TEMA:

ADMINISTRACIN SALARIAL

PROFESOR:
ROBERTO COLOMA VERA.

INTEGRANTES:
ANCASI ALCALA, Augusto Santos CASTRO MELLADO, Dora Beatriz CORI CASTAEDA, Evelin Emperatriz SHICSHI LUNA, Elmer YEZ GARCA, Ernesto

AULA: 205-E

2012

NDICE I. II. INTRODUCCIN.............................................................................................................Pg. 5 COMPENSACIN DE SALARIOS.................................................................................Pg. 6 a) Definicin b) Caractersticas c) Factores d) Tipos de Salarios III. ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN.........................................................Pg. 9 a) IV. V. Objetivos de la administracin de las compensaciones

ANLISIS DE PUESTOS...........Pg. 11 FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACION..Pg. 11 a) Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios b) Niveles de pago c) Estructura de la compensacin d) Desafos del rea de compensaciones. e) Cambios inducidos por la tecnologa f) Presin sindical g) Productividad h) Polticas internas de sueldos y salarios i) Disposiciones gubernamentales en materia laboral

VI. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES.Pg.15 a) Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades. b) Propsito de la compensacin no tradicional c) Extensin y cobertura d) Niveles financieros e) Administracin 2

f) Los diferentes sistemas de incentivos. g) Administracin de salarios h) Objetivos de la Administracin de Salarios VII. SALARIO.Pg.23 a) Diferencia entre salario y sueldo b) Clases de salarios b) c) d) e) Importancia de los salarios Estructura de los Salarios Aspectos que inciden en la fijacin de los salarios Las retenciones y deducciones

VIII. EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS.Pg.28 a) Mtodos de evaluacin de cargos b) Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking) c) Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification) d) Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison) e) Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating) f) Comit de evaluacin de cargos g) Clasificacin de cargos IX. INVESTIGACIN SALARIAL..Pg.35 a) Seleccin de los cargos de referencia b) Seleccin de los cargos de referencia c) Tabulacin y tratamiento de los datos X.PAQUETE SALARIAL O DE LAS COMPENSACIONES................................Pg.38 XI. DISEO DEL SISTEMA DE LAS REMUNERACIONES..-Pg.42 a) b) c) d) e) . Remuneracin Bsica.. Compensacin por Mritos . Compensacin de la Productividad.. Otras compensaciones . Consecuencias de los salarios 3

f)

Remuneracin Variable

XII. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONALPg. 43 a) El papel de la compensacin indirecta. b) Plizas de seguros. c) Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. d) Prestaciones relacionadas con el horario. e) Servicios a los empleados. f) La administracin de prestaciones y servicios. XIII. POLTICA SALARIALPg.50 Organizacin sin cargos definitivos a) Nuevos enfoques de remuneracin XIV. ANEXOS...Pg. 53 XV.CONCLUSIONES... Pg75 XVI. BIBLIOGRAFAS. . Pg76

INTRODUCCIN

La teora de las remuneraciones constituye un aspecto central de las relaciones de trabajo entre los principales agentes que inciden en el comportamiento del sistema econmico. La determinacin de sus niveles, los factores que los modifican en el tiempo y las estructuras que conforman; tienen races muy firmes en las fuerzas econmicas.

Sin embargo, tambin diversas instituciones laborales, como los sindicatos, la negociacin colectiva, la fijacin de salarios mnimos y similares, ejercen una gran influencia. Por tanto, un enfoque econmico que logre integrar estas dimensiones es indispensable para poder comprender cabalmente un aspecto central del sistema tan complejo de relaciones de produccin.

En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el 5

ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

II.

COMPENSACIN SALARIAL

a. Definicin: Es una contraprestacin a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposicin del empleador, an cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneracin devengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del empleador.

b. Caractersticas:

Es una contraprestacin: en la que existen dos partes que ofrecen y ponen a disposicin de la otra elementos que a ambas les interesan: la fuerza de trabajo por parte del trabajador- y la retribucin (compensacin) por cuenta de la empresa. este es el factor fundamental para discernir sobre la existencia o no de la relacin o vnculo laboral.

Es intangible: las compensaciones no son tangibles ya que equivalen a dinero o pagos en especie, como vimos anteriormente. 6

Debe ser de libre disposicin: el empleado hace libre uso de la remuneracin que percibe, destinndola a gastos, inversiones, o cualquier otro uso que l crea conveniente o necesario realizar con la compensacin que dispone.

Debe ser cancelada en dinero: preferentemente, la remuneracin debera ser pagada en dinero en efectivo, sin embargo, existe la posibilidad de recurrir al pago en especies, previa aceptacin del trabajador y respetando la normativa vigente (ej. los ticket alimentarios). recordemos que los pagos en especie que -como vimos- funcionan como complemento del pago en dinero. entre los ms utilizados estn las facilidades para el transporte a la compaa, obsequios de fin de ao o casamiento, planes de pensiones, etc.

Es de carcter preferencial o prevalencia: llegado el caso de quiebra o liquidacin de la organizacin, el paquete de compensaciones (en dinero y en especie) que el empleado percibe tienen prevalencia o preferencia por sobre otras deudas que pueda tener el empleador.

