Administracin Estratgica La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de las unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing,

de la Produccin, de la Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin (Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de todos los integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin (Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin de la Estratgica. En tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin Estratgica. La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las reas funcionales. Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su intuicin para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen llegar en un tiempo determinado. Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un buen estratega formula y evala planes constantemente. El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos y servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos fracasarn en el mercado en donde se encuentren. La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestin.

Importancia de la Administracin Estratgica Una de las razones ms significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeo de la organizacin. Otra razn de la importancia de la administracin se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaos se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de los que tienen que preocuparse los gerentes. Aqu es donde entra la administracin estratgica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir que hacer y como hacerlo. Si los gerentes el proceso de la administracin estratgica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente. La administracin estratgica tambin es importante por la naturaleza de las organizaciones, que estn compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. Por ultimo, la administracin estratgica es importante por que se encuentran en muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la actualidad, la administracin estratgica ya no se limita a las empresas comerciales, sino que abarca tambin dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afn de lucro.

El proceso de la administracin estratgica El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son:

Misin y metas principales La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.

Anlisis externo El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2. El ambiente nacional, y 3. El macro ambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente sociales, consiste en legales, examinar factores y

macroeconmicos,

gubernamentales,

internacionales

tecnolgicos que puedan afectar la organizacin.

Anlisis interno El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior.

Seleccin estratgica El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas.

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategia a nivel funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.

Puesta en marcha de las estrategias. Despus de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cunta eficacia haya planeado la organizacin sus estrategias, no tendr xito si no las implementa de manera apropiada.

Evaluacin de los resultados La ltima etapa del proceso de la administracin estratgica consiste en evaluar los resultados. Han sido eficaces las estrategias? Se requieren ajustes?

TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Estrategia de nivel corporativo Con una estrategia de nivel corporativo se pretende determinar en qu negocios debe o quiere estar una compaa. Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovacin. CRECIMIENTO.- Es una estrategia corporativa con la que se tratan de incrementar las operaciones de la organizacin acrecentando el nmero de productos que ofrece o los mercados que atiende. Cmo crecen las

organizaciones? Mediante concentracin, integracin (vertical y horizontal) o diversificacin. CONCENTRACIN.- Se alcanza cuando la organizacin se enfoca en su principal lnea de negocios y aumenta el nmero de productos que ofrece o los mercados de su principal negocio. No adquiere ni se funde con otras empresas, comerciales. INTEGRACIN.- Una empresa puede crecer por integracin vertical y horizontal: Vertical hacia atrs.- intento por adquirir el control de los Insumos. Integracin vertical: Vertical hacia adelante.- intento por adquirir el control de Los productos. Integracin horizontal, una compaa crece combinndose con otras organizaciones de la misma industria, es decir combinando sus operaciones con la competencia. DIVERSIFICACIN.- En ella la empresa aade nuevos productos y mercados a los ya existentes; esto implica nuevos conocimientos, cambios en la estructura, procesos de direccin y gestin. Pueden ser relacionadas y no relacionadas. Diversificacin relacionada, una compaa que se funde o compra empresas de sectores distintos pero afines. Diversificacin no relacionada, una compaa que se funde o compra empresas de sectores distintos que no estn relacionados. ESTABILIDAD.- Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos se encuentran atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la participacin en el mercado u sostener los resultados de rendimiento sobre la inversin de la empresa. RENOVACIN.- Estrategia corporativa destinada a resolver debilidades de la organizacin que merman el desempeo. Tienen dos tipos principales: Estrategia de atrincheramiento, es una estrategia de renovacin de corto plazo que se sigue en situaciones en que los problemas de desempeo no son graves. Estrategias de ajustes, es una estrategia de renovacin para pocas en las que los problemas de desempeo son ms graves. sino que crece aumentando sus propias operaciones

ANLISIS DE LA CARTERA CORPORATIVA Cuando una estrategia corporativa de una organizacin abarca varias empresas, los directores manejan este grupo, o cartera, con una matriz de cartera corporativa.

