FINALIDADE DA UTILIZAO DO PREO DE TRANSFERNCIA NAS MAIORES INDSTRIAS DO BRASIL Alosio Grunow Mestre em Cincias Contbeis pela Universidade

Regional de Blumenau E-mail: grunow@terra.com.br Endereo: Rua Antnio da Veiga, 140 Sala D 206 - Bairro Victor Konder Caixa Postal 1507 CEP 89012-900 Blumenau SC Fone: (47) 3321 0565 Ilse Maria Beuren Doutora em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP Professora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade Regional de Blumenau E-mail: ilse@furb.br Endereo: Rua Antnio da Veiga, 140 Sala D 206 - Bairro Victor Konder Caixa Postal 1507 CEP 89012-900 Blumenau SC Fone: (47) 3321 0565 RESUMO Relaes comerciais entre filiais e subsidirias do mesmo grupo econmico implicam transferncias de bens e servios, que exigem aplicao do conceito de preo de transferncia sob o ponto de vista legal, mas que tambm pode ser utilizado para fins gerenciais. Assim, o objetivo do artigo verificar a finalidade da utilizao do preo de transferncia nas maiores indstrias do Brasil. Para tanto foi realizada pesquisa do tipo descritiva, por meio de levantamento ou survey, com abordagem quantitativa. A populao compreende as 500 maiores empresas relacionadas na Revista Exame - Melhores e Maiores de 2005. Dessas selecionaram-se somente as indstrias, num total de 272. Os dados foram coletados por meio de questionrio e se obteve retorno de 38 indstrias. Os resultados mostram que 47,37 % fixam o preo de transferncia com a finalidade de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade e 52,63% apenas para cumprimento de determinao legal. Alm disso, 44,74% indicaram que o utilizam sempre para controle e gerenciamento do resultado dos centros de responsabilidade. Conclui-se que o preo de transferncia, apesar de ser amplamente abordado na literatura como um artefato de suporte ao processo de gesto, na maioria das indstrias pesquisadas mais utilizado para cumprimento de determinao legal. Palavras-chave: Preo de transferncia. Centros de responsabilidade. Avaliao de desempenho. Determinao legal. Maiores indstrias do Brasil.

1 INTRODUO O preo de transferncia pode ser utilizado em mbito interno da organizao, entre filiais, centros de responsabilidade e departamentos de uma mesma organizao. Tambm pode ser utilizado externamente, entre partes relacionadas, situadas em diferentes estados e pases, desde que observadas as legislaes especficas. Em ambas as situaes a finalidade a maximizao do resultado global da organizao.

Se utilizado em mbito interno, alm de buscar promover a maximizao do resultado global da organizao, pode contribuir na avaliao de desempenho das diferentes unidades. Peleias (1992), ao se referir avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade, define o termo avaliar como determinar o valor com reconhecimento de grandeza, intensidade e fora, enquanto que o desempenho exercer, cumprir e executar as obrigaes e responsabilidades. Para avaliar o desempenho de uma empresa preciso envolver o ciclo econmico, seus centros de responsabilidade e os gestores responsveis por este ciclo econmico. O preo de transferncia desenvolve-se, portanto, com a interao entre os centros de responsabilidade em organizaes descentralizadas. O centro de responsabilidade caracteriza-se como um segmento da organizao em que cada gestor responsabiliza-se e avaliado pelo seu desempenho. Segundo Kaplan (1990), um ambiente externo instvel e complexo demanda maiores recursos de controle e tomada de decises mais descentralizada, pois exigir conhecimentos mais especficos sobre variados assuntos. Este cenrio o principal motivador externo descentralizao das empresas. As organizaes, mediante seu crescimento em termos de porte e diversificao de negcios (verticalizao, horizontalizao ou conglomerada), tendem a criar instrumentos gerenciais de controle de gesto. Solomons (1976) destaca que na medida em que os preos de transferncia so parte essencial dos sistemas de medio de lucro, eles devem, da maneira mais precisa possvel, ajudar a alta administrao das empresas a avaliar a performance dos centros de responsabilidade vistos como unidades separadas. Por outro lado, o preo de transferncia interna assume papel relevante na tomada de deciso, na avaliao de desempenho do gestor e na sua motivao e no nvel de impacto no desempenho global da empresa, por isso torna-se necessrio definir a forma de valorizao das transferncias de produtos e servios entre os centros fornecedores e clientes. Citam ainda que tal definio necessria, no apenas para avaliar de forma mais justa o desempenho do gestor descentralizado, mas tambm para motiv-lo a tomar decises que no comprometam a estratgia da empresa (JORDAN; NEVES; RODRIGUES, 2003, p. 331). Nesta perspectiva, o objetivo do artigo verificar a finalidade da utilizao do preo de transferncia nas maiores indstrias do Brasil. A importncia desse entendimento est na fixao correta do preo de transferncia para a prpria organizao, uma vez que uma eventual cobrana a maior ou a menor implicar em distores nos resultados de cada centro de responsabilidade e na avaliao de desempenho dos gestores. O artigo est organizado em nove sees, iniciando com esta introduo. Em seguida faz uma incurso terica sobre processo decisrio, centro de responsabilidade e avaliao de desempenho. Tambm discorre sobre a conceituao de preo de transferncia e aspectos legais do preo de transferncia no Brasil e o princpio arm`s length. Na seqncia, aborda o mtodo e os procedimentos da pesquisa, a descrio e anlise dos dados. Aps, descreve e analisa os resultados da pesquisa. Por ltimo, apresenta as concluses do estudo realizado. 2 PROCESSO DECISRIO Antes de abordar sobre o processo decisrio, preciso esclarecer acerca de conceitos inerentes. Motta (1999, p. 26) explica que gerenciar a arte de pensar, de decidir, e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Portanto, o termo gerenciar, concebido dessa forma, permeia o processo decisrio. Tomar decises exige que os gestores comparem dois ou mais cursos alternativos de ao, para depois completar o ciclo do processo decisrio. Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. xi) afirmam que para tomar boas decises, os gestores devem entender como suas decises afetam os custos. As decises, quer sejam tomadas individualmente ou em grupo, precisam levar em conta suas conseqncias, dentro