Es inembargable: las deudas contradas por el trabajador con terceros no pueden generar medidas de embargo sobre la remuneracin de ste, salvo -por ejemplo- en pensiones alimenticias debidamente autorizadas por va judicial. es requisito indispensable, para aplicar embargos, el pronunciamiento de una autoridad judicial que dicte esta medida autorizando a la empresa a proceder.

c. Factores:

Se podra afirmar que las organizaciones remuneran en funcin a 4 factores:

PUESTO COMPENSACIN EMPRESA

PERSONA

ENTORNO 7

El Puesto: El lugar que ste tiene (independientemente del ocupante del mismo) en la estructura orgnica de la empresa. En base a este lugar que ocupa el puesto -definido por las responsabilidades, jerarquas, competencias exigidas, obligaciones, entre otras- se le asigna un valor relativo al puesto en cuestin. Este anlisis brindar a la empresa un conocimiento ms atinado sobre cunto debe corresponderle econmicamente al puesto de trabajo.

La Persona: La definicin de las compensaciones tambin estn asociadas al conjunto de habilidades, destrezas, experiencia, conocimientos y formacin que la persona posea. En este caso, si bien es relevante el puesto que la persona ocupa, el nfasis recae sobre la persona estrictamente hablando, ya que cada quien aporta un valor agregado distinto al puesto y a la compaa.

La Empresa: Cada organizacin, con su cultura, valores, tipo de negocio, tiene una capacidad de pago distinta. Hay empresas en las que el costo laboral es mucho ms elevado que en otras. La empresa debe definir cul es el costo laboral que le permita subsistir y mantenerse vigente, ya que obviamente sta no puede pagar sueldos que excedan sus ingresos. Para remunerar es determinante la capacidad de pago que la organizacin pueda tener, as como tambin lo es su negocio y/o actividad.

El Entorno / Mercado: As como la empresa afecta a su entorno, ella tambin es influenciada y condicionada muchas veces por su contexto. Se toma en consideracin el sector econmico, la zona geogrfica, la oferta de mano de obra, los niveles salariales de otras compaas. Por esto ltimo es importante analizar las compensaciones de otras empresas ya que sirven como 8

referencia sobre los niveles salariales externos y su comparacin con la realidad salarial de la empresa. Con esta informacin la organizacin define si est en condiciones de competir por la mano de obra calificada que existe fuera de ella (competitividad externa), o si se hace fuerte adentro, enfatizando la equidad interna. Como dijimos anteriormente, el entorno y el mercado tambin son factores que afectan a la definicin de salarios. Estos son los cuatro factores ms relevantes a la hora de analizar qu variables definen y condicionan las compensaciones. No obstante, hay otros factores que tambin afectan a las remuneraciones y que estn fuera de la empresa: las normativas legales vigentes, reglamentaciones impositivas, la situacin socioeconmica del momento, todas estas ajena a la rbita de la compaa, obviamente.

d. Tipos de Salarios:

Como dijimos anteriormente, la remuneracin equivale a aquellas recompensas de todo tipo que reciben los trabajadores por llevar a delante las tareas que les asign oportunamente la empresa u organizacin. Esta compensacin puede ser directa o indirecta. Es directa cuando el empleado recibe el pago por su trabajo en forma de sueldos, salarios, comisiones o primas. Las indirectas (tambin llamadas beneficios) son aquellas compensaciones que se otorgan por prestaciones o derechos que se adquieren, como por ejemplo las vacaciones adicionales, vales alimentarios, seguros mdicos, planes de retiro, etc. La sumatoria de las compensaciones directas e indirectas darn lugar a la remuneracin real: todo cuanto el trabajador recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo puesto a disposicin de la organizacin. Esta remuneracin real se hace efectiva en dinero (de curso legal, en moneda nacional o extranjera) y/o en especie o bienes (desde vveres o alimentos de primera necesidad hasta automviles o acciones de la compaa)

III.

ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN 9

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. 10

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

IV. ANLISIS DE PUESTOS Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos. Estudios comparativos de sueldos y salarios. Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de compensacin y se asegura la estabilidad del personal. V. FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACION

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Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).

Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos clave. Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero diferentes entre s. Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones. Determinacin del nivel de compensaciones.

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Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

Estructura de la compensacin:

Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. 13

El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.

Desafos del rea de compensaciones.

Cambios inducidos por la tecnologa: Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa. Presin sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin. Polticas internas de sueldos y salarios: 14

Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.

VI.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. 15

Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.

Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica.

Propsito de la compensacin no tradicional:

Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensan con creces. En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar.

Extensin y cobertura:

A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin. 16

Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados.

Niveles financieros:

Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.

Administracin:

La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera), impidindole llegar a su objetivo. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del 17

grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de resultados, cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del funcionamiento del sistema. Los diferentes sistemas de incentivos. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que consiga. Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de unidades. Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda. Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede razonablemente esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se corre el peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y 18

su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin. Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une estndar especfico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable. Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms personal. Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos, como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

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 Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de publicidad, de obtencin de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran incentivos en metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos de su retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus acciones. El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de ganancia, a retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:

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Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisicin de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en vez de recibir incrementos salriales, o de una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable.

Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles.

Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales as como a las realidades locales.

Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de jubilacin.

Administracin de Salarios 21

En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:

los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios. Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especfico de las polticas generales de la organizacin.

Objetivos de la Administracin de Salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; 22

Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa; Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados.

VII.

