Cuaderno 26

SECCIN III
SINDICATO NACIONAL DE TRABAJADORES DEL SEGURO SOCIAL

SECCIN III
UNIDAD DE INVESTIGACIN EN CALIDAD DE ATENCIN A LA SALUD (UICAS) Cuaderno de Divulgacin Cientfica No. 26
7 HERRAMIENTAS GERENCIALES EN LA GESTIN DE LA CALIDAD

Director: Dr. J. Miguel ngel Van-Dick Puga Srio. Gral de la Seccin III Coordinador General: Dr. Armando Martnez Ramrez. Colaboradores:
Lic. Beatriz Guzmn Bihouet. Lic. Izchel Martnez Flores. Lic. Armando Martnez Flores. Lic. Mara Beln Rodrguez Gonzlez. Ing. Roberto Carlos Vidaa Rodrguez.
ENERO DE 2001 ISSN- 1405- 6828
CONTENIDO
1. Presentacin. 2. Introduccin. 3. El lder en la formacin de una cultura de calidad. 4. La comunicacin eficaz. 5. La motivacin como herramienta de la gestin directiva. 6. Trabajo en equipo. 7. Manejo del conflicto. 8. El proceso de la negociacin. 9. Toma de decisiones.
Cuaderno de Divulgacin Cientfica No. 26
PRESENTACIN
La Seguridad Social est pasando por un proceso de cambio que implica la necesidad de modificar los estilos de gestin, es importante que quienes realizan funciones directivas, se identifiquen con algunas herramientas utilizadas en los estilos gerenciales actuales, para desarrollar e impulsar una cultura organizacional que contribuya a mejorar la calidad de los servicios que otorgamos a nuestros derechohabientes. Cuando hablamos de funciones directivas nos referimos a toda persona que tenga que desarrollar actividades de mando, coordinacin o direccin en cualquier nivel, es decir; sabemos que como trabajadores y lderes sindicales continuamente tenemos que dirigir, organizar e influir en diversas actividades al interior de nuestra institucin, aunque no necesariamente tengamos puestos directivos formales. Por ello presentamos el Cuaderno No. 26 titulado 7 Herramientas Gerenciales en la Gestin de la Calidad; herramientas que traducidas en habilidades pueden ayudar a conocer mejor nuestro entorno institucional, as como los procedimientos y relaciones cotidianas con nuestros usuarios, derechohabientes, proveedores y compaeros de trabajo. Aunque este trabajo es slo una aproximacin al tema, esperamos que ayude a familiarizarnos con los conceptos tratados y deje la inquietud de reforzar nuestras habilidades directivas, a quienes tenemos la responsabilidad de estar al frente de la Institucin u Organizacin Sindical; en aras de contribuir de la mejor manera posible al logro de la misin de nuestro Seguro Social.
Fraternalmente: Dr. Jos Miguel ngel Van-Dick Puga.
INTRODUCCIN Es indudable que para cumplir la misin y lograr los objetivos organizacionales, se requiere un liderazgo gerencial que utilice una comunicacin eficaz, que energice a los trabajadores a travs de la motivacin, que propicie el trabajo en equipo; sepa manejar y aprovechar adecuadamente los conflictos, convirtindolos en oportunidades de mejora a travs de la negociacin y una oportuna toma de decisiones. (Fig.1)
HERRAMIENTAS GERENCIALES
COMUNICACIN TOMA DE DECISIONES MOTIVACIN
LIDERAZGO
NEGOCIACIN TRABAJO EN EQUIPO
MANEJO DEL CONFLICTO
As, podemos entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organizacin, a su vez debemos considerar a la comunicacin como el fluido vital de la organizacin, que cuando es eficaz, estimula y motiva al personal para que trabajando en equipo, alcance los objetivos y metas organizacionales. Por otro lado siempre que interactan dos o ms personas van a existir desacuerdos (conflictos) entre objetivos, valores, percepciones y personalidades, que el lder no puede evitar, pero si aprovechar; para mejorar el clima laboral, a travs de la negociacin, es decir aplicando las habilidades comunicativas para manejar el conflicto y lograr acuerdos satisfactorios entre las partes a travs de elegir la mejor opcin y tomar decisiones ms racionales.
LIDERAZGO El lder en la formacin de una cultura de calidad.*

Sin lderes con visin, una visin de la cultura de la calidad total es una ilusin Balter, Joe
Introduccin. En el nmero 13 de esta misma serie se abord el tema Liderazgo participativo para la calidad en el que se realiz un recorrido general sobre las diferentes teoras que tratan de explicar el fenmeno del liderazgo y cual es la mejor forma de ejercerlo para mejorar la calidad de la atencin a la salud. En este trabajo hacemos una recopilacin de diferentes investigaciones que se han realizado en torno al tema, pero especialmente en su relacin con el desarrollo gerencial y su aplicacin para la formacin de una cultura de calidad en las organizaciones.
Los lderes en cualquier organizacin son determinantes para definir el rumbo de la misma.
De ah la importancia de analizar con profundidad qu tipo de lderes se requieren para lograr los objetivos planteados por cada organizacin, en este caso, cuales son las caractersticas que se requieren en nuestra Institucin para impulsar la mejora de los procesos de atencin a la salud, ya que tambin es indudable que para que un programa de mejora funcione, es indispensable el compromiso de los directivos (lderes formales), as como la participacin de los trabajadores, quienes generalmente son impulsados por algn lder informal. Liderazgo gerencial en las organizaciones. Quizs uno de los aspectos ms discutidos sobre el liderazgo en su relacin con la ciencia administrativa es el papel que juegan los lderes en una de las etapas clave del proceso administrativo: la direccin. An cuando los trminos Directivo, Lder y Gerente son cada vez mas utilizados como sinnimos (en el cuaderno 13 se definen los trminos), la experiencia indica que no siempre un directivo o gerente, establecido como lder formal, ejerce las dems caractersticas que hacen que tenga influencia sobre sus subalternos para lograr los objetivos de su organizacin, qu es entonces lo que se requiere para ser lder y directivo a la vez? Hace tiempo existan prototipos bien definidos de las d iferentes figuras que conforman la esfera social de poder; los lderes sindicales, empresarios, directivos institucionales, lderes polticos, etc. eran inconfundibles, no slo en sus estilos de gestin, sino en su personalidad y el tipo de conocimientos
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que requeran para ejercer sus cargos; as por ejemplo los polticos generalmente eran abogados, los directivos de la salud, mdicos, etc. Para cumplir con los nuevos paradigmas de la gestin eficiente en las organizaciones: el conocimiento administrativo aplicado al quehacer directivo es hoy una exigencia para sobrevivir y lograr un desarrollo equilibrado en las organizaciones. Uno de los retos principales que las organizaciones pblicas o privadas tendrn que enfrentar en el milenio que inicia, posiblem ente sea el desarrollar personal de mandos altos y medios que se adapten a la complejidad y dinamismo, que seguramente sern caractersticas permanentes en la direccin de las mismas; ser necesario forjar un nuevo tipo de directivos que amalgamen las habilidades aprendidas de los gerentes y desarrollen las caractersticas de lder. Se trata pues de encarar el problema de la gestin desde una perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo, ms que pragmtico (Dillanes C.y Medina
S.1995)
Habr que definir claramente los conocimientos, habilidades, capacidades y destrezas que debern poseer las personas responsables de dirigir organizaciones, es decir, definir las caractersticas de un nuevo tipo de lderes y gerentes: Liderazgo gerencial El lder en la organizacin actual. Para definir el perfil directivo de las organizaciones en la actualidad, es necesario primero caracterizar a las propias organizaciones, lo cual no es fcil, dada la complejidad de factores que determinan una radical transformacin en sus relaciones internas, externas, y en su propia naturaleza. El factor ms recurrente en esta transformacin es indudablemente la globalizacin, entendida como el movimiento acelerado de bienes econmicos entre barreras regionales y nacionales, ya que ha modificado sustancialmente la esencia de las organizaciones, pues les implica una coaccin constante para mantener ventajas competitivas que les permitan sobrevivir en un mundo en el que ya no son protegidas por fronteras ni aranceles; lo que exige un profundo cambio en los modelos de eficiencia y por supuesto, de los estilos de gestin. Un elemento determinante que ha posibilitado este nuevo panorama global, es el desarrollo tecnolgico, ya que ha generado la transmisin instantnea
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de enormes volmenes de informacin, sin lo cual no es posible la globalizacin financiera, colocando los productos y servicios a la mano de un creciente nmero de clientes potenciales, mejorando las capacidades competitivas a travs de la generacin de nuevos sistemas tecnolgicos, y brindando nuevas fuentes de criterios para calificar los procedimientos del quehacer eficiente. (Ramrez F. y Lozano A., 1995) Aunque estos dos elementos son los ms socorridos en la explicacin de la perspectiva actual, la situacin no es tan simple, ya que de stos se derivan una serie de complejos fenmenos que inciden en las organizaciones, tales como la modificacin sustancial en las relaciones que stas tienen con los diferentes componente de la sociedad, que van desde las relaciones laborales marcadas por nuevas formas de valorizacin del trabajo, hasta las formas de legitimizacin social y su relacin con el Estado, el que tambin se ha reformado para buscar nuevas formas de regulacin en el mbito que se presenta. En este contexto, el reto de la ciencia administrativa es el de analizar los tipos de organizaciones que se estn gestando y qu tipo de modelo de administracin requieren para lograr la eficiencia; es necesario determinar cuales sern los requerimientos de la direccin de las mismas y por consiguiente, las de sus directivos. Se parte entonces de la bsqueda de una nueva gerencia, adems de sustentarse en tcnicas gerenciales complejas, en una direccin supratcnica, es decir en la formacin de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicacin, de interrelacin, identificado con los valores propios de la modernidad -competitividad, innovacin, excelencia - con una gran visin y sobre todo, con un propio y autntico estilo de liderazgo. (Dillanes C. y Medina S., 1995) Teoras actuales del liderazgo. A lo largo de la historia se han planteado diversos enfoques de liderazgo, (ver cuaderno 13) pero las condiciones descritas anteriormente, hacen que las investigaciones entorno a definir las caractersticas del lder actual no se detengan y sigan aportando ideas. Entre las teoras ms novedosas estn las siguientes: 1. Teora del liderazgo transformador de Bass. En esta concepcin Bernard M. Bass identifica dos tipos de conductas en los lderes: la transnacional y la transformadora: Los lderes transnacionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Los lideres transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente , porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas,
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nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para el bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general. (op. cit. Stoner 1996) 2. Teora del liderazgo carismtico de House. La teora de House parte de que los lderes carismticos tienen mucho poder de referencia que se basa en el deseo del infludo de ser como el influyente o de identificarse con l. El lder carismtico tiene una gran cantidad de confianza en s mismo y dominio, as como una slida conviccin en la rectitud moral de sus creencias. Los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Comunican a su seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas. (Stoner, 1996) 3. Liderazgo de sincronicidad: una propuesta .1 Esta nueva propuesta se basa en una transformacin general de la visin de las organizaciones, para entender de manera total como se comportan y como deben dirigirse, se plantea la necesidad de un cambio de pensamiento, tener una visin de la vida como un todo integral, complejo y multipolar; de alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo paradigma humano, readecuando los valores bsicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretacin de la realidad. Esta nueva visin de la realidad parte de la perspectiva ecolgica, de Creig Hickman y Michael Silva, en ella se plantea la concepcin de las organizaciones como un ecosistema en el que todos los organismos que lo componen estn relacionados entre s y con su medio ambiente: Las organizaciones son consideradas ecosistemas, porque incorporan todos los niveles de la organizacin, desde el nivel personal o individual o de microorganismo, que puede ser un empleado, una secretaria, etc. hasta el nivel macro, como puede ser la propia economa global; adems, en ellas interactan toda una variedad de elementos vivientes e inanimados, desde los faxes y computadores con su fra eficiencia, hasta conductas y culturas mas entusiastas y vigorosas. En esta nueva concepcin de las organizaciones se requiere de una mano sincronizadora llamada liderazgo gerencial, en las que los gerentes se adapten a manejar la complejidad del sistema organizacional trasformando
Sntesis del Artculo:; Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia , de la revista Gestin y Estrategia (UAM), Autores: Dillanes Cisneros M. y Medina Salgado C., 1995. Cuaderno de Divulgacin Cientfica No. 26 8
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las paradojas en ventajas. El panorama en el que estn inmersas las organizaciones en la actualidad implica que estn sujetas a un sinnmero de complejas contradicciones. De este modo el papel de los gerentes radica en adoptar una nueva forma de pensamiento que pueda gobernar todas sus decisiones y esfuerzos en la resolucin de problemas en los distintos niveles desde los globales hasta los particulares. Aparece aqu una nueva teora: la gerencia de complejidad, al igual que el concepto de liderazgo ha sido el complemento de la antigua nocin del management ( los lderes hacen algo ms que administrar); la gerencia eficaz de la complejidad puede ser el complemento ideal del liderazgo ( los gerentes de complejidad hacen algo ms que liderear y administrar). Esta teora trata de redefinir el mundo de la gerencia y de las organizaciones para incluir no solamente las acciones de las personas y sus resultados, sino tambin los deseos y los puntos de vista de todos los tomadores de riesgo dentro del ecosistema empresarial. Este estilo de gerencia slo podr ser desempeado por un sujeto que ha de trascender sus propios prejuicios y puntos de vista respetando las perspectivas diferentes de los dems; que refrenar su inclinacin de control y vigilancia garantizando a los individuos la mxima libertad de actuar y crecer; y ligarn sus propios intereses a los de todos los que entren en contacto con sus organizaciones. (Dillanes C. Y Medina S 1995.)
El lder El lder El lder Transnacional: Transformador: carismtico: Determina y clasifica lo que deben hacer los empleados para alcanzar sus objetivos. Motiva a los empleados para lograr sus objetivos. Motiva al trabajador para hacer ms de lo que esperaba. Aprecia y valora las tareas. Van ms all de los intereses interpesonales en bien del equipo o de la organizacin. El lder sincronizador: El gerente de complejidad.
Comunican una Entienden a la Hacen algo ms visin o meta organizacin como que administrar superior. un todo integrado, y liderear. Consigue el en el cada Respeta y toma compromiso y elemento se en cuenta los energa de sus relaciona con los puntos de vista superiores. dems de los dems. Dan el ejemplo (ecosistema) No slo controla Comunican a sus Atienden en su y vigila, si no seguidores sus gestin cada uno que da libertad expectativas de los elementos para actuar. Dan confianza a su de la organizacin. Liga sus seguidores para intereses a los cumplir esas de todos los que expectativas. estn en contacto con su organizacin.
El liderazgo gerencial en Mxico y Amrica Latina. Se ha teorizado sobre las diferentes perspectivas del liderazgo en relacin con el escenario en que se desenvuelven las organizaciones, sin embargo a
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pesar de la globalizacin econm ica; no se han roto an las barreras culturales que sin duda tienen un peso determinante en la caracterizacin del lder eficaz. En este sentido se hace una comparacin de tres trabajos 2 que han analizado las caractersticas de lderes de acuerdo a su regin. En el primer estudio se retoma la lnea de investigacin planteada por James Kouzes y Barry Posner que, a travs de entrevistas a ms de 500 gerentes medios y altos, tratan de catalogar las prcticas y conductas de los lderes para conseguir que se hagan cosas extraordinarias, de lo cual result lo siguiente: Prcticas y conductas fundamentales de los lderes excepcionales:
Retan el proceso 1. Buscan oportunidades. 2. Experimentan y corren riesgos. Inspiran una visin compartida. 3. Tienen visin del futuro. 4. Enrolan a otros. Permiten que otros acten. 5. Propician la colaboracin. 6. Fortalecen a otros. Modelan el camino 7. Dan el ejemplo. 8. Planifican ganancias cortas. Alientan el nimo 9. Reconocen la contribucin individual.
10. Celebran logros. El segundo trabajo consiste en un estudio realizado en Amrica Latina, a travs de una encuesta a 1400 gerentes sobre 112 puntos relacionados con el liderazgo organizacional, se les indic a las personas que contestaran de acuerdo a las caractersticas de personas en su organizacin que fueran excepcionalmente hbiles para motivar, influenciar y contribuir al xito de la misma; en cuyos resultados se encontr lo siguiente: Al analizar los datos de los 61 pases donde se llev a cabo la encuesta se tiene la imagen internacional del lder sobresaliente, la cual incorpora nueve aspectos que contribuyen a ese liderazgo:
1. James M Kouzes Barry Z. Posner, The leadership Challenge: How to get Extraordinary Things done in Organization. (op. cit. Stoner 1996) 2. Ogliastri E, Mc Millen C y otros. Liderazgo organizacional en Amrica Latina., 1997. 3. Espinosa y Caldern .Liderazgo y valores culturales en Mxico.Revista Gestin y estrategia UAM, 1995. Cuaderno de Divulgacin Cientfica No. 26 10
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ser inspirador para los dems. Tener integridad. Ser visionario sobre el camino a seguir. Estar orientado al desempeo excelente. Actuar como un buen integrador de equipos. Ser decisivo. Ser administrativamente competente. Diplomtico. Colaborador en equipo.
