LA VIE DE LENGREF

Confrence Patrick Lagadec

Penser et piloter les crises du 21me sicle : dfis, piges, pistes
Dans le cadre du module de formation du cursus GREF 1re anne intitul MAIRIC pour Matrise des risques et des crises , Anhoa ParChamontin (ENGREF 2003), cadre enseignante, a invit Patrick Lagadec, directeur de recherches lEcole polytechnique, pour une confrencedbat de deux heures, le lundi 20 octobre 2008, 18h00. Cette confrence sadressait galement aux ingnieurs-lves sortants (promotion 2006-2008) et aux diplms de lENGREF via lAIGREF. La confrence sest appuye sur des supports varis, notamment vidos, permettant de bnficier de lexprience des personnes ayant eu grer des crises de grande ampleur : SRAS, fivre aphteuse, Katrina Le plus souvent, la confrontation la crise dclenche chez loprateur un effacement de la prise de recul, la focalisation sur les rponses prprogrammes, bien exprims par ladage : En crise, on na pas le temps de rflchir . Or, si lacte rflexe est le mode appropri pour traiter les urgences communes, la crise qui est dabord la destruction des rfrences appelle avant tout le questionnement : De quoi sagit-il ? . Lacteur est moins sollicit dans ses outils-rflexes que dans sa facult de jugement. Ses convictions, non ses outils, vont tre au cur de la rponse construire, et dsormais le plus souvent inventer, avec dautres. Une distinction premire est poser entre urgences et crises . Les urgences, failles simples, bien connues et bien contenues, peuvent et doivent tre traites travers lapplication doutils, de plans qui permettent de rduire au plus vite les brches accidentelles, spcifiques et connues, qui viennent affecter un systme. Patrick Lagadec appelle crises les dynamiques qui sortent des pures habituelles et qui et cela est de plus en plus le cas avec les crises en mergence se construisent sur la destruction des rgles de rfrence, commencer par les plus enracines intellectuellement, culturellement, psychologiquement. Cest, par exemple, le terroriste qui sinscrit totalement dans une logique sacrificielle rendant caduques tous nos modles de ngociation. Si nous avons des techniques pour traiter les urgences, et mme des modles de gestion pour les crises simples, nous navons pas de modles disposition pour traiter de ces crises barbares qui chappent trop profondment nos cultures de rfrence. Nous navons pas de repres, lheure prsente, pour penser, dtecter, traiter, cicatriser, ces crises hors cadres, systmiques , de plus en plus pressantes aujourdhui. Les crises du 21me sicle seront de ce type, elles ne rpondent plus aux caractristiques des crises du 20me sicle, pour lesquelles existent, certes, des modes daction maintenant connus, sinon mis en uvre. Ce nouvel tat du monde nous surprend, et tend mme nous ttaniser lorsque frappent ces formes de crise mergentes. Nous sommes si faonns par lide que si la crise se dclenche, on dclenche le plan , que si la crise est grave, on applique le plan plus grande chelle . Hlas, avec les grandes crises actuelles de la crise financire la pandmie, de la crise banditisme la crise terroriste grave nous ne sommes pas simplement confronts des sauts quantitatifs, mais bel et bien des mutations qualitatives. On le voit, par exemple, dans ce domaine que lon croyait si bien connu et modlis la communication de crise. Dans les annes 1980-2000 : on se focalisait sur les lments de langage . Dans les annes 2000-2005 : on est pass au story telling . Dsormais, que ce soit avec Katrina ou les crises type crise financire ou pandmie, on saperoit que le script mme de la rponse est rapidement pulvris, et introuvable

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Ampleur et puissance des phnomnes

Rseau : les enchevtrements des infrastructures vitales peuvent donner tout dysfonctionnement une puissance de dstructuration indite (ex : rseau de production et de distribution du lait la mlamine chinois). Globalit :
tout point de la plante peut se trouver confront une crise importe, dont lorigine est lointaine (ex : Tchernobyl).

Ignorance : lexpert ne se trouve pas seulement en limite de connaissance, mais constate que ses hypothses, ses schmas ne fonctionnent plus. Mdiatique de classe 5 : si les points presse restent dimportance, ils ne sont plus les fronts vritables. Internet devient le moteur aussi longtemps que fonctionne le rseau lectrique !