SALARIO

Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo. Tambin es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede contar con una parte en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una remuneracin en dinero, la especie es necesariamente adicional. El salario es el elemento monetario principal ( pero casi siempre no es as)en la negociacin de un contrato de trabajo. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque en algunas ocasiones se tienen tambin en cuenta otras condiciones laborales como vacaciones, jornada, etc. Los salarios representan algo muy diferente para trabajadores y empleadores. Para estos ltimos, aparte de ser un elemento del costo, es un medio que permite motivar a los trabajadores. En cambio, para los trabajadores representa el nivel de vida que pueden tener, un incentivo para adquirir calificaciones y, por ltimo, una fuente de satisfaccin frente al trabajo realizado. La negociacin colectiva en la empresa o en el sector y un dilogo social tripartito en el plano nacional son las mejores vas para determinar el nivel de los salarios y resolver conflictos potenciales. 23

Diferencia entre Salarios y Sueldo

SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina.

Clases de Salarios

POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO

Salario en Moneda:

Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.

Salario en Especie (30%):

Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. determina que "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".

Pago Mixto:

Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA

Salario Nominal:

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Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).

Salario Real:

Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real). POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA

Individual:

Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.

Familiar:

Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador. POR SU LIMITE

Salario Mnimo:

Es aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: a. b. c. d. e. f. Alimentacin Habitacin Vestuario Transporte Previsin Cultura y recreaciones honestas.

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A.

Salario Mximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una produccin costeable.

POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO

Salario Personal:

Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.

Salario Colectivo:

Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 aos.

De Equipo:

Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s.

POR LA FORMA DE PAGO Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. 26

El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensiva), menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin Vive del salario. EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para Lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: 27

Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS

El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual.

La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a travs de: 1. 2. 3. 4. Incentivos y aumento de salarios Calificacin de mritos Normas de rendimiento Ascensos y promociones

Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social. Posibilidades de la Empresa: A. Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores. B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin, Cafetera. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.

LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:

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Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador. Cuotas destinadas al seguro social obligatorio. Anticipo de salario hecho por el empleador. Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador.

Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador. Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el cdigo laboral.

VIII.

EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que

guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo. La evaluacin de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organizacin. En rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo frente a los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribucin equitativa de los salarios en una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad. Mtodos de evaluacin de cargos Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio de 29

cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como base de referencia. El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos.

Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking) Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. Cada cargo se compara con los dems, en funcin de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de cargos. Existen dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin: a. Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior de la jerarquizacin. Presupone las siguientes etapas: 1. Se define el criterio de comparacin entre los cargos. 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquizacin: -El lmite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido. -El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. Despus de determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por ellos. 3. Se comparan los dems cargos entre s, en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua en orden ascendente o descendente con relacin al criterio. 30

4. Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos. b. Mediante la definicin previa de los cargos de referencia del criterio escogido. Presupone las siguientes etapas: 1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. 2. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. 3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente. 4. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqua correspondiente al resultado de esa comparacin. 5. La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos comparados entre s. Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification) Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas caractersticas comunes. Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamente las categoras de cargos. Algunas: Cargos por meses: -de supervisin; -de ejecucin. Cargos por horas: -especializados; -calificados -no calificados o de obreros. Una vez determinado el nmero de categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categora . Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan constituir un estndar o marco frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado.

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Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison) Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Eugene Benge propuso cinco factores genricos: Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos fsicos / Responsabilidad / Condiciones de trabajo. Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. 3. Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. 4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor. 5. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Dicha evaluacin puede hacerse en porcentaje o dinero. 6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. 7. Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating) Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Es el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos. La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numricos. 32

Se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo. 2. Ponderacin de los factores de evaluacin. Se hace de acuerdo a su importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. 3. Montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. El siguiente paso es la asignacin a los grados B, C, D, y as sucesivamente. Se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica o una progresin arbitraria. En la progresin aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constante; en la progresin geomtrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relacin al grado anterior. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. 4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 5. Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor por turno y se comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor. 6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. 33

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y). El mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la lnea deber ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deber ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la lnea obtenida ser nica. Implica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables: Variable independiente (variable x): los puntos Variable dependiente (variable y): los salarios La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es: Yc = a + bx + cx2 Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin Yc= a + bx En estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes (parmetros), en tanto que x e Yc representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el parmetro b, la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia. 7. Definicin de franjas salariales. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la lnea. Se calcula porcentualmente (por ejemplo, +/- 5% o +/- 10%). Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo slo cabe en una nica clase de puntos). Comit de evaluacin de cargos 34

La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el comit de evaluacin, constituido por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. El comit de evaluacin tiene 2 objetivos: a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. b. Objetivo poltica. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones. El comit de evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por: -Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas las evaluaciones de la organizacin. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de salarios. -Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisin.

Clasificacin de cargos De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc. La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen varios criterios para la clasificacin de cargos: a. Clasificacin por puntos. b. Clasificacin por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III 35

c. Clasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero qumico d. Clasificacin por rea de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero e. Clasificacin por categora: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilinge / Secretaria ejecutiva

IX.

INVESTIGACIN SALARIAL La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la

organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios en relacin con el mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr: a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. Promover su propia investigacin salarial. La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta: 1. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia). 2. Cules son las compaas participantes. 3. Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigacin de salarios puede hacerse por medio de: -Cuestionarios. -Visitas a empresas. -Reuniones con especialistas en salarios. -Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios. Seleccin de los cargos de referencia Pueden ser: -Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa. -Cargos fcilmente identificables en el mercado. -Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa. 36

Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra.