de um ambiente que muda a todo instante e sobre o qual o decisor nem sempre possui controle total. As incertezas, imprecises, imparcialidades e os riscos, devem ser considerados, mesmo quando se exige decises rpidas, abrangentes e adequadas. Na escolha de alternativas, o decisor necessita conhecer o cenrio, analisar cenrios para auxiliar no processo decisrio. Esta anlise pode contribuir para que o gestor faa observaes dos acontecimentos internos e externos da organizao, no sentido de estruturar sua deciso. Gomes (2002, p. 18-19) afirma que o decisor far suas atribuies de peso para critrios influenciados por seus valores pessoais, que determinaro suas preferncias. A cultura do decisor determinada por suas idias inatas, aprendidas, comportamentos observados, crenas, caractersticas da sociedade onde vive e desenvolvimento intelectual. Simon (1965) desenvolveu reflexes pautadas na idia de que o indivduo racional o indivduo organizado e institucionalizado e que existem decises programadas e no programadas. Decises programadas so decises de rotina, de fcil entendimento, enquanto que as decises no programadas so variveis e imprevisveis, que necessitam da criatividade e imaginao humana. Ressalta ainda que decises no programadas so aquelas que afetam diretamente o sucesso das organizaes e sua continuidade. O homem, enquanto ser racional, em um ambiente por vezes turbulento, decide a cada momento de sua vida, e a deciso permeia as atividades de forma definitiva. As relaes comerciais esto cada vez mais prximas entre pessoas e empresas de diferentes regies e pases, que possuem culturas, valores, crenas, ideologias, hbitos e atitudes diferentes, alm da maneira prpria de agir de cada um. Neste ambiente de complexidade, gestores empresariais e pessoas comuns tomam decises, no momento de uma negociao, pautadas em suas experincias passadas, dentro de um contexto organizacional e contexto social onde se relacionam. Diante de algumas limitaes, tais como tempo e conhecimento, o decisor fica impossibilitado de encontrar a deciso tima. s vezes preciso contentar-se com decises satisfatrias em detrimento do timo. Para Simon (1965), a tomada de deciso vai alm do momento de escolha, isto , a tomada de deciso envolve outras etapas que so: a) encontrar ocasies para que uma deciso seja tomada; b) encontrar os possveis cursos de ao, e escolher um deles; c) avaliar as escolhas, feitas no passado. Esse conjunto de etapas que consubstancia o processo decisrio e evidencia os desafios dos gestores. As organizaes modernas demandam cada vez mais gestores experientes, com habilidades cognitiva, analtica, comportamental e de ao, preparados para tomar decises no seu dia-a-dia, quer seja em grupo ou individual, sobre os negcios e destino das indstrias. Uma alternativa de avaliar essas caractersticas segmentar a organizao em centros de responsabilidade. 3 CENTRO DE RESPONSABILIDADE Para promover a melhoria do processo decisrio, Faria (1996, p. 61) afirma que um caminho que pode ser seguido pelas empresas descentralizadas segregar a organizao em centros de responsabilidade, pois a alta administrao pode delegar autoridade aos gestores dos centros, bem como avaliar o desempenho dos mesmos. Anthony e Welsch (1981, p. 378) afirmam que um centro de responsabilidade simplesmente uma unidade de organizao chefiada por uma pessoa responsvel. Este centro responsvel pelo desempenho de alguma funo, que seu produto e, pela aplicao de recursos ou insumos, to eficientemente possvel no desempenho dessa funo. A expresso centro de responsabilidade constitui toda unidade organizacional da empresa, liderada por um gestor responsvel, dentro de uma ordem hierrquica, onde os diversos departamentos, sees e subsees, buscam produzir resultados prprios. Backer e