Vitesse : importance de ce paramtre rvl par lpisode du SRAS en 2003 pourtant trs mal pris en compte dans les plans de prvision pour des phnomnes naturels. Hyper-complexit :

les niveaux de rfrence sont brutalement dpasss, la loi du toutes choses tant gales par ailleurs na plus de sens.

Inconcevable :

cest le plus dstabilisant, et reprsente un dfi relever et non un argument opposer la responsabilit.

Les nouvelles frontires du risque et des crises

Le premier impratif lors dune crise est de ne pas se tromper sur le diagnostic, et didentifier les hypothses implicites qui peuvent tromper notre jugement. Les risques mergents, les crises du 21me sicle ont pour dnominateur commun dtre impensables , inimaginables tout au moins si lon en reste nos cadres de rfrence conventionnels ; face chaque grand choc, de Katrina la crise financire, cest dailleurs bien le registre constant du plaidoyer en dfense des responsables : Personne naurait pu imaginer un tel problme ! Et l est le danger : le feu tue, les ides primes aussi , comme le disait Foch. Un certain nombre de facteurs bouleversent le terrain des risques et des crises. Katrina reprsentait la moiti de la superficie franaise

dtruite. Les plans de secours franais ne sont pas dimensionns pour grer cela : cest autre chose, une autre dimension ; nous serions immdiatement projets sur un tout autre univers, de dimension europenne. Ce qui nempche pas, dans la plupart des confrences de citer des cas comme la petite vacuation de Vimy (2001, action de protection aprs dcouverte dexplosifs de la Grande Guerre en tat de grande fragilit) pour souligner quel point en France, on saurait faire . La terreur et le malaise devant la fragilit de nos lignes Maginot se manifestent mme parfois par une certaine indcence : par exemple quand on va faire la leon aux Amricains, la Nouvelle Orlans mme, en leur exposant la supriorit de nos plans.

Nouvelle Orlans Destructions Katrina - Patrick Lagadec, Mars 2007

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Des ancrages, jusqu prsent solides, sont en passe de se disloquer tenue des systmes cologiques, conomiques, sociaux, techniques, go-stratgiques , des tissus sont en train de se dchirer. Le dfi ne rside plus dans lvnement exceptionnel, mais surtout, dsormais, dans la perte de robustesse des textures de fond. Le problme est moins la fuite toxique spcifique que la contamination des sols et des eaux ; non plus lattaque de banque, mais le caractre spongiforme des rgles qui ont rgi le systme conomique et financier, etc. ; non plus tel conflit, mais la monte des zones grises, la perte de scurit gnrale sur des ocans, etc. Et tout vnement spcifique rentre en rsonance avec ces fragilits systmiques pour donner des tats pathognes difficiles traiter. Admiral Thad Allen, nomm responsable des oprations de Katrina Les oprateurs visualisaient un cyclone, or ce ntait pas un cyclone. Il fallait re-catgoriser la situation. Je lai fait en posant ce diagnostic, une arme de destruction massive, sans dimension criminelle . Notre rfrence en matire de risque est la rgularit : le fil rouge des travaux sur les risques et leur domestication est la dtection de plus en plus labore des rgularits identifiables dans les sries du pass. Ainsi, Bernstein rappelle dans Against the Gods , que tout au moins dans la tradition dominante les meilleures dcisions sont fondes sur les nombres, interprts travers les modles du pass Cette dmarche est valide tant que le systme est stable Une autre manifestation de ce paradigme largement rpandu est dans la phrase de Alvin Weinberg : Science deals with regularities. Art dals with singularities .Dans le mme sens, la tradition cartsienne tout au moins dans ce que lon en a globalement retenu institue une exclusion de lextrme, stigmatis et viter.

Comment rpondre face des ruptures ?

Face des sujets lourds et des crises, nos habitudes de pense et de pratique oprationnelle nous conduisent exiger des solutions cls en main, de prfrence techniques, et aisment prsentables dans les schmas habituels des livres de management et des manuels de scurit. Face des mutations profondes, nous ne pouvons plus garder pareille approche, il faut accepter de remettre en cause nos rflexes, nos habitudes, mme les plus ancres. Patrick Lagadec a abord deux des diffrentes rponses quil propose face aux ruptures : la question du leadership, et une mthode oprationnelle : les Forces de Rflexion Rapide .