Seleccin de las empresas participantes Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en la investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes: a. Localizacin geogrfica de la empresa. b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan a para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. c. Tamao de la empresa. Muchos cargos estn relacionados con el tamao de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. d. Poltica salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con polticas salariales ms avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras . Cuando se trata de una investigacin salarial amplia, es comn escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. La empresa que investiga y obtiene informacin de las dems se compromete a entregarle los resultados de la investigacin debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la informacin. Cada empresa deber recibir los resultados con su identificacin, pero con la identificacin de las dems codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario. Recoleccin de datos Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar informacin para la investigacin. En una investigacin salarial, la recoleccin de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios: a. Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes. 37

b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o reuniones. c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telefnicas. El principal medio de recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos.

Tabulacin y tratamiento de los datos Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico de los datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.

X.PAQUETE SALARIAL O DE COMPENSACIONES

Dentro de este paquete se suele incluir el sueldo bsico o base, otros pagos fijos (legales y contractuales), la remuneracin variable o incentivos y los beneficios o pagos en especie.

El paquete salarial quedara entonces conformado de la siguiente manera:

SUELDO BSICO REMUNERACIN VARIABLE

PAGOS FIJOS BENEFICIOS

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Como hemos mencionado anteriormente, las compensaciones pueden clasificarse en directas o indirectas. Dentro del paquete remunerativo, en el caso de las primeras se incluira el sueldo bsico, los pagos fijos y la remuneracin variable (todas estas en dinero); mientras que en la remuneracin indirecta se encontraran los beneficios o prestaciones (exclusivamente en especie).

a) Sueldo Bsico o Base En este se concentra la porcin ms representativa y mayoritaria del paquete de compensaciones, ya que este salario base equivale a un considerable porcentaje de los ingresos totales de los trabajadores, dependiendo del sistema salarial utilizado y de las polticas de compensacin establecidas en la organizacin. El sueldo bsico se establece generalmente por unidad de tiempo puesta a disposicin de la empresa, es decir que se estipula una unidad de este tipo por la que se remunerar al colaborador, como por ejemplo la hora, da, semana, quincena o mes. O sea que correspondera remunerarse cierto sueldo bsico por cierta unidad de tiempo trabajado (horas, das, etc.). La determinacin de este salario se basa ms bien en la medicin de diversos factores inherentes a los puestos, como el grado de conocimiento, habilidades, competencias y experiencia requerida para ocupar el puesto en cuestin. A su vez, el sueldo bsico suministra un ingreso fijo al colaborador y refleja asimismo las distintas jerarquas dentro de la empresa. Este tipo de sueldo est sujeto a descuentos y retenciones legales y suele establecerse, comnmente, por los convenios colectivos de trabajo (segn la actividad o rubro que aplique) o por la negociacin entre la empresa y el empleado. b) Pagos Fijos Los otros pagos fijos funcionan como complemento de la parte bsica de las remuneraciones, y estn contemplados generalmente en los convenios colectivos de trabajo, como ser: adicionales

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por antigedad, premios asistenciales o por puntualidad, asignaciones no remunerativas por decretos nacionales, etc. Estos ejemplos mencionados de otros pagos fijos tienen carcter legal, ya que se estipula su pago en la LCT o en los distintos CCT. A su vez, existen otros pagos de carcter contractual, como pueden ser honorarios a ejecutivos o directores, siempre acordados entre empresa/empleado. Podramos decir entonces que dentro de las prcticas ms utilizadas dentro de los otros pagos fijos encontraremos los premios por presentismo, nocturnidad, adicionales por zona desfavorable, puntualidad, vales alimentarios, pago de la antigedad en la compaa, etc. c) Remuneracin Variable o Incentivos Como tercer componente del paquete de compensaciones est la remuneracin variable o incentivos. Partiendo de la premisa que -en muchos casos- el sueldo fijo o bsico es la porcin ms representativa del paquete salarial, este sueldo puede resultar insuficiente ya que es fijo, estable y no est atado ni definido por la excelencia, calidad o productividad de la labor del empleado. Entonces, por este motivo es que se utiliza otra forma complementaria de remunerar los mejores desempeos individuales o grupales: las compensaciones variables o incentivos. El objetivo prioritario de los incentivos, como hemos dicho, es premiar desempeos extraordinarios con compensaciones ligadas justamente al cumplimiento de objetivos, metas o distintos estndares prefijados. Con este tipo de salario se pretende generar un impacto, un efecto motivador en los empleados, que a su vez los oriente hacia cierto tipo de comportamiento o actitud. Por esto es que se afirma que con la remuneracin variable se emplea una fuerte herramienta de comunicacin, ya que transmite a los colaboradores las metas u objetivos organizacionales, como as tambin qu es lo que se espera de ellos, de su desempeo cotidiano, etc. Estas prcticas que recompensan de manera variable altos niveles de desempeo se materializan en incentivos monetarios, como por ejemplo las comisiones, bonos, primas, participacin en las 40