Jacobsen (1973, p. 80) consideram os centros de responsabilidade como sendo uma descentralizao baseada em uma separao das atividades e linhas de autoridade, segundo setores geradores de lucro. Esta descentralizao corresponde, na grande maioria das empresas, sua linha de produtos, departamentos e ou divises. Assim, uma empresa constituda de um conjunto de centros de responsabilidade, com uma certa hierarquia. A definio de centros de responsabilidade tambm um meio que se traduz na adequao da estrutura estratgia da empresa e no um fim sem objetivos claros e transparentes. Na mesma linha de pensamento, Hansen e Mowen (1994) destacam que os centros de responsabilidade se apresentam nas formas de centros de custos, centros de lucros e centros de investimento. A fixao de objetivos dos centros de responsabilidade s ter sentido se for avaliado o seu grau de realizao, isto , um comparativo entre o que foi orado e o que foi realizado, com anlise das variaes. Segundo Jordan, Neves e Rodrigues (2003, p. 355), para que se aplique a filosofia do controle de gesto, torna-se necessrio: a) conhecer com antecedncia a forma que vai ser medida a sua atividade; b) dispor, antecipadamente, de todas as informaes necessrias que lhes permitam antecipar decises no sentido de atingir ou melhorar essa medida; e c) conhecer, de forma rpida, o impacto das suas decises sobre o grau de realizao dos seus objetivos. Um centro de responsabilidade existe para cumprir uma ou mais finalidades e essas finalidades so seus objetivos. O objetivo dos centros de responsabilidade ajudar a implementar o conjunto de estratgias determinadas pela alta administrao da empresa. Para isso, necessrio definir critrios difundidos na empresa, para que todos os responsveis conheam as regras antecipadamente e as utilizem com empenho na realizao de suas atividades. A Figura 1 mostra a essncia de um centro de responsabilidade.

Entradas Trabalho Recursos usados, avaliados a custo

Sadas Produtos ou servios

Figura 1 Centro de responsabilidade

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002, p. 181).

Um centro de responsabilidade tem entradas, que so quantidades de material, horas de vrios tipos de trabalho e de servios. Trabalha esses recursos, mas geralmente necessita de capital de giro, equipamentos e outros ativos para cumprir seu trabalho. Como resultado de seu trabalho, o centro de responsabilidade tem sadas, que podem ser produtos, se tangveis, ou servios, se intangveis. Todos os centros de responsabilidade tm sadas. Os produtos (bens e servios) gerados por um centro de responsabilidade podem ser transferidos, quer a outro centro de responsabilidade ou ao mercado consumidor. No primeiro caso, os produtos do entradas para outro centro de responsabilidade; no segundo caso, so sadas da prpria empresa. Receitas so as quantias recebidas pela produo dessas sadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002). A administrao responsvel pela busca de uma relao tima entre as entradas e sadas. Por exemplo, em um departamento de produo as entradas so representadas pelas matrias-primas, que se tornam parte dos produtos acabados, quando da sada. Portanto, os

