NASA

INTRODUCCIN La Agencia Nacional de Aeronutica y el Espacio de los EE.UU. (NASA) es una institucin reconocida a nivel mundial por sus proyectos de investigacin y exploracin del espacio. Durante ms de medio siglo ha llevado adelante proyectos complicados e importantes como el proyecto Apolo que llevara al hombre a la Luna en 1969, el programa de los Transbordadores espaciales que durante casi tres dcadas ha llevado al espacio satlites, telescopios y astronautas, y el programa de exploracin marciana con los robots Spirit y Opportunity, entre otros. Pero tambin ha sufrido reveses como las muertes de los tripulantes del Apolo 1, el Challenger y el Columbia. Cada programa y/o proyecto llevado adelante por la NASA, haya sido exitoso o no, ha significado la formacin de equipos de especialistas, los mejores en sus disciplinas, y la asignacin de ingentes recursos monetarios. Dada la caracterstica de pionera en la investigacin y exploracin espacial, el riesgo siempre ha estado presente. En este contexto la transferencia y uso del conocimiento adquirido, creado y almacenado ha sido crtica en el xito o fracaso de los proyectos. DEFINICIN DEL PROBLEMA A inicios del siglo XXI, la NASA, se enfrentaba a la realidad de que una importante proporcin de sus ingenieros y cientficos estaban prximos o en edad de retiro. Aunada a esta situacin se viva la presin por desarrollar proyectos en plazos ms cortos, ms baratos y mejores, esto haba llevado a la institucin a cambiar la forma de trabajo de las dcadas anteriores, lo cual signific menos tiempo disponible de los ingenieros experimentados y la concesin de responsabilidades crticas a ingenieros novatos. Todo esto se traducira en el aumento del riesgo en los proyectos. Ante esta situacin, urge establecer proyectos que aseguren que el conocimiento de los expertos permanezca en la agencia, y que adems pueda estar disponible en los lugares que se le necesite en los momentos adecuados. Jeanne Holm y Lee Holcomb, responsables de Conocimiento e Informtica respectivamente, tiene dos propuestas que sustentar en lo que respecta a la Gestin del Conocimiento. La primera se enfoca en el aspecto tecnolgico de la gestin del conocimiento mediante la creacin de diversos sistemas que apoyen las fases de la gestin. La segunda, se enfoca en la necesidad reconocida de que el cambio cultural es necesario para preservar el conocimiento de la NASA. En un periodo de exigencias presupuestales se preguntan cmo sustentar el segundo proyecto cuyo costo ser mayor al primero. ANLISIS La NASA estaba conformada por unidades bastante autnomas y seguras de s mismo, el aspecto negativo de esto es que cada unidad desconfa del conocimiento que no se haya generado dentro de ella. La competencia por los profesionales llev a clasificar a los ingenieros en categoras explcitas, lo que es un signo de segregacin y a la larga de desconfianza. La necesidad de llevar adelante mltiples proyectos hace que el personal se sobre exija, y que incluso no participe de manera dedicada a cada proyecto, esto lleva a relajar la comunicacin

y reduce las facilidades de intercambio de conocimiento. Se mostraron episodios de resistencia a las recomendaciones de expertos supervisores esto se entiende desde que los supervisores no eran parte del equipo, pero tambin es sntoma de aislamiento. Los miembros de un proyecto pensaban en el xito de su proyecto y no del programa.

La direccin se enfoc en lograr sus metas de proyectos ms rpidos, ms baratos y mejores, logrando que se descuiden las consideraciones de calidad que los proyectos necesitaban. Se ve claramente que en la agencia existe alta proporcin de conocimiento tcito. PROPUESTA Es imprescindible que la direccin reconozca que el problema de los retiros y la potencial prdida de conocimiento deben ser atendidos con prioridad. Comunicar a toda la agencia la importancia de la gestin del conocimiento y el alto riesgo de que el conocimiento se vaya con los especialistas a punto de retirarse. Es necesario reacomodar las relaciones propiciando encuentros entre expertos de diversas unidades o formando equipos extra-unidades. Dentro de esta necesidad se debe apoyar y fomentar la Iniciativa de Intercambio de Conocimientos. Establecer centros de aprendizaje en donde los veteranos compartan y enseen a los novatos desde su experiencia. De esta manera se acelerar la transferencia de conocimiento tcito. Establecer un programa de incentivos en toda la agencia para la captacin y transferencia de conocimiento. Hacer de los proyectos retos para toda la agencia, donde las exigencias de cada unidad se vean resueltas en la colaboracin con las dems. Incluso promover la toma de decisiones participativa entre las distintas clases de ingenieros. Confiar en la capacidad de los ingenieros y cientficos, y formar equipos equilibrados entre experimentados y nuevos. CONCLUSIN Dada la naturaleza de la NASA como organizacin que basa el xito en las competencias de sus cientficos e ingenieros es importante que la cultura se oriente hacia caractersticas de mayor apertura en el compartir y de identidad corporativa en el sentido de que los objetivos de la agencia y sus proyectos son los mismos retos para todas sus unidades. Este cambio cultural debe ser promovido y ejemplificado por las acciones de la direccin.