ganancias de la compaa, premios, gratificaciones, etc. De esta forma la empresa da a entender a su gente que su aporte y su esfuerzo son debidamente reconocidos y premiados. Con un dinmico y adecuado sistema de compensaciones que contemple incentivos para su personal, las empresas estaran en condiciones de motivar a sus actuales empleados y, a su vez, atraer y ser competitiva para nuevos o potenciales colaboradores. Se dice que motivara a su personal ya que stos son conscientes de que un mejor desempeo dar lugar a una compensacin por este esfuerzo; y tambin se podra convertir en una organizacin atrayente para su entorno laboral ya que estos incentivos podran generar mejores condiciones de contratacin para los interesados en formar parte de la empresa. d) Beneficios o Compensaciones en Especie A diferencia de los 3 factores antes mencionados, ste no representa una compensacin en efectivo, sino en especie, ya que funciona como complemento de la remuneracin econmica. De esta forma los beneficios o prestaciones se consideran compensaciones indirectas desde el punto de vista que no son una retribucin por los servicios prestados, sino que se conceden a los empleados por el slo hecho de pertenecer o desempear un puesto en la empresa. Lo que define a un beneficio es su espritu; es decir cul es el fin por el cual se otorga a los empleados. El fin comn que debe perseguir todo beneficio es justamente que, con el goce de ste, el empleado pueda mejorar el nivel de vida de l y de su ncleo familiar. De esto se desprende la idea de que el valor econmico del beneficio debe ser mayor para los colaboradores que el costo real para la empresa; es decir que los empleados perciben el goce del beneficio como aquello que les permite no incurrir en gastos que, de otra forma, deban incurrir. Por lo tanto, podemos afirmar que los beneficios no son sustituibles en dinero. Con estos beneficios la empresa transmite otro mensaje, un mensaje de preocupacin y de atencin por la situacin social de sus empleados, introduciendo beneficios que precisamente atiendan estas cuestiones.

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Usualmente, los beneficios ms comunes en las empresas son prstamos al personal, seguros de vida o de retiro, plan mdico adicional a la cobertura legal, cuotas a clubes sociales, obsequios, das adicionales de vacaciones o por examen, almuerzos, transporte, entre otros. Vale aclarar que evidentemente cada componente del paquete de compensaciones atiende y prioriza distintas situaciones, de distinta forma. Trazando un paralelismo con la Teora de las Necesidades (Abraham Maslow) podremos observar que cada componente del paquete atiende distintas necesidades, segn veremos a continuacin:

A lo largo de este apartado hemos definido el concepto de las remuneraciones o compensaciones; analizamos sus sentidos para cada parte involucrada (Empleado, Empresa y Sociedad), identificamos los objetivos o premisas ms comunes que persigue, mencionamos tambin los factores que la condicionan, sus diferentes tipos o clasificaciones, las caractersticas primordiales y por ltimo definimos los cuatro componentes de un paquete salarial, con su relacin con la satisfaccin de las necesidades personales.

XI. DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES 42

Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es: 1. Remuneracin Bsica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial. 2. Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin de personal. 3. Compensacin de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo. 4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc. La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.

XII. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

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La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios, que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios. Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de pertenecer a la organizacin. La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales.

El papel de la compensacin indirecta. La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales: Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan ms directamente. Objetivos de la organizacin:

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Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin: Reduccin de las tasas de rotacin. Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto. Ventajas para el reclutamiento de personal. Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados: Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas. Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se ajustarn automticamente. Plizas de seguros. Como estas plizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carcter eminentemente social. Seguros en el campo de la salud: Pueden descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental, ptica, preservacin de la salud mental. Directamente relacionadas con estas plizas estn las que reconocen determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, prdidas de miembros u rganos y fallecimiento.

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Plizas mdicas: Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre de deducible. Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no estn previstos en la pliza contratada. Plizas de servicios dentales: La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos. Plizas de servicios oftalmolgicos: Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido hacindose ms importante.

Plizas de vida: Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la pliza es un mltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las plizas por gastos mdicos, no se suele incluir a los familiares del empleado. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente: Una clasificacin importante es determinar si la lesin ocurri durante la jornada laboral o en otro momento, si se origin por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total.

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Plizas de garanta de ingresos: Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de prdida del trabajo. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. Los perodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley. Das feriados y vacaciones: Muchas organizaciones optan por conceder un da (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez al ao, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones. Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones. Por lo general, estos perodos adicionales se basan en la antigedad del empleado. Un problema comn es la falta de capacitacin y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta. La situacin de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un foco de atencin para el departamento de personal. Ausencias con o sin goce de sueldo. Das de enfermedad: Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al mdico, pero que impiden la asistencia al trabajo. Actividades deportivas:

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Muchas organizaciones han impulsado las prcticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos. Prestaciones relacionadas con el horario. Flexibilidad en los horarios: Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus perodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario. Flextime: Elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las labores. Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mnimo determinado de horas a la semana y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario. Servicios a los empleados. Servicio de cafetera o restaurante: Es uno de los servicios ms costosos de los proporcionados a los empleados. Adems de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el perodo concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social. Entre las desventajas deben mencionarse, adems de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir un foco de insatisfaccin en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado. Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compaa especializada en administracin de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la

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verificacin diaria del men, condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio. Apoyo para la educacin formal: Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters directo para la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la empresa. Servicios financieros: Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos son los servicios financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente. Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o vende la compaa. Otra prctica comn es la formacin de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendr un porcentaje de su sueldo y que la empresa aadir otro porcentaje (menor o igual), que depositar en un banco, y al final del ao el empleado tiene derecho a retirar su capital. Servicios sociales: Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicacin, las de integracin o provisin de fenmenos sociales y las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadiccin, guardera infantil, programas de ayuda para la educacin universitaria). La administracin de prestaciones y servicios. Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as como la determinacin de estndares adecuados. 49

Problemas en la administracin: El problema central est representado por la falta de participacin del personal. Una vez diseado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organizacin a prestar atencin solamente a una fraccin de los servicios que reciben. Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de ms prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacin. Soluciones tradicionales: La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Una solucin activa: el men de prestaciones. Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que ms se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la eleccin que ms le convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as como la obligacin de proporcionar asesora a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participacin del empleado XIII. POLITICA SALARIAL Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones.