Tambin se consideraron los elementos que impiden en diversos grados ser un lder sobresaliente: ser salvador de apariencias, autocrtico, no participativo, autocentrado y malvolo. Un dato curioso en esta encuesta, fue que a nivel internacional, algunas caractersticas que parecieran ser de importancia en la identidad de lder, no resultaron tener mucho impacto, como lo es el ser modesto, ecunime, sacrificado, humano y consciente del estatus. En particular los pases latinoamericanos concuerdan en que los aspectos que ms contribuyen al liderazgo son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Ser orientado al desempeo. Integrador de equipos. Administrativamente competente. Decisivo. Diplomtico. Sacrificado. Consciente del estatus. Humanitario ( en casi todos los pases, excepto Brasil) Integridad (excepto Mxico y Venezuela) Ser inspirador (excepto Mxico y Venezuela) Visionario (excepto Mxico y Venezuela)
En cuanto a las caractersticas que impiden el liderazgo sobresaliente, casi todos coinciden con los resultados internacionales, pero vara el grado en que influyen; slo Mxico y Venezuela no coincidieron en que ser salvador de apariencias impida el liderazgo. En el ltimo trabajo se caracterizan a los lderes en Mxico, haciendo un anlisis previo de las condiciones culturales que han determinado la definicin de lderes. Condiciones, que est por dems decirlo, son sumamente complejas, ya que los valores que dan forma y cohesin al grupo social son producto de un mal sincretismo de dos culturas antagnicas, que da como resultado grupos peculiares con conductas peculiares, en donde las teoras de la administracin no encajan a la perfeccin, por ms que la modernidad nos asemeje a los modelos...Por tanto el liderazgo en Mxico tiene caractersticas y necesidades peculiares producto de los valores que imperan en nuestro pas.
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El tipo de liderazgo que se ha gestado en nuestro pas, tiene una relacin directa con stos valores culturales que a su vez se han formado por las condiciones sociales, polticas y econmicas que se han dado en las diversas etapas histricas. Un hecho determinante en la formacin de estos valores, es nuestro mestizaje cultural en el que los mexicanos, hemos tenido que asimilar de la manera brutal lo hispano, pero en alguna parte de nosotros permanece lo indgena; lo que se manifiesta en nuestras creencias, forma de relacionarnos, educarnos, trabajar, etc. Este estudio recapitula los resultados que realiz David Casares a un grupo de lderes mexicanos reconocidos tanto de la esfera pblica como privada, quienes jerarquizaron las capacidades que en su experiencia personal, fueron las responsables de sus resultados en su papel de lder. Las capacidades que ms importancia tuvieron fueron en este orden:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tener una visin clara de lo que se quiere lograr en el futuro. Predicar con el ejemplo: congruencia. Capacidad de tomar decisiones. Tenacidad, disciplina. Capacidad de compromiso y riesgo. Saber motivar y convencer. Conocimiento del entorno social o del mercado. Conocimiento de s mismo. Tener un sentido trascendente. (Casares,1994. op.cit.)
Curiosamente algunas capacidades muy importantes en la gestin directiva, no obtuvieron ningn primer lugar de importancia si n o que fueron colocados en el segundo o tercer lugar; estas fueron habilidad para tratar a los clientes y grupos polticos o sociales importantes para la organizacin o institucin, saber evaluar, saber delegar, capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradores, saber premiar el logro de los trabajadores, tener fe en los colaboradores, saber formar segundas manos. Y sin ninguna importancia estuvo la capacidad de saber castigar. Lo interesante de estos ltimos resultados, es que para los lderes m exicanos no tuvieron importancia capacidades que son muy valoradas en la escala Kouzes-Posner y en los resultados internacionales de Globe, y son los que tienen que ver precisamente con el trabajo en equipo, la colaboracin y reconocimiento a sus subalternos, las cuales a su vez han demostrados ser imprescindibles para el empowerment (facultamiento) como uno de los estilos de gestin que requerirn las organizaciones actuales. Conclusiones. En una recapitulacin de lo anteriormente expuesto, se destaca la figura del lder como uno de los protagonistas principales en el nuevo paradigma del quehacer eficiente que se exige a las organizaciones. Las instituciones de
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atencin a la salud no estn exentas de estas exigencias, al contrario son las ms vigiladas en el cumplimiento de este paradigma de eficiencia, en el que la calidad de la atencin es su principal medida, as que ser necesario conformar una nueva conceptualizacin de los estilos de gestin que habrn de llevar a estas instituciones a un cambio o rganizacional centrado en una cultura de calidad. Quizs las capacidades ms destacadas que necesitarn las cabezas de las organizaciones, ser el conjuntar sus habilidades y conocimientos administrativos con el desarrollo de un liderazgo caracterizado principalmente por una disposicin participativa y flexible que trascienda las complejidades de los fenmenos institucionales; todo ello desde una perspectiva global, pero considerando cada una de las partes de la organizacin como lo ms importante de la m isma. Bibliografa: Bower, Joseph. (compilador) Oficio y arte de la gerencia. Vol 1. Grupo Edit. Norma, Bogot 1995. Dillanes Cisneros, Medina S., Liderazgo de Sincronicidad: piedra angular de una gerencia. Revista Gestin y estrategia, UAM-AZC,1995.(versin internet), http://www-azc.uam.mx/gestion/ Espinosa I. Y Perez C. , Liderazgo y valores culturales en Mxico. Revista Gestin y estrategia,UAM-AZC,1995(versin internet), http://wwwazc.uam.mx/gestion/ Ogliastrit E. Mc. Millen C. y otros. Liderazgo organizacional en Amrica Latina, Universidad de los andes, 1997. http://webadmin.uniandes.edu.co Ramrez F. y Lozano A., La modernizacin coactiva y la globalizacin: elementos bsicos para la elaboracin de un marco terico en torno al fenmeno de liderazgo. Revista Gestin y estrategia, UAM-AZC,1995. (versin internet), http://www-azc.uam.mx/gestion/ Ruiz, V an-Dick, Mtz. Cuaderno de Divulgacin Cientfica No. 13, Liderazgo participativo para la calidad, SNTSS, Secc. III, Guadalajara 1998. Stoner, J. y otros. Administracin. Pearson Prentice Hall, 6 Ed. Mxico 1996. *Tema compilado por la Lic. Mara Beln Rodrguez Glez., Colaboradora de la UICAS.
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COMUNICACIN* LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN. La comunicacin como necesidad bsica. La comunicacin es bsica para la sobrevivencia, tanto de las personas como de las organizaciones. Desde los tiempos prehistricos los hombres necesitaron cooperar los unos con los otros tanto para defenderse de las amenazas como para aprovechar las oportunidades que su medio les ofreca teniendo clara desventaja fsica en comparacin con otros seres vivos de su poca. En estos tiempos, la comunicacin se considera un proceso vital para las distintas organizaciones humanas, ya que de presentarse deficiencias se afectan los procesos administrativos de planeacin, organizacin, direccin y control, sin los cuales una empresa est condenada a morir. Los sistemas (redes) de comunicacin familiar, social, organizacional, se asemejan mucho al sistema sanguneo del cuerpo humano. La corriente sangunea aporta oxgeno a todas las clulas del cuerpo; los sistemas de comunicacin suministran informacin a las personas. Sin oxgeno, las clulas se deterioran y mueren; sin la informacin necesaria, las personas interactan mal (1), generando conflictos, retrasos, trabajos mal hechos, prdidas econmicas, rupturas de relaciones afectiva s, etc. SIN COMUNICACIN VIVIRAMOS EN EL CAOS. El mundo de hoy es el mundo de la informacin. Con fenmenos como el internet y la globalizacin, los pases no solo intercambian productos y servicios, sino tambin cultura, ya que nuestra forma de pensar y de sentir como sociedad se transmite en lo que hacemos y cmo lo hacemos .
Sentido original del trmino comunicacin. Comunicacin viene del verbo latino communicare que significa repartir, compartir. Por consiguiente, se entiende que la comunicacin es un proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos . (2) Esta definicin implica: a) Que el proceso de la comunicacin involucra a personas interactuantes, b) Que al compartir significados nos tendremos que poner de acuerdo en las definiciones de los trminos que utilizamos,
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c) Que la comunicacin entraa smbolos, es decir, que los gestos, sonidos y palabras slo son representaciones o aproximaciones de las ideas que pretendemos comunicar (2), y Que para ser un buen comunicador hay que entrar a un proceso de aprendizaje que nos permita desarrollar esta habilidad.
d)
Dos clases de comunicacin: la comunicacin eficaz y la buena comunicacin. Todos los das estn llenos de innumerables conta ctos interpersonales que dan por resultado el intercambio de ideas y sentimientos, pero, cuntos de estos intercambios alcanzan su propsito?. De esto se desprende entonces, que la comunicacin tiene un fin y que no slo es el intercambio por el intercambio. El fin de la comunicacin es INFLUIR en los dems, para qu?, para generar ACCIN. La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra influir en el receptor. En cambio, la buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitir (1). Es decir, en esta ltima el objetivo es la comprensin mientras que en la primera es la accin. Por lo tanto, no puede existir una comunicacin eficaz si no existe primero una buena comunicacin.
EN LA COMUNICACIN EFICAZ, LAS PALABRAS, TONO DE VOZ, GESTOS, CONTEXTO, TODO FORMA PARTE DEL MENSAJE.. (3)
Es importante sealar que existen tres componentes para influir en las personas, ya que la comunicacin no slo se establece con palabras. En realidad, la palabra representa apenas un 7% de la capacidad de influir en los dems. Resultados de algunas investigaciones demuestran que el tono de voz y el lenguaje corporal (la postura de los interlocutores), representan un 38% y un 55% del poder de influencia, respectivamente. (3) CREANDO REALIDADES Y GENERANDO ACCIN. El lenguaje es lo que nos hace humanos, dife rencindonos de los dems seres vivos. Sin embargo, por lo general creemos que usamos el lenguaje para describir la realidad, pero lo que sucede es exactamente lo contrario: el lenguaje crea la realidad.
EL HOMBRE SE CRE A S MISMO CUANDO CREO EL LENGUAJE. (OCTAVIO PAZ)
Como ya se mencionaba, la comunicacin tiene un propsito: INFLUIR en los dems para generar ACCIN. Cuando la comunicacin se utiliza en
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conversaciones sin sentido, chismes, lamentaciones, esta no produce respuestas positivas, ni en las personas, ni en el ambiente, desperdiciando as recursos valiosos de tiempo y energa.
CUANDO PLATICAMOS NUESTROS PROBLEMAS A LOS DEMS, EL 80% DE LOS QUE NOS ESCUCHAN NO ESTN INTERESADOS EN ELLO, Y EL 20% RESTANTE SE ALEGRA DE QUE LOS TENGAMOS. NO DESPERDICIE EL TIEMPO QUEJNDOSE Y LAMENTNDOSE. (3)
As, tenemos en el mundo dos clases de personas: las que usan su comunicacin de un modo negativo, y las personas que con su lenguaje generan accin y estn siempre creando nuevas realidades. Estas ltimas estn siempre rodeadas de gente. Actos bsicos del lenguaje exteriorizado. Existen actos bsicos que realizamos con nuestro lenguaje, y entre ellos se encuentran: la peticin, el ofrecimiento, la promesa y la afirmacin. (Figura 2 ) 1) La Peticin La peticin es el acto (como su nombre lo indica) a travs del cul solicitamos algo. Es muy til en la generacin de acciones, siempre y cuando sea aceptada, para lo que necesitamos aprender a crear contextos favorables. Es muy importante revisar cuidadosamente cmo nos comportamos cuando pedimos. Qu tanto creemos en lo que pedimos? Creemos que lo vamos a obtener? Y la otra persona confa en nosotros? Preparamos el ambiente y a la otra persona antes de hacer una peticin?
PETICIN OFRECIMIENTO
LENGUAJE
AFIRMACIN
PROMESA
La preparacin psicolgica que se realiza para lanzar una peticin es un elemento decisivo ya que puede influir en sus resultados. El contexto psicolgico crea o no un terreno favorable, y depende de varios factores:
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a) Reciprocidad.- Por lo general, las personas se sienten obligadas a dar algo como retribucin a quien les haya dado primero. Autoridad.- La persona que demuestra profesionalidad, conocimiento sobre el tema, buenos antecedentes (laborales y personales), experiencia y credibilidad, lograr crearse un prestigio y tendr autoridad (no la que proviene de una determinada escala jerrquica y que no tiene la misma eficacia). Confianza.- La confianza se construye sobre: los antecedentes, la competencia y la sinceridad. (Figura 3)
ANTECEDENTES
b)
c)
SINCERIDAD
CONFIANZA
COMPETENCIA
Una persona es sincera cuando expresa congruentemente lo que piensa y siente en todos los mbitos de su vida en los que se desenvuelve. Se reconoce como competente a alguien cuando hace bien lo que hace, y por lo general este es el resultado de hacer lo que sabemos y lo que nos gusta hacer. Por ltimo, la forma en que actuamos en la vida (antecedentes) ayuda a despertar confianza o no en los dems. En cualquier tipo de relacin en la vida (personal o laboral), la confianza deber ser recproca. La falta de confianza no se puede compensar ni suplir elaborando y firmando contratos muy claros y detallados. d) Observacin y flexibilidad.- Un buen comunicador, en cualquier situacin en que se encuentre, observar antes de hablar o actuar. Por ms poder que tenga una persona, primero debe entender cm o es el ambiente para luego actuar sobre l. Compromiso.- Cuando solicitamos algo, debemos buscar compromisos con los involucrados, cuidando siempre el no forzar situaciones. As, de inicio hay que buscar compromisos mnimos, pero estos se irn ampliando con el paso del tiempo y al final se lograr que aquello que inicialmente se plante o solicit se logre concretar.
e)
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2) El Ofrecimiento y la Promesa Ofrecer significa estar dispuesto a compartir. Cuando el ofrecimiento es aceptado por otra persona se convierte en una promesa, ya que nos estamos comprometiendo a hacer algo por alguien. El ofrecimiento ligado a la peticin (1er acto bsico del lenguaje), es una herramienta muy poderosa para alcanzar nuestros objetivos, pero las promesas slo son eficaces en la medida en que quin prometi, se empee activamente en cumplir, ya que si no se cumple se estar defraudando la confianza de las dems personas.
UNA PERSONA INTELIGENTE PRIMERO DA ALGO, PORQUE SABE QUE MS TARDE RECIBIR MUCHO MS.
3) La Afirmacin Una afirmacin es algo que se expresa en presente y en trminos positivos, por ejem plo decir soy una persona exitosa. En cambio, las frases ser famoso o no soy pobre son ejemplos de expresiones que no se pueden considerar como afirmaciones. As, la mayora de las veces las afirmaciones sobre nuestra vida y cmo somos o estamos, son errneas. La mayor parte de los seres humanos tenemos la ilusin de que el universo funciona de la siguiente manera:
TENER
HACER
SER
La realidad es exactamente lo opuesto:
SER
HACER
TENER
Soy una persona de xito, me preparo cada da ms, hago mi trabajo lo mejor q ue se puede, tengo muchos clientes y por lo tanto dinero. Si intentamos que la frmula funcione al revs caeremos en lo siguiente: tengo entonces hago y luego soy, pero y si no tengo entonces no hago y no soy?.