Nos pathologies face des chocs hors cadre

Ils ne pouvaient pas penser cette guerre, ils ne pouvaient donc que la perdre Sauf prparation effectivement ajuste aux risques dsormais en cause, un syndrome gnral de paralysie affecte nos systmes dinterprtation et de gestion. Les blocages impliqus sont de plusieurs types, dont la ttanisation des quipes. Notre territoire identitaire est la normalit, et les mots de Buffon (Thorie de la Terre, 1749) rsonnent toujours : Des causes dont leffet est rare, violent et subit ne doivent pas nous toucher, elles ne se trouvent pas dans la marche ordinaire de la Nature .

Du management au leadership
Pour les grandes crises hors cadre , il ne sagit plus seulement de grer autour de lexpertise du spcialiste technique, mais de refonder des repres y compris identitaires , de retracer des perspectives, de rinsuffler de la confiance, de retisser du lien, de redynamiser les volonts collectives pour inventer et vivre des voies en grande partie indites. Margaret Hermann, Syracuse Univ, USA. Pr of Global Affaires. Jtais Londres le 11/09/2001. Le haut parleur dans le British Museum dit aux Amricains daller vite au pub le plus proche couter la tl.

Feuille de route pour un dirigeant : Incarner la dtermination dans laction et linventivit collective Qualifier le problme Tracer des voies dans linconnu, planter des jalons pour aider progresser et pouvoir intervenir sans mode demploi Assurer la cohsion Tenir les maillons critiques

Une heure aprs, Tony Blair tait la tl et qualifiait la crise : Ceci est un crime contre la civilisation , et ajoutait que cela serait traiter par la justice et le droit. Une semaine aprs, jarrivai aux Etats-Unis, o lacte avait t dfini comme une attaque contre les Etats-Unis, laquelle il faudrait rpondre militairement . Ce fut le foss entre lEurope et les Etats-Unis qui allait marquer toutes les annes qui allaient suivre. Et ce foss fut le rsultat de cette qualification originelle diffrente. Roy Williams, patron de laroport de la Nouvelle Orlans lors de Katrina : Il sagit dutiliser les moyens de manire crative. Soudain, vous dirigez autre chose. Un abri ? Une morgue ? Laroport devient le plus grand hpital, la plus grande maternit du pays On a un rglement pour grer un aroport, pas un hpital, une cuisine, ou un dortoir ! Il a fallu discuter entre nous : quest-ce quon fait ? quelle taille ? comment lintgrer ? Nous avons construit une ville dans laroport. Bien sr, certains mont dit Ce genre dinstallation nest pas conforme au rglement . Mais ainsi, nous avions le personnel sous la main. Cela nous a t trs utile, surtout que nous avions perdu tout moyen de communication (tlphone portable, radio, fax, e mails)
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Quand on est dans une situation hors cadres, le premier impratif est de catgoriser cette situation illisible. Pour Katrina, pendant 10 jours, lvnement navait pas t catgoris et les actions menes ne permettaient pas de traiter les problmes, dembrayer sur le rel. Et cette catgorisation le De quoi sagit-il ? reste une exigence tout au long de la crise, du fait que la situation est mutante. Il faut que les dirigeants soient en mesure dapporter aux partenaires essentiels, aux acteurs de terrain, toutes les parties prenantes de faon gnrale, et ds les premiers moments : une clarification sans dtour des enjeux : les fausses rassurances ne font que prcipiter la destruction de la confiance ; une ouverture des jeux dacteurs, des questions, des rgles : les rflexes instinctifs sont de se recroqueviller dans des recettes du pass, ils sont eux aussi trs habituels, mais ils scellent les blocages les plus funestes ; une volont, une capacit de projection au-del des horizons habituels, en dpit des ambiguts et des ignorances : pour opposer du projet, des repres, une dynamique inventive, la perte de sens et de cadres oprationnels. La formation des dirigeants constitue ds lors la vritable cl stratgique : ils doivent tre en mesure dtre cratifs lorsque des crises non conventionnelles surviennent, alors que nous sommes forms appliquer des logiques procdurales, des logiques de rponse.

Intelligence stratgique : des Forces de Rflexion Rapide

Laction en univers de rupture exige une trs forte prise de recul. En termes oprationnels, il faut pouvoir disposer, auprs des dirigeants, de personnes rompues aux univers chaotiques, aptes se mettre en rflexion ouverte et en rseaux, ds lors que lon se trouve en situation peu lisible. En rponse, Patrick Lagadec et son collgue Xavier Guilhou ont propos le concept et linitiative de Force de Rflexion Rapide , ide reprise par Pierre Broux, directeur du contrle des risques Groupe dEDF et dsormais mise en opration en cas de crise ou de signaux non conventionnels, ou dexercice.