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Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa.

Dentro de la poltica salarial tenemos: Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la escala salarial Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse por promocin, escalafonamiento, mritos del empleado Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de a cuerdo al desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento Antigedad: Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mnimo un ao. Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de servicio dentro de la organizacin La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25 aos de servicio Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo al valor de la hora del 100%

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Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y domingos Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer ao de servicio Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8. Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono Navideo, Correspondiente al monto de $ 40 Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad * Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin que disponen las organizaciones, no es el nico tambin influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc. * El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. * Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

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Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad

Organizacin sin cargos definitivos La evaluacin de cargos constituye un examen sistemtico que especifica cul es el valor relativo de cada cargo para la organizacin. El proceso de evaluacin de cargos es contingente. Sin el anlisis de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluacin de cargos, el sistema de determinacin de salarios es precario y obsoleto?. Parece que s. La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En vez de centrarse en los cargos en s, tiende a focalizar las personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organizacin. Cuanto ms competencias de stas posean las personas, sern mejor remuneradas. Estas competencias especficas exigidas en las personas deben ser detalladas en la planeacin estratgica de RH para que la organizacin pueda remunerar especficamente aquellas actividades que la ayudan a conseguir los objetivos.

Nuevos enfoques de remuneracin Muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados hacia el desempeo, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Incluyen planes de remuneracin flexible.

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XIV. ANEXO

PRESTACIONES ECONOMICAS Y SOCIALES PRINCIPALES REMUNERACIONES Entre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos: Bsica Bonificaciones Asignaciones Vacaciones Gratificaciones Horas Extras REMUNERACIN BSICA Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios. Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como remuneracin bsica. LAS BONIFICACIONES Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. 54

Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente: Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la naturaleza del trabajo. ASIGNACIONES Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago. VACACIONES Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio. Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de origen estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley correspondiente.

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CONCEPTO. Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin. Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin. Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional. REQUISITOS: Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das. Ao Continuo de labor. El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin. Das efectivos de trabajo. Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que labore semanalmente. Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor 56

efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo. Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios. Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios. Das Considerados como efectivamente laborados. Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes: La jornada ordinaria mnima de 4 horas. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas laborado. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao de servicios. El descanso previo y posterior al parto. El descanso sindical. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o decisin del empleador. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal. Reduccin El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a 15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo). La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el colaborador debe realizar. La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la percibida en un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso.

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Cuando el colaborador no goce del descanso fsico vacacional, procede la indemnizacin por falta de goce vacacional, el mismo que ser de triple remuneracin: Una remuneracin por el trabajo realizado en el mes del descanso vacacional. Una remuneracin por el descanso vacacional adquirido y no gozado. Una remuneracin por indemnizacin por falta de descanso vacacional. c. REMUNERACIN VACACIONAL: La remuneracin vacacional es equivalente a la que el colaborador hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin para este efecto la computable para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de las remuneraciones peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico Ordenado de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios (remuneraciones por periodicidad superior del mes). En este sentido, la remuneracin vacacional de los comisionistas se establece en base al promedio de las comisiones percibidas por el colaborador en el semestre precedente. Para establecer la remuneracin vacacional de los colaboradores destajeros o que perciben remuneracin principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario promedio durante las cuatro semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso vacacional. En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no procede el descanso fsico, sino el pago al colaborador de un doceavo de la remuneracin vacacional por cada mes completo de labor efectiva, toda fraccin se considera por treintavos. El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el equivalente al 8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante el ao cronolgico anterior de servicios prestados al empleador. Este beneficio se paga conjuntamente con la remuneracin del mes al que corresponde al ao cronolgico de servicios cumplidos.

Oportunidad de pago La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El colaborador tiene derecho a percibir, al 58

trmino de su descanso fsico los incrementos de remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones. Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie ste, adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la compensacin extraordinaria por laborar en esos das. Formalizacin en planillas El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del descanso vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso. TRIPLE REMUNERACIN VACACIONAL En caso que el colaborador cumpla con el rcord vacacional pero no disfrute del descanso fsico en el perodo actual en que le corresponde, percibir triple remuneracin que se computar de la siguiente manera: Una por el trabajo realizado. Otra indemnizacin por el descanso vacacional adquirido y no gozado; y, Una indemnizacin por no haber disfrutado del descanso (este monto por tener carcter indemnizatorio no est sujeto a pago o retencin de ninguna aportacin, contribucin o tributo). Esta no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional. El monto de las remuneraciones indicadas ser el que se encuentre percibiendo el colaborador en la oportunidad en que se efecte el pago. En ningn caso la indemnizacin incluye a la bonificacin por tiempo de servicios. GRATIFICACIONES Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe 59