centros de responsabilidade podem ser definidos de acordo com as atividades, interesses, objetivos e metas que a alta administrao deseja atingir, bem como de suas polticas de centralizao e descentralizao. A forma de segmentao escolhida deve orientar tambm a avaliao de desempenho do centro de responsabilidade e dos seus gestores. 4 AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho requer, conforme Beuren (2000), uma correta definio e execuo das estratgias da empresa, visando assegurar a eficcia da organizao. Assim, o processo de gesto necessita ser consolidado em conjunto com os sistemas de avaliao de desempenho da operacionalizao das estratgias da empresa, que precisam ser monitoradas e avaliadas, para haver sincronismo entre as estratgias planejadas e as estratgias executadas. Para que tenha validade a avaliao de desempenho, preciso que as metas da empresa sejam claras, objetivas, bem definidas e principalmente divulgadas em todos os escales da companhia. Se a alta administrao deseja que as metas sejam cumpridas, dever relacionar essas metas em um plano escrito para acompanhar sua evoluo e realizao. Com metas claras, objetivas e conhecidas por todos, o crescimento das organizaes se consolida. A existncia dos registros permite comparaes entre perodos distintos, assim como tambm comparaes com outras organizaes do mesmo segmento, com intuito de medir e avaliar o desempenho da empresa em determinado perodo. Fazer comparaes histricas da evoluo da sua performance e buscar benchmarks internos e externos recomendvel. Horngren e Foster (1987) advertem que utilizar comparativos com informaes do passado poder ser pernicioso, pois ineficincias podem estar escondidas no desempenho passado, mesmo que timo, pode ter ocorrido mudanas tecnolgicas, treinamento e capacitao do quadro de pessoal, lanamentos de novos produtos e maior competitividade nos mercados nacionais e internacionais. As condies econmicas avaliadas com informaes no adequadas tero pouca utilidade se comparadas com desempenhos passados. Os resultados atuais devem ser confrontados com o desempenho padro, orado ou desejvel. A avaliao de desempenho, para McGee e Prusak (1994), deve ser composta por um conjunto de medidas financeiras e no financeiras, capaz de coletar, filtrar, analisar e propagar os mais importantes indicadores a todas as pessoas dentro da organizao, com intuito de buscar a eficincia e eficcia. Anthony e Welsch (1981, p. 399-400) afirmam que os aspectos comportamentais afetam a definio do preo de transferncia, bem como, qualquer aspecto de controle gerencial. Esta afirmao est baseada no conceito de que os indivduos so influenciados por incentivos positivos ou negativos, que os motiva a agir em determinada direo. Nesta linha de pensamento, Martins (1987, p. 74), em sua tese de doutorado sobre a Teoria da Agncia descreve que se o agente est interessado em falsear ou ocultar parte das informaes reais de modo a implementar um curso de ao diferente do que seria desejvel para o controlador [...] se est perante o problema da ocultao de informaes. O ponto fundamental do modelo do agenciamento que os indivduos so motivados unicamente pelo seu prprio interesse, e isto no impede que entre os membros de uma empresa (controlador e agente) no haja interesses comuns. A motivao pelo prprio interesse pode criar situao de conflito potencial dentro da organizao. Contudo, como o bem-estar de cada indivduo depende do sucesso conjunto da empresa, uma cooperao crescente (comportamento cooperativo) entre seus membros pode resultar num incremento do bem-estar de alguns deles sem qualquer perda para os demais (MARTINS, 1987). O objetivo desta teoria procurar determinar a otimizao dessas relaes de forma congruente com os objetivos globais da empresa. Segundo Anthony e Govindarajan (2002, p. 140), a alta administrao deseja que a organizao atinja seus objetivos. No entanto, os

membros da organizao tm seus prprios objetivos pessoais, e estes no so inteiramente compatveis com os objetivos da organizao. No existe uma perfeita congruncia entre os objetivos individuais de cada funcionrio e os objetivos das empresas. Anthony e Govindarajan (2002, p. 141) afirmam que a razo bvia para este conflito o fato de que os participantes da organizao desejam geralmente a maior remunerao que podem obter; j do ponto de vista da organizao, h um limite de salrios alm do qual os lucros seriam adversa e desnecessariamente afetados. Beuren (2000, p. 88), ao se referir sobre o papel da informao na avaliao de desempenho, afirma que preciso, tambm, atentar ao fato de que uma infra-estrutura de medio e avaliao de desempenho coleta dados, processa-os e distribui indicadores para uma variedade de propsitos e membros da organizao. Assim ressalta que, a organizao deve examinar, luz das medies e processos especiais necessrios, o volume e as prioridades de informao, requeridos, para melhorar o uso contnuo desse recurso. Nota-se que o processo decisrio est intimamente ligado com as informaes geradas pela contabilidade gerencial, onde o decisor, com base nestas informaes, pode se fundamentar e ter maior segurana na tomada de deciso. O mundo dos negcios, cada vez mais competitivo, necessita de informaes precisas em tempo real, que a contabilidade pode fornecer, objetivando munir os gestores para que tomem decises corretas. Do exposto possvel depreender o escopo da avaliao de desempenho e compreender sua importncia dentro das organizaes. Nesta perspectiva um artefato da contabilidade gerencial torna-se especialmente relevante, o preo de transferncia. 5 CONCEITO DE PREO DE TRANSFERNCIA O preo de transferncia pode ser conceituado nas pespectivas fiscal e gerencial. Em relaao primeira, na doutrina internacional (OCDE) o preo de transferncia o valor cobrado por uma empresa na venda ou transferncia de bens, servios ou propriedade intangvel, empresa a ela relacionada. Tratando-se de preos que no se negociaram em um mercado livre e aberto, podem eles desviar-se daqueles que teriam sido acertados entre parceiros comerciais no relacionados, em transaes comparveis nas pequenas circunstncias. Na segunda perspectiva, o preo de transferncia um valor definido em termos monetrios para registrar as transferncias de bens e servios realizadas entre os centros de responsabilidade de uma empresa. De acordo com Souza (1992), o preo de transferncia como instrumento gerencial uma das atividades fundamentais da alta administrao empresarial que adota sistemas de controle e gerenciamento de resultados por diviso. Tal controle e gerenciamento se torna mais complexo nas operaes internas do que nas externas, pois as divises assumem o papel de cliente, e que precisam demonstrar seus resultados individualmente nos relatrios financeiros em nvel divisional e resultado global da organizao. A realizao de transaes entre centros de responsabilidade chamado de transferncia, isto , a movimentao fsica de bens e servios entre estes centros e ou unidades. Em sentido amplo, toda alocao de custos uma forma de preo de transferncia. De acordo com Santos (1994), as diferentes metodologias existentes analisam aplicaes das transferncias entre alguns setores da empresa, para obter maior eficcia e rendimento nas transferncias de reservas financeiras entre unidades de negcios de uma corporao dividida em setores autnomos. Quando um gestor de um centro de responsabilidade avaliado em conformidade com seu desempenho e resultado ou bens e servios so transferidos internamente entre os centros de responsabilidade de uma mesma empresa, inicia-se a problemtica do preo de transferncia interno. Portanto, preos de transferncia interno so os preos dos bens vendidos por uma diviso a outra dentro da mesma empresa. O termo preo de transferncia o preo que uma

