Entorno empresarial

1. El cualquier empresa econmico. Como empieza situacin El economa,

Introduccin anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para

empresa, la empresa que se va analizar es el reconocido Grupo Polar caracterizada por un amplio sector competitivo y que por lo tanto deba

tener especial inters en ambiente externo en todos los mbitos: socio-cultural, y polticoconsecuencia de fluctuaciones y coyunturas econmicas la empresa externa y contribuan a la deficiencia en el desempeo de sus actividades. anlisis consiste en determinar como influyen los factores externos: poltica y social; en la situacin interna de la empresa, y como se proyecta

a revisar en qu medida s relacionava sus aspectos organizativos con la

la misma en su entorno industrial.

2. Anlisis La definicin de la empresa como un sistema abierto que interacta con el medio social en el que se desenvuelve exige como parte del proceso administrativo la inclusin del anlisis del entorno, tanto en la evaluacin de la gestin realizada, como en la definicin de objetivos y en la proyeccin de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ngulos: cultural poltico, legal, econmico, etc. La empresa analizar es la Polar o Grupo Polar, uno de los grupos ms grandes en nuestro pas. Esta empresa tiene como visin establecida ya con un tiempo estimado y todo ser una corporacin lder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de Amrica Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratgicas que aseguren la generacin de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un completo portafolios de productos y marcas de reconocida calidad. Proveeremos la generacin y difusin del conocimiento en las reas comercial, tecnolgica y gerencial. Seleccionaremos perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo. La misin de Empresas Polar. Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a travs de nuestros productos y de la gestin de nuestros negocios, garantizando los ms altos estndares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relacin precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pas.

Las empresas Polar establecen como objetivo, cumplir con una serie de compromisos con las partes interesadas en el negocio:

1. -. Consumidores : poder ofrecerles productos de excelente calidad, con la mejor

relacin precio / valor y disponibilidad total, satisfaciendo sus expectativas.

2. -. Clientes : garantizarles el suministro oportuno de un portafolio de productos y el

impulso del punto de venta mediante un excelente nivel de servicio que potencie la rentabilidad del negocio.

3. -. Compaas Vendedoras, Concesionarios y distribuidores: suministrar una cartera

de productos y marcas lderes con apoyo eficiente y confiable a la gestin, contando con una apropiada infraestructura de distribucin y fomentando el crecimiento y la rentabilidad de su negocio..

4. -. Accionistas : lograr alta rentabilidad y crecimiento sostenido sobre la base de

costos competitivos, productos y maracas lderes, y l poder comprometer nuestro personal y la fuerza de ventas.

5. -. Trabajadores : contar con un plan de carrera y sistemas de reconocimiento a la

excelencia y al mrito que aseguran una compensacin justa y la satisfaccin del mejor recurso humano posible.

6. -. Suplidores : apoyar a nuestros suplidores con altos volmenes de compra y con

precios que permitan un adecuado nivel de rentabilidad con base en una relacin de largo plazo.

Las Empresas Polar se haba caracterizado por ser una organizacin Burocratizada, con redes de distribucin tan complejas que caan cada vez en deficiencia; la organizacin posea caractersticas, las cuales propiciaban las repeticiones en tareas, son estas mismas como unidades de apoyo para cada ramo productivo (cervezas, refrescos y alimentos) se comportaban de manera independiente una de otra, generando a aqu precisamente las repeticiones mencionadas, estando conscientes de son estas las que incurren en costos injustificados. Toda esta situacin en el mbito interno, generaba las deficiencias en cuanto a su competencia en el mercado, influenciado por cada de las entregas justo tiempo, llegando as hasta registrarse una contraccin acumulada de un 22,7% en las ventas, lo que da sin duda alguna una idea clara de los problemas que enfrenta la empresa. Por la naturaleza del entorno de la empresa; el nfasis se centra es el aspecto poltico-econmico, en donde las polticas gubernamentales impuestas, con respecto a control cambiario, control de precios, impuestos y otros, esto aunado a la recesin econmica en el aparato productivo del pas en este perodo la cual ha disminuido las expectativas de ingresos, ms sin embargo la alta competencia influye de manera directa en la baja de precios procurando baja rentabilidad en un momento dado. El entorno Socio-Cultural afecta a la empresa, debido la cada en el poder adquisitivo, y ayuda a que la misma busque satisfacer la exigencia del consumidor en cuanto a calidad de los productos y la distribucin eficiente que ahora es mayor, y por lgica ante el aumento del conglomerado competitivo, cambiando estos de sobremanera hasta las propias culturas de consumo.