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HECHOS Y EVALUACIONES. De nuestra manera de percibir e interpretar los hechos, depender el tipo de realidades, positivas o negativas, que nos creemos. Para lo anterior, debemos estar conscientes y marcar muy bien la diferencia entre hechos y evaluaciones. Cuando acontece algo y lo platicamos, por lo general, la evaluacin sustituye al hecho, y esa interpretacin se juzgar como verdadera aunque muchas veces no lo sea. Este es el mecanismo del chismorreo: una evaluacin se propaga como verdadera y se van aadiendo nuevos detalles para dar forma a un juicio malicioso. Hecho: ayer vi a Luis cabizbajo y pensativo; evaluacin: ayer vi a Luis y estaba deprimido. El siguiente eslabn en la cadena va a ser: me contaron que ayer vieron a Luis y que estaba muy deprimido, probablemente se p ele con su esposa porque ya era tarde y era hora que no haba hablado con ella. Cada uno agrega a la historia su propia aportacin y la transmite para que siga circulando como verdad. Las evaluaciones sobre nosotros mismos. En nuestra comunicacin, nuestro estado mental es decisivo, incluso hacia nuestra propia persona. Cul es la evaluacin que hacemos hacia nosotros mismos? Si tenemos juicios negativos sobre nosotros mismos, estos nos harn actuar en consecuencia: no soy bueno para los deportes, mi destino es ser pobre, no tengo suerte en el amor. (3)
TODA EVALUACIN QUE HACE SOBRE SU PERSONA ES UNA PREDICCIN (PRONSTICO) DEL COMPORTAMIENTO QUE USTED DESARROLLAR. (3)
Por lo tanto, los pensamientos que tenemos generan en nuestro cerebro sentimientos (estado mental) que a su vez generan comportamientos . (Figura 4)
PENSAMIENTO
ESTADO MENTAL
(SENTIMIENTO)
COMPORTAMIENTO Cuaderno de Divulgacin Cientfica No. 26
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Esto funciona en los dos sentidos, es decir, podemos cambiar a partir del comportamiento (tratando de hacer cosas que creamos que no podamos hacer) o a partir del pensamiento (tomando actitudes ms positivas). Para lograr que nuestra comunicacin, intrapersonal e interpersonal, sea ms positiva, debemos aprender a pensar sin juzgar, a observar los hechos sin emitir juicios. Esto nos ayudara a percibir las cosas de manera distinta, con nuestros sentidos abiertos. En la medida en que juzguemos menos, llegaremos a ser mejores evaluadores de los hechos, de las dems personas y de nosotros mismos y automticamente mejorar nuestra comunicacin con todo lo que nos rodea. Otro factor importante son las emociones, que conviven con las interpretaciones y tambin pueden ser decisivas en nuestra manera de vivir. Ejemplo. Un matrimonio sufri un accidente. Pasaron un tiempo en el hospital, pero sobrevivieron. Tres aos despus del accidente, el marido haba mejorado su vida, practicaba deportes y paseaba, se haba transformado en una persona ms alegre y dinmica. En cambio, su mujer haba cado en una profunda depresin y no sala de casa. Por qu las reacciones fueron distintas? Porque sus interpretaciones fueron distintas. l interpret positivamente lo ocurrido Que suerte, sobreviv, mientras que ella interpret los hechos de forma negativa Que mala suerte, casi me muero, es muy peligroso salir de casa.
SI HACE UNA INTERPRETACIN NEGATIVA DE LOS HECHOS DE SU PASADO, NO SE LAMENTE DE LA VIDA QUE LLEVA HOY, YA QUE FUE USTED QUIN ESCRIBI EL GUIN. (3)
LA INFLUENCIA. Las emociones son contagiosas. Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Los estados de nimo se transmiten ya que son seales vitales para la supervivencia (advertencias, invitaciones, alarmas, etc.). De los mltiples contactos que mantenemos, podemos evaluar cada encuentro segn una escala que va de lo emocionalmente txico a lo nutritivo.
EL HUMOR QUE LA GENTE SE CONTAGIA EN EL TRABAJO ES UN INGREDIENTE CRUCIAL DEL DESEMPEO, AUNQUE A VECES PASE INADVERTIDO.
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Los buenos sentimientos se extienden con ms potencia que los malos, y fomentan la cooperacin, la justicia, y un buen desempeo grupal. (4) Todos somos vendedores.
La influencia es la accin que una persona ejerce sobre otra. Es sinnimo de prestigio, credibilidad, poder, pero tambin de entusiasmo y alegra. Desde el punto de vista de la profesin, es el proceso a travs del cual vinculamos un sentimiento de placer y de confianza con una idea, un producto o un servicio. En el fondo, todos somos vendedores en cada momento de nuestra vida. Necesitamos saber vender nuestro producto, transmitir correctamente nuestras ideas y nuestros deseos para que los dems crean en nosotros y as podamos obtener resultados concretos en nuestra comunicacin cotidiana. Y para obtener buenos resultados lo ms importante es prestar atencin a nuestro interlocutor, saber con quin tratamos. Para ello es fundamental hacer preguntas. En la Grecia antigua, Scrates preguntaba sin cesar, enseaba a travs de preguntas. l descubri que es ms importante escuchar que hablar. En cualquier contacto que se inicie, el primer paso es establecer rapport, es decir, generar confianza, entrar en el mundo de otra persona para poder tener con ella una comunicacin plena. Una vez que se haya establecido el rapport (3 o 4 minutos), entonces se est en condiciones de liderar la comunicacin.
QUIEN CONTROLA UNA CONVERSACIN NO ES QUIEN HABLA, SINO QUIEN ESCUCHA.
Para generar confianza y poder influir en los dems, primero debemos creer en lo que decimos, y obviamente lo que decimos debe ser verdad. La mentira es eficaz a corto plazo, mientras que las mejores relaciones y los mejores negocios son los que se cultivan a largo plazo. La comunicacin basada en la mentira da por resultado una relacin ganar-perder que tarde o temprano se transforma en perder-perder por la falta de confianza. Durante todo el tiempo debemos conocer el valor de nuestro servicio, idea o talento, teniendo en cuenta elementos concretos para alimentar la confianza en lo que estamos asegurando. Para eso es necesario que nos g uste nuestro trabajo y realmente creamos en lo que hacemos.
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Adems, no hay que olvidar que quien compra un producto, contrata un servicio o se adhiere a una idea, en realidad quiere obtener algo ms que eso: est comprando un estado mental, es decir, busca la satisfaccin de ciertas expectativas personales. Estos factores subjetivos son los que ms cuentan en el momento del convencimiento, y dependen mucho ms de la comunicacin que del producto en s. As, las personas no compran slo un producto o servi cio, sino tambin estados mentales: la mayora de los anuncios ponen ms nfasis en el estado mental (distincin, placer, atraccin, salud) que el producto puede proporcionar que en las caractersticas del producto en s. Influir en los dems es una ciencia y un arte, que depende principalmente de saber trabajar con los estados mentales, el de uno mismo y el de la persona con quien nos comunicamos. Los pasos de la influencia. a) b) c) d) e) f) Tener un estado mental favorable (ser positivo). Despertar confianza en la otra persona (establecimiento del rapport, presentacin de la persona y del producto y/o servicio). Conocer al interlocutor (observarlo para saber que tipo de persona es). Hacerle experimentar y poseer el producto (hacer que se imagine a s mismo usando e l producto y/o servicio). Ayudarle a decidir (facilitar la decisin). Crear el futuro para la otra persona.
TANTO SI PIENSA QUE PUEDE COMO SI PIENSA QUE NO PUEDE, DE CUALQUIER MODO EST EN LO CIERTO. (H. FORD)
Para despertar confianza y lograr influir en los dems, es importante tener muy en cuenta los siguientes factores: 1. La apariencia. Hay que vestirse de acuerdo a las circunstancias. 2. El apretn de manos. Segn el modo de hacerlo, la duracin y otros detalles, un simple apretn de manos puede transmitir una gran variedad de sentimientos (simpata, frialdad, sensualidad, miedo, desconfianza, etc.). Tambin hay que estar conscientes de que no todo el mundo da el mismo valor a este tipo de saludo. 3. Decir el nombre. La palabra ms importante que se puede escuchar en la vida es nuestro propio nombre. Escuchar nuestro nombre significa que estamos presentes en el mundo, que los dems nos tienen en cuenta y piden nuestra participacin. Decir el nombre de la persona a quien nos estamos dirigiendo es una manera de establecer un contacto ms
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estrecho. Tener presente siempre que cada uno tiene derecho a determinar su propia identidad, es decir, como nos gusta que se dirijan a nosotros. 4. Conversar. Es el establecimiento directo de contacto con otras personas. Es la manera en que se intercambian ideas, informaciones, experiencias. Un buen comunicador no trata de ser interesante, sino de estar interesado. Las personas se sienten a gusto si en una conversacin se les tiene en cuenta y sienten que son escuchadas. 5. Tono de voz. Hay una velocidad y un volumen de voz para cada ocasin. Estos detalles pueden alterar la interpretacin que el interlocutor de al mensaje. 6. Postura corporal. Prestar atencin a sus gestos y los de su interlocutor puede ser decisivo. APRENDIENDO A APRENDER El conocimiento humano emple ms de un milln de aos en llegar a la fase agrcola, millares de aos en alcanzar la poca industrial, algunos siglos en llegar a la electrnica y pocas dcadas en alcanzar la biotecnologa. A principios de los noventa el conocimiento se duplicaba cada cuatro aos, a partir del ao 2000, se duplicar cada veinte mes es. (3) Esto implica un gran reto para los profesionales de todas las reas del saber, ya que se considera que ni dedicando todo su tiempo pueden estar al corriente de toda la informacin nueva que surge en su campo cada da. La zona de comodidad. Para intentar protegerse de los problemas, las personas tendemos a evitar lo desconocido. Nos refugiamos en valores y hbitos que ya conocemos procurando hacer tan slo aquello con lo que estamos familiarizados. Reaccionamos contra lo nuevo, resistindonos a los cambios, tanto en el trabajo como en la vida privada. De este modo, creamos en nuestra vida una zona de comodidad. Nos resulta difcil aprender o hacer cosas nuevas, nos duele cambiar nuestras actitudes ya que implica salir de esa zona de comodidad. Lo que no es familiar tampoco es cmodo y entonces se convierte en un obstculo. No obstante, el verdadero aprendizaje siempre ocurre fuera de la zona de comodidad. Tenemos dificultades con lo nuevo hasta que lo aprendemos. El conocimiento anterior, entonces, muchas veces se vuelve obsoleto.
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INCONVENIENTE
INCMODO
ZONA DE COMODIDAD
DESCONOCIDO
EN TIEMPOS DE TRANSICIN, LA PRESERVACIN NO ES UNA BUENA OPCIN.
El proceso del aprendizaje. Hay que iniciar aceptando que todos somos ignorantes en diferentes temas ya que al ser humano le es imposible saberlo todo. Nuestra mayor ignorancia es no saber que no sabemos, lo que muchas veces nos convierte en personas arrogantes.
LA ARROGANCIA ES CEGUERA COGNITIVA. ES CERRARSE AL CONOCIMIENTO.
Todo lo que aprendemos en la vida pasa por cuatro fases (cuadro 1): a) IGNORANCIA.- Es la primera fase del aprendizaje. En esta fase, no sabemos cunto no sabemos . Cuando llegamos a saber que no sabemos, es que ya estamos aprendiendo y entramos en la segunda fase.
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b) INFORMACIN.- La segunda fase es tener una buena informacin sobre alguna cosa, es decir, cuando nos damos cuenta de cunto no sabemos . c) CONOCIMIENTO.- Es cuando sabemos cunto sabemos . Pero para pasar de estar informados al conocimiento hay que cruzar el territorio de la confusin. Muchas personas abandonan libros o cursos porque temen a la confusin ya que no quieren abandonar su zona de comodidad. d) SABIDURA.- En esta fase nuestro cerebro ha conseguido asimilar de tal manera el conocimiento que ya no necesitamos prestarle atencin, est en nosotros, forma parte de nuestra estructura mental. En esta fase, la persona ya no sabe cunto o cmo sabe.
LA PLENITUD DEL CONOCIMIENTO (SABIDURA), NO SIGNIFICA SABERLO TODO, SINO SABER BIEN LO QUE SE SABE.
EJEMPLO. Un beb nace sin saber caminar. Ni siquiera se da cuenta que no sabe. Ms tarde ve a otras personas y desea tambin caminar, entonces se da cuenta que no sabe. Al tomar conciencia de su ignorancia, comienza a aprender. Empieza a intentarlo y falla, cae una y otra vez. Se siente confundido pero lo sigue intentando hasta que lo logra. Pasado algn tiempo, aquello que le haba exigido tanto esfuerzo para aprenderlo se convierte en algo tan s imple que ni siquiera se da cuenta de que est caminando. FASES DEL APRENDIZAJE IGNORANCIA INFORMACIN CONOCIMIENTO SABIDURA DESCRIPCIN No sabemos cuanto no sabemos. Sabemos cuanto no sabemos. Sabemos cunto sabemos. No sabemos cunto sabemos. ESTADO Inconscientemente incompetentes. Conscientemente incompetentes. Conscientemente competentes. Inconscientemente competentes.
Cuadro 1 El proceso de enseanza-aprendizaje Saber alguna cosa es muy diferente de saber ensearla. El proceso de enseanza-aprendizaje ocurre todo el tiempo y en todos los ambientes. El buen comunicador es tambin un buen profesor ya que consigue transmitir nuevas ideas y hacer que no slo sean entendidas sino tambin aceptadas. Algunas tcnicas que facilitan este proceso son:
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1.- Crear impacto. Con el impacto, la sorpresa, se logra atraer la atencin de los oyentes despertando inters. 2.- La repeticin. La repeticin es el origen del proceso de aprendizaje, ya que cualquier persona aprende con ms facilidad cuando el mtodo se basa en repeticiones (prcticas). 3.- La utilizacin. Slo asimilamos aquellos conocimientos que utilizamos en nuestra vida. El conocimiento verdadero es el que pasa a formar parte de nosotros, y deja de ser una referencia externa. La capacidad de interiorizacin es otro aspecto del proceso de aprendizaje. Ejemplo. Un joven que quera convertirse en un gran leador, escuch hablar del mejor de los leadores del pas y decidi ir a buscarlo. Quiero ser su discpulo, quiero aprender a cortar rboles com o usted. El joven se aplic en aprender las lecciones del maestro, y despus del algn tiempo crey haberlo superado. Se senta tan fuerte y gil que desafo al maestro en una competencia para ver quien cortaba ms rboles en un determinado tiempo. El maes tro acept el desafo. El joven leador comenz a cortar rboles con entusiasmo y vigor, y entre rbol y rbol miraba a su maestro, pero la mayor parte de las veces lo vea sentado. El joven senta pena por su viejo maestro. Al terminar la competencia, para gran sorpresa del joven, el viejo maestro haba cortado muchos ms rboles que l. -Cmo puede ser? se sorprendi casi todas las veces que lo mir usted estaba descansando. No hijo mo, yo no descansaba. Estaba afilando mi hacha.
EL CONOCIMIENTO NO SIGNIFICA ACUMULACIN DE INFORMACIN, SINO COMPETENCIA PARA ACTUAR. (3)
COMENTARIOS FINALES Diferencia entre aficionado y profesional. Cul es la diferencia entre un aficionado y un profesional? Un aficionado hace un buen trabajo cuando todos los factores estn a su favor, en cambio un profesional tiene un buen rendimiento independientemente de las circunstancias, es consistente en su desempeo porque para eso est entrenado. Detrs de esa consistencia se oculta la paciencia y la persistencia. TODO LO QUE ES REALMENTE IMPORTANTE NO SE CONSTRUYE EN UN DA. En la mayora de las veces, para llegar al xito hay que prepararse durante muchos aos, y adems hay que continuar preparndose sin cesar. El verdadero profesional, es ante todo una persona responsable.
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SI CONTINUA HACIENDO LO QUE SIEMPRE HA HECHO, CONTINUAR OBTENIENDO LO QUE SIEMPRE HA OBTENIDO. Sugerencias. 1. Nuestra vida ser mejor en la medida en que nos comuniquemos de forma positiva y aprendamos de las respuestas que el mundo nos da en cada momento. De esta manera llegaremos a ser ms inteligentes en nuestras relaciones interpersonales. 2. Escuchar y observar a nuestros interlocutores, es la nica forma de conocer sus deseos, valores y expectativas.
NO TRATE A LOS DEMS COMO LE GUSTARA A USTED SER TRATADO, SINO COMO LES GUSTARA A ELLOS SER TRATADOS.
3. De nada nos sirve toda la informacin que poseamos almacenada si no sabemos expresarla y compartirla para que genere accin. 4. El universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. PARA QUE YO GANE, NADIE NECESITA PERDER. 5. La sonrisa es la ms contagiosa de todas las seales emotivas. Tiene un poder casi irresistible para hacer que los otros sonran tambin. Y la sonrisa, por s sola, activa sentimientos positivos.
TENGA SIEMPRE PRESENTE QUE NUNCA TENDR UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD DE CAUSAR UNA PRIMERA BUENA IMPRESIN.