subunidade (segmento, departamento, diviso, etc.) de uma organizao cobra pelo produto ou servio fornecido a outra da mesma organizao (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000, p. 639). De acordo com Santos (1995, p. 173), preo de transferncia interno definido como o preo formado para a transferncia de bens ou servios intercompanhias. Pode ser entendido tambm como um preo debitado por um segmento da empresa a um produto ou servio que fornece a outro segmento da mesma empresa. Inoue (1996), por sua vez, estudou os preos de transferncia como parte de um processo de divisionalizao das empresas em nvel nacional e internacional, que requer, entre as unidades de negcio, precificao e o estabelecimento de parmetros para a avaliao de desempenho das unidades de negcios e de seus administradores. medida que as empresas crescem e se desenvolvem, muito comum e, por vezes estrategicamente necessrio, que haja descentralizao em nvel de regies geogrficas, atividades, autoridade e segmentos. Bernardi (2004) explica que a descentralizao pode ocorrer em vrios nveis e formas, por meio de filiais, empresas independentes, divises, departamentos e usualmente d incio a um processo de transaes internas de troca de mercadorias, produtos e servios, que, se no bem equacionadas, normalmente geram srios problemas internos, cujo relacionamento operacional desde o incio precisa ser integrado. Portanto, o preo de transferncia utilizado com objetivo de possibilitar a transferncia de bens e servios, entre as divises, sem que sua autonomia seja prejudicada. 6 ASPECTOS LEGAIS DO PREO DE TRANSFERNCIA NO BRASIL E O PRINCPIO DE ARMS LENGTH Ateno especial requer o preo de transferncia no processo de divisionalizao das empresas em nvel nacional e internacional. Com a introduo, em 1997, das regras de preos de transferncia, o Brasil passou a integrar o rol dos pases que controlam os preos nas operaes de importao e exportao de bens e servios, entre empresas do mesmo grupo econmico. No direito interno brasileiro, a matria dos preos de transferncia estende-se s trocas entre estabelecimentos de uma empresa, situados em diferentes territrios. Par essas formas de transferncias, os princpios e mtodos desenvolvidos pela OCDE so adotados mundialmente. A OCDE um organismo internacional, criado em 14 de fevereiro de 1960, com objetivos de estabelecer polticas uniformes de conduta dos pases membros. Essas polticas podem ser caracterizadas pela promoo do crescimento e do desenvolvimento do emprego e pela busca da melhoria do padro de vida, alm de promover a estabilidade financeira e contribuir para o desenvolvimento econmico mundial igualitrio de todos os pases, seja ele membro ou no da OCDE (BACCARO, 2002). O modelo de regras de preos de transferncia da OCDE foi divulgado, pela primeira vez, em 1979, tendo sofrido atualizaes em 1995, 1997 e 1998, alm de serem publicadas revises peridicas denominadas Transfer Pricing Guidelines for Multinational Entreprises and Tax Administration, ou ainda, Diretrizes das Regras de Preos de Transferncia para Multinacionais e Administraes Fiscais. Este documento define as regras que as autoridades fiscais e os contribuintes devem respeitar, sobretudo o princpio arms length, que dispe sobre os preos praticados entre as empresas de um mesmo grupo, sem predeterminar margem de lucro. O princpio de arms length de fundamental importncia para a implementao correta das regras de preos de transferncia. A traduo literal deste termo quer dizer distncia do brao (IBDF). No passado, este princpio se caracterizava pela distncia entre a posio de um cavaleiro e o alcance da espada do seu oponente. Ou seja, a distncia de um brao, que deve ser mantida entre as partes relacionadas com o fim de manter uma condio de independncia em suas relaes comerciais, da mesma maneira se a operao fosse realizada com um terceiro independente. Portanto, so operaes que no podem ser mais vantajosas para a