Ya hemos visto el tipo de fluctuaciones que afectado a la empresa, participando de manera directa o indirecta en la situacin o problema que enfrentan Empresas Polar; ahora

bien, debemos entonces ahora ver que tipo de cambios internos en la empresa de manera que pueda haber un equilibrio entre el entono interno como el externo. La empresa pone en Marca la simplificacin de su estructura organizativa. , dividiendo, las unidades estratgicas las cuales son las que focalizan los negocios medulares (malta, cerveza, alimentos), unidades funcionales de apoyo estructuras creadas para proveer servicios a todo lo largo de la organizacin ( finanzas, sistemas, recursos humanos, investigacin), y en las unidades corporativas que son las unidades especializadas en actividades estratgicas para la organizacin, que brindan un servicio similar a la asesora interna. Adems emprenden la creacin de comits peridico, que facilitan la integracin, transferencia de conocimiento y el logro de las sinergias necesarias; estos comits se dividen en seis:

1. -. Comit de Negocios: buscan esfuerzos estratgicos que requieran la integracin

de todas las unidades para asegurar el crecimiento armnico de Empresas Polar.

2. -. Comit de Clientes: coordinan y consolidad la relacin con los grandes clientes por
parte de los distintos negocios.

3. -. Comit de Distribucin: mejoran la distribucin mediante la gestin de informacin

y la aplicacin de las mejores prcticas internas y externas.

4. -. Comit de Investigacin y desarrollo:

Buscan orientar los esfuerzos de

investigacin y desarrollo al logro de los objetivos estratgicos de negocio.

5. -. Comit de Finanzas: aseguran la eficiencia en la asignacin y el manejo de los

recursos financieros en Empresas Polar.

6. -. Comit de Auditoria: buscan garantizar el correcto funcionamiento de las

actividades de auditora interna y externa de Empresas Polar. La estructura organizativa, que busca emplear las Empresas Polar tiene como primordial objetivo establecer lneas de mando directas, que entre cada unidad de la organizacin exista un flujo directo de informacin, propiciando la disminucin de pasos a la hora de tomar decisiones, con calidad en la percepcin de los negocios y eficiencia en el manejo de lineamientos estratgicos. El cambio en el mbito interno, lleva a realizar una inversin que supera 60 millones de $, en la implantacin del sistema SAP, como plataforma nica, para el control de procesos, nter lazando todas sus plantas a travs de este sistema, e incluso se ha logrado el mejoramiento a la plataforma informtica en reas sensibles ( vase entre estas reas: finanzas, inventarios, produccin, contralora, ventas al detal, nminas, entre otras. Con referencia a los objetivos en el mbito industrial, los mismos estn enfocados hacia la apertura hacia nuevos mercados; Alianzas estratgicas que permitan la cooperacin en el posicionamiento y dominio de sus productos en el mercado nacional y proyeccin hacia el mercado latinoamericano, como por ejemplo la alianza hecha Polar-

Pepsico, para reconstruir una red de embotellado y distribucin de refrescos, tambin esta la compra cruzada entre Frito Lay y filial Snacks de Pepsi Co y Savoy Brands, la fabricante de pasapalos Polar para explotar (9) mercados en Amrica Latina, adems las Empresas Polar centra su atencin en adquisiciones que le permitan la complementacin de su Portafolio de Productos, estrategia que permite la diversificacin en sus lneas productivas, logrando apalancarse en su competencias esenciales.

