.- El Secretario del Trabajo y Previsin Social, Rafael Hernndez Ochoa.- Rbrica.- El Secretario de la Presidencia, Hugo Cervantes del Ro.- Rbrica.- El Jefe del Departamento de Asuntos Agrarios y Colonizacin, Augusto Gmez Villanueva.- Rbrica.- El Jefe del Departamento de Turismo, Agustn Olachea Borbn.- Rbrica.- El Jefe del Departamento del Distrito Federal, Alfonso Martnez Domnguez.- Rbrica.

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APNDICE B SEALAMIENTO DE LOS ASPECTOS MNIMOS QUE DEBERN CONTEMPLAR LOS PROGRAMAS INTERNOS DE REFORMA ADMINISTRATIVA DE CADA DEPENDENCIA DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL

I INSTRUMENTACIN DE LOS MECANISMOS DE REFORMA ADMINISTRATIVA Los titulares de cada dependencia pblica deben procurar, a la brevedad posible, establecer o integrar y garantizar el adecuado funcionamiento de: a) La Comisin Interna de Administracin (CIDA) b) La Unidad de Programacin (UP) c) La Unidad de Organizacin y Mtodos (UOM) As como proceder a la designacin de enlaces con la Secretara de la Presidencia y de participantes en los distintos Comits Tcnico Consultivos y otros mecanismos de participacin. II PROGRAMACIN Cada unidad administrativa u operativa de las dependencias del Ejecutivo Federal deber determinar sus objetivos y metas y formular los programas que le permitan alcanzarlos, con el auxilio y coordinacin de la Unidad de Programacin (Vase documento Las Unidades de Programacin. Secretaria de la Presidencia). III REVISIN DE ORGANIZACIN Para aumentar la productividad y eficiencia administrativa de las dependencias del Ejecutivo Federal, ser necesario que, con la supervisin de la CIDA y el auxilio de la UP y la UOM, cada unidad interna proceda a: a) b) c) d) Precisar claramente sus objetivos Revisar y, en su caso, determinar sus funciones Revisar y, en su caso, determinar la estructura Formular Manuales de Organizacin.

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IV REVISIN Y ACTUALIZACIN DE LAS PRINCIPALES DISPOSICIONES LEGALES Y REGLAMENTARIAS Todas las dependencias del Ejecutivo Federal debern realizar, con auxilio de sus Unidades de Consulta Jurdica, una revisin de las principales disposiciones jurdicas que sean aplicables a su dependencia, as como su reglamento interior, circulares, normas y dems disposiciones reglamentarias internas con el propsito de actualizarlas y adecuarlas al buen funcionamiento de la dependencia.

V REVISIN Y ADECUACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS BSICOS DE TRABAJO Para aumentar la productividad y eficiencia administrativa de las dependencias del Ejecutivo Federal, ser necesario que, con la supervisin de la CIDA y el auxilio de la UP y la UOM, cada unidad interna proceda a: a) Revisar y, en su caso, determinar las actividades que les permitan cumplir sus objetivos y funciones b) Diagnosticar y programar la simplificacin de los procedimientos que se refieren a sus actividades bsicas. VI PROMOCIN DE LA DESCENTRALIZACIN OPERATIVA Para la atencin en forma expedita de los servicios que se proporcionan al pblico, las dependencias del Ejecutivo Federal debern, siempre que sea viable, descentralizar sus mecanismos operativos delegando autoridad suficiente para resolver asuntos en niveles adecuados. Vil PERFECCIONAMIENTO DE LA APTITUD Y ACTITUD DE LOS SERVIDORES PBLICOS Es necesario que todos los servidores pblicos conozcan y se capaciten en forma suficiente para desempear las actividades que les correspondan, procurando que al realizarlas no slo se consiga una mayor eficiencia, sino que los servidores pblicos encuentren satisfaccin al llevarlas a cabo, lo cual debe traducirse en actitudes positivas y amabilidad en el trato al pblico que acude a las oficinas del gobierno. Cada dependencia, auxiliada por su respectiva Unidad de Administracin de Personal, deber desarrollar, entre otros, programas: a) b) c) d) De capacitacin y adiestramiento De divulgacin y sensibilizacin De motivacin e incentivacin De estudios de anlisis y valuacin de puestos y calificacin de mritos.