La FRR au travail pendant un exercice pandmie grippale au centre de crise EDF EDF

Ce groupe se greffe sur le dispositif existant de gestion de crise. Ainsi, le plateau de crise "tte de Groupe" d'EDF est configur en plusieurs composantes :

FRR

DIRIGEANT

Observateur stratgique

OPERATIONS
Entre de la salle

COMMUNICATION

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La Force de Rflexion Rapide est un groupe gomtrie variable, compos de personnes culture hybride, qui aiment travailler ensemble sur des enjeux hors cadres. Quatre questions forment lossature de sa dmarche de rflexion et de proposition : De quoi sagit-il ? Ce questionnement doit tre maintenu ouvert tout au long de la crise (il peut toujours y avoir erreur ou impossibilit de qualification lorigine, et mutation de la crise tout moment qui appelle nouvelle qualification). Quels sont les piges majeurs viter ? Un des piges classiques est de se tromper de sujet, en ne comprenant pas les enjeux au cur de la crise traiter. Quels sont les acteurs considrer ? Une crise hors cadre se droule ncessairement avec de nouveaux acteurs (et notamment pas avec les seuls acteurs officiels des instances de dcision centralises). Quelles seraient la ou les quelques initiatives cratrices ? La FRR rflchit au plus vite sur les quelques actes majeurs poser pour enclencher des dynamiques positives sur tous les tableaux, loin des protocoles tablis.

Yann Laroche, top level crisis team, rapporte un exercice EDF de pandmie grippale en septembre 2006 Au bout dune heure, nous tions envahis par de multiples problmes oprationnels, avec des sollicitations intenses de toutes parts La FRR ma immdiatement alert sur le danger de se laisser absorber par loprationnel et de perdre de vue le pilotage, ce qui tait essentiel. Elle a ensuite travaill sur des commandes que je lui ai passes sur des thmes What If ? Que se passerait-il si ? Je nenvisage plus de conduite de crise sans appui sur la Force de Rflexion Rapide .

Echanges avec la salle

Dans la mise en uvre des FRR, comment gre-t-on la question du temps de la crise et du temps de la raction ?
Patrick Lagadec : Le pige du dirigeant, cest tre en retard sur la crise. Celle-ci impose des vitesses, des rythmes, des mutations qui pulvrisent souvent nos approches compartimentes, squentielles, hirarchiques, prformates La seule manire de sen sortir, cest davoir une avance sur la crise. On en est o dans 3 heures ? demain ? dans 1 mois ? On ne raisonne pas partir des constats, mais avec agilit mentale et anticipation, dans un milieu chaotique et instable. Cela impose de nouvelles logiques, le plus souvent loppos des logiques que les grands ensembles institutionnels ont coutume dimposer ds linstant o la ralit ne suit plus les cadrages habituels. Lenjeu est de sattaquer au vritable problme, avec des quipes cratives, rompues ce type dexercice, et en se disant quil va

falloir inventer. Si les quipes ne sont pas habitues ce type de confrontation au hors cadre, elles sont pulvrises. Pour prendre une image, face un tigre, elles sortiront le plan chat dappartement et baptiseront chat le tigre qui est dans la pice. Pour ne pas affoler elles rassureront sur le thme : Vous avez tort de voir un tigre, moi je vous dis que cest un chat tout fait habituel, et quil ne faut pas cder la panique . LEurope ne sera pas touche, la bourse de Paris nest pas Wall Street, et de toute manire la crise est derrire nous . Si daventure chacun a bien vu le tigre, le seul rsultat ne sera pas que la population sera rassure , mais bien que chacun aura perdu confiance en constatant que les responsables en charge sont non seulement aveugles, mais incapables de lucidit envers le dfi pos. On rpond souvent cela quon ne peut tout de mme pas demander des responsables, des dirigeants, des quipes de sentraner des situations non prvues. Cest un peu comme si on partait du principe quon ne peut tout de mme pas demander au GIGN ou au RAID de rflchir des situations un peu difficiles

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Comment sentrane-t-on tre surpris ?