parte relacionada do que as que prevalecem no mercado, em que a pessoa jurdica contrataria com terceiros (BETTEN; ROTONDATO, 1998). O princpio de arms length tem por objetivo caracterizar uma margem de distncia justa entre as duas partes. Esta distncia deve ser suficiente para que nenhuma das partes seja prejudicada, pois se a distncia for aumentada no conseguiro estabelecer conexo; e, se a distncia for diminuda, podem se tornar vulnerveis. Assim, este princpio se traduz na existncia das mesmas condies de negcios para empresas vinculadas e no vinculadas, isto , conforme as condies normais de mercado. O princpio arms length adota uma medida justa e compatvel nas negociaes entre as partes, respeitando a capacidade contributiva das partes e na busca incessante pela justia, primando pela liberdade e igualdade. Portanto, esta a importncia do princpio arms length para o sistema tributrio brasileiro em termos de preo de transferncia. Para a Secretaria da Receita Federal (SRF) (www.receita.fazenda.gov.br), o termo preo de transferncia tem sido utilizado para identificar os controles a que esto sujeitas as operaes comerciais ou financeiras realizadas entre partes relacionadas, sediadas em diferentes jurisdies tributrias, ou quando uma das partes est sediada em paraso fiscal. Em razo das circunstncias peculiares existentes nas operaes realizadas entre essas pessoas, o preo praticado nessas operaes pode ser artificialmente estipulado e, conseqentemente, divergir do preo de mercado negociado por empresas independentes, em condies anlogas. Andrade (1998) destaca a importncia do controle e fiscalizao permanente sobre as importaes e exportaes de bens e servios entre empresas jurdicas vinculadas pessoa domiciliada no Brasil, a fim de evitar omisso de arrecadao de impostos aos cofres pblicos, com operaes em parasos fiscais, bem como a necessidade de elaborar um modelo de relatrio que evidencia o movimento real das operaes das empresas. Denota-se que o preo de transferncia est intimamente ligado descentralizao, centros de responsabilidade, avaliao de desempenho das unidades de negcios e avaliao de desempenho dos gestores, necessitando de conceitos e objetivos bem definidos, para evitar distores nos resultados e descumprimento da legislao. Por outro lado, destaca-se que as definies do preo de transferncia da OCDE no interferem nos conceitos e aplicao do preo de transferncia interna para a gesto. 7 METODOLOGIA DA PESQUISA A presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo descritiva, realizada por meio de levantamento ou survey, com abordagem quantitativa e corte seccional. De acordo com Gil (1999), a pesquisa descritiva procura descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno e as relaes existentes entre suas variveis. Uma das caractersticas mais expressivas da pesquisa descritiva est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados. A realizao da pesquisa descritiva foi embasada em um levantamento ou pesquisa do tipo survey. Tripodi, Fellin e Meyer (1981, p. 39) destacam que pesquisas que procuram descrever com exatido algumas caractersticas de populaes designadas so tipicamente representadas por estudos de survey. A populao compreende as 500 maiores empresas relacionadas na Revista Exame Melhores e Maiores de 2005. Dessas selecionaram-se somente as indstrias, num total de 272. Portanto, a amostra no probabilstica, por tipicidade ou intencional, uma vez que foram utilizadas formas aleatrias para selecionar as indstrias participantes da pesquisa. O pressuposto era que as indstrias teriam maior probabilidade de adotar o conceito de preo de transferncia. Para as 272 indstrias foi identificado o endereo eletrnico e enviado e-mail a fim de verificar se adotam o conceito de preo de transferncia. Das 98 indstrias que responderam a