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VIII DETERMINACIN DE POLTICAS PARA EL MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS MATERIALES DEL SECTOR PUBLICO FEDERAL La Comisin Interna de Administracin debe impulsar y facilitar las tareas de mejoramiento administrativo que permitan cumplir, en la forma ms productiva, los objetivos y metas de los programas de la dependencia, as como optimizar el gasto corriente y de capital de la misma, para lo que deber determinar las polticas referentes a la adquisicin, uso, aprovechamiento, conservacin y disposicin de bienes muebles e inmuebles, otorgando prioridad a: a) La rentabilidad de equipos de alto costo, tales como computadoras, maquinaria pesada y vehculos. b) La construccin, arrendamiento y localizacin de los edificios y locales destinados a los servicios pblicos. IX MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE ATENCIN AL PUBLICO Las Comisiones Internas de Administracin de cada dependencia debern decidir sobre aquellos aspectos que permitan:

a) Aumentar y mejorar la calidad de los servicios que se otorgan al pblico. b) El desarrollo de programas para la orientacin que el pblico requiere dentro de cada dependencia. c) El desarrollo de programas para suministrar la informacin que el pblico requiere para hacer uso de los servicios. d) La simplificacin de los trmites que permitan minimizar el lapso necesario para atender al pblico. X PROPOSICIN DE REFORMAS MACROADMINISTRATIVAS Todas las dependencias del Ejecutivo Federal debern determinar los problemas que obstaculizan el eficaz desarrollo de sus programas y el logro de sus metas, y cuya resolucin sale del mbito interno de cada dependencia, proporcionando dicha informacin a la Secretara de la Presidencia a fin de que sta promueva los mecanismos necesarios para su estudio y la proposicin de alternativas para su solucin, mismas que habrn de someterse a la consideracin del Titular del Ejecutivo.

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APNDICE C RECOMENDACIONES SOBRE LOS MECANISMOS PARA IMPLANTAR LOS PROGRAMAS MNIMOS DE REFORMA ADMINISTRATIVA EN LAS DEPENDENCIAS DEL PODER EJECUTIVO FEDERAL

En la reunin de trabajo celebrada en Oaxtepec, Mor., los das 29, 30 y 31 de julio de 1971, los jefes de las Unidades de Organizacin y Mtodos del Sector Pblico Federal convinieron formular las siguientes recomendaciones: I Que el documento Sealamiento de los aspectos mnimos que debern contemplar los programas internos de reforma administrativa en cada dependencia del sector pblico federal, deber dar lugar en cada entidad a la elaboracin, dentro del marco de sus proyecciones a mediano y largo plazo, a un programa anual operativo que contemple: objetivos, metas, prioridades, recursos y duracin, atendiendo a las caractersticas peculiares de cada institucin. II Que resulta conveniente la elaboracin y difusin de un documento nico por parte de la Secretara de la Presidencia, que presente en forma integrada los objetivos e instrumentacin de los diversps mecanismos de la reforma administrativa. Comisiones Internas de Administracin (CIDA), Unidades de Programacin (UP) y Unidades de Organizacin y Mtodos (UOM), as como su adecuada interreacin. III Que las Unidades de Organizacin y Mtodos realicen una triple accin que contemple simultneamente los siguientes aspectos: 1) El desarrollo del programa integral elaborado por la Comisin Interna de Administracin a mediano y largo plazos. 2) Las medidas o trabajos que a corto plazo permitan obtener efectos significativos. 3) La atencin a problemas especficos inaplazables. IV Que las Comisiones Internas de Administracin, las Unidades de Programacin y las Unidades de Organizacin y Mtodos procuren que los funcionarios de las reas operativas involucradas en los planes o proyectos de mejoramiento administrativo se responsabilicen de los mismos.

