Entenda e ponha em prtica as ideias de Andrew Grove (Robert Heller)

Cap. 1 - Aumentando a produo da gerncia

Andrew Grove publicou Administrao de Alta Performance em 1983, sob o impacto de duas dcadas de turbulncia para sua empresa e para executivos em geral. O crescimento da concorrncia japonesa na evoluo digital e como ela conseguia tirar proveito do fato das aplicaes na nova tecnologia estarem conquistando o mundo. Com isso a Intel saiu do mercado de memorias e colocou diante de novas oportunidades e ameaas. Apesar disso Grove continuou com o principio de suas trs ideias bsicas que foram baseadas nas suas experincias na Intel: Os princpios e a disciplina da manufatura aplicam-se a outras formas de negcio, inclusive ao trabalho de executivos e gerentes. A produo dos executivos e gerentes a produo das unidades da organizao sob sua superviso ou influncia. (Grove cita essa como a principal idia de seu livro) Uma equipe apenas ter um bom desempenho, se obtiver o pico de desempenho de cada um de seus membros.

Na produo de gerencia, a definio de Grove no era compartilhada pela maioria dos executivos, ele sempre defendeu o trabalho em equipe como algo fundamental. Grove sempre se referia a um resultado comum e no pessoas trabalhando apenas juntas. Os gerentes executivos devem chegar a um ponto em que sua alavancagem seja a maior possvel, devem passar a maior parte do seu tempo em aes tentando aumentar a produo da organizao. Toda a atividade de um administrador deveria ter impacto positivo na produo final, quanto maior for o aumento em relao atividade, ento ser maior a alavancagem da mesma. Alavancagem pode ser conceitualizado como as instrues para gerentes e executivos, outro jeito de aplicar alavancagem, seriam em atividades que tomem pouco tempo e ter um impacto positivo por muito tempo a outra pessoa. Prestar ateno nas reclamaes dos clientes, delegar responsabilidades so atividades de alta alavancagem. As delegaes devem ser monitoradas constantemente, e existem alguns princpios que guiam tal atividade. Monitore as delegaes no estgio em que menos valor tenha sido agregado

 Varie a frequncia de monitoramento, dependendo de quem recebeu a delegao. Entre em detalhes apenas aleatoriamente. Monitore as decises de quem recebeu a delegao concentrando-se no processo que foi utilizado. A delegao uma forma de aumentar a produo por hora de um gestor, existem outras formas de se fazer o mesmo, um deles a administrao do tempo Use agenda ativamente, use sua iniciativa para preencher os espaos entre as atividades que tem o tempo como fator crucial, com atividades que no tem essa particularidade. Diga no para trabalhos que estejam alm de sua capacidade. Um administrador deve levar consigo um estoque de atividades inacabadas, isso , coisas que precisam ser feitas porm sem muita urgncia, sem isso, voc provavelmente gastar o tempo que lhe sobra se intrometendo no trabalho de seus subordinados. Quanto mais subordinados, mais interrupes o gestor ter, Grove recomenda algumas dicas para que o rendimento no caia muito devido a isso. No se esconda, tenha respostas padro para interrupes padro, programe uma hora de portas abertas em que todos possam procur-lo, acumule as dvidas para discutir em reunies STAFF. Reunies um a um a principal recomendao para quem quer aprender, descobrir coisas e gerenciar pessoas. Reunies em equipe tambm so muito importantes para uma organizao, pois permitem interao inclusive na tomada de deciso. Reunies por objetivo geralmente so necessrias quando um problema especfico deve ser resolvido. Grove prega um processo de trs estgios de deciso: discusso genuinamente, seguida por uma deciso clara e por fim o total comprometimento

Cap. 2 Motivando a equipe a agir

A produo de gerentes e executivos, no uma produo individual, mas das unidades sob a superviso ou influencia desses profissionais. Grove separa as organizaes em dois modelos extremos. Elas podem ser orientadas a objetivos ou totalmente funcionais. Na pratica esses dois modelos tendem a se misturar.