Toda esta situacin genera un cambio radical dentro de la organizacin, la cual se dedica a estudiar la forma de mantenerse dentro del caracter competitivo del mercado, basndose en:

1. Redes estratgicas. 2. Polticas empresariales. 3. Procedimientos y reglas. 4. Presupuestos y Programas.

A comienzos de 1999, Empresas Polar adopt un nuevo esquema de organizacin, producto de un cuidadoso anlisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la transformacin que experimenta hoy la organizacin son profundos y a largo plazo, porque involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Encierra un nuevo autoconcepto de Empresas Polar y un enfoque distinto del rol que su gente tendr que desempear en la gestin; en otras palabras, estamos presenciando la renovacin de los paradigmas que servirn de gua para que esta corporacin transite sin escollos los inicios del prximo milenio. Empresas Polar, al igual que otras corporaciones en el mundo que son lderes en sus negocios, ha comprendido a tiempo que el futuro exige nuevos puntos de vista. Se trata de un largo y delicado proceso, donde los elementos de un sistema muy complejo deben encontrar su reacomodo dentro de la nueva realidad. En el ao 1995, los accionistas de las compaas agrupadas en Empresas Polar comenzaron a detectar que era necesario simplificar la compleja estructura existente, para lo cual dieron el primer paso: la consolidacin accionara de las plantas cerveceras. A partir de esta consolidacin se unific el capital de las cuatro plantas, y la participacin de cada accionista se recalcul proporcionalmente. Poco tiempo despus, el rea de alimentos sigui esta tendencia. As la organizacin se encaminaba progresivamente hacia una revisin de su estructura cuando otro suceso de gran importancia, como lo fue el redimensionamiento del rea de refrescos, a causa de la asociacin con PepsiCo., en 1996, le imprimi mayor profundidad a este negocio y, por lo tanto, comenz a demandar mayor dedicacin y fuertes inversiones.

Finalmente, esta secuencia de hechos aparentemente inconexos gener inquietudes que se canalizaron en torno a la idea de ejecutar un plan de gran alcance que dictara las pautas para reorganizar y simplificar la estructura de Empresas Polar. En 1998, la Junta Directiva y el Comit Ejecutivo de Empresas Polar decidieron que era necesario garantizar mayor coordinacin entre los negocios, al tiempo que debamos hacernos ms eficientes en el manejo de los lineamientos establecidos. Deban fijarse los parmetros, las reas a atender y delimitar el proceso. LA EMPRESA Y EL ENTORNO

Distintas formas de entender la responsabilidad

Grupo social con inters en la empresa Empleados

Responsabilidad exigida Salario justo, adecuado entorno de trabajo

Accionistas Administracin gubernamental Residentes en su zona de ubicacin

Dividendo sustancial Pago de impuestos Creacin de empleo, no contaminar.

Niveles de compromiso empresarial

Enfoque negativo.- La sociedad debe de dictar unas normas a las que la

empresa se ha de ajustar , de tal manera que conocidas y respetadas por ella, slo tiene como responsabilidad la consecucin del mximo beneficio.

Enfoque favorable.- Con el nimo de incrementar los beneficios tanto a largo

como a corto plazo gracias a la mejora de imagen de la empresa frente a la opinin pblica.

Enfoque intermedio.- En desacuerdo con

los dos anteriores ,el objetivo empresarial queda establecido por la negociacin entre los intereses de los diversos grupos que tienen que ver con la empresa.

Conceptos y tipos de entorno.-

Se trata de establecer analticamente cules son aquellos factores que afectan a la actividad empresarial como tal , y cules son aquellos otros que son indiferentes con el fin de incorporarlos a la poltica empresarial. Se puede considerar como entorno todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa.