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V Que las Unidades de Organizacin y Mtodos acten en su carcter asesor, promotor y activador de las labores de mejoramiento administrativo, y que divulguen la naturaleza de su funcin al resto de la dependencia a efecto de que sean reconocidas como tales. VI Que atendiendo a las caractersticas, complejidad y dimensin de cada entidad, las Comisiones Internas de Administracin, Unidades de Programacin y Unidades de Organizacin y Mtodos puedan establecerse subcomisiones o unidades descentral izadas por rea, funcin o ubicacin geogrfica, siempre y cuando exista la unidad normativa y coordinadora central. Vil Que se conceda especial atencin a la adecuada integracin tcnica de las Unidades de Organizacin y Mtpdos y que se apoye en programas uniformes de reclutamiento, seleccin, motivacin y desarrollo del personal. VIII Que la descentralizacin de \os asuntos que competen a las dependencias se estudie bajo tres aspectos: el jurdico, el de organizacin y mtodos y el de recursos humanos para conseguir un enfoque ms completo del problema. IX Que en el programa de publicacin de guas tcnicas se d prioridad a 'a que explique el objetivo, utilidad, limitaciones y aprovechamiento de los manuales de organizacin, y que se haga del conocimiento de los titulares de las dependencias oficiales a la brevedad posible. X Que la Direccin General de Estudios Administrativos de la Secretara de la Presidencia, asesorada por el Comit Tcnico Consultivo de Codificacin y Anlisis de Normas Jurdicas, proporcione a los titulares de las dependencias lineamientos unitarios para la elaboracin del reglamento interior de las mismas, sealando las diferencias con respecto a los manuales de organizacin.

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XI Que se estudie la necesidad de establecer sistemas integrados de informacin en cada entidad del sector pblico como aspecto fundamental para la marcha de los trabajos de reforma administrativa. XII Que la Secretara de la Presidencia cuente con grupos tcnicos especializados dedicados a la investigacin de aspectos generales de la administracin pblica para asesorar a las dependencias que lo soliciten, V. gr. recursos humanos, computacin electrnica, entre otros. XIII Que dentro de los aspectos macroadministrativos se conceda atencin prioritaria a las tareas de mejoramiento administrativo de las secretaras de Hacienda y Crdito Pblico, del Patrimonio Nacional y de la Presidencia, por la repercusin que podran tener en el resto del sector pblico en funcin de sus atribuciones de programacin, coordinacin y control. XIV Que se creen mecanismos de cooperacin entre los responsables de las reas comunes que participan en el proceso de reforma administrativa a fin de obtener una mayor sensibilizacin de las autoridades y una informacin ms amplia respecto de sus trabajos. XV Que se utilicen los enfoques funcionales y sectoriales en los planteamientos y diagnsticos que lleven a cabo las dependencias, sin perder de vista el o los objetivos institucionales especficos. XVI Que el Presidente de la Repblica se haga informar por los titulares de las dependencias del debido cumplimiento de los acuerdos publicados el 28 de enero y el 11 de marzo de 1971, as como de los avances logrados en materia de reforma administrativa. En los casos de organismos descentralizados y empresas de participacin estatal, que no tienen acuerdo directo con el Jefe del Poder Ejecutivo, esta informacin podra obtenerse por conducto del titular de