BIBLIOGRAFA 1. 2. 3. 4. 5. Hampton, D. R. Administracin. 3 edicin. Ed. Mc Graw Hill. E.U. 1989. Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E.; Gilbert Jr, D. R. Administracin. 6a edicin. Ed. Prentice Hall. E.U. 1995. Ribeiro, L. La Comunicacin Eficaz. Ed. Urano. Espaa 1994. Goleman, D.La Inteligencia Emocional en la Empresa. 2 edicin. Ed. Vergara. Argentina 1999. Davis, K.; Newstrom, J. W. Comportamiento Humano en el Trabajo. 10 edicin. Ed. McGraw Hill. E.U. 1999.
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Anexo 1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
CONTEXTO: Social, Cultural, Laboral
EMISOR
Codifi-
MENSAJE CANAL
cacin
Decodificacin
RECEPTOR
Retroinformacin Ruido (barreras)

Figura 1.
*Colaboracin del Lic. Armando Martnez Flores. Coordinador Administrativo del Centro de Investigacin y Capacitacin en Calidad de los Servicios de Salud. (CEINCCASS)
MOTIVACIN Es necesario tener presente que un desarrollo de actividades con calidad llevar al xito a la organizacin y mientras la calidad del individuo sea deficiente, la misma tender al fracaso. Valdivieso
LA MOTIVACIN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIN DIRECTIVA.* 1. Introduccin.
Los seres humanos estamos siguiendo determinados modelos y buscando determinados fines. Siempre obedecemos a motivaciones de diversos gneros. Nuestros instintos, necesidades, deseos, propsitos, intereses, aficiones, simpatas, antipatas, fobias, gustos, son otros tantos resortes y motivos de nuestras conductas. El estudio de la motivacin es uno de los ms valiosos instrumentos para comprender la naturaleza humana y las fuerzas motrices de la conducta, para predecir y orientar la actividad propia y ajena. (Rodrguez E.M.) La motivacin es un tema relacionado con la calidad debido a que sin esta primera no podramos desempear nuestras labores con calidad, en donde calidad implica, el desempeo de nuestra tarea buscando otorgar el mximo de beneficios con el mnimo de riesgos, utilizando los recursos y la tecnologa disponible, con la consecuente satisfaccin de necesidades, demandas y expectativas del usuario y del propio prestador del servicio. En el mbito laboral, la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitir canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. (1) Podemos decir que importa tener un personal motivado, porque sto condiciona los resultados, pero tambin porque la gente es gente y posee dignidad en s misma. (2) La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin por el salario, pero sto no es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, etc., son tambin factores de satisfaccin importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de s mismo en su actividad. (4)
MOTIVACIN
2. Concepto
La palabra motivacin se deriva del vocablo latino movere que significa mover. La motivacin puede definirse como el Proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro supone habr de satisfacer dicha necesidad. (2) Esta es una premisa con la que la mayora de los investigadores coinciden. La motivacin se considera un proceso satisfactor de necesidades Una necesidad es un estado interno de tensin que hace que determinadas manifestaciones parezcan atractivas. La necesidad crea una tensin que hace que se presenten estmulos dentro del individuo que incentivan su conducta. Dichos estmulos internos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas, que de lograrse producirn una satisfaccin de la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin. (4)
Esta definicin introducida al mbito laboral resulta incompleta, ya que habra que agregar dos condiciones: Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin (en este caso con la institucin). Que el objetivo de la persona sea convergente con los objetivos de la organizacin. (2)
Jones la ha definido como algo relacionado con: la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto (4) Sin motivacin no puede haber satisfaccin !!! Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar en el transcurso de los aos y de las pocas. 3. Motivacin y calidad
Si distinguimos las principales funciones afectadas por la calidad, reconoceremos que una de las fundamentales es la de liderazgo. Un directivo es aquel miembro de la institucin con u n rea de responsabilidad y
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MOTIVACIN
gente a cargo. Por lo tanto, es una de sus responsabilidades bsicas el crear las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la institucin. Por un lado, entonces, importa la motivacin, porque ste es uno de los factores que entre otros condicionan el desempeo y el logro de resultados gerenciales con y por medio de la gente. Si aceptamos que el clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin general que manifiesta el personal respecto de trabajar en la institucin, reconocer que satisfaccin general y nivel de motivacin resultan casi sinnimos. Un nivel aceptable de motivacin facilita las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza, el espritu de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su resolucin. La insatisfaccin genera suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento. Considerando el hecho de que la motivacin es un proceso interno de la propia persona, equivalente a la energa y direccin que lo mueven hacia el logro de objetivos personales, consecuentemente, slo existira automotivacin y la institucin nada podra hacer para motivar a la gente, slo podra administrar e stmulos externos que logren incentivarla. Por ello, el tema de la motivacin como captulo de gestin admite dos enfoques complementarios: El enfoque psicolgico, tendiente a explicar el funcionamiento interno de la persona, en el que importan la estructura bsica de la personalidad, el componente orgnico, el historial personal y sus anomalas tales como neurosis, psicosis, etc. El enfoque socio-organizacional, ms dirigido a las condiciones de la organizacin, la tarea, la poltica de recursos humanos y otros factores externos que afectan la motivacin de la gente. Nuestro propsito es aportar elementos a los directivos para mejorar las condiciones laborales, para obtener mejores resultados, mayores niveles de satisfaccin de la gente y mayores oportunidades para que las personas se desarrollen. Por lo tanto, haremos hincapi en el enfoque organizacional, pero reconociendo que ambos enfoques son mutuamente complementarios. 4. Principales Teoras
* Teora de la Jerarqua de Necesidades (A. MASLOW) Esta teora presenta una clasificacin ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres niveles se consideran necesidades
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MOTIVACIN
secundarios o de orden superior, ya que no adquieren importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicolgica. No obstante que Maslow presente este orden de prioridad, en diferentes etapas de nuestra vida y ante determinadas circunstancias el orden puede variar.
Autoexpresin Independencia Competencia Oportunidad
Necesidad de Autorrealizacin
Oportunidades para realizar trabajos creativos Dominio y desempeo correcto del trabajo. Libertad para tomar decisiones.
Reconocimiento Responsabilidad Sentimiento de cumplimiento Prestigio.
Necesidad de autoestima
Smbolo de posicin. Mayor grado de autoridad. Oportunidad de participacin Reconocimiento y recompensa Oportunidad para interactuar con los dems miembros del grupo. Ser aceptado como miembro del grupo Alta moral del grupo.
Compaerismo Aceptacin Pertenencia Trabajo en equipo
Necesidades Sociales
Seguridad Estabilidad Evitar daos fsicos Evitar riesgos.
Necesidades de seguridad
Antigedad en el puesto Programa de seguro y otras prestaciones. Condiciones laborales seguras. Afiliacin a sindicatos. Sueldos y salarios. Herramientas y dispositivos que faciliten el trabajo eficiente
Alimento, vestido Confort Instinto de conservacin.
Necesidades fisiolgicas
*Jerarqua de necesidades humanas y algunos de sus relacionados con el puesto.
satisfactores
Desde el punto de vista de su aplicabilidad, el modelo de Maslow resulta til para deducir algunos corolarios: 1. No existe un nico tipo de necesidad entre el personal, por lo tanto, ningn factor motivador solo podr funcionar eficazmente. Se trata de proponer un abanico de estmulos e incentivos.
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MOTIVACIN
2. Dado que la pirmide se va a dar segn la persona o los niveles socioculturales del grupo del que se trate, los incentivos propuestos deben estar en lnea con las aspiraciones reales de cada grupo. Es decir, las polticas de incentivos demasiados uniformes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos. En la medida en que un grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer funcionaban pierden atractivo. Todo sistema de incentivos debe ser dinmico y abierto a una constante retroalimentacin respecto de las aspiraciones reales del trabajador.
3.
Teora de HERZBERG El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la Motivacin-Higiene. Partiendo de la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Logrando aislar dos tipos de factores: motivadores e higinicos. 1. La satisfaccin de las necesidades bsicas, mediante los factores que los investigadores llamaron higinicos, no producen insatisfaccin o quejas entre los trabajadores, pero no garantizaran una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados y la superacin de rendimientos.
Algunos de estos factores seran: Las polticas de recursos humanos de la empresa La calidad de la supervisin El clima de las relaciones interpersonales Las condiciones fsicas del trabajo El salario recibido 2. El trabajo en s, que es fuente de orgullo y satisfaccin para la persona y que se relacionan con la necesidad de autoestima y desarrollo personal. Son los que, segn Herzberg, verdaderamente motivan, y por lo tanto fueron llamados motivadores. Algunos de ellos seran: El trabajo en s (su relacin con el gusto y vocacin de la persona) El grado de logro, producto del grado de exigencia de la tarea (ni muy fcil-rutinaria, ni excesivamente difcil, de logro imposible) La posibilidad de progreso. El grado de responsabilidad y autonoma asignados. El reconocimiento de los superiores, compaeros y subordinados.
Desde el punto de vista de la aplicacin prctica en la institucin, lo que Herzberg nos dice es que, si se dedicara mayor atencin e inversin al enriquecimiento de los puestos de trabajo, al reconocimiento de logros y
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al apoyo al crecimiento y desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higinicos, los resultados en trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente. Entre el modelo de Mas low y el de Herzberg existe una vinculacin bastante estrecha. En ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemente satisfechas las necesidades inferiores o higinicas, no aparecern como motivadoras las superiores. Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuacin el monto invertido en incentivos por la empresa no equivaldr al valor recibido en trminos de resultados y compromiso de los trabajadores.
Teora de las Expectativas (H. Vroom). Desde un enfoque distinto a los anteriores, aunque complem entario, Victor H. Vroom profundiz en la dinmica del proceso de la motivacin. Sus estudios destacan que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los directivos y las organizaciones que aplican sistemas de administracin por objetivos y estmulos por resultados. Algunos de ellos son: 1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de probabilidades de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen autnticos desafos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional. 2. Las recompensas por logro deben estar muy alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estmulos. LYMAN W. PORTER y EDWARD LAWLER III, basndose en el modelo de Vroom, lograron consolidar uno ms completo. Segn estos autores, la fuerza de la motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa, ms la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deber aplicar para lograrla. Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecan suficientemente destacadas: 1. Que el logro o desempeo de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo efectivamente aplicado. Pero para que la cantidad de esfuerzo sea percibida por la persona como adecuada, es
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importante que el sujeto tenga un esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importante: Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo de la tarea. Esto tiene que ver con la propia autoestima y la retroinformacin que el trabajador obtiene de su desempeo a lo largo de su carrera laboral por parte de la organizacin en general, y a travs de sus jefes directos en particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposicin a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo modo, toda sobreestimacin lleva a las personas a aferrarse en reas en las que sus esfuerzos se vern dudosamente recompensados, siendo esto la antesala de la frustracin y desmotivacin consecuentes. Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aqu importa la claridad de las asignaciones de tareas y proyectos, definir reas de competencias necesarias y, potenciar el trabajo en equipo. Achicar al mximo posible la brecha de expectativas entre la institucin y el trabajador, respecto de las funciones a desempear.
2.
Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sujeto. Significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea. Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva. As se cierra el circuito reforzador de la conducta. Es importante advertir que el circuito se cierra con la experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro personal y cumplimiento de las promesas hechas por la organizacin resulta determinante. Cuando en esa historia hay experiencia de fracasos o incumplimiento, es muy difcil recomponer el circuito. De all, la necesidad de evitar asignaciones que escapen a las posibilidades reales de la gente y de cumplir con los compromisos asumidos desde la organizacin
3.
5. Tipos de motivacin en la organizacin Teniendo en cuenta cules son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto, tenemos que la motivacin puede ser:
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Intrnseca; Es la que surge dentro del individuo y que es producto de la misma conducta o trabajo realizado. Ej. Deseo de saber para aprender a hacer bien las cosas por satisfaccin propia; en el rea laboral este tipo de motivacin es el que le permitira al personal encontrar su jornada laboral satisfactoria, como una ocasin de disfrute.
La institucin puede incrementar la motivacin intrnseca mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden identificarse como factores de calidad de vida laboral. Estas condiciones pueden agruparse en cuatro tipos: Logsticas: las herramientas con que se provee a la persona para realizar la tarea. Entorno fsico; el lugar fsico en el que se desempea la persona, temperatura ambiental, iluminacin, ruidos, etc. Entorno humano: corresponde al clima que se vive entre compaeros, superiores, otros sectores, clientes (usuarios) y proveedores internos y externos de la institucin. Resultados : se trata de la percepcin del lapso, producto o servicio del proceso laboral en el que el sujeto participa. Se vincula con el orgullo y satisfaccin que produce ver culminada y bien hecha la propia tarea. Extrnseca; en este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeo. Este resultado podr ser satisfactorio (dinero, premios, toda clase de reconocimientos), pero tambin puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (castigos, apercibimientos, accidentes , despidos). Aqu importa fundamentalmente el sistema de incentivos (premios y castigos) de la institucin. Transcendente; actuamos por el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero, o bien porque ste evita algo negativo para l. En relacin con este tipo de motivacin, es importante advertir que, cuando una empresa emprende acciones para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad, tambin est proyectando la misma imagen hacia adentro, es decir, hacia sus empleados y funcionarios. Finalmente, entonces, es vlido esperar que nuestros compaeros se sientan ms motivados para desempearse en una organizacin que contribuye efectivamente con el bien comn general. Los tres tipos de motivacin no se dan aislados: convergen en cada persona y en cada tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones. Algunos son muy sensibles a la satisfaccin o insatisfaccin que les produce la misma tarea; otros se fijan preponderantemente en las
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recompensas que obtendrn por su realizacin. Un tercer grupo es el de quienes se orientan fundamentalmente a la contribucin social que su trabajo significa. Por lo tanto, si como directivos buscamos obtener mejores condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral, te ndremos mayores posibilidades de contar con porcentajes relativamente extensos de trabajadores motivados y brindaremos a nuestros compaeros mejores condiciones para una calidad de vida laboral satisfactoria. 6. Conclusiones.
Sin la intencin de lograr una revisin exhaustiva de las diferentes teoras sobre motivacin, elaboradas por diferentes tericos del comportamiento, que en su afn de explicar la conducta humana han identificado cules son las necesidades que requieren ser satisfechas en cada individuo en particular, ya que, siendo el ser humano individual, nico e irrepetible, los satisfactores que le mueven son particulares, sin embargo, existen ciertas necesidades comunes a una comunidad laboral, como son: i. Participacin en la toma de decisiones y mejoras al proceso y puesto de trabajo ii. Retroinformacin por parte del directivo sobre el desempeo del mismo iii. Equidad entre el esfuerzo realizado y la recompensa recibida iv. Que nuestra labor es parte de una meta superior v. Libertad para innovar vi. Desarrollar al mximo nuestro potencial Por ello es importante que todo directivo considere ciertos principios y tcnicas (mencionaremos las ms comunes) que permitan el enriquecimiento del puesto de trabajo, con el sealamiento de que todo incentivo o sistema que decida implantarse en la empresa, deber responder a un diagnstico previo sobre necesidades, demandas y expectativas del trabajador. Principios: desarrollo de motivaciones intrnseca Aumentar los niveles y mbitos de responsabilidad de los individuos en su trabajo Darles ms autoridad (reconocerles como experto de su proceso) Darles unidades naturales completas de trabajo, hasta donde sea posible. (abarcar la mayor parte del proceso en el que participan) Quitar algunos controles, sin disminuir responsabilidad. (desarrollar el autocontrol a travs de definir sus propios requisitos e indicadores de calidad)
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Introducir gradualmente tareas ms nuevas y ms arduas. (buscar el desarrollo del mismo a travs de una mayor participacin en los procesos y en la mejora de los mismos) Hacer que los reportes peridicos queden a disposicin de los mismos trabajadores, de modo que sean percibidos como retroinformacin, ms que como control externo. (compartir con ellos los resultados de la evaluacin y monitoreo) Darles oportunidad de convertirse en expertos, asignndoles tareas muy especficas dentro de sus competencias y preferencias. Hacer que reciban retroinformacin directa del trabajo mismo, o de los clientes, y no tanto del directivo o jefe. Aumentar en cada puesto de trabajo las posibilidades de creatividad (fomentar los crculos de calidad) Invitar a cada empleado o funcionario a establecer los objetivos de su trabajo. (participar en el desarrollo del plan estratgico de su unidad y/o delegacin) Invitarlos a participar en decisiones complejas, hacindolos previamente partcipes de la informacin, sin muchos regateos.(en la elaboracin de bases de licitacin, rediseo de puestos) Favorecer, hasta donde sea posible, que el empleado visualice sus propias aportaciones (buscar el apoyo a sus propuestas de mejora siempre y cuando stas estn fundamentadas en un diagnstico real) Reeducar las actitudes para que vivan segn el principio de que lo importante en la vida no es hacer lo que quieres, sino querer lo que haces
No hay que olvidar, que al igual que ocurre con el derechohabiente, la satisfaccin es algo subjetivo, es PERCEPCIN, por lo tanto, el grado de satisfaccin en igualdad de condiciones laborales, empleando el mismo tipo de incentivos, puede dar resultados d iferentes. De ah que todo lo que trate en relacin a este tema, debe tomarse como referencia para disear sistemas motivacionales e incentivos que respondan a una necesidad real, sin caer en el error que muchas veces cometemos como institucin, en relacin a procurar la satisfaccin del usuario, sto es, desde nuestra perspectiva, suponer qu es lo que espera de nosotros. Y como en todo sistema de calidad, el lder es pieza clave, el lder requiere de motivar a su personal, pero tambin de automotivars e. El lder necesita esa energa y disposicin para llevar a cabo todas sus acciones. La AUTOMOTIVACIN conlleva AUTOCONOCIMIENTO y AUTOCOMUNICACIN, porque el lder requiere del conocimiento y la comprensin de sus propias necesidades para poder emplear dicha energa
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en su satisfaccin. Slo as podr guiar, dirigir y facilitar el desarrollo de quienes con l se relacionan. Los elementos de la motivacin son comunes a todos, a continuacin se enuncian cada uno de ellos: Confianza: da la certeza de que se tiene la capacidad para llevar a cabo una tarea. Optimismo: da esperanzas de que el resultado ser positivo. Tenacidad: mantiene la atencin en la tarea. Entusiasmo: nos permite disfrutar del proceso. Y Resistencia: nos permite empezar otra vez de cero. Bibliografa:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Davis, K, Newstrom, J.W.; Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional. Ed. McGraw -Hill. Octava edicin. Mxico D.F. 1991. Rodrguez, E.M.; Serie: Capacitacin Integral. Motivacin al trabajo. Ed. Manual Moderno. Segunda Edicin, Mxico, D.F. 1988. http://www.epasa.com/el-Panama-America/archive/040597/finance6.html La motivacin: organizacin individuo http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm Motivacin y satisfaccin http://www.sht.com.ar/archivo/temas/motivacin-en-la-gestin.htm La motivacin en la gestin empresaria http://calidad.bizhosting.com/motivacin/introduccin.html Motivacin de calidad Cuaderno de divulgacin cientfica No 02 La satisfaccin del trabajador del IMSS como elemento de la calidad y productividad, junio 1998 Cuaderno de divulgacin cientfica No 19 Comunicacin ms participacin = Calidad, abril 1999.