Estrategia de nivel empresarial Estrategia para determinar cmo debe competir la organizacin en sus negocios. Para una organizacin pequea o una grande que no est diversificada en varios productos o servicios, esta estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo. En cambio en las organizaciones de varios negocios cada divisin tendr su propia estrategia que define los productos y servicios que ofrece, los clientes a los cuales quiere llegar, etc. Funcin de la Ventaja Competitiva: Una buena estrategia empresarial competitiva requiere comprender la ventaja competitiva, un concepto clave de la administracin estratgica. La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organizacin, es decir su valor distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organizacin, las cuales pueden adoptar la forma de aptitudes de la organizacin: esta hace algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las dems. La calidad como ventaja competitiva: Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una manera de que la organizacin tenga una ventaja competitiva sostenida. Por eso tantas organizaciones aplican el concepto de la administracin de la calidad a sus operaciones, con la intencin de distinguirse de la competencia. Es decir la administracin de la calidad se centra en los clientes y en el mejoramiento continuo. En la medida que la organizacin satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, se distingue de la competencia y forma una amplia cartera de clientes leales. Adems, las mejoras constantes de la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios de la organizacin producen una ventaja competitiva que no puede sustraerse. Como sostener la ventaja competitiva: Dado que todas las organizaciones tienen recursos y capacidades, Por qu unas organizaciones tienen ms xito

que otras? Todas las organizaciones tienen sus recursos y mtodos de trabajo para hacer sus negocios, no todas son capaces de explotar bien sus recursos o aptitudes y generar capacidades centrales que les den una ventaja competitiva. No basta con que la organizacin obtenga una ventaja competitiva; debe ser capaz de sostenerla. Es decir, una ventaja competitiva sostenible faculta a la organizacin para mantener su delantera a pesar de las acciones de la competencia y de los cambios de la industria. Estrategias competitivas: En su marco de estrategias competitivas se identifican tres estrategias genricas para que escojan los gerentes. El xito depende de elegir la correcta, la que corresponda a las fuerzas competitivas (recursos aptitudes) de la organizacin y la industria en la que se encuentra. La principal aportacin de Porter ha sido la explicacin de cmo los gerentes crean y sostienen una ventaja competitiva que le d a la compaa una rentabilidad superior al promedio. Un elemento importante es el anlisis industrial. En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto, estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria.

Estrategia de Nivel Funcional Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias empresariales. Para las organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como manufactura, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo, y finanzas, estas estrategias tienen que apoyar la estrategia empresarial. Por ejemplo, cuando R.R. Donnelley & Sons Company, una imprenta de Chicago, tom una decisin estratgica empresarial de invertir sustancialmente en mtodos de impresin digital de alta tecnologa, su departamento de marketing tuvo que trazar nuevos planes de ventas y material promocional, el departamento de produccin tuvo que incorporar el equipo digital en las plantas y el departamento de recursos humanos tuvo que actualizar sus programas de seleccin y capacitacin de empleados.

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL ENTORNO ACTUAL En la actualidad las organizaciones y en consecuencia los gerentes se enfrentan a una gran y variada cantidad de retos estratgicos. Un buen ejemplo de ello es la industria discogrfica. Las ventas de discos en todo el mundo cayeron 7.2% en 2002 (la tercera cada sucesiva) y los ejecutivos se preparan para mas disminuciones. La piratera, la incertidumbre econmica, la gran competencia con otras formas de entretenimiento han dado un duro golpe a las industrias discogrficas. Incluso su propia naturaleza va cambiando. Pero este no es el nico sector que tiene que lidiar con enormes dificultades estratgicas. Cmo responden los gerentes a estas realidades? A continuacin procederemos a explicar la regla de tres y como disean estrategias los gerentes para los negocios electrnicos, la atencin a los clientes y la innovacin.