la Secretara del Patrimonio Nacional, o del Presidente del Consejo Directivo correspondiente. XVII Que a fin de coordinar los avances del programa de reforma administrativa, se d a conocer a la Direccin General de Estudios Administrativos de la Secretara de la Presidencia la periodicidad de las reuniones de las Comisiones Internas de Administracin y se le enven copias o extractos de las actas de dichas sesiones. XVIII Que los participantes en los diferentes Comits Tcnico Consultivos que coordina la Secretara de la Presidencia, informen sistemticamente a los titulares de sus respectivas dependencias acerca de los acuerdos que se tomen y del desarrollo de los trabajos de los mismos. XIX Que los documentos, acuerdos y recomendaciones emanados de la reunin de Oaxtepec se hagan del conocimiento del Jefe del Ejecutivo por conducto de la Secretara de la Presidencia, y de ser posible, la comunicacin del Sealamiento de los Aspectos Mnimos que debern contemplar los Programas Internos de Reforma Administrativa de cada dependencia del sector pblico federal sea precedida de una declaracin expresa del Presidente de la Repblica.

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APNDICE D COMIT TCNICO CONSULTIVO DE UNIDADES DE ORGANIZACIN Y MTODOS DEL SECTOR PUBLICO 1973 INTEGRANTES
AERONAVES DE MXICO, S.A. Alfonso Sibaja Cabrera AEROPUERTOS Y SERVICIOS AUXILIARES Jos Antonio Trejo Haro ALMACENES NACIONALES DE DEPOSITO, S.A. Federico Bravo Martnez ALTOS HORNOS DE MXICO, S.A. Salvador Pea Garca ASEGURADORA HIDALGO, S.A. Jorge Sanz Ibarra ASEGURADORA NACIONAL AGRCOLA Y GANADERA, S.A. Ernesto del Valle Coronado BANCO DE MXICO, S.A. Alfredo Saeb Camargo BANCO NACIONAL AGROPECUARIO, S.A. Federico Ignacio Valds Castro BANCO NACIONAL CINEMATOGRFICO, S.A. Alejandro Salgado Gmez BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR, S.A. Sergio Martnez Carrera BANCO NACIONAL DE CRDITO AGRCOLA, S.A. Armando Alvarez Castillo. BANCO NACIONAL DE CRDITO EJIDAL, S.A. DE C.V. Abelardo Olvera Parodi BANCO NACIONAL DE OBRAS Y SERVICIOS PBLICOS, S.A. Juan Ramn Ruelas Tejada CAMINOS Y PUENTES FEDERALES DE INGRESOS Y SERVICIOS CONEXOS Gastn Garca Patino COMBINADO INDUSTRIAL DE CIUDAD SAHAGUN Vctor Manuel Villaseor Curbelo COMISIN FEDERAL DE ELECTRICIDAD Julio D'Acosta y Esquive! Obregn COMISIN NACIONAL DE LA INDUSTRIA AZUCARERA Francisco Quirz Cuarn
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COMPAA NACIONAL DE SUBSISTENCIAS POPULARES (CONASUPO) Yolanda de los Reyes CONSEJO NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGA Jos Enrique Gama Muoz DEPARTAMENTO DE ASUNTOS AGRARIOS Y COLONIZACIN Eduardo Guerrero del Castillo DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL Jos Chaes Nieto DEPARTAMENTO DE LA INDUSTRIA MILITAR Cuauhtmoc Ibez T. DEPARTAMENTO DE TURISMO Ernesto Garibay y Hernndez DIRECCIN DE PENSIONES MILITARES Jos Javier Villanueva Castillo FERROCARRILES NACIONALES DE MXICO Salvador Lpez Mercado GUANOS Y FERTILIZANTES DE MXICO, S.A. Rafael Morales Coello INSTITUCIN MEXICANA DE ASISTENCIA A LA NIEZ (IMN] Luis Gonzlez Morineau
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INSTITUTO DE SEGURIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES DEL ESTADO Sergio Rodrguez Lpez INSTITUTO MEXICANO DE COMERCIO EXTERIOR Osear Jimnez Villaseor INSTITUTO MEXICANO DEL PETRLEO Ernesto Patino Hernndez INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL Agustn Avila Avlez INSTITUTO NACIONAL DE PROTECCIN A LA INFANCIA Jos Antonio Silva Olmedo INSTITUTO NACIONAL PARA EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD RURAL Y DE LA VIVIENDA POPULAR Gilberto A. Posadas Somarriba LOTERA NACIONAL PARA LA ASISTENCIA PUBLICA Julin Bobadilla Novelo NACIONAL FINANCIERA, S.A. Humberto Gonzlez Lpez PATRONATO DEL AHORRO NACIONAL Judith Saldaa Espinosa PETRLEOS MEXICANOS Arturo del Castillo