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http://www.astroseti.org/noticia/235/la_nasa_prolonga_las_misiones_marte http://www.laflecha.net/canales/ciencia/la-nasa-recuerda-esta-semana-sus-tres-peores-tragedi

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RESUMEN Con este trabajo, el autor busca revisar los conceptos bsicos asociados a un sistema de lecciones aprendidas y del rea a la cual estn referidas: la gestin del conocimiento. Todo esto con el objetivo de identificar las mejores prcticas para la recopilacin y distribucin de las lecciones aprendidas de los proyectos en una empresa. Se estudiar cmo algunos autores entienden las lecciones aprendidas, centrndose en la importancia que estas tienen, sus ventajas y los riesgos en su implementacin. Como ejemplo se presenta un estudio realizado en la NASA sobre su metodologa para el uso de lecciones aprendidas, donde se observa que para que un sistema de este estilo funcione es necesario romper las barreras culturales que representan las principales trabas para implementar este tipo de procedimientos. Palabras claves: lecciones aprendidas, gestin del conocimiento, mejores prcticas INTRODUCCIN Las lecciones aprendidas son un elemento clave en la consecucin de uno de los objetivos ms comunes en las empresas: ser cada da mejores en sus ndices de productividad y calidad. Por ello, las empresas deben buscar la mejor forma de implementar un procedimiento en el cual estas experiencias del pasado sean utilizadas, y se promueva la distribucin de las lecciones que se generen durante los proyectos. Con este ensayo se busca comprender qu son las lecciones aprendidas y precisar las ventajas de su uso y los riesgos asociados a su implementacin. Como caso de ejemplo se presenta el de la organizacin NASA, y su sistema informtico para lecciones aprendidas.

4 LAS EMPRESAS Y LOS PROYECTOS La importancia de los proyectos en las empresas No es casualidad que actualmente casi todas las empresas, tanto grandes corporaciones multinacionales como pequeas y medianas empresas, utilicen la estructura de proyectos para hacer realidad sus planes estratgicos. Y es que la estructura organizada de un proyecto permite transformar una idea o una necesidad terica en actividades especficamente diseadas para alcanzar ese fin establecido. Aun as, la divisin de una gran actividad como puede ser la construccin de un edificio o la implementacin de una nueva red de comunicacin, en una serie de tareas entrelazadas, no garantiza el xito por s solo. Un equipo de trabajo bien preparado, orientado y coordinado por una buena gerencia de proyectos, ayudar a que el producto se realice en el tiempo estipulado, con el presupuesto asignado y la calidad requerida. Las lecciones aprendidas generan valor agregado Una de las principales caractersticas de los proyectos es que son nicos. Algunos podrn tener antecedentes en proyectos similares realizados en el

pasado, mientras otros resultan tan innovadores que obligan a la compaa a explorar territorios nunca antes visitados. Pero todos los proyectos sin duda cuentan con un nivel considerable de incertidumbre y de nuevas situaciones que requerirn de tiempo y esfuerzo por parte del equipo para su resolucin.

Algunas corporaciones fallan en ver el valor de esta experiencia adquirida y en velar que este conocimiento sea debidamente registrado para su aplicacin en el futuro. El concepto no es nuevo. Se le conoce como lecciones aprendidas, y forma parte importante de la denominada Gestin del Conocimiento, la cual estudia aquellas actividades dirigidas a coordinar el trnsito de la informacin generada por el trabajo realizado en la compaa hacia los individuos que la componen. La gestin del conocimiento se convierte as en un activo ms de la empresa, la hace competitiva frente a sus pares. Se convierte en un elemento clave para alcanzar uno de los objetivos necesarios para la supervivencia de cualquier empresa: ser mejores cada da. Y las lecciones aprendidas, como pilar fundamental de la gestin del conocimiento, ayudan de manera significativa a alcanzar estos objetivos.