Partes del entorno:

Factores polticos legales .- Papel desempeao por el ejecutivo y el poder legislativo Factores socioculturales.- influyen en el nivel , la estructura y tipos de consumos, la cualificacin de la mano de obra.

Genrico :- Afecta a todas las empresas

Cambios tecnolgicos.- El empleo por parte de los competidores de procesos productivos innovadores Factores econmicos.- Temporales.(recesin,estancamiento,expansin) Permanentes. Sistema de asignacin de recursos ( economa de mercado, centralizada.

PARTES DEL ENTOR-NO

Por su naturaleza La complejidad.-cantidad de factores que afectan a la empresa SIMPLE Y COMPLEJO. El dinamismo.- Hace referencia a como cambian los factores y su intensidad. ESTATICO Y DINMICO.

Especfico.- Afecta a cada empresa en particular.

La incertidumbre.- Grado de conocimiento que se tiene de los elementos que forman el entorno, a su vez condicionada por el nivel de complejidad. ALTA Y BAJA incertidumbre , segn la informacin que se tenga del mismo. Estas tres caractersticas dan lugar a tres tipos de entorno Estable.- simple,esttico y de baja incertidumbre. Intermedio.- Simple,dinmico y incertidumbre intermedia. Turbulento.- Complejo, dinmico y alta incertidumbre.

La diversidad.- DIVERSIFICADO (mltiples clientes ,productos variados) NO DIVERSIFICADO La hostilidad.- HOSTIL (competencia intensa, recursos restringidos, relaciones con sindicatos)FAVORABLE

Anlisis estructural del entorno especfico.-

El entorno especfico de una empresa y el sector industrial al que pertenece son coincidentes. El sector industrial presenta una fuerte influencia en las empresas que se encuentran en l al determinar las reglas del juego competitivas a la vez que las oportunidades.

Cinco fuerzas competitivas ( segn Porter)

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector 2. La intensidad de la rivalidad de los competidores existentes 3. La presin de los productos sustitutos 4. El poder negociador de los compradores 5. El poder de negociacin de los proveedores

1.1 La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector

Esta circunstancia puede obligar a las empresas a bajar sus precios o a incrementar sus costes va una mayor publicidad de sus productos ,con el fin de mantener su participacin en el mercado.

La posibilidad de qu empresas nuevas entren en el sector dependen de una serie de factores.

A) La existencia de barreras de entrada.

a.a) Las economas de escala.-- Reducciones de coste unitarios

a.b) Las desventajas en costes independientes de las economas de escala

El efecto experiencia .-El coste unitario descendiende a la vez que se adquiere mayor experiencia en su elaboracin.

Tecnologa de producto patentado.- Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante secreto.

Acceso favorable a materias primas.- Las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables.

a.c) La diferenciacin del producto.- Las empresas ya establecidas imagen de marca , y por tanto, lealtad del cliente.

poseen una determinada

a.d) Las condiciones del mercado de capitales.- Necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir.

a.e) Los costes del cambio.- Costes que soporta el comprador cuando cambia de proveedor y donde se incluye la necesidad de renovar el equipo auxiliar existente , rediseo del producto , necesidad de ayuda tcnica , etc...

a.f) El acceso a los canales de distribucin.- Al estar copados por las empresas existentes deben hacer oferta a los distribuidores( mayor gasto) o abrir un canal propio de distribucin ( muy costoso)

a.g) La poltica gubernamental.- Acceso restringido a fuentes de abastecimiento o mercados( sector de la Banca) as como regulacin en medio ambiente , higiene del trabajo ,calidad , puede elevar mucho los costes.

B) Los estmulos a la entrada

El principal factor estimulante es el de nivel de rentabilidad de las empresas ya existentes. Un segundo factor consiste en las altas tasas de crecimiento en el sector , lo que ofrece un futuro prometedor.