PROCURADURA GENERAL DE LA REPBLICA Armando Romero M. PROCURADURA GENERAL DE JUSTICIA DEL DISTRITO Y TERRITORIOS FEDERALES Agustn de Silva Obregn PRODUCTOS FORESTALES MEXICANOS Juan Olivares Vega SECRETARIA DE AGRICULTURA Y GANADERA Rubn Vilchis Melgarejo SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES Eduardo E. Rodrguez Uriarte SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL Jos Gonzlez Garca SECRETARIA DE EDUCACIN PUBLICA Jos Antonio Carranza Palacios SECRETARIA DE GOBERNACIN Alfredo Gomeztagle Cruz SECRETARIA DE HACIENDA Y CRDITO PUBLICO Mara Garca Daz SECRETARIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO Csar Vlez de la Rosa SECRETARIA DE MARINA Julio Antonio de Miguel M. SECRETARIA DE OBRAS PUBLICAS Francisco Camarena Navarro SECRETARIA DEL PATRIMONIO NACIONAL Alfredo Castillo Rojas SECRETARIA DE LA PRESIDENCIA Alejandro Carrillo Castro Xavier Ponce de Len Jorge S. Narro Quezada SECRETARIA DE RECURSOS HIDRULICOS Leobardo Palomino Benson SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES Francisco Huitrn Caballero SECRETARIA DE SALUBRIDAD Y ASISTENCIA Ricardo Camacho Trejo SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL Eduardo Ruiz Moncayo SOCIEDAD COOPERATIVA DE OBREROS DE VESTUARIO Y EQUIPO, S.C.L. DE P.E. Alvaro Daz Page UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO Gerardo Ferrando Bravo
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APNDICE E ACUERDO POR EL QUE SE DISPONE QUE LOS TITULARES DE CADA UNA DE LAS SECRETARIAS Y DEPARTAMENTOS DE ESTADO DEBEN PROCURAR DAR LA ATENCIN QUE REQUIERE EL PROGRAMA DE REFORMA ADMINISTRATIVA DE SU DEPENDENCIA

Al margen un sello con el Escudo Nacional que dice: Estados Unidos Mexicanos.Presidencia de la Repblica. LUIS ECHEVERRA ALVAREZ, Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos, en ejercicio de la facultad que me confiere el artculo 89 fraccin I de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y con fundamento en los artculos 16 y 22 de la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado, y CONSIDERANDO: PRIMERO.Que la reforma administrativa es parte de las transformaciones bsicas que promueve el Titular del Poder Ejecutivo Federal para impulsar el desarrollo econmico con justicia social, ya que el Estado debe estar en aptitud de realizar con la mayor eficiencia las atribuciones que tiene sealadas, particularmente aquellas que estn relacionadas con la promocin del desarrollo, la redistribucin del ingreso y la menor dependencia del exterior. SEGUNDO.Que con la finalidad de analizar los alcances de la reforma administrativa promovida por el Ejecutivo a mi cargo, con fecha 4 del actual, se llev a efecto un acuerdo colectivo con los titulares y asesores de las Unidades de Organizacin y Mtodos y Unidades de Programacin, creadas por virtud de los acuerdos de 27 de enero y 27 de febrero de 1971, publicados en el "Diario Oficial" de la Federacin del 28 de enero y del 11 de marzo del mismo ao, respectivamente. TERCERO.Que en dicho acuerdo se pudieron apreciar los logros y obstculos experimentados durante el proceso inicial del programa de reforma administrativa tendiente a plantear y llevar a cabo las modificaciones necesarias en los sistemas y estructuras administrativas del Ejecutivo Federal para garantizar el debido cumplimiento de los objetivos y programas de las dependencias que lo integran, procurando que al mismo tiempo que incrementen su propia eficiencia, contribuyan a la del sector pblico en su conjunto, dentro de los marcos de la actual estrategia de desarrollo. CUARTO.Que para lograr una mayor eficacia en la realizacin de dichas finalidades, resulta indispensable fortalecer los mecanismos de reforma para lo cual se vuelve necesario que los Titulares de cada una de las Secretaras y Departamentos de Estado, Organismos Descentralizados y Empresas de Participacin Estatal, presidan las Comisiones Internas de Administracin y otorguen la atencin que requieren las funciones encomendadas a las Unidades de Organizacin y Mtodos y a las de Programacin, que habrn de asesorarlos en las tareas de mejorar sus estructuras y sistemas de trabajo, he tenido a bien expedir el siguiente