SOBRE LAS LECCIONES APRENDIDAS Qu son las lecciones aprendidas? De acuerdo al trabajo presentado por Jongwoo Jeon en su ensayo Success Factors for a Lessons-Learned System in Construction Organization (Factores de xito en sistemas de lecciones aprendidas para empresas de construccin), las lecciones aprendidas son cualquier forma de conocimiento valioso, aprendidos por experiencias directas en relacin con situaciones especficas en la operacin del negocio (Jeon, 2009). Citado en el mismo ensayo se encuentra el concepto desarrollado por la Construction Industry Institute (CII) que indica que las lecciones aprendidas son el conocimiento ganado de la experiencia, exitosa o no, con el propsito de mejorar el desempeo a futuro (Jeon, 2009).

En ambos conceptos resaltan dos palabras que resultan claves: experiencia y conocimiento. La experiencia se presta por las situaciones encontradas durante el desarrollo del proyecto. Pero nicamente la experiencia no crea la leccin aprendida, sino solo la oportunidad para que esta leccin se desarrolle. Hasta ese punto lo que se tiene son datos (la actividad X dura M das ms de los previstos), o incluso cierta informacin (es necesario aclarar cierta clausula en futuros contratos con la compaa Y). Para que todo esto pueda considerarse como conocimiento, o al menos conocimiento til para la empresa, debe existir un sistema que permita compartir esta informacin con el resto de la corporacin de una manera que sea comprensible y accesible.

De los conceptos presentados, existe otro punto que se debe destacar. Las lecciones aprendidas no solo consisten en los problemas encontrados durante la ejecucin, sino tambin de todos aquellos aspectos que ayudaron de cualquier forma a la conclusin del trabajo. De esta manera, el gerente puede compartir con sus colegas sus aciertos para que se conviertan en buenas prcticas para el resto de los proyectos. Riesgos en la implementacin de un sistema para lecciones aprendidas Aunque las lecciones aprendidas son tan beneficiosas para las corporaciones, su implementacin debe superar algunas barreras culturales que estas llevan asociadas. En general, existen dos tipos de situaciones que se pueden presentar.

Como es caracterstico en este tipo de cambios, si no se implementa de la manera adecuada puede causar un rechazo inmediato por parte del equipo de trabajo. Si ellos no logran comprender los beneficios que la herramienta produce, lo vern simplemente como mayor burocracia, y comentarios como no tengo tiempo para hacer esto de seguro llegarn. Si adems no sienten que las lecciones aprendidas de otros proyectos aplican para el que actualmente estn desarrollando, la mesa est puesta para que falle el sistema. Por otro lado, el registro de los errores cometidos en un proyecto es algo que suele asustar tanto al equipo de trabajo como al lder del proyecto, ya 7 que significa admitir y dejar por escrito las fallas cometidas. Es el temor de ser identificados como culpables, y a caer vctimas de una cacera de brujas. Aun as es fcil ver que, para este tipo de situaciones, est en manos de la directiva mayor de la empresa mitigar estos riesgos y contrarrestar cualquier temor que puedan causar. Y es que la implementacin exitosa de un sistema de lecciones aprendidas va ms all de la instalacin de un procedimiento o de un programa para el registro de las mismas. Requiere que venga acompaado por una cultura empresarial que incentive el uso de las herramientas, y que prepare el terreno para los cambios que deban realizarse en el cmo se hacen las cosas en la corporacin. Parte de la cultura que la empresa debe preparar para que las lecciones aprendidas se puedan implementar correctamente consiste en darle la importancia que requiere. Garantizar que el equipo de trabajo tenga el tiempo necesario al terminar el proyecto para todas las actividades posteriores al mismo es esencial. Por otro lado, debe asegurar al gerente de proyecto que el registro de los problemas presentados no traer consecuencias negativas para l y su equipo, y que estas experiencias son tan valoradas como las que hayan prestado beneficios al proyecto. La organizacin debe garantizar que se den las condiciones para que la sesin de revisin sea especfica y con visin de progreso, lo cual puede conducirse con xito si se comprenden los factores polticos del proyecto, analizando los posibles beneficiarios o afectados de un proceso de cambio (Palacios, 2005)