C) Las posibles reacciones de las empresas ya instalada

-La disponibilidad de recursos ociosos ( de tesorera ,capacidad productiva no utilizada.

, de capacidad de endeudamiento

-El grado de compromiso de la empresa.( haber efectuado grandes inversiones en equipos productivos , recursos ...

-Tasa de crecimiento del sector .- Si esta es alta permite la absorcin de competidores sin apenas oposicin.

2.1 La intensidad de la rivalidad de los competidores existentes

La rivalidad tiene lugar porque los competidores sienten presin o ven oportunidad para mejorar su posicin.

El grado de hostilidad es el resultado de una serie de factores:

La concentracin de competidores.inverso a la concentracin.

La rivalidad evoluciona en sentido

La tasa de crecimiento de una industria.- A medida que se reduzca , aumentar la rivalidad.

La estructura de costes del sector.- A mayor coste mayor rivalidad.

La diferenciacin de los productos.- La estandarizacin de los productos aumenta la rivalidad mientras que la diferenciacin la reduce.

El exceso de capacidad productiva.- El hecho de que la oferta sea mayor que la demanda incide ms en la rivalidad.

Las barreras de salida.- La posesin de activos productivos muy especializados;la obligacin de prestar servicios adicionales a los clientes ;las interrelaciones estratgicas entre negocios ... impiden a las empresas abandonar determinados sectores.

3.1 La presin de los productos sustitutos

Consiste en buscar otros que puedan desempear la misma funcin que el producto del sector industrial .Esto ejerce no slo presin sobre los precios sino tambin sobre la rentabilidad del sector.

Unas medidas para proteger el producto son:

* Modificar la imagen del producto a travs de polticas de comunicacin

*Mejorar las prestaciones- precio. ( calidad , diseo ,reduciendo precios)

4.1 El poder negociador de los compradores

Los compradores compiten el sector presionado par mejorar las prestaciones del producto.

Circunstancias que contribuyen al poder negociador:

Grado de concentracin de estos ( si son pocos mayor poder)

El que las compras supongan un porcentaje muy alto de la produccin

Que los productos estn muy poco diferenciados.

Que el cliente pase a fabricar el producto que compra

Que el cliente obtenga mrgenes de beneficio muy reducidos y le obligue a renegociar las condiciones.

5.1 El poder de negociacin de los proveedores

Pueden amenazar elevando precios o empeorando las prestaciones.

Las circunstancias que contribuyen a incrementar el poder de los proveedores son:

Grado de concentracin

Que existan costes de cambio

Que el producto est diferenciado , no habiendo sustitutos Que el producto tenga la consideracin de especial

La amenaza de integracin hacia adelante.

CONCLUSIONES

A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea, considere en cantidad representativa las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, as como tambin las necesidades de recursos materiales y humanos, de tecnologa y otros requerimientos propios en el ambiente administrativo externo. Porqu llamar ambiente administrativo externo? Porque todos los elementos en ese medio ambiente externo interactan de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno, como por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificacin, organizacin, direccin y control). En nuestro pas, en estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un problema que esta centrado en el entorno poltico-econmico, el cual viene dado valga la redundancia por las polticas gubernamentales en las cuales el sector econmico se ve afectado por una considerable recepcin econmica llevando empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como consecuencia de la baja rentabilidad que estn obteniendo en el desempeo de su actividad comercial. El tamao relativo de cada empresa determinar la actitud a tomar frente a esta situacin, tamao medido en trminos de la participacin en el mercado, del volumen de activos fsicos, del empleo generado, o tambin por la vinculacin a un conglomerado econmico que englobe actividades de la misma o de diferentes naturaleza, es decir, mientras ms grandes son las empresas mayor es su preocupacin por conocer las caractersticas y prever las tendencias del entorno macroeconmico.

BIBLIOGRAFIA

http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/index_es.htm

http://www.empresaeiniciativaemprendedora.com/?Que-es-el-entorno-empresarial