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ACUERDO: PRIMERO.Los Titulares de cada una de las Secretaras y Departamentos de Estado deben procurar dar la atencin que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia, presidiendo las Comisiones Internas de Administracin y asesorndose directamente por las Unidades de Organizacin y Mtodos y de Programacin, con el propsito de garantizar y lograr una mayor eficacia en la ejecucin de las decisiones tomadas en materia de reforma administrativa y lograr una adecuada coordinacin de las medidas que se establezcan para el sector pblico en su conjunto. SEGUNDO.Realcense asimismo los actos que legalmente procedan para que en cada uno de los Organismos Descentralizados y Empresas de Participacin Estatal se otorgue la misma atencin a que se refiere el punto anterior a los mecanismos de reforma antes mencionados, procurando su adecuada coordinacin con las medidas que en este sentido adopten las dependencias federales. TRANSITORIO: ARTICULO NICO.El presente Acuerdo entrar en vigor el da de su publicacin en el "Diario Oficial" de la Federacin. Dado en la Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la ciudad de Mxico, Distrito Federal, a los trece das del mes de marzo de mil novecientos setenta y tres. Luis Echeverra Alvarez.Rbrica.El Secretario de Gobernacin, Mario Moya Falencia.Rbrica.El Secretario de Relaciones Exteriores, Emilio O. Rabasa.Rbrica.El Secretario de la Defensa Nacional, Hermenegildo Cuenca Daz. Rbrica.El Secretario de Marina, Luis M. Bravo Carrera.Rbrica.El Secretario de Hacienda y Crdito Pblico, Hugo B. Margin.Rbrica.El Secretario del Patrimonio Nacional, Horacio Flores de la Pea.Rbrica.El Secretario de Industria y Comercio, Carlos Torres Manzo.Rbrica.El Secretario de Agricultura y Ganadera, Manuel Bernardo Aguirre.Rbrica.El Secretario de Comunicaciones y Transportes, Eugenio Mndez Docurro.Rbrica.El Secretario de Obras Pblicas, Luis Enrique Bracamontes.Rbrica.El Secretario de Recursos Hidrulicos, Leandro Rovirpsa Wade.Rbrica.El Secretario de Educacin Pblica, Vctor Bravo Ahuja.Rbrica.El Secretario de Salubridad y Asistencia, Jorge Jimnez Cant. Rbrica. El Secretario del Trabajo y Previsin Social, Porfirio Muoz Ledo.Rbrica.El Secretario de la Presidencia, Hugo Cervantes del Ro.Rbrica.El Jefe del Departamento de Asuntos Agrarios y Colonizacin, Augusto Gmez Villanueva. Rbrica.El Jefe del Departamento de Turismo, Agustn Olachea Borbn.Rbrica.El Jefe del Departamento del Distrito Federal, Octavio Sentios.Rbrica.

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