Patrick Lagadec : Cest le cur du problme. De faon gnrale, on sentrane appliquer les solutions consignes dans les plans. Davantage : les formations, les exercices, fondamentalement, excluent toute vritable confrontation la surprise stratgique, au changement de logique. Les Allemands ne peuvent pas passer par la Belgique, nont pas pu passer par la Belgique, nont pas pu utiliser leurs rserves, ne peuvent pas utiliser laviation comme se tuait le dire le Gnral Lanrezac au GQG de Joffre. Rponse : Impossible, car : la Belgique est neutre, les rserves cest zro, laviation cest pour le tourisme . Et Lanrezac est expdi Limoges, certes aprs avoir sauv larme franaise en inventant une rponse hors plan crime plus grave que la dfaite respectueuse des hypothses convenues. De mme en 1940 : les Allemands ne peuvent passer par les Ardennes (et les excellents renseignements transmis par nos services ne convaincront que dimprobables tats-majors replis Bordeaux). Application. Si je travaille sur les risques de pandmie, je ne pars pas des hypothses des plans en refusant toute question, comme je lentends rgulirement. Par exemple : Les standards des services durgence tiendront, contrairement ce que vous dites, je ne veux plus entendre cette question ; les personnels fminins qui peuplent aux 2/3 nos services de sant seront leur poste, et je ne veux pas entendre le problme denfants garder au prtexte que par ailleurs les crches et coles seront fermes. Nous serons en guerre, donc vos questions ne se posent plus . Ou, comme on le voit encore crit : il ny aura pas de problme de coupure de courant, ni dinternet, ni dapprovisionnement, ni Le meilleur entrainement part dune logique simple : dans un premier temps, on se met " du ct de la crise " ("red team approach") et on sinterroge sur ses meilleurs points dattaque, ses meilleurs leviers, etc. Alors, ensuite, on est mieux prpar se mobiliser pour contrer les surprises, renforcer les maillons faibles, mobiliser ses forces pour inventer puisquil est illusoire davoir lavance un plan rpondant tout. Ce qui nempche pas davoir un plan, mais alors bien comme outil daide la dcision, non comme argument opposer toute question.

Certes, il ne faut pas dire et faire nimporte quoi. Mais, dans les crises hors cadres, le premier impratif est de conserver la confiance. On ne peut pas, comme cela fut fait lors de la pandmie de 1918 Philadelphie par exemple, assurer que tout est sous contrle et quil ny pas dpidmie quand il y a deux morts par famille. Si on reste sur la conviction selon laquelle sils savent, on est perdu , encore profondment ancre, on est seulement pr-programm pour la dbcle en cas de crise grave. Le rapport Phillips sur la communication officielle sur lESB en Grande-Bretagne est remarquablement instructif cet gard. Ce qui ne veut pas dire quen dehors de la voie de la rassurance non crdible il ny a que la panique et le nimporte quoi en matire dinformation. Entre les deux ornires, il y a toute la place pour des lignes de responsabilit inventer et mettre en application.

Y a-t-il besoin dune tte dirigeante ou surtout pas, pour laisser merger des initiatives dautres ?
Patrick Lagadec : Certes, il ne faut pas tout attendre du sommet, et une crise se traite largement au niveau du terrain. Mais sil y a des responsables, cest bien quil y a des responsabilits assumer au plus haut niveau et prcisment dans les moments les plus difficiles. Beaucoup plaident pour une perspective minimaliste : en cas de crise hors cadre, on ne peut demander aux dirigeants dtre en charge, on ne peut demander aux dirigeants de stre prpars cela ce ne sont pas des hros , comme je lentends rgulirement. Ce qui signifie, dans un monde de plus en plus marqu par les turbulences svres, que les dirigeants ne sont l que pour les priodes de calme, et ont un droit de retrait toute annonce de perturbation forte. Ce qui, au passage, lgitime quils soient le plus souvent absents des formations et entranements sur ces questions ; lgitime aussi le fait que ces sujets soient absents des cursus de formation.

O en sont les structures qui grent les risques vitaux, ex. SAMU, RAID, GIGN ?
Patrick Lagadec : Ce qui caractrise le mieux les structures en pointe cest leur dtermination dcrypter, identifier, travailler les enjeux qui seraient les plus dstabilisants. La surprise stratgique est leur domaine de rflexion et de travail. A ct de lexcellence sur le front du connu, ils pratiquent comme par seconde nature lanticipation du hors cadre. Jai par exemple lesprit un exercice anti-terroriste britannique dont le scnario tait tout entier fond sur un principe simple : lattaque vritable nest pas dans lacte initiateur mais dans lapplication rflexe du plan durgence qui sera mis en place la suite de cet acte initiateur. Quiconque a refus de rflchir avant, qui refuse toute prise de recul (par conviction et par incapacit tant intellectuelle que psychologique) pendant, sera instantanment mis son service par la crise ; il devient la meilleure tte de pont de la crise. Il faut toujours avoir lesprit ce mot cinglant attribu Bismark : Tant que lEcole de guerre est Paris, il ny a aucun problme pour lAllemagne . Les meilleurs noublient jamais que leurs protocoles ne sont que des moyens supports : la pertinence nest acquise que si lintelligence de la situation est premire et constamment la priorit.