pergunta da primeira fase de coleta de dados, 73 informaram que utilizam o preo de transferncia nas operaes inter-companhias ou intra-companhias. Para as indstrias que responderam afirmativamente foi enviado um questionrio com perguntas abertas e fechadas, sendo que se obteve retorno de 38 indstrias. Gil (1999, p. 104) afirma que o questionrio a tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas etc. O primeiro questionrio, com apenas uma pergunta, foi enviado no perodo de novembro e dezembro de 2005. O segundo questionrio, com as questes especficas da pesquisa, foi enviado no perodo de janeiro a junho de 2006 s indstrias que responderam que utilizam o preo de transferncia entre os centros de responsabilidade nas suas operaes. Portanto, esse estudo caracteriza-se como sendo de corte seccional (cross-sectional). Babbie (1999) descreve-o como investigao de algum fenmeno no qual se realiza um corte transversal no tempo, onde so feitas anlises detalhadas, para fundamentar as observaes realizadas uma nica vez. Para anlise dos dados fez-se uso da estatstica descritiva, com utilizao de tabelas de freqncia. Diante da amplitude do tema, este estudo apresenta limitaes relacionadas aos recortes efetuados. Tambm apresenta limitaes no que se refere s respostas dos questionrios e as informaes ali contidas, pois, estes dados no so publicados pelas indstrias e no so dados oficiais validados por empresas de auditoria, auditores independentes ou mesmo pela auditoria interna. 8 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS Neste tpico faz-se a descrio e anlise dos dados coletados. Primeiro apresenta-se a relao das indstrias pesquisadas, com a razo social e suas respectivas datas de constituio, cujos dados foram extrados da Revista Exame (2005) e pgina web das empresas. Na seqncia, realizada a descrio e anlise dos dados coletados por meio do questionrio, que foi enviado na segunda etapa da pesquisa s indstrias que adotam o conceito do preo de transferncia em suas operaes. 8.1 Relao das indstrias participantes da pesquisa No Quadro 1 apresenta-se a relao das indstrias participantes da pesquisa, agrupadas em perodos de fundao, alm de declinar a razo social e suas respectivas datas especficas de constituio.

Perodo de Fundao 1900 a 1930

Razo Social Souza Cruz S/A Bunge Fertilizantes Santista Txtil S/A Chocolates Garoto S/A Perdigo Agroindustrial S/A Magnesita S/A MBR - Mineraes Brasileiras Reunidas S/A Rigesa Celulose, Papel e Embalagens Ltda Construtora Odebrecht Sadia S/A Tigre S/A Tubos e Conexes Suzano Bahia Sul Papel e Celulose S/A Eucatex S/A Indstria e Comrcio Nova Amrica S/A Alimentos Petrobrs Petrleo Brasileiro S/A Carbocloro S/A Indstrias Qumicas Ripasa S/A Celulose e Papel Weg Indstrias S/A Frigorfico Batvia S/A Petroflex Ind e Com S/A Camargo Corra Cimento S/A Petroqumica Unio S/A Aurora Coop. Central Oeste Catarinense Unipar Unio de Indstrias Petroqumicas S/A Embraco - Emp. Brasileira de Compressores S/A Grendene S/A Bunge Alimentos S/A Aracruz Celulose S/A Cimento Cau S/A Politeno Ind e Com. S/A Copesul Cia Petroqumica do Sul Volvo do Brasil Veculos Ltda Petroqumica Triunfo S/A Deten Qumica S/A Novamarlim Petrleo S/A Cia Petrolfera Marlim S/A Multibrs S/A Eletrodomsticos Braskem S/A

Data de Constituio 1903 1905 1907 29 de Agosto de 1929 Agosto de 1934 Julho de 1940 1940 1942 1944 1944 1946 24 de Setembro de 1948 Setembro de 1951 12 de Junho de 1951 1952 24 de junho de 1960 1960 16 de Setembro de 1961 1961 1962 12 de outubro de 1968 1968 29 de Abril de 1969 1969 10 de Maro de 1971 25 de Fevereiro de 1971 25 de Janeiro de 1972 Abril de 1972 1974 30 de setembro de 1974 1975 23 de outubro de 1977 10 de Julho de 1979 1981 1984 1984 1994 16 de Agosto de 2002

1931 a 1960

1961 a 1990

1991 a 2005

Quadro 1 Relao das indstrias por razo social e data de constituio

Fonte: dados da pesquisa.

Das 38 indstrias respondentes da pesquisa, 4 indstrias, 10,53 %, foram constitudas entre os anos de 1900 a 1930; 13 indstrias, 34,21 %, foram constitudas entre os anos de 1931 a 1960; 19 indstrias, 50,00 %, foram constitudas entre os anos de 1961 a 1990, e 2 indstrias, 5,26 %, foram constitudas entre os anos de 1991 a 2005. Nota-se que a maioria das indstrias pesquisadas foi constituda entre os anos de 1900 a 1970, demonstrando sua longevidade e sua importncia para a economia brasileira. A indstria mais antiga, que participou da pesquisa foi a Souza Cruz S/A, constituda em 1903, e a indstria mais nova foi a Braskem S/A, constituda em 16 de agosto de 2002.