*Colaboracin de la Lic. Beatriz F. Guzmn Bihouet. Coord. De Calidad de la Regin Occte. Del IMSS.
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Aqu trabajamos en equipo: Frases de este tipo escuchamos diariamente en nuestro ambiente laboral, sin embargo cuando se empiezan a analizar las caractersticas de esos equipos de trabajo salen a la luz las diferencias que surgen entre las personas y la realidad organizacional. Es importante sealar que un grupo de personas trabajando es: un grupo de personas trabajando y no un equipo de trabajo. Definicin: Un equipo se define como dos o m as personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales y los informales. Sin embargo hoy en da existen equipos que tienen caractersticas de los dos. Equipos formales Son equipos creados por los directivos, deliberadamente, con el propsito de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas, los siguientes son algunos ejemplo de equipos formales: Equipo de mando Comits Crculos de Calidad Equipos de Proyecto Equipos informales Estos equipos surgen cuando se renen varias personas e interactan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organizacin. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organizacin: por ejemplo, los juegos sabatinos de futbol refuerzan las relaciones entre los trabajadores.
Equipos de alto desempeo o superequipos: Estos equipos tienen caractersticas tanto de los equipos formales como de los informales. Lo que distingue a los superequipos de otros equipos formales es que ignoran la jerarqua piramidal tradicional, un arreglo estricto de arriba hacia abajo con los directivos en la cima y los trabajadores en la base, que muchas veces impide que se resuelvan los problem as diarios.
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Los equipos de alto desempeo bien establecidos se manejan solos, establecen sus propios programas de trabajo y sus metas de productividad, buscan la manera de obtener los recursos necesarios y mejoran la calidad de los productos o servicios. Estos equipos tienen sus desventajas que debern ser tomadas en cuenta para no crear problemas adicionales. Los mandos medios se pueden sentir amenazados por los superequipos ya que limitan las posibilidades de ascender en la estructura de la organizacin. El proceso para lograr que una organizacin trabaje con equipos de alto desempeo es largo y complejo, pero si se consigue podra representar una opcin muy productiva e innovadora. Equipos Autogestivos: Cuando un equipo de alto desempeo se administra sin necesidad de supervisin formal se convierte en un equipo autogestivo o grupo de trabajo autoadministrado. Caractersticas: El equipo tiene la responsabilidad de una tarea completa Sus miembros tienen habilidades relacionadas con la tarea El equipo tiene facultades para determinar mtodos, programas y metas de trabajo Un ejemplo de modo de trabajar de estos equipos es la siguiente: ~ En la institucin se cuelgan banderines para indicar la zona de trabajo del equipo. ~ Se exhiben los resultados del trabajo del equipo en grficas murales en donde se muestra la asistencia y productividad entre otras variables. ~ El equipo se rene diariamente sin necesidad de supervisin para planificar su trabajo. ~ El equipo se rene con la direccin cada trimestre para realizar una presentacin de los resultados y si existieran los problemas del grupo. Estos equipos podran generar algunos problemas, generalmente son equipos cerrados y resulta difcil incluir a un nuevo miembro en el equipo, otro problema sera la remuneracin por el desempeo.Se deben buscar sistemas de remuneracin que beneficien al grupo para incentivar el desempeo del equipo.
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EMPOWERMENT (Facultamiento) El trmino empowerment es usado con mucha frecuencia en el medio de la calidad, desafortunadamente es un concepto interpretado de manera diferente por los diferentes grupos de gente. Una definicin sera: El proceso mediante el cual el directivo transfiere la autoridad y responsabilidad para realizar las tareas al nivel de la organizacin mas apropiado, sin perder el control de los resultados. El proceso de empowerment se da en cuatro fases: Contractual, Entrenamiento, Auto Disciplina y Progreso. Fase Contractual: Es la fase durante la cual el directivo y los trabajadores establecen una serie de es tndares de conducta, mtodos y procedimientos para llevar a cabo la tarea. Este contrato es fundamental y debe ser un acuerdo de tipo ganar ganar para que sea posible el logro de la tarea. Fase de Capacitacin o Entrenamiento: Aqu todos los trabajadores relacionados con la tarea son entrenados por un experto o un capacitador, para realizar la tarea. Esta fase est completa cuando el nivel de desempeo de los trabajadores refleja un proceso con salidas predecibles y satisfactorias con los estndares es tablecidos en la fase de contrato. Fase de Auto Disciplina: sta puede ser la etapa mas difcil del proceso ya que los directivos y los trabajadores deben evitar el error de ver los estndares como si estuvieran esculpidos en piedra. Lisaka dice que En Japn, cualquier estndar que no es mejorado en seis meses, es un estndar que la gente no usa. Esta manera de ver la estandarizacin puede parecer paradjica pero en realidad representa un mtodo del uso de los estndares junto con un examen crtico para identificar oportunidades de mejora. Fase de Progreso: En esta fase los trabajadores colaboran y junto con los directivos establecen nuevos estndares de conducta, mtodos y procedimientos. El proceso no termina aqu, regresa a la fase de entrenamiento para asegurarse de que todos los involucrados estn capacitados para actuar de acuerdo a los nuevos estndares establecidos. Si bien el facultamiento es una herramienta muy poderosa para conseguir equipos de trabajo autogestivos, puede esconder detrs de s riesgos que lleven a un desastre administrativo. En el proceso de facultamiento existen dos tipos de responsabilidades
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1. Cuando una persona otorga a otra u otras la autoridad o poder legal para actuar, dicha persona sigue siendo responsable de los resultados de los actos de los subordinados. Cuando una persona acepta la autoridad o poder legal para actuar, se hace responsable de realizar la tarea encomendada.
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Estas dos ideas deben ser entendidas y aceptadas en la fase contractual para asegurar el xito e n un proceso de facultamiento, de lo contrario provocar desorganizacin llegando a los lmites de la anarqua. Este proceso puede poner a la defensiva a los mandos directivos ya que podran decir, Y ahora que voy a hacer yo?. Uno de los beneficios inmediatos del facultamiento es TIEMPO, cuantas veces hemos escuchado directores diciendo que no tienen tiempo para tal o cual cosa, y en realidad es cierto, porque resuelven problemas que pudieran resolver sus trabajadores si tuvieran la autoridad delegada. Otro beneficio del facultamiento es que la toma de decisiones se hace en el nivel y en el momento adecuado, no ser necesario esperar a que llegue el jefe para actuar. Finalmente, el facultamiento hace que los trabajadores se sientan orgullosos de su empleo, lo cual impulsa la mejora continua, con esto crece la calidad de los productos y servicios, aumenta la productividad, disminuyen costos, la atencin a los usuarios mejora, la organizacin da una buena imagen y le permite ofrecer mejores empleos a sus trabajadores. Todo sto es lo que el Dr. W. Edwards Deming llam Reaccin en Cadena. Caractersticas de los equipos de trabajo: Personas. Despus de tantas modas en Administracin, con posterioridad a la invasin de la reingeniera; en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo, se est revalorizando nuevamente el factor humano, con distintas connotaciones de las que se utilizaban en otras pocas en los que el trabajo en equipo no se distingua de la dinmica de grupos. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo se hace hacindose, analgicamente al modo que E. Pichn Rivire deca que una organizacin es una estructura estructurndose.
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Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos caractersticas: o Especializacin. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualizacin permanente, son factores incidentes en la realizacin de toda tarea. El avance tecnolgico en todos los mbitos cientficos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicacin del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueva nocin de pobreza, es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tena en la era pre-tecnolgica) y se discute la forma de administrarlo como una es trategia para acercarse a la posibilidad econmica. Co-especializacin en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamrica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento profesional, cientfico o tcnico, excluyendo la formacin y el entrenamiento para trabajar con otros, o tambin para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta caracterstica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografa, ni una inyeccin) en el tiempo.
Resultados. El logro de resultados es una de las caractersticas diferenciales de los equipos. La nocin de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se est instalando cada vez ms en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intencin de ganar; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especializacin y co-especializacin.
Nocin de pertenencia: La nocin de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan cara a cara, en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las definiciones clsicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensacin (ilusoria) de pertenencia es uno de los propsitos organizacionales y a la vez personales.
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Pero el avance de la tecnologa ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en los cuales se dan las siguientes variedades, adems de la primera. Mismo tiempo Mismo lugar Mismo tiempo Distinto lugar Distinto tiempo Mismo lugar Distinto tiempo Distinto lugar Para cada uno de estas variedades de trabajo en equipo, la nocin de pertenencia tiene distintas intensidades y en algunos casos ni siquiera existe. Es reemplazada por la especializacin en trminos de profesionalidad. An as decimos que hay trabajo en equipo. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una conciencia de formar parte, de ser del equipo de, de conducir el equipo. Esta sensacin es personal y se construye con trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliacin o enunciacin. En la pertenencia hay un juramento implcito de participacin. De acuerdo a las caractersticas anteriores podemos hacer una clasificacin de los equipos de trabajo: Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Generalmente son ms pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Equipos centrados en la tarea. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En la implementacin de la reingeniera de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. Equipos centrados en los resultados. El inters de los integrantes del equipo se centra en la o btencin de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estndares de productividad, pero, la mayor de las veces, estos resultados son efmeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener.
El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que ms le conviene es una de las claves del trabajo
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en equipo, sean stos dirigidos o autodirigidos. sto no es innato, se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales del equipo y de la organizacin, articulados con lo situacional, con el acontecer general. Es una tarea difcil, que se construye con una profundizacin en los niveles de conocimientos y experiencia (teora, tcnica y prctica), pero con un fuerte condimento actitudinal. La bsqueda del consenso (en lugar de la decisin por mayora), cuando puede utilizarse, es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participacin de los ms tmidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formacin. El establecimiento de mtodos de resolucin de problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en caracterstica del mismo. Cultura organizacional y trabajo en equipo. Todas las tecnologas administrativas de punta, desde la Calidad Total, hasta la nocin de ecologa organizacional, desde una cultura hacia la prevencin de accidentes, hasta el trabajo en equipo, etc. son slo enunciados, modas organizacionales, si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los mximos niveles de la organizacin. La asimetra entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal, son la mayor de las veces factores que no permiten la productividad y la calidad de vida organizacional. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formacin del equipo de directivos como tales, que muestre y se muestre como una intencin de instalar el trabajo en equipo. El conjunto de personas que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Aceptar esto implica en principio una asuncin individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formacin de equipos.
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Conclusiones: Tomado de una exposicin de Hector Fainstein en el Congreso Argentino de la Calidad 1998
EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.
Nos movemos en mbitos de Administracin de Empresas que no se sustraen a algunas de las caractersticas del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes. El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.
Segn el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basndose en metforas, uno de sus planteamientos, es el de la metfora de la mquina, donde se supone que toda la organizacin debe funcionar "aceitadamente" como una mquina. En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los equipos mexicanos se le denomin "la mquina". Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene, mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan, con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los
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alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos "mquina" en los que la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en el desempeo, y de hecho los hay, pero stos producen resultados para la organizacin y no para s mismos, por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales. Es por eso que el equipo de trabajo est siempre h acindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDA D.
Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes, es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos. El equipo aprende (en realidad, los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El
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fomento de la creatividad, el facultamiento , son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia un desem peo de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crtica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay "una verdad nica". A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas. La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades esta idea puede ser una obviedad. Sin embargo, en la prctica, se observa una falta de compromiso de la a lta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales, que salen a la superficie despus de bastante tiempo y son la principal limitacin para vincular los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. Pensemos cuantas horas se dedican al trabajo en trminos de porcentaje, sobre el total de horas que se est despierto y se puede saber cuanto tiempo se puede vivir en situaciones displacenteras. Pero ste no es el punto final, el punto de llegada de esta lnea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de ... calidad.
EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
Una ancdota: un gerente me convoca y me dice, ms o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Ac hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Renase con ellos y prepreme un proyecto para trabajar en equipo. Cuando le pregunt si el asistira a la reunin (ya que era indispensable su presencia para efectuar un
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diagnstico y un proyecto) me contest: - Para qu?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos. Otra ancdota: En un seminario de formacin de equipos se plantea una fuerte situacin de confrontacin entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: l tiene que cambiar. Si l no cambia, nada va a cambiar. Y no son slo ancdotas, sucede muchas ms veces de las que se puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.
CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.
Este punto podra enunciarse tambin: Ms all de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y el desempeo, es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos. El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como dbil; slo si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o an ms, una cultura en la calidad.
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Referencias Bibliogrficas Stoner J. A. F. Administracin Sexta Edicin Prentice Hall Mxico 1996 Hctor N. Fainstein La gestin de equipos eficaces Editorial Macchi Buenos Aires 1997 Hctor N. Fainstein Sntesis de Exposicin en el Congreso Argentino de la Calidad 1998 Buenos Aires 1998 Harold S. Haller How to Empower that Self-Directed Work Team University of North Texas 1996 Peter Block The Empowered Manager Jossey Bass 1988 Deming W.E. Out of the Crisis Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study 1996 Deming W.E. The New Economics Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study 1993 Varios CSWT Proceedings Center for the Study of Work Teams 1996
*Tema compilado por el Ing. Roberto C. Vidaa Rodrguez, colaborador de la UICAS en el rea de informtica.
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MANEJO DEL CONFLICTO*
En todas las organizaciones exi sten conflictos, de hecho hay quienes consideran que son necesarios para que una organizacin crezca o mejore, ya que los conflictos generan movimiento. El conflicto por s mismo no se debe considerar negativo, sino la forma en que se maneje; si se hace de manera constructiva puede aportar grandes beneficios a la organizacin. De ah la importancia de que los directivos adquieran destrezas en el manejo de conflictos. Es importante sealar que el manejo de conflictos, la negociacin y la toma de decisiones , son habilidades gerenciales muy relacionadas entre s; incluso una puede depender de la otra, o darse simultneamente, por ejemplo: si existe un conflicto en una organizacin, el gerente primero tiene que identificarlo y definir como lo va a manejar, luego probablemente negociar con las partes involucradas y en todo este proceso tendr que estar continuamente tomando decisiones. As aunque en este documento se manejan ests tres herramientas por separado, es slo con fines didcticos; pero en la prctica se hace uso de ellas de manera constante y simultnea. Por ejemplo; muchos autores consideran la toma de decisiones y el manejo de conflictos de forma indistinta; aqu se har una distincin de cada proceso para entenderlo en toda su dimensin. TOMA DE DECISIONES Actividades relativas a la determinacin de la existencia e importancia de los problemas DETECCIN DE CONFLICTOS Actividades relativas a la identificacin, definicin y diagnstico de problemas Actividades relativas a la generacin de opciones de solucin. Actividades relativas a la evaluacin y seleccin de opciones de solucin. TOMA DE DECISIONES Actividades relativas a la puesta en prctica de la solucin elegida.