Toda grande empresa com uma proposta de negocio comum acaba adotando a forma organizacional hbrida. Aperfeioar a destinao de recursos e no tempo certo a tarefa mais importante de uma empresa, isso feito pelos gerentes mdios, pois esto mais perto do problema e com isso podem tomar melhores decises. Para uma boa conduo da tarefa o gerente deve aceitar o formato organizacional hbrido e dominar a tcnica de reportar-se a dois superiores. A gesto de mltiplos nveis pode ser til a empresa, pois os gerentes de nvel mais alto podem participar de atividades que no estejam no comando. Muitas vezes eles no so os mais indicados para gerenciar alguma atividade e nem tem tempo para isso. Fator CIA grau de Complexidade, Incerteza e Ambiguidade. O desempenho da equipe o reflexo dos membros dela. O medo por fracassar pode motivar de forma positiva ou negativa. Um bom gerente provavelmente foi um bom funcionrio. Se o melhor que cada membro fizer no for o suficiente, treinar e motivar so as duas tarefas mais importante para que o gerente consiga alta performance da equipe. MPT Maturidade Para Tarefa, varivel que determina que estilo tomar em cada atividade particular. Analise de desempenho um mecanismo chave no treinamento, pode ser usada premiando ou promovendo conforme o desempenho. Mesmo o funcionrio executando bem sua tarefa, existe vrias formas de sugerir melhorias, comparar como ele poderia ter feito, mostrando como a mesma tarefa poderia ficar melhor. Existem trs regras que devem estar em mente ao apresentar a analise de desempenho a seu funcionrio: nivelar-se, ouvir e excluir-se.

Cap3. Gerenciando pelo confronto

A Intel trabalha h muito tempo com o sistema de classificao e notas . Conforme as notas so dadas, aes podem ser tomadas, quando a nota abaixo das expectativas, as providncias so severas e caso no melhoradas o funcionrio pode ser demitido. Esse sistema no leva em considerao realizaes anteriores, ou seja, voc bom se o seu desempenho atual for bom. Grove sempre deu mais importncia a quantidade de horas trabalhadas do que a qualidade, isso se reflete como Grove disciplinado e rigoroso.

O microprocessador foi o dispositivo que literalmente mudou o mundo e salvou a extino da Intel. Ted Hoff fez um projeto que colocava todo o circuito em um chip. Esse produto poderia ser programado como um computador. A busca pelos melhores resultados deve ser feita sempre. Os concorrentes devem ser mantidos longe do seu mercado. Liberdade vigiada o denominado como a liberdade essencial aos seus funcionrios com a disciplina necessria. Uma boa campanha de vendas pode ser considerada como uma boa maneira para se ganhar mercado em relao concorrncia, mesmo que seu produto seja tecnicamente inferior ao concorrente. Um dos maiores desafios das empresas diminuir o custo final dos produtos e ao mesmo tempo aumentar a margem de lucro o que possvel aumentado as vendas.

Cap4. Vencendo a crise da estratgia

A grande contribuio de Andrew Grove para o pensamento e a pratica estratgia foi o conceito de ponto de inflexo estratgica. Pontos de inflexo estratgica so mudanas em escala total no modo como os negcios so conduzidos. As opinies divididas dentro da empresa podem tambm gerar uma inflexo estratgica, por isso executivos sniores devem tomar a iniciativa adequada para salvar a empresa ou a sua carreira. A terceira regra de Groove leva o negcio a economias de escala que tornam o investimento pesado mais eficaz e produtivo. Grove prega a horizontalizao das empresas, pois uma empresa vertical precisa ser boa em tudo, j uma empresa horizontal tem que ser melhor em apenas um campo. Envolver gerentes mdios nas estratgia e prestar ateno nas informaes que eles trazem do front, pode ser considerada estratgia de resultado. Como identificar um ponto de inflexo? No muito fcil identificar um ponto de inflexo, mas Grove aponta dois fatores que podem ajudar a identific-los. Primeiramente os administradores ficam com uma estranha sensao de que algo no est bem, aquilo que funcionava j no funciona mais. Depois v-se uma diferena considervel entre o que a empresa pensa que esta a fazer e o que realmente ela faz. Diferentes gestores teriam opinies diferente sobre o momento em que a empresa possa estar passando por um ponto de inflexo e logo teriam diferentes solues para tentar san-la.

O extinto e o julgamento pessoal, so os dois guias quando existir turbulncias estratgicas. Sobre o momento em que grandes mudanas so encontradas, Grove tira duas lies: Quando acharmos um ponto de inflexo, as empresas mais bem sucesdidas so as mais afetadas e as que mais demoram para se adaptar Para entrar em um mercado, o custo alto, porm ele pode ficar pequeno e trivial se a estrutura daquele setor se quebrar. Segundo Grove, sem situaes difceis, o debate a principal tcnica de administrao, porque uma quantidade de pessoas experientes debatendo, ideias de como enfrentar os problemas surgiro.

Cap5. Lidando com a mudana

Mudanas adversas tendem a gerar aos administradores trs tipos de reaes, negao, fuga e aceitao. Para enfrentar essas mudanas com sucesso, preciso substituir a negao