La misin principal en la implementacin de un sistema como este es que las personas no solo tengan el deber de buscar experiencias pasadas y registrar las actuales, sino que realmente quieran aprender de estas experiencias ya que comprenden la utilidad que le dan. 8 Cmo recabar y distribuir las lecciones aprendidas? Desde un punto de vista macro, para poder implementar tal sistema se debe definir cmo tomar las lecciones aprendidas de un proyecto y registrarlas de cierta manera; y luego definir cmo dichas lecciones seran distribuidas para garantizar su acceso a futuro para el resto de la organizacin. Segn expone Duncan Haughey en su artculo Avoid the Same Old Mistakes by Focussing on Lessons Learned (Evitar los mismos errores de siempre enfocndose en las lecciones aprendidas), es necesario prestar al gerente de proyecto un procedimiento sencillo que le permita tomar la informacin de las lecciones derivadas del proyecto y almacenarla en el sistema destinado para ello. Este autor propone un sistema que siga la lnea descubrir hacer recomendaciones documentar compartir revisar archivar buscar. En resumen, un sistema como este establece los pasos a seguir para identificar oportunamente aquellos aspectos positivos o negativos que estn surgiendo de los proyectos, documentarlos adecuadamente incluyendo todas las recomendaciones que el equipo de trabajo pueda aportar, y poner esta documentacin de manera que sea accesible a toda la organizacin utilizando cualquier mtodo para facilitar su ubicacin como palabras claves o motores de bsqueda. Por otro lado, la incorporacin de una revisin constante por parte de la Oficina de Proyectos podra detectar aquellas situaciones que se presentan con mayor frecuencia, de manera de darle la prioridad que se merece y asegurarse que los proyectos a futuros las tomen en cuenta. Con el caso prctico que se presenta a continuacin, se ver la aplicacin de todas estas recomendaciones y buenas prcticas como objetivo para mejorar la calidad de los proyectos y la eficiencia de los mismos. 9 EL CASO NASA Origen del estudio Como la misma organizacin lo indica, la NASA (Administracin Nacional de Aeronutica y del Espacio, por sus siglas en ingls) tiene como misin ser pioneros en el futuro de la exploracin espacial, el descubrimiento cientfico e investigaciones aeronuticas (NASA, 2010). Resulta difcil pensar en una organizacin cuyos proyectos sean tan innovadores como los de esta agencia, quienes a pesar de realizar actividades con caractersticas tan nicas ponen en muy alta estima la experiencia de proyectos pasados,

para precisamente mejorar su capacidad de funcionamiento a futuro. Cuando a finales de 1999 la NASA perdi en la superficie marciana las sondas Mars Climate Orbiter y la Mars Polar Lander, con menos de dos semanas de diferencia, las alertas se levantaron respecto a la calidad del trabajo realizado y sobre la posibilidad de estar cometiendo errores que haban sucedido en el pasado. Es entonces cuando NASA inicia una revisin de sus polticas y procedimientos para la captura y difusin del conocimiento obtenido en sus distintos proyectos, enmarcndolos en un esfuerzo por implementar una estrategia de negocios basada en un sistema de gestin del conocimiento. La organizacin espera que dicha estrategia les permita incrementar la productividad, la colaboracin y la innovacin en el ambiente de trabajo. Para ello se form un equipo dedicado para la gestin del conocimiento, encargado de coordinar la estrategia. Como parte de estos esfuerzos, la GAO (Organizacin de Responsabilidad Gubernamental, por sus siglas en ingls), por peticin directa de la NASA, realiza una auditora entre los meses de junio y julio de 2001 con el fin especfico de identificar los mejores mecanismos para el intercambio de lecciones aprendidas en la organizacin. 10 Para la fecha, la NASA tena un procedimiento ya establecido para su sistema de lecciones aprendidas, compuesto entre otros por una revisin constante de sus polticas y procedimientos, programas de entrenamientos, y la ms importante de todas: una gran base de datos de lecciones aprendidas conocida como LLIS (Sistema de Informacin de Lecciones Aprendidas). En este sistema se almacenan todas las lecciones derivadas de las misiones realizadas, contando para el ao 2001 con ms de 900 registros. Para poder registrar una leccin aprendida, alguien perteneciente al equipo de trabajo llena un formato establecido con los datos de la leccin, y esta informacin es monitoreada por los centros de operaciones para encontrar cules son las ms importantes y destacarlas, as como verificar que no contengan informacin delicada que no puede compartirse tan deliberadamente, ya que los registros se encuentran disponibles al pblico en general a travs de la pgina web http://llis.nasa.gov/.