SOLUCIN DE PROBLEMAS
Cuadro1. Deteccin de problemas, toma de decisiones y solucin de problemas Huber define la solucin de conflictos como la amplia gama de actividades que participan en el descubrimiento y realizacin de un curso de accin tendiente a corregir una situacin insatisfactoria.

Algunos problemas llegan a los gerentes, pero otros han de ser detectados. Los gerentes tratan de prever los problemas, decir cmo impedir que aparezcan o qu hacer en caso de que ocurran, adems buscan activamente oportunidades. Conflicto: situacin de tensin en la organizacin que surge cuando existen puntos de vista o intereses aparentemente irreconciliables. Antes de resolver un conflicto es preciso definirlo, es decir, los individuos deben determinar cules situaciones representan problemas y cules de estos problemas habr que resolver. Es necesario sealar la importancia de aprender a analizar sistemticamente los problemas con el fin de llegar a decisiones lgicas. Los gerentes eficaces no tratan de resolver todos los problemas que les presentan los subordinados, superiores y colegas; reservan su tiempo y energa para aquellos que realmente requieren su habilidad en la toma de decisiones. Los problemas menores los manejan mediante un juicio rpido o los delegan a los subordinados. Guth y Tagiuri, sealan que los tipos de problemas y oportunidades en que deciden trabajar los gerentes, son influidos por sus valores y formacin. Los gerentes de diferentes departamentos definen el mismo problema en trminos distintos. Al decir cmo abordar un conflicto, suele ser til s ituarlo en un continuo que contiene desde las situaciones predecibles hasta las que son extremadamente difciles de predecir. La mayor parte de los gerentes se dan cuenta de que una decisin excelente, o sea la que se base en informacin reunida, analizada y evaluada en forma efectiva, puede dar resultados insatisfactorios a causa de los imponderables. Por el contrario, un evento poco probable e imprevisible puede hacer que una decisin ilgica o deficiente se convierta en una decisin afortunada. Las decisiones han de ser evaluadas con base en la situacin prevalente en el momento de tomarlas y no deben de ser juzgadas una vez que se conocen los resultados. Algunas barreras contra la solucin de problemas gerenciales: Irving L. Janis y Leon Mann han descubierto cuatro mtodos deficientes de reconocimiento y solucin de problema que usan los encargados de tomar decisiones importantes:
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1.
Evasin relajada. El gerente opta por no decidir ni intervenir despus de observar que las consecuencias de su inaccin n o sern grandes. Cambio relajado. El gerente decide tomar medidas al observar que las consecuencias de una actitud pasiva sern graves. Se prescinde de un anlisis riguroso.
2.
3.
Evasin defensiva. Este gerente busca una salida al encarar un problema y no poder encontrar una buena solucin basndose en su experiencia. Quiz opte por posponer el anlisis de las consecuencias o por pasar el problema a otro. Tambin es posible que deje a otro la decisin (y que ste sufra las consecuencias) o que simplemente ignore los riesgos y escoja la solucin ms obvia. Esta actitud de resignacin puede impedir que se tomen en cuenta opciones ms viables. Pnico. El gerente siente la presin no slo del problema en s, sino tambin la del tiempo. Ello le produce una alto grado de estrs, por lo cual es incapaz de juzgar realistamente el problema o aceptar ayuda de los subalternos.
4.
Herramientas para la solucin de conflictos Para asegurar que una situacin se resuelva favorablemente y con ganancia para todos los implicados , se sugiere la existencia de un facilitador. Cuando surge un conflicto y las partes por s mismas no pueden ponerse de acuerdo, el facilitador dirige el proceso de alineacin por medio de las sesiones de SPOP (Solucin de Problemas Orientada a las Pers onas), con estas sesiones se busca aprovechar el conflicto para alinear a las personas con los valores de la organizacin y con los suyos propios. El SPOP consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y las conducen a un plan de accin que asegure que una situacin como sa no volver a ocurrir.
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PROCESO SPOP Fase I Definicin 1.- ACLARAR INQUIETUDES * Cules son las inquietudes claves? 2.- H ACER DECLARACIN DE OBJETIVO * Qu tenemos que lograr? 3.- I DENTIFICAR REQUISITOS CLAVES * Quines son los interesados afectados? * Cules son las expectativas de usted, de ellos, y de la organizacin? Fase II Bsqueda de soluciones 4.- D ETERMINAR SOLUCIONES * Qu soluciones ganar-ganar se nos ocurren? 5.- EVALUAR SOLUCIONES * Cul es la mejor solucin para alcanzar nuestro objetivo? 6.- OBTENER ACUERDO * Qu estamos dispuestos a ensayar? Fase III Implementacin y seguimiento 7.- D ESARROLLAR PLAN DE ACCIN * Qu hay que hacer para que esta solucin funcione? 8.- ESTABLECER PLAN DE ME DICIN *Cmo sabemos si el plan est funcionando? 9.- SEGUIMIENTO DE RESULT ADOS * Funcion bien esta solucin? * Qu habramos podido hacer en otra manera para obtener mejores resultados?
Si la desavenencia no es muy grande y no impide el trabajo en equipo, cada una de las partes resolver sus problemas entre ellos mismos, sin necesidad del facilitador. Para eso se cuenta con otro tipo de sesiones llamadas PARD, que significa: Plan de Accin para Resolver Diferencias. PLAN DE ACCIN PARA RESOLVER DIFERENCIAS Paso 1 * El principio Valor/Norma = Etica Hacer lo que es justo para todos los interesados claves. * La diferencia. Determinar el estado o situacin actual que se vive como problemtica y compararla con la situacin ideal para localizar la diferencia entre ambas. * Indicadores del estado deseado. Se establecen parmetros para establecer el resultado que se desea alcanzar y poder evaluar los avances: a) resultados mnimos aceptables; b) resultados satisfactorios; y c) resultados y progreso sobresaliente. * Medidas para reducir la diferencia
Paso 2
Paso 3
Paso 4
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Determinar acciones concretas para alcanzar los resultados deseados. * Beneficios del xito o consecuencias del fracaso. Establecer las consecuencias positivas que traer el resolver la diferencia as como los riesgos que se corren al no hacerlo.
Paso 5
Estas son slo algunas estrategias que pueden utilizarse en la solucin de conflictos, pero en el manejo de problemas no existe un mtodo o regla que pueda funcionar siempre. Lo importante es el reconocimiento del problema por parte de las partes involucradas y por los directivos, despus de ello se puede continuar con la negociacin y en este proceso tendrn que interactuar las partes a travs de diversos canales de comunicacin, para lograr soluciones ventajosas para toda la organizacin. Bibliografa Stoner, J. y Wankel, Ch., Toma de decisiones y solucin de problemas en Administracin, Editorial Prentice may, Mxico, 1989. Blachard, K. OConnor, M. Administracin por Valores. Editorial Norma, Colombia, 1997.
*Colaboracin de la Lic. Izchel Martnez Flores. Coordinadora acadmica del Centro de investigacin y Capacitacin en Calidad de los Servicios de Salud. (CEINCCASS)
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NEGOCIACIN* I. CONCEPTO Y ANLISIS HISTRICO La negociacin es el instrumento fundamental de la concertacin que permite generar el consenso que sustente la viabilidad de propuestas de accin conjunta y busca la armona democrtica de intereses de los actores que participan en igualdad de condiciones en la solucin de problemas que los afectan. El anlisis de viabilidad comprende: Identificacin y anlisis de factores favorables, desfavorables y restrictivos. Anlisis de la posibilidad y oportunidad de la remocin de los factores restrictivos. Identificacin, eleccin y articulacin de las acciones posibles y eficaces. Anlisis del impacto negativo que podran tener los factores restrictivos y desfavorables sobre la estrategia seleccionada. Evaluacin del posible impacto sobre la direccionalidad del proceso.
Concepto: La negociacin es un proceso que permite analizar y compatibilizar las diferentes razones, intereses y actuaciones de su participacin en la resolucin de situaciones complejas, y lograr acuerdos duraderos que sean respetados en el tiempo como parte de una cooperacin beneficiosa. Teoras de la negociacin: Los economistas manejan dos enfoques: Teora de juegos (Von Neumann y Morgensterns, 1944). Representa el acuerdo que sugerira un rbitro equitativo. En la mayora de los casos, estas soluciones resultan en estrategias simtricas; es decir la estrategia del individuo 1 no sera alterada si conociera con anticipacin la estrategia del individuo 2. Frederik Zeuten y J. Harsany (1968), interpretan la negociacin como manejo de riesgo de que, por mantener las posiciones, se obstaculicen los acuerdos. Para estos a utores en la negociacin se est tratando continuamente de maximizar una utilidad esperada, asociada con la posibilidad de que la otra parte ceda en su posicin.
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Los politlogos plantean la teora de riesgo crtico: la probabilidad de que una de las partes cambie su posicin de alineacin a resistencia. Para Daniel Ellsteerg (1968), entonces, negociar es reducir el nivel de riesgo crtico. En psicologa social John Cross (1997), concibe la negociacin como un proceso de aprendizaje en el que cada parte va conociendo gradualmente lo que la otra propone. Roy J. Lewik y Joseph A. Litter (1985) integran el trabajo terico de la psicologa social sobre la negociacin con el campo de las relaciones laborales. Proponen ampliar los conocimientos sobre la negociacin entendida como una habilidad indispensable para la gerencia efectiva, y la relacionan con la persuasin, cambio de actitudes, poder y manejo del conflicto. Samuel B. Bacharach y Eduard J. Lawler (1984) analizan el proceso de negociacin considerando que los actores que participan en l, como tomadores de decisiones cuentan con un determinado poder. Los autores elaboran su teora del poder de negociacin basado en las diferentes formas en que las partes analizan el poder propio y el de su contraparte. Roger Fisher y William Ury (1985), desarrollaron el mtodo de negociacin de principios que sugiere buscar beneficios mutuos y resuelve conflictos de intereses en base a criterios justos. Este mtodo es estricto con los principios y suave con las personas, porque trata de evitar la guerra de posiciones y el uso de trucos. La estrategia es que las partes involucradas pueden ganar algo del conflicto, sin que se afecten las relaciones existentes, ni sacrifiquen sus principios. En el marco del desarrollo organizacional y la gestin gerencial David A. Lox y James K. Sebenius (1986) analizan el proceso de negociacin, que comprende la cooperacin, la competencia y el conflicto de intereses. Estos elementos no se pueden separar en la prctica, lo cual es fundamental para el anlisis y la conduccin de la negociacin. Thomas A. Kochan y Amil Verna (1983) sealan que la negociacin exige un mnimo de reciprocidad. En el enfoque de la planeacin estratgica y administracin sanitaria, Juan Jos Barrensechea, Elvira Trusillo Uribe y Adolfo H. Chorny (1990), definen la negociacin como un proceso de discusin que busca lograr un compromiso coherente entre varias fuerzas y conflictos sociales, con el propsito de conferir viabilidad y realismo a las propuestas d e produccin social en salud. Este proceso se inicia con un diagnstico participativo de los problemas de salud definidos entre los actores sociales y las otras fuerzas existentes, y termina con la concertacin de las estrategias de ataque a dichos problemas y las formas de ejecutarlas.
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Como punto final de esta revisin histrica hay que insistir que no todo puede ser negociado. Lo cierto es que todos poseemos valores y principios que no estn sujetos a negociacin. De igual manera, no todos los conflictos pueden, o deben ser solucionados mediante una negociacin, aunque muchos autores (cuasi cientficos) opinen lo contrario. II. EL PROCESO DE NEGOCIACIN 1. Caractersticas: La informacin est asimtricamente distribuida. Las partes no tienen generalmente el mismo conocimiento, ni las mismas percepciones acerca del objetivo de la negociacin. Los actores en la negociacin son complejos. Buena parte de la negociacin es interna, esto consume en ocasiones gran parte de energa y puede debilitar su posicin. El desacuerdo interno lo aprovecha la contraparte para fortalecerse. Los aspectos a negociar son complejos. Los objetos de negociacin deben ser analizados por partes, no hay razn para esperar que la negociacin termine en una sola sesin. Incertidumbre estructural. La incertidumbre proviene de dos fuentes. Primero, se desconoce cuales son todas las opciones tanto propias como de la contraparte-, puesto que ello depende de lo que proponga el contrario. Segundo, an cuando se haya escogido una opcin en particular existe incertidumbre acerca de su resultado en la prctica.
2. Etapas del proceso de negociacin. A. El primer paso: vinculacin. La primera etapa es la negociacin de la agenda en esta fase se trata de alinear las energas de los actores para enfrentar la situacin partiendo de un problema comn; entendido ste como obstculo entre lo real y lo deseable que demanda la concertacin. Los actores involucrados deben analizar las consecuencias positivas y negativas, los afectados y los beneficiarios del problema, como tambin los factores causantes del mismo y la posibilidad de actuar sobre ellos. En este paso es crucial crear un ambiente propicio para la negociacin (seleccin de actores pertinentes, lugar adecuado, momento oportuno, y crear un clima de confianza mutua). B. El segundo paso: definicin. En esta etapa se define el objeto de la negociacin y las reglas del juego para regular el patrn de comportamiento durante el resto de la negociacin. Para ello se procede a diagnosticar que quieren y que pueden ceder las partes respecto al problema objeto y los estndares de negociacin para formular con realismo alternativas de acuerdos y formas de satisfacer estos acuerdos.
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C. El tercer paso: acuerdos alternativos. En la tercera etapa se construye el paquete de acuerdos alternativos. En ella las partes resuelven gradualmente las diferencias en relacin con las clusulas de un posible acuerdo, adems en esta etapa se plantean enfoques estratgicos de accin conjunta. En esta etapa de la negociacin, sin embargo, an no se pretende alcanzar el compromiso adecuado; solamente se est haciendo espacio para negociar un acuerdo global. D. El cuarto paso: compromiso. La cuarta y ltima etapa es la de terminacin y ratificacin. Aqu los negociadores redactan el acuerdo y ratifican los compromisos. Se trata en este paso de convenir compromisos, seleccionando por consenso la opcin que satisfaga mejor a ambas partes en relacin a los valores, intereses y objetivos comunes respecto al objeto de negociacin. Los principales productos de las negociaciones son acuerdos compromisos que modulan las relaciones entre las personas o gremios. En todo caso lo ideal no es ganarle al contrario, sino establecer las bases para una relacin mutuamente beneficiosa en la solucin de un problema comn. En este sentido, el balance entre beneficios y costos percibidos por las partes negociadoras representa el primero y ms obvio aspecto a considerar en el anlisis de los acuerdos. 3. Pensamiento prevalente en cada fase del proceso. Para realizar el proceso de negociacin y especficamente, la generacin estratgica de alternativas de acuerdo y accin conjunta resulta de utilidad la metodologa llamada Diagrama circular propuesta por Roger Fisher y William Ury (1985), que proporciona una forma sencilla de generar ideas movindose entre lo especfico y lo general, aplicando el tipo de pensamiento mas acorde con las caractersticas de cada paso del proceso de negociacin. III. PRINCIPIOS, NEGOCIACIN. 1. Principios A. Seleccin estratgica del modo: se reconocen tres modos de negociar, cada uno asociado con una estrategia bsica; el de concesin unilateral, el competitivo y el coordinativo. La concesin unilateral corresponde a una estrategia en la cual unilateralmente se trata de reducir la distancia entre las demandas de las partes. El competitivo est caracterizado por la aplicacin irrestricta de tcticas de presin, con el propsito de extraer ganancias de la otra parte, aunque ello signifique recurrir en ocasiones a la manipulacin y el engao.