del empleador adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos. El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias, las ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y Navidad; en cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas de acuerdo a la situacin econmica y/o polticas remunerativas de incentivo o premios, pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa, por cumpleaos del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son otorgadas por dos aos consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y por lo tanto obligatorias Tienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen laboral de la actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se encuentren efectivamente laborando, o que estn de vacaciones, licencia con goce de haber, o que estn percibiendo subsidios del rgimen del Seguro Social de Salud. La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales; vigentes en la oportunidad del pago. El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificacin, como meses completos se haya laborado. HORAS EXTRAS Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. Se ejecuta en los das de trabajo, antes y despus de la jornada. El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida establecidas, Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio, pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo un 25% ms del valor de la hora calculada a partir de la remuneracin ordinaria. El trabajo en calidad de sobretiempo es voluntario para el colaborador y el empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede exigir al empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas). No tiene la calidad de sobretiempo, pero s de prestacin obligatoria la labor extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las 60

personas, la seguridad o los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera como excepcin las que se dediquen oportunamente a la confeccin de balances trimestrales, semestrales y anuales. Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en das ordinarios y 100% si se trabaja en da domingo o feriado. No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria, pues el empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o perodos de descanso de igual extensin al sobretiempo realizado. LOS DESCANSOS REMUNERADOS La Constitucin Poltica del Estado en su artculo 25 consagra el derecho de los colaboradores: al descanso semanal remunerado, los feriados no laborables y las vacaciones anuales pagadas, con la necesidad de preservar la salud del colaborador mediante el descanso fsico, de los colaboradores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, sin prdida de la remuneracin habitual a fin de recuperar las energas gastadas durante el tiempo de prestacin de servicios a la empresa. . DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Regla general: El colaborador tiene derecho a 24 horas de descanso continuo semanalmente. Oportunidad para el Goce: La norma seala que puede ser cualquier da de la semana y de preferencia el domingo, siendo la remuneracin de ese da equivalente a una jornada ordinaria y en el caso de los colaboradores a destajo, se calcular el salario del da no laborado en base a un promedio del salario semanal o quincenal entre los das efectivamente laborados. Excepciones: Para efectos del pago del descanso semanal se computan los das efectivamente laborados de donde se infiere que quin no realiza un trabajo efectivo no genera su derecho a un da de descanso remunerado. Hay das no laborados que por excepcin y slo para el pago del da de descanso semanal se computan como das efectivamente trabajados, estos son: Las inasistencias motivadas por accidente de trabajo o enfermedad profesional, o por enfermedades debidamente comprobadas hasta que la seguridad social asuma la cobertura de tales contingencias.

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Los das de suspensin de la relacin laboral con pago de remuneraciones por el empleador. Los das de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal. Los das que devengan remuneraciones en los procedimientos de impugnacin del despido. REMUNERACIN POR EL DIA DE DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Y DEL DIA FERIADO La remuneracin por el da de descanso semanal y del da feriado ser equivalente al de una jornada ordinaria y se abonar en forma proporcional al nmero de das efectivamente trabajados (anteriormente, por la Ley N 10908 el obrero perda su dominical por inasistencia o por tardanza, y el empleado no tena que cumplir con ningn requisito). Para tal efecto, se consideran tambin como das efectivamente laborados: Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional o por enfermedad comn o debidamente comprobadas. Los das de suspensin con goce de remuneracin. Los das de huelga no declarada ilegal o improcedente. Los das que devenguen remuneracin en los procedimientos de impugnacin de despido nulo. Por otro lado, debemos hacer una diferencia a partir de la periodicidad de los pagos: La remuneracin de los colaboradores remunerados semanalmente (obreros), es equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonar en forma directamente proporcional al nmero de das efectivamente laborados en dicho perodo. De tal manera que si el obrero falta un da durante la semana perder un sexto de la remuneracin por el da de descanso o por el da feriado (con excepcin del da de trabajo). La remuneracin de los colaboradores remunerados mensualmente (empleados), en caso de inasistencia de los colaboradores, el descuento proporcional del da de descanso semanal se efecta dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en el mes entre 30 das. El resultado es el valor del da. El descuento proporcional es igual a un treintavo de dicho valor da, es decir, perder un treintavo de la remuneracin mensual (con excepcin del da del trabajo).

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Remuneracin por el da de trabajo, en este caso debemos atender a lo siguiente: La remuneracin por ese da se percibir sin condicin alguna, es decir, sin importar el nmero de das efectivamente laborados. Si el 1 de Mayo coincide con el da de descanso semanal obligatorio se debe pagar al colaborador un da por citado feriado independientemente de la remuneracin por el da de descanso semanal (este doble pago slo se efectuar cuando el feriado que coincide con el descanso semanal obligatorio sea por el da del trabajo). TRABAJO EN EL DIA DE DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Y EN DIA FERIADO En caso que los colaboradores laboren en su da de descanso semanal obligatorio o durante un da feriado sin sustituirlo por otro da en la misma semana tendrn derecho a: La remuneracin correspondiente al da de descanso. La retribucin correspondiente a la labor efectuada con una sobretasa del 100%. La retribucin ser proporcional a las horas trabajadas respecto a la jornada ordinaria o convencional de trabajo. Por excepcin, ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal obligatorio no gozado son exigibles en los casos realizados por: Los miembros de una misma familia. Los colaboradores que intervienen en labores exclusivamente de direccin o inspeccin. Los colaboradores que laboren sin fiscalizacin o control superior inmediato. Los colaboradores que perciban el treinta por ciento o ms del importe de la tarifa de los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador. En el caso de laborar en da feriado sin da de descanso sustitutorio se debe tomar en cuenta que: No se considera que se ha trabajado en feriado no laborable cuando el turno de trabajo se incide en da laborable y concluya en el feriado no laborable. Si se labora un 1 de Mayo que coincida con el descanso semanal obligatorio, el trabajador deber recibir. La remuneracin correspondiente al da de descanso semanal obligatorio. 63

La remuneracin correspondiente al 1 de Mayo. La retribucin correspondiente al trabajo realizado con un sobretasa del 100%. La retribucin ser proporcional a las horas trabajadas respecto a la jornada ordinaria o convencional del trabajo.