A quel stade informer la population ? quelle information donner ?

Patrick Lagadec : Le rflexe pavlovien est de tenir pour acquis que toute information claire va paniquer les populations .

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Na-t-on pas une impression a posteriori de signaux avant-coureurs ?

Patrick Lagadec : Certes. Mais le dfi est de dtecter et daccepter ces signaux au plus tt. Je ne parle pas seulement de signaux faibles , mais de signaux aberrants . Il y a ici bien des piges. Celui de ne rien dtecter. Plus grave : celui de ressentir que lon entre dans des zones non connues, pour lesquelles nous ne disposons pas de solutions cls en mains, et, instantanment, de refuser les signaux en question. Ce fut le cas lors de Katrina. Lorsque le patron des Coast Guards locaux dclenche une mission dobservation juste aprs le passage du cyclone et juste avant la nuit, le premier jour, il embarque son bord le patron local de la scurit civile pour tre certain que les rsultats de la mission dobservation pourront tre rapidement transmis en haut lieu. Lobservation est claire : 70% de la ville dj sous leau, brche des digues sur 400 mtres. Il sagit bien de brche non de dbordement (overflooding). Ce qui veut dire que lon passe de la situation srieuse, mais que lon va rapidement traiter par des pompes, une situation hors cadres : la ville sous leau, les pompes sous leau, une dure qui passe de plusieurs jours plusieurs mois, etc. Le message est clair, il est transmis au centre de crise central des Etats-Unis. Raction : on va attendre demain matin pour avoir confirmation par les militaires ; on va attendre avant dinformer la Maison-Blanche. Et, lorsque la

confirmation arrive bien, le lendemain, un bon nombre dorganismes continueront pendant trois ou quatre jours penser en termes doverflooding, en nintgrant pas la ralit breach . Mais ces piges sont naturels si les exercices restent dans les registres de loverflooding, et refusent les scnarios de type breach . En clair : si lon se contente de rpter les protocoles de rponse (certes importants pratiquer), en refusant toute mise lagenda de scnarios pour lesquels les rponses ne sont pas dj acquises.

Ces perspectives conduisent sinterroger sur la responsabilit, la fonction des dirigeants, leur prparation. Nest-on pas trop loin de nos rfrences habituelles ?
Patrick Lagadec : Je minscris ici totalement dans la ligne nonce par le prfet Frmont, ancien responsable des stages lENA : la responsabilit des lites, cest prcisment de prendre en charge les sujets difficiles, sinon, il ny a pas de raison quelles existent . Encore une fois, bien sr tout le monde a une partition jouer, et lon peut se retrouver dans des situations o il ny a plus de chef dorchestre. Mais je pense que notre responsabilit est bien de former aussi les chefs dorchestre et les futurs chefs. En loccurrence ici, assumer leur fonction de ple de cohrence et dimpulsion alors que lorchestre doit jouer sans partition.

Compte rendu ralis,

en troite collaboration avec le confrencier Pa t r i ck L a g a d e c , par
Juliette Auricoste (ENGREF 2009) Anhoa Par Chamontin
(ENGREF 2003)

Pour aller plus loin, une bibliographie succinte :

Patrick Lagadec : "A New Cosmology of Risks and Crises - Time for a Radical Shift in Paradigm and Practice", Ecole polytechnique, PREG, Economtrie, 28 August 2008. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/A_New_Cosmology_of_Risks_and_Crises_15_09_2008.pdf Patrick Lagadec: "Over the edge of the world", Crisis Response Journal, Volume 3, Issue 4, p. 48-49, September 2007. http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/crisis_response_sept.pdf Lagadec (P.) La Grande Dcision : Capitulation ou invention, face aux vnements extrmes, Ecole polytechnique, 14/11/2008 http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/La_grande_decision.pdf

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