Regla de Tres Esta regla nos dice que las fuerzas competitivas de una industria, al verse relativamente libres de restricciones por parte del gobierno, desembocarn en una situacin en la que 3 compaas dominarn cualquier mercado dado. Ejemplos de esto podemos observar en la comida rpida, tarjetas de crdito, fabricantes de autos, teledifusoras, cerveceras, empresas mundiales de productos alimenticios, etc. La premisa de esta regla es que cada industria tiene tres participantes grandes y sobresalientes que dominan y acaparan la mayor parte de la participacin en el mercado. Aunque hay excepciones como el sector refresquero con Coca-Cola y Pepsi), la regla de tres se sostiene en muchas industrias. Por qu tres? Porque parece que dos compaas llevas a precios monopolsticos o a la destruccin mutua, mientras que cuatro se entregan a guerras continuas de precios que las perjudican a todas. Adems de las tres grandes hay otras que tratan de triunfar. Representan el papel de ocupantes de supernichos y se especializan por segmentacin, ya de productos, ya de mercados. Al final estn los moradores de las zanjas, que no pertenecen a ninguno de los otros dos grupos

antes mencionados. Estas empresas quedan atascadas en la zanja donde la posicin competitiva y el desempeo financiero son ms dbiles. Esta disposicin de empresas generales especializadas y dbiles es muy comn en toda clase de industrias y en todo el mundo. De acuerdo con la regla de tres podemos llegar a varias generalizaciones estratgicas como vemos a continuacin: Una industria se inicia de manera desorganizada, se organiza mediante consolidacin y homogeneizacin y termina con compaas generales (las tres) y especialistas en productos o mercados. El nmero de empresas generales es de tres y su participacin conjunta en el mercado es de 70 a 90%. El desempeo financiero de las tres mejora al aumentar la participacin en el mercado hasta cierto punto, alrededor de 40%, luego del cual aparecen ineficiencias. Si una empresa grande general completa tiene 70% o ms participacin en el mercado, no hay lugar para otra. Si el lder del mercado tiene una participacin entre 50 y 70%, hay lugar para otra grande general. Por ltimo, si el lder del mercado tiene mucho menos de 40% de participacin, habr lugar temporalmente para la cuarta empresa general. Una participacin en el mercado de 10% es la mnima para ser viable como empresa general completa. Cuando un sector sufre una baja econmica, la lucha por la participacin de mercado entre la primera y la segunda empresa enva a la tercera a la zanja. En este caso siempre aparece una nueva tercera empresa. La primera compaa es la menos innovadora aunque tenga el mayor presupuesto de investigacin y desarrollo. La tercera es la ms innovadora, aunque sus innovaciones las copie la primera lo cual es cada vez ms difcil. El crecimiento descontrolado manda a las empresas especializadas a la zanja.

Las compaas en la zanja tienen el peor desempeo financiero y tienen pocas oportunidades de sobrevivir. Las compaas de la zanja pueden convertirse en participantes importantes si se funden unas con otras pero solo si no hay una tercera empresa viable, tambin pueden fundirse con una empresa general de xito.

Como la regla de tres indica que los mercados evolucionan de forma cclica, los gerentes deben entender en qu etapa se encuentra su industria. Esto significa trazar estrategias para plazos ms largos, quiz de dcadas o ms. Por qu? Porque este esquema de planeacin obliga a los gerentes a pensar ms all de los trastornos y las fuerzas competitivas temporales que tienen lugar. Cuando los gerentes se enfocan en el plazo ms largo, deben determinar cules son los principales impulsores de la reestructuracin de los mercados, lo que incluye tecnologas radicalmente distintas y cambios radicales en las normas legales y los mercados. As, con las generalizaciones antes mencionadas los gerentes deben ser capaces de formular estrategias pertinentes para su compaa en la posicin particular de su sector. De este modo pueden sacar ventaja de las oportunidades de productos y mercados que surjan y, lo ms importante, mantenerse fuera de la zanja.