CALCULO DE REMUNERACIONES Esta referido a la determinacin o clculo del monto de remuneraciones a percibir el colaborador, dependiendo del tipo de remuneracin, condiciones y/o observaciones que pueda presentarse, ya sea por causa del colaborador o empleador y dispositivos legales que regulan stas. A continuacin veamos algunos ejemplos: CASOS DE HORAS EXTRAS COLABORADOR QUE LABORO 14 HORAS EXTRAS EN DAS ORDINARIOS Remuneracin Mensual: Bsica S/. 600,00 Bonificacin por Alza de Costo de Vida 860,00 Bonificacin por Productividad 100,00 _______ Total S/. 1. Determinacin del Valor de la Hora Ordinaria 64 1 560,00 PROCESO DE CALCULO

Remuneracin Mensual S/. 1 560,00 2.

N. das de Labor al Mes 30 =

Remuneracin Diaria = S/. 52,00 8

Jornada Laboral = S/.

Remuneracin = Hora Ordinaria 6,50

Clculo del valor de la Remuneracin de Hora Extra Remuneracin Hora Ordinaria S/. x 25% S/. 1.63 Remuneracin Hora Ordinaria S/. 3. Clculo del Importe por Horas Extras Remuneracin de S/. x 14 = S/. 113,82 B. COLABORADOR QUE LABORO HORAS EXTRAS POR 5 HORAS, 20 MINUTOS EN DA FERIADO Remuneracin Mensual: Bsica S/. 65 8,13 x N. Horas Extras = Total Importe Horas Extras Hora Extra 6,50 + S/. 1,63 = S/. 8,13 + Incremento Hora Extra = Remuneracin de Hora Extra = 6.50 x Sobre tasa Mnima = Incremento por Hora

900,00 Bonificacin Permanente 1 940,00 Bonificacin por Productividad 100,00 ______ Total S/. 1. Determinacin del Valor de la Hora Ordinaria Remuneracin Mensual S/. 2 940,00 2. Clculo del valor de la Remuneracin de Hora Extra 2.1. Clculo del valor de hora extra: Remuneracin Hora Ordinaria S/. 12,25 x 100% S/. 12,25 Remuneracin Hora Ordinaria S/. 12,25 2.2. * Clculo del Valor de minuto de hora extra: 66 + S/. 12,25 = S/. 24,50 + Incremento Hora Extra = Remuneracin de Hora Extra = x Sobre tasa Mnima = Incremento por Hora N. das de Labor al Mes = 30 Remuneracin Diaria 8 = S/. 98,00 Jornada Laboral = S/. Remuneracin = Hora Ordinaria 12,25 2 940,00 PROCESO DE CALCULO

Remuneracin de Hora Extra N minutos por hora = Valor minuto hora extra S/. 60 = S/. 0.41 3. 24,50

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A. VACACIONES COMPLETAS 1. Datos Fecha de ingreso : 01-07-98 Perodo del descanso vacacional : del 01-06-2004 Das de Descanso vacacional : 30 das Fecha de Pago de la remuneracin vacacional : 31-05-2004 2. Remuneracin mensual computable (La del mes de junio 2001) Bsico : 900,00 Bonificacin costo de vida : 1 200,00 Horas extras : 200,00 Asignacin por responsabilidad : 500,00 Total S/. 2 800,00 3. Remuneracin Vacacional La remuneracin vacacional, en este caso, ser igual a una remuneracin mensual permanente. Por lo tanto la remuneracin vacacional ser de S/. 2 600,00 (no se incluye S/. 200,00 por concepto de horas extras) 4. Monto a pagar Remuneracin vacacional

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XV.CONCLUSIONES
La compensacin distribuye adecuadamente estos gastos, dndole a los empleados un sueldo de acuerdo a sus capacidades y puestos que desempean. Por su parte los incentivos son premios por logros cometidos y/o logrados en la organizacin.

Tener una estrategia definida, saber para donde vamos y con que parmetros vamos a medir los avances y logros, saber cules son los resultados esperados y saber con las personas que cuento.

Que toda persona est dispuesta a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de las organizaciones contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos.

Que es de importancia relevante el administrar normas y procedimientos destinados a establecer y mantener estructuras de salarios equitativas y justas ya que de esta manera los colaboradores se mantendrn motivados en la consecucin de los objetivos trazados por la organizacin.

Que para una adecuada, racional, justa y equitativa asignacin de los salarios es indispensable conocer y determinar el valor de cada cargo.

Ggarantizar que este sistema de compensacin sirva para mejorar el comportamiento y el desempeo de las personas, de un periodo a otro, que haya un adecuado feedback

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XVI. BIBLIOGRAFAS

Chiavenato I. (1994) Administracin de Recursos Humanos. Morales, J. H., & Velandia, N. (1999). Salarios, Estrategias Y Sistemas Salariales O De Compensaciones. (1), 73-89.

Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000). Administracin De Recursos Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.

Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2002). Administracin De Recursos Humanos. (12), 393-429.

Paginas web: o www.monografias.com

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