Resultados Los resultados se obtuvieron del anlisis de los procedimientos existentes y de una encuesta realizada a 115 gerentes de programas y de proyectos, as como a otros oficiales de la NASA directamente relacionados al sistema de lecciones aprendidas. Con el estudio se detecto que, aunque se evidencian los esfuerzos por compartir las lecciones aprendidas, la NASA carece de elementos fundamentales en la implementacin de un buen sistema que permita llevar correctamente la gestin del conocimiento. Principalmente, la resistencia cultural a compartir conocimiento, y la falta de apoyo e incentivos por parte

de

los

lderes

para

hacerlo,

son

las

principales

trabas

para

ello.

Puntualmente, el informe realizado presenta los siguientes resultados: 11 1) El sistema LLIS no se utiliza como la principal fuente para transmitir las lecciones aprendidas. El 27% de los encuestados desconocan la existencia de la herramienta, y solo el 17,5% haba utilizado alguna vez una leccin aprendida del sistema. 2) Para el 39% de los encuestados, el uso de las lecciones aprendidas aportan muy poco al xito de una misin. Adems, un nmero importante tambin asegura que no existe el tiempo para sentarse a hacerlas o revisarlas. 3) De acuerdo al 58% de la poblacin encuestada, el sistema actual no permite conseguir la leccin aprendida correcta en el momento necesario, y que para un porcentaje parecido (53%), menos del 25% de las lecciones que consiguen les son de utilidad. Opinan tambin que el sistema carece de suficientes lecciones positivas, y que estas les resultan de mayor utilidad que aquellas productos de una falla. 4) La falta de confianza en que no se tomarn represalias por las malas implementaciones, as como una sensacin de intolerancia hacia los errores por parte de la organizacin, constituyen tambin una barrera para el xito del sistema. 5) Una de las graves fallas actuales en el sistema es que no existe una transferencia efectiva de las lecciones aprendidas entre los distintos programas de NASA.

Recomendaciones En enero de 2002, la GAO present el informe completo del estudio con las recomendaciones que daba a la NASA. La siguiente lista resume las acciones que NASA debe tomar para lograr la implementacin de un sistema ms efectivo para el manejo de lecciones aprendidas: 12 1) Implementar el plan propuesto de gestin del conocimiento, donde se refuerce el papel de las lecciones aprendidas como uno de los pilares fundamentales. 2) Designar un Gerente de Lecciones Aprendidas que se encargue de coordinar todos los esfuerzos requeridos en esta rea. 3) Establecer enlaces funcionales para la distribucin de las lecciones aprendidas entre los distintos sistemas que posee cada programa de la NASA. 4) Desarrollar mtodos para afianzar la propuesta de afianzar la figura del mentor, de acuerdo a lo propuesto por el propio personal de la NASA 5) Identificar las mejores formas de incentivar el registro y la distribucin de lecciones aprendidas entre el equipo de trabajo. Esto podra hacerse incluyendo el punto como parte de la evaluacin del personal,

y diseando 6) Mejorar el aprendidas,

recompensas sistema LLIS

directamente facilitando

la

asociadas bsqueda

a de

esta rea. las lecciones

identificando y destacando aquellas que sean ms importantes, aumentando el nmero de lecciones positivas, y distribuyendo a los usuarios con especial nfasis aquellas lecciones aprendidas de extrema importancia. Posterior a la entrega de este informe, la NASA implement en abril de 2002 su plan estratgico de gestin del conocimiento, el cual enfatiz la importancia de las lecciones aprendidas. Se cre un rea especialmente diseada para el manejo de este punto, se implement un plan de reconocimientos y premios para quienes participaran en el proceso, se realizaron los cambios necesarios en el sistema de bsqueda y de comentarios del LLIS; estas entre otras medidas ms.

13 CONCLUSIONES Como se puede concluir del estudio realizado en la NASA, tanto del resultado de las encuestas realizadas como de las recomendaciones y las acciones tomadas luego, es necesario tener mucho ms que un repositorio de lecciones aprendidas para que estas sean realmente tiles para las organizaciones. La organizacin juega un papel fundamental en garantizar que estn dadas las condiciones que ayuden a fomentar la cultura del conocimiento y de las lecciones aprendidas. Medidas como incentivos al equipo de trabajo, una garanta de no-retaliacin por la documentacin de los errores cometidos, y dar la importancia que requieren este tipo de actividades para que el equipo de trabajo pueda dedicarse a ellas sabiendo que la organizacin valora este trabajo; son algunos de los punto ms importantes en esta agenda. Cuando una organizacin comprende que este tipo de conocimientos es de beneficio tanto para los individuos como para la empresa, ya se ha dado el paso ms importante para establecer un programa exitoso para la gestin del conocimiento.

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