POSICIONES,
TCTICAS
TCNICAS
DE
LA
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El coordinativo en este modo de negociacin ambas partes tratan de colaborar ya sea mediante la resolucin conjunta de sus diferencias, o de iniciativas para reducir los conflictos, del intercambio de informacin o recursos, etc. Los acuerdos obtenidos a partir de negociaciones en modo coordinativo tienden a ser ms satisfactorias para las partes. B. La hiptesis de metas expectativas: se necesitan dos condiciones bsicas para que se produzca el comportamiento coordinativo: a) que se tenga como propsito y meta cooperar con la otra parte y b) que se tenga la expectativa y confianza en que la otra parte est dispuesta a cooperar. Estas dos condiciones se potencian mutuamente. C. Alta demanda inicial: este principio reitera un hecho conocido por los negociadores experimentados: quien inicia la negociacin con altas demandas tiene mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo que le resulte beneficioso. Varias explicaciones han sido ofrecidas para este principio. Prim ero, el comenzar la negociacin con demandas extremas se est comunicando a la otra parte intenciones de obtener una porcin razonable de los beneficios a repartir. Segundo, esta tctica confiere ms tiempo para entender las intenciones de la contraparte. Tercero, se dispone de suficiente margen para otorgar las concesiones que sean necesarias para salvar una negociacin. 2. Posiciones y criterios La forma ms comn de negociar consiste en tomar y despus ceder posiciones sucesivamente. Tomar posiciones cumple con algunas finalidades tiles en la negociacin: le informa a la otra parte lo que uno quiere; proporciona un ancla (define un lugar) en una situacin apresurada e incierta; y puede a la larga dar los trminos para un acuerdo aceptable. Cuando ms extremas sean las posiciones originales y ms pequeas las concesiones ms tiempo y esfuerzo tomar el descubrir si es posible o no llegar a un acuerdo. Cualquier modo de negociacin puede evaluarse justamente mediante cuatro criterios: a) debe llegar a un acuerdo inteligente, es decir, aqul que considera en toda la extensin posible los intereses legtimos de cada lado, resuelve conflicto de intereses en forma justa, representa posibilidades de solucin al problema y considera los intereses de las personas a quien pretende servir con los compromisos concertados; b) el acuerdo logrado debe ser duradero, porque es respetable y respetado en el tiempo; c) el proceso debe ser eficiente, en la medida en que permita arribar a acuerdos en el menor tiempo y con los menores sacrificios posibles; y d) amigable , porque mejora o al menos no daa las relaciones entre las partes negociadoras.
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3. Tcticas y tcnicas Las tcticas reflejan las previsiones sobre el manejo de las relaciones de los autores involucrados y pueden ser tan cambiantes como las situaciones de incertidumbre que se debe enfrentar en el proceso de negociacin. Se puede observar dos tipos bsicos de conducta o estilos de negociacin, una tctica de posicin suave y otra de posicin dura. Las tcticas suaves consisten en acciones orientadas a establecer o preservar un modo de negociacin de concesin. Las tcticas duras o competitivas tiene por objeto aplicar alguna forma de coercin al contrario para que otorgue concesiones, en el modelo competitivo de negociacin. Con la posicin dura interesa solo ganar, lo cual al igual que la posicin suave tambin puede poner en peligro el proceso de la negociacin, porque los acuerdos de ser alcanzados generalmente no sern inteligentes, ni duraderos, ni satisfactorios para ambas partes. La posicin dura se caracteriza por el uso de un estilo racional/asertivo y la posicin suave por un estilo receptivo/emocional. El estilo racional/asertivo se instrumenta por mecanismos de lograr acuerdos (tcticas duras) como: el dogmatismo, la coercin, el argumento de autoridad superior, la persuasin y las sanciones. En cambio, el estilo receptivo/emocional se aplica utilizando ms el razonamiento, la coalicin y la amistad (tcticas suaves). 4. La negociacin de principios La respuesta a la pregunta respecto a la conveniencia de utilizar la negociacin por posiciones suave o dura puede ser ninguna. El mtodo de negociacin de principios desarrollado por William Ury y Roger Fisher (1985) se considera una alternativa eficaz de realizar negociaciones en modo coordinativo, al margen de las posiciones pero utilizando las tcticas suaves sin correr riesgos, para lograr acuerdos inteligentes, duraderos y amigables. La negociacin de principios o negociacin en los mritos puede reducirse a cuatro puntos bsicos: Personas: separar el problema de las personas (manejar problemas de percepciones y emociones). Intereses: concentrarse en los intereses (compartidos, diferentes, opuestos) y no en las posiciones. Opciones: generar una serie de alternativas (de beneficio mutuo), antes de decidir que hacer.
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Criterios: insistir en que los resultados se basen en criterios objetivos independientes. (principios o procedimientos justos o precedentes de acuerdos tomados en situaciones similares).
5. Los trucos sucios. Existen muchos trucos y tcticas que las personas pueden usar para tratar de aprovecharse en una negociacin. Estos van desde el abuso psicolgico hasta formas de presin tctica; pueden ser ilegales, poco ticos o slo poco agradables. Su propsito es el de ayudar al que los usa a ganar una ventaja sustancial en un duelo de voluntades sin principios. El uso de estas tcticas pueden considerarse como negociacin tramposa. Que se debe hacer en estos casos: a)reconocer la tctica; b) exponerla y cuestionar su legitimidad; y c) negociar sobre la tctica en cuestin. Las tcticas tramposas pueden dividirse en tres categoras: engao deliberado; guerra psicolgica; y tcticas de presin posicional. A. Engao deliberado: Quiz la forma ms comn de trucos sucios es la falsa informacin acerca de los hechos, autoridad e intenciones. 1. Hechos falsos.- La forma ms antigua de negociar en forma tramposa es el hacer una declaracin falsa intencionalmente. Los peligros de ser atrapado con una declaracin falsa son grandes. Qu se puede hacer ante ello? La prctica de verificar declaraciones sobre hechos reduce el incentivo para engaar y el riesgo de ser engaado. 2. Autoridad ambigua.- La otra parte puede inducir que se crea que tiene la autoridad suficiente para llegar a un acuerdo, cuando en realidad no la tiene, por lo tanto es perfectamente legal el investigar la autoridad del negociador. 3. Intenciones dudosas.- Cuando se trata con una posible falsedad en las intenciones acerca de cumplir el acuerdo, es necesario establecer criterios y mecanismos de verificacin del cumplimiento dentro del mismo acuerdo. Guerra psicolgica: Ests tcticas se usan para hacer sentir incmoda a la contraparte, para que tenga un deseo subconsciente de terminar la negociacin lo antes posible. 1. Situaciones tensas.- se ha escrito mucho acerca de las circunstancias psicolgicas en las cuales la negociacin se va a llevar a cabo. Si se permite que la otra parte escoja el medio ambiente fsico, es prudente evaluar el lugar
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escogido y qu efectos puede tener en el proceso de negociacin. Habra que preguntarse si se estar bajo tensin, y si es as, porqu; si el lugar es muy ruidoso, si la temperatura es alta o baja si no hay espacio o tiempo para una junta de consulta, etc. 2. Ataques personales.- Adems de manipular las condiciones fsicas, existen formas en las cules la otra parte puede utilizar la comunicacin verbal y no verbal para hacer sentir incmoda a la contraparte. Entre ellas se puede citar: el destinar el nivel jerrquico de uno hacindolo esperar o interrumpiendo las negociaciones para tratar con otras gentes; presumir que uno es desconocedor del tema en cuestin; el no escuchar y hacer que se repita lo dicho; evitar deliberadamente el mirar a los ojos. En cada caso reconocer la tctica ayuda a nulificar sus efectos; el exponerla abiertamente muy probablemente prevendr que se vuelva a utilizar. 3. El juego de el bueno y el malo.- Esta tctica consiste en lo siguiente: dos negociadores del mismo lado inician una aparente discusin. Uno toma una posicin dura; su socio se ve afligido y muestra mayor flexibilidad. Finalmente interrumpe dirigindose a la otra parte, actuando en forma razonable. La concesin no es grande, pero casi parece como un gran favor. La rutina del bueno y el malo es una forma de manipulacin psicolgica. Si se reconoce oportunamente no se caer en ella. 4. Amenazas.- Las amenazas son una de las tcnicas de las cuales se ha abusado ms en las negociaciones. Las amenazas son una forma de presin que a veces logran justo lo opuesto (contraamenazas) que pueden endurecer las posiciones y dificultar la relacin. Las advertencias son ms legtimas que las amenazas y no son vulnerables de contraamenazas. C. Tcticas de presin posicional: Este tipo de tcticas estn diseadas para estructurar la situacin de tal forma, que solo una de las partes puede hacer concesiones en forma efectiva. 1. Rechazo a negociar.- Este truco consiste en preestablecer condiciones mnimas favorables para una parte como requis ito para negociar. Qu se puede hacer cuando la otra parte se rehus a negociar totalmente? Primero, reconocer la tctica como posible artimaa de negociacin; segundo, hablar acerca del rechazo de no negociar, directamente o a travs de terceras personas. No es recomendable atacar por el rechazo a negociar, mejor es investigar cuales son los intereses en no negociar. Tercero,
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2. sugerir opciones, como negociar mediante terceras personas o por medio de cartas. Demandas extremas.- El objetivo de esta tctica es bajar las expectativas de la otra parte, esperando que las partes finalmente terminarn dividiendo la diferencia entre sus demandas. Un inconveniente al hacer una demanda extrema, es que ambas partes saben que se abandonara, reduce la credibilidad. Lo que funciona en estos casos es pedir la justificacin de su posicin en trminos de principios, hasta que parezca ridcula. Demandas escalonadas.- Un negociador puede aumentar una de sus demandas por cada concesin que hace la otra. El efecto psicolgico que se busca es llegar a un acuerdo rpidamente antes que se aumenten ms las demandas. Cuando se reconozca esto, es necesario expresarlo quiz tomar un descanso para considerar si contina la negociacin y sobre que bases. Tcticas de encadenamiento.- Esta tctica busca crear condiciones de compromiso externo diseadas para hacer imposible el ceder, es decir, manifestar estar atado por otros compromisos que le dejan poco espacio de concesin. En negociaciones internacionales y entre sindicatos y empres as esta es una tctica comn. El socio terco.- Quiz la tctica ms comn de negociacin, utilizada para justificar el no ceder, es manifestar que uno no tiene ninguna objecin para aceptar el acuerdo, pero que su socio terco no se lo permitir. Una vez reconocida la tctica, en vez de discutir el acuerdo con el negociador se debe buscar hablar directamente con el socio terco. Un retraso calculado.- Con frecuencia una parte tratar de posponer una decisin hasta que lo considere conveniente. Los sindicatos a menudo posponen las negociaciones hasta pocas horas antes de que estalle la huelga, desafortunadamente, a veces no se calcula bien y la huelga estalla. En este caso la gerencia puede esperar hasta que el momento le sea ms favorable (cuando los fondos de huelga se hayan terminado). En este sentido se deben buscar condiciones objetivas que ayuden a fijar fechas lmites, por ejemplo al finalizar un contrato. Tmelo o djelo.- Si bien es importante iniciar una negociacin con una opcin firme, el decir tmelo o djelo puede ser una forma eficiente de conducir un negocio pero no una negociacin; no es una toma de decisiones interactiva y en trminos de reciprocidad.
3.
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En estos casos hay que ignorar, seguir hablando como si no se hubiera escuchado o cam biar de tema. Si es necesario se debe hacer saber a la contraparte lo que se perdera si no se llega a un acuerdo y buscar la forma de evitar el ridculo, si un cambio de circunstancias lo obliga a dar marcha atrs. Finalmente, puede ser til el decir al principio de la negociacin: mire, yo s que esto no es usual pero quiero conocer las reglas del juego que vamos a jugar. estamos tratando de llegar a un acuerdo inteligente tan pronto y con el mnimo de esfuerzo como sea posible? o vamos a jugar a la negociacin dura en donde la persona ms terca gana? Cualquier decisin que se tome hay que estar preparado para luchar contra tcticas de negociacin sucias.
BIBLIOGRAFA CONSULTADA: Ganeva, Iveta. Capacidad de Negociacin en el Sector Salud/ Iveta Ganeva, Jos Mara Marn, Miguel Segovia. 2 Edicin, Guatemala: OPS, cl. 1994. Vi, 190p (Serie Documentos Tcnicos; PCICG-T2). *Tema compilado por el Dr. Armando Martnez Ramrez. Coordinador General de la UICAS.
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La toma de decisiones se inicia al amanecer y termina al anochecer J. Miguel Hernndez B. La administracin es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular para ello. La toma de decisiones identificacin y eleccin de un curso de accin para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidades una parte importante de la labor de todo gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administracin es la atencin sistemtica y especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones. El tiempo y las relaciones humanas en la toma de decisiones El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organizacin con acciones que la llevarn hacia el futuro. La toma de decisiones tambin se basa en el pasado; las experiencias del pasado positivas o negativas- desempean una parte importante para determinar las opciones que los directivos consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado. Como detectar problemas y oportunidades En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido a las dem oras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, tambin se podra considerar una oportunidad para redisear los procesos de produccin y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicacin empezar a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades. El proceso para detectar problemas 1. Una desviacin de la experiencia pasada significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del ao actual son inferiores a las del anterior. (Estn aumentando las infecciones hospitalarias) Una desviacin del plan establecido significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los directivos. La
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cantidad de utilidades es inferior a la esperada. (Se ha gastado ms que lo presupuestado) Otras personas presentan problemas al directivo con frecuencia. Los clientes se quejan de demoras de las entregas. (Hay ms quejas) El desempeo de la competencia tambin puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quiz tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organizacin. (Otras unidades de servicio han mejorado sus procesos).
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Como detectar oportunidades No siempre est claro si la situacin que enfrenta el directivo representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy til entre los dos trminos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
Como tomar la decisin de decidir El concepto de que los directivos son personas que resuelven problemas quiz despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente decidiendo qu hacer al respecto de cualquier problema que pudiera surgir. Los umbrales para reconocer problemas Qu tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado? Cmo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organizacin? Si esta distancia es un problema, qu tantas dificultades existen para superarlas? Qu tan rpido habr que moverse para resolver el problema o para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que se formulan los directivos cuando definen una situacin como problema o como oportunidad. Algunas de las respuestas se encuentran en los parmetros de los resultados que los directivos establecen para sus organizaciones. Los directivos, para contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basndose en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la obtencin de informacin, por medio de sistemas formales o informales, constituye un elemento tan importante del directivo eficaz.
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Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, el benchmarking representa una forma de reunir informacin que est adquiriendo cada vez ms importancia en las organizaciones. Dado el clima actual de alianzas estratgicas y asociaciones, las instituciones estn ms dispuestas a abrirse y compartir informacin. Como establecer prioridades . No existe el directivo con capacidad para manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante que los directivos aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al directivo para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboracin que necesita para atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de gua: Es fcil tratar el problema? El directivo que presta la misma atencin a cada problema no obtendr muchos resultados. As pues, la mayor parte de los problemas slo requieren un poco de atencin del directivo. Aunque la decisin resulte equivocada, corregirla costar relativamente poco tiempo y dinero. Los directivos eficaces y eficientes, para no verse abrumados por detalles triviales, reservan la tcnicas formales para tomar decisiones tan slo para los problemas que en realidad los requieren. Se puede resolver por s mismo el problema? Los directivos saben que una cantidad asombrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se terminan con slo ignorarlos. Por tanto, los directivos deben clasificar los problemas por orden de importancia. Los que estn al final de la lista, por regla general, se resuelven por s mismos o pueden ser atendidos por terceros. Cuando uno de estos problemas se agrava, pasa a ocupar otra prioridad en la lista. Me corresponde tomar esta decisin? El directivo, cuando enfrenta un problema importante que requiere una decisin, deber determinar si, de hecho, le corresponde a l tomar la decisin. Una regla general muy til en este caso: cuando ms cerca del origen del problema se tome la decisin, tanto mejor. Por regla general, las personas que estn ms cerca del problema estn en mejor posicin para decidir qu hacer al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: a) se debe hacer llegar a la menor cantidad posible de decisiones a las personas que ocupan niveles ms altos en la organizacin, y b) se deben pasar tantas como sea posible a quienes estn en niveles ms b ajos. Modelo racional para tomar decisiones Los directivos que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir ms all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre.
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Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un directivo tomar siempre la decisin acertada. Empero, los directivos que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemtico tienen ms probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros directivos. Esta idea ha guiado a los directivos durante muchos aos. Es un artculo de fe que tiene sus orgenes en los enfoques adoptados en la administracin por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard. Este proceso bsico de las decisiones racionales entraa cuatro etapas. ETAPA 1: Investigar la situacin Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico y la identificacin de objetivos. a) Definir el problema. La confusin para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podran ser sntoma de otra dificultad ms fundamental o generalizada. Definir el problema en trminos de los objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas con los problemas. Diagnosticar las causas. Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnsticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas. Qu cambios operados, dentro o fuera de la organizacin, pueden haber contribuido al problema? Cuentan stas con conocimientos o perspectivas que podran aclarar el problema? Contribuyen sus acciones al problema? Las causas, a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los directivos en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas. Diferentes personas, cuya visin de la situacin inevitablemente est influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo ms claro posible. Identificar los objetivos de la decisin. Si una solucin permite que los directivos alcancen los objetivos de la organizacin, tendr xito. No obstante, podran venir al caso objetivos ms ambiciosos. El problema inmediato podra estar indicando dificultades futuras que el gerente podra evitar si tomara medidas desde el principio. Adems, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeo organizacional, en lugar de slo restaurarlo. Cabe sealar que lo importante de los tres aspectos de la investigacin de un problema es la educacin del directivo en cuanto al mundo, a la vez que su imaginacin.
b)
c)
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ETAPA 2: Desarrollar alternativas. En esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratndose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. ETAPA 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles. Cuando los directivos cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave. 1. Es viable esta alternativa? Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quiz sea la solucin ideal, pero no es factible si la empresa est a punto de quebrar. Satisface la alternativa a todas las obligaciones jurdicas y ticas de la organizacin? Por ejemplo, cerrar una fbrica para recortar costos entraa una compleja maraa de obligaciones jurdicas y ticas para los trabajadores despedidos. Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las polticas internas de la organizacin? Cualquier solucin slo ser tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organizacin. Por tanto, para evaluar una alternativa, los directivos deben tratar de adelantarse a lo que ocurrira si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente. Representa la alternativa una solucin satisfactoria? Para contestar, los directivos tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisin? En segundo, tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener xito? (Se presupone que la probabilidad se puede calcular; claro est que en condiciones de incertidumbre esto sera muy difcil o imposible). Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin? Como una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cmo el cambio en un rea afectar a otras reas, tanto en el presente como en el futuro.
2.
3.
ETAPA 4: Implantar la decisin y monitorizarla. Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la prctica. La aplicacin de la decisin no slo
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se limita a girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en prctica, las cuales les permiten medir el avance en trminos concretos . A continuacin, asignan la responsabilidad de las tareas especficas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el desempeo de la funcin administrativa de control. Las acciones tomadas para implantar la decisin deben estar sujetas a monitoreo. Estn saliendo las cosas conforme al plan? Qu est pasando en el am biente externo y en el interno como consecuencia de la decisin? Se ajustan a las expectativas los resultados que estn teniendo las personas? Cmo est respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo, as com o el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo. Cmo decidir quien decide El modelo racional no ofrece una gua para saber quin debe tomar la decisin y, con frecuencia, la primera decisin que debe tomar el directivo es quin decidir? Esta decisin puede ser muy complicada. Cuando una serie de personas se vern afectadas por la decisin como suele ocurrir-, el proceso para tomar la decisin deber estar dirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisin. Por la tradicin, la responsabilidad ltima de la toma de decisiones corresponde a los directivos. Empero, este enfoque no siempre es acertado. Incluso, una decisin gerencial, bien concebida, puede fracasar si el directivo no puede convencer a los dems de que la ejecuten en forma voluntaria. Adems, en ocasiones, los dems tiene razones magnficas para oponerse a la decisin; quiz tengan conocimiento de alternativas o factores relevantes que no fueron considerados en el anlisis original. Por otra parte, los empleados pueden implantar una decisin, con lealtad, incluso aunque no estn de acuerdo con ella, y obtener malos resultados porque la decisin es mala. Por tanto, es cada vez mayor la cantidad de empleados que toman parte en el proceso de la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organizacin. desde la perspectiva de la toma de decisiones, la organizacin es un conjunto de factores que forman un proceso dinmico, en el cual se identifican, evalan e implementan alternativas para el alcance de determinados objetivos.
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Inicialmente, el proceso de toma de decisiones era visto como la dimensin de la racionalidad ms importante que un dirigente deba aprender. Tomar decisiones ms racionales exiga habilidades analticas y uso de mtodos cuantitativos no siempre conocidos por los gerentes. Se valoraban mucho, por ejemplo, los anlisis de costo y beneficio y los mtodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. En la perspectiva racional, tomar decisiones significa buscar informacin, incorporarla y procesarla. Es un proceso tcnico de monitorear la realidad, proyectar costos, buscar ms info rmacin, dentro de una gran cantidad de mapas, informes y grficos. Se analizan probabilidades y se llegan a decisiones que maximizan las ganancias, minimizan las prdidas y producen mayor beneficio en funcin del menor esfuerzo o costo. Pero pese a la continua validez de los tcnicos racionales, el estudio de las decisiones organizativas pas a ser realizado por medio de otras perspectivas, incluyendo el arte de la toma de decisiones. Si por un lado se puede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un proceso de investigacin y anlisis racional, por otro lado, tambin es un proceso humano, interactivo y de juicios constantes sobre la realidad que se examina. Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado de la gestin cotidiana. Tanto los directivos como los asesores y analistas utilizan sus valores, percepciones, intereses y opciones polticas en ese proceso, a veces, altamente tcnico, de producir informacin para la toma de decisiones. La perspectiva racional parte de la premisa de que el tema de la decisin es normalmente especfico, de que existe la posibilidad de identificacin, anlisis y eleccin de alternativas, y de que los gerentes pueden mantener ese proceso bajo control y decidir en un perodo de tiempo razonable. La decisin racional tiene que ver con la eleccin de la mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un objetivo claro sino, principalmente, posee informacin que le permite analizar las opciones identificadas. En esa perspectiva, el proceso en una organizacin es algo resultante, contribuyente, dependiente, consecuente y adaptable a las necesidades de la mejor alternativa elegida. El modelo racional atrae a directivos y analistas que, en lo cotidiano de sus organizaciones, ven sus anlisis y opciones limitados por diversos intereses que se interponen en el proceso racional. Los modelos no racionales ven esas interferencias o como parte inherente a la vida de la organizacin, como otras formas de racionalidad no explcitas en los temas de decisin, o inclusive, como interferencias ilgicas e irracionales comunes al ser humano.
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Los modelos organizativos no ven la decisin como algo aislado, sino como parte de un proceso continuo que existe en cada organizacin. La informacin que es producida y usada en la decisin no existe aislada en el tiempo y en el espacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una parte del proceso. Trabajan rutinariamente desconociendo tanto el uso futuro d e los datos como la consecuencia final de sus acciones. En este sentido, las organizaciones no pueden ser vistas como organismos, con reacciones automticas y coordinadas que parten de un centro pensante. La coordinacin, por ejemplo, es una funcin difcil en el proceso de toma de decisiones en el hospital: exige un gran esfuerzo para obtener resultados que se acerquen a lo esperado. Los modelos que enfatizan varias formas de racionalidad muestran que se toman decisiones no solo tenindose en cuenta el te ma central en cuestin, sino tambin intereses y papeles que los diversos actores desempean en el proceso. El tema de la decisin siempre es ambiguo, y el proceso de toma de decisiones siempre tiene mltiples fines. Las personas y los grupos tienen intereses de naturaleza poltica o de seguridad, de supervivencia y de conveniencia en la organizacin. Esas personas proceden racionalmente para satisfacer esos intereses, independientemente de los conflictos que causan otros intereses que motivan el tema de l a decisin. La informacin, tanto como las tcnicas usadas para producirla, no es neutra, pero tampoco es, en un principio, buena o mala. Es el resultado de un proceso social, tcnico y poltico que incluye dimensiones individuales y colectivas. Sirve para establecer una direccin o sugerir un cambio para recorrer. Las tcnicas usadas consisten apenas de instrumentos en un proceso ms complejo de produccin de informacin. Esa informacin es susceptible a interpretaciones constantes y a usos variados en funcin del juego poltico o de las presiones (exigencias y apoyo) que se hagan sobre la organizacin. Los modelos no racionales nos ensean que le proceso de toma de decisiones es el resultado no solo de objetivos y acciones definidos racionalmente, sino tambin de influencias variadas y de intereses que tratan de oponerse al objeto de la decisin. El proceso de toma de decisiones depende tanto del contexto en que ocurre como del esfuerzo que se hace para producir informacin y controlar el proceso. Por lo tanto, por grande que sea el esfuerzo del dirigente para controlar el proceso de decisin, ese control ser siempre parcial y limitado. Partiendo del anlisis anterior, se puede llegar a las siguientes conclusiones sobre el proceso de toma de decisiones a nivel de organizacin:
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1. La decisin es parte de un proceso dentro de la organizacin donde una infinidad de informacin y selecciones alimentan continuamente el proceso; Ningn dirigente o participante es capaz de dominar todas las etapas o conocer toda la informacin del proceso en el cual est involucrado; El contexto de la organizacin, tanto en sus condiciones tcnicas como humanas, limita el nmero de opciones que pueden ser identificadas y/o implementadas; Los participantes del proceso de toma d e decisiones estn limitados no solo por su conocimiento o posibilidad de acceso a la informacin, sino tambin por las interacciones personales y grupales; La informacin para la toma de decisiones tiende a ser recopilada valorando los intereses, poder y conveniencia de quien la recopila y analiza, y minimizando el poder e intereses de los oponentes.
2. 3. 4.
5.
La toma de decisiones contina siendo el gran desafo y punto central de atraccin y visibilidad del trabajo gerencial. En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para mejorar su accionar incluyen ideas sobre cmo afrontar los problemas de la toma de decisiones gerenciales. Entre esas ideas, se destacan las siguientes: Riesgo e incertidumbre Por ms amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las decisiones. El xito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. La incertidumbre se refiere a la falta de confiabilidad de la informacin, es decir, cuando se puede estimar alguna probabilidad, pero el grado de confianza es bajo. Se dice que una situacin es de riesgo cuando existe informacin confiable pero incompleta; por lo tanto, se pueden conocer algunas probabilidades sobre los resultados. Como el alcance de la informacin es siempre limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Por eso, se recomienda a los directivos y participantes del proceso que busquen toda la informacin necesaria a tiempo, sin jams tratar de eliminar el riesgo, atrasando el proceso para incluir ms informacin y anlisis. Crear comisiones de trabajo, producir ms grficos y cuadros o sper analizar un problema, antes de mejorar la decisin, son actitudes que normalmente gastan ms recursos y tiempo y eliminan acciones oportunas por el atraso de la decisin. Impacto a mediano y largo plazo En una situacin compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los hospitales, las decisiones tienen un impacto que va ms all del momento y del sector donde son tomadas. Adems, gran parte de la informacin que
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es utilizada en la decisin es producida lejos del problema inmediato que se desea resolver. As es que se busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje del pensamiento y de la visin estratgicos, para desarrollar futuras alternativas de largo plazo para sus instituciones. La visin de un futuro alternativo es lo que proporciona una referencia bsica para la toma de decisiones en el presente. Por medio de la visin estratgica es que el dirigente aprende a pensar hacia delante y hacia afuera de su contexto inmediato, comprendiendo mejor los vnculos y las perspectivas tradas por sus asesores y auxiliares. Intersectorialidad e interdisciplinaridad El contexto de complejidad muestra que la mayora de l as decisiones exige una combinacin de informacin de varios sectores, disciplinas o profesiones. Esa interdependencia, cada da ms acentuada, reduce la capacidad individual de aisladamente procesar toda la informacin necesaria para tomar la decisin. La interaccin personal y el trabajo grupal, entonces, crecen en importancia en la organizacin moderna. Los estudios sobre la accin grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta se obtiene: 1) ms informacin y mayor variedad y creatividad en los anlisis; 2) mayor participacin y compromiso de los que recopilan y analizan datos, tanto como de los que implementan las decisiones; 3) una oportunidad ms amplia de aprendizaje sobre los problemas, perspectivas y alternativas de solucin; 4) desarrollo de habilidades interpersonales en todos los individuos involucrados; y 5) polivalencia funcional, es decir, mayor nmero de funcionarios no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino tambin ayudndolos y sustituyndolos en las emergencias. Juicio de valores En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si est correcto o incorrecto, bien o mal. En la sociedad contempornea, esos juicios han generado ms polmicas, especialmente por la relatividad de esos conceptos dicotmicos. Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son trados al anlisis con la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas ms absolutas. En este sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las ltimas etapas de la decisin, los valores que ya poseen sobre la direccin de la idea que pretenden implantar. Postergar discusiones sobre valores implcitos y explcitos en las decisiones genera conflictos ms agudos, comentarios crticos y destructivos y atrasa substancialmente el proceso, los gerentes pueden ms fcilmente llegar a acuerdos, buscar consensos y actualizar siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso.
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BIBLIOGRAFA CONSULTADA Stoner., F. A. J.; Freeman, E. R.; Gilbert Jr., R. D. Administracin. 6a Edicin. Editorial Pearson, Mxico 1996. P. 258-261. Rodrguez, E. M; Mrquez, M. A; Manejo de Problemas y Toma de Decisiones. 2 Edicin, Manual Moderno, Mxico, 1998. * Tema compilado por el Dr. Armando Martnez Ramrez, Coordinador General de la UICAS
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Estimado lector: Es una gran satisfaccin haber llegado a la Edicin No. 26 de los Cuadernos de Divulgacin Cientfica . Los objetivos principales d e su publicacin son que su informacin sea til para el personal de salud y abrir espacios para sus propuestas. Por ello dedicamos esta pgina para recoger tu valiosa opinin, en busca de retroalimentar y mejorar nuestro trabajo. Por favor marca una opcin de cada inciso: Los temas tratados son a) 9 tiles 9 Sin Aplicacin Prctica b) 9 Novedosos 9 Obsoletos El contenido y la informacin son c) 9 Suficientes 9 Escasos d) 9 giles 9 Densos El Lenguaje utilizado es e) 9 Claro 9 Confuso f) 9 Sencillo 9 Tcnico La presentacin y el diseo son g) 9 Atractivos 9 Pobres h) 9 Congruentes 9 Profusos Esperamos tu participacin con propuestas y colaboraciones relacionadas con tpicos como: Seguridad Social, Calidad de la Atencin M dica, Investigacin en Sistemas de Salud e Informtica para la Salud; mismas que seguramente enriquecern esta publicacin. Puedes enviarnos esta informacin y tus colaboraciones por los siguientes medios: Al fax: 3619-50-04. En Internet: http://uicas.tripod.com. Al e-mail: uicas@hotmail.com En las Instalaciones de la Seccin III, en la oficina de UICAS. (anexa al Centro de Capacitacin) en Ro Nilo 470 S.R. Datos personales: Nombre: Adscripcin: Categora: Institucin: Telfono. Correo electrnico:
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1.- Hacia una propuesta de la calidad y productividad en el IMSS. 2.- La satisfaccin del trabajador del IMSS como elemento de la calidad y productividad. 3.- El proceso de reforma de la Seguridad Social. La visin de los trabajadores. 4.- La eficiencia y la calidad o la calidad y la eficiencia? 5.- Diferencias y similitudes del modelo mdico e industrial de calidad. 6.- Propuesta para una estrategia de garanta de calidad 7.- La actitud ante la seguridad e higiene en el trabajo 8.- Programas de garanta de calidad. 9.- Planeacin estratgica para la calidad. 10.- La capacitacin participativa en una cultura de calidad 11.- El trabajo en equipo para la calidad 12.- Perspectivas de la reforma de la Seguridad Social. Compilacin documental . 13.- Liderazgo participativo para la calidad 14.- Manual de docencia para la calidad 15.- Manual de Mejora continua de los procesos en una cultura de calidad. 16.- Manual de mejora continua de la calidad en primer nivel de atencin. Una estrategia interactiva 17.- Manual de mejora continua de la calidad en segundo nivel de atencin. 18.- Manual de mejora continua de la calidad en tercer nivel de atencin. 19.- Comunicacin + Participacin = Calidad. 20.- Herramientas estadsticas bsicas para la monitora de la calidad. 21.- La certificacin de hospitales en Mxico. 22.- Premio IMSS Calidad. 23.- Hacia una cultura de calidad Edicin Especial. La transicin de la Seguridad Social. 24.- Programa de Impulso a la Calidad Institucional y Sindical 25.- Cmo medir la Calidad de los Servicios de Salud Cualquier comentario al contenido de ste documento, as como informacin adicional acerca del tema, o participar en este tipo de estudios de investigacin colaborativos, utilizando los instrumentos o la metodologa propuesta, favor de comunicarse a la Unidad de Investigacin en Calidad de la Atencin a la Salud. (UICAS) Tel.3619-5050 ext. 63 y 3619-3550 o al correo electrnico: uicas@hotmail.com.
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SECCIN III

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