8.2 Finalidade da fixao do preo de transferncia Na Tabela 1 analisou-se a questo que trata da finalidade da fixao do preo de transferncia, se apenas como determinao legal (Lei n 9.430/96), avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade ou outra finalidade. Tabela 1 Finalidade da fixao do preo de transferncia nas indstrias pesquisadas
Itens Apenas para cumprimento de determinao legal (Lei n 9.430/1996) Como instrumento de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade Outra finalidade TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 20 18 0 38 % 52,63 47,37 0,00 100,00

Em relao fixao do preo de transferncia, o resultado da pesquisa evidenciou que 52,63 % das indstrias pesquisadas utilizam o preo de transferncia apenas para cumprimento de determinao legal (Lei n 9.430/96); e 47,37 % como instrumento de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade. Portanto, menos da metade se utiliza do preo de transferncia como instrumento de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade. 8.3 Utilizao do preo de transferncia para controle e gerenciamento do resultado por diviso e pela alta administrao Na Tabela 2 constam s respostas das 38 indstrias pesquisadas questo se a empresa utiliza os preos de transferncia para controle e gerenciamento de resultado de cada diviso. O respondente tinha como opo nesta questo cinco alternativas para assinalar: nunca, raramente, eventualmente, freqentemente e sempre. O objetivo desta questo era o de obter as respostas das indstrias participantes da pesquisa para avaliar com qual finalidade utilizam o preo de transferncia, e comparar com o resultado obtido na Tabela 1. Tabela 2 Utilizao do preo de transferncia para controle e gerenciamento de resultado por diviso
Utilizao do preo de transferncia para controle e gerenciamento do resultado por diviso Nunca Raramente Eventualmente Freqentemente Sempre TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 13 2 1 5 17 38 % 34,21 5,26 2,63 13,16 44,74 100,00

Nota-se que 57,90 % dos respondentes afirmaram sempre e freqentemente o preo de transferncia utilizado para controle e gerenciamento do resultado; e 39,81 % afirmaram que a empresa nunca e raramente utiliza preo de transferncia para controle e gerenciamento do resultado de cada diviso. O percentual (44,74%) dos que indicaram que sempre utilizam o preo de transferncia para controle e gerenciamento do resultado por diviso (Tabela 2) est prximo do percentual (47,37%) dos que responderam que a finalidade de fixao do preo de

transferncia como instrumento de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade (Tabela 1). Denota congruncia nas respostas sobre a finalidade da utilizao do preo de transferncia. Na Tabela 3 constam as respostas questo se a alta administrao da empresa utiliza os preos de transferncia para tomada de deciso e avaliao de desempenho dos gestores. Esta foi outra pergunta para fazer uma triangulao das respostas e que coaduna com os resultados j comentados. Tabela 3 Utilizao do preo de transferncia pela alta administrao
Utilizao do preo de transferncia pela alta administrao Nunca Raramente Eventualmente Freqentemente Sempre TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 11 6 1 14 6 38 % 28,95 15,79 2,63 36,84 15,79 100,00

Constata-se que 52,63 % dos respondentes afirmaram que a alta administrao sempre e freqentemente utiliza o preo de transferncia para este fim; e 44,74 % afirmaram que a alta administrao nunca e raramente utiliza o preo de transferncia para tomada de deciso e avaliao de desempenho dos gestores. 8.4 Relatrios para demonstrar o resultado da empresa Na Tabela 4 apresentam-se as respostas questo sobre a forma que a empresa utiliza para demonstrar o resultado econmico-financeiro (lucro ou prejuzo). Tabela 4 Relatrios para demonstrar o resultado da empresa
Relatrio para demonstrar resultado da empresa Relatrios econmico-financeiros por diviso - descentralizados Relatrios econmico-financeiros globais da organizao - centralizado Outra forma (relatrios descentralizados para o mercado investidor) TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 23 10 5 38 % 60,53 26,31 13,16 100,00

Referente aos relatrios para demonstrar o resultado econmico-financeiro, 60,53 % das 38 indstrias participantes desta pesquisa afirmaram que a empresa utiliza relatrios descentralizados, por diviso; 26,31 % que a empresa utiliza relatrios globais da organizao, centralizado; e 13,16 % que a empresa utiliza outra forma de relatrios (descentralizados para o mercado investidor e as duas formas juntas descentralizados e centralizada). 8.5 Avaliao de desempenho dos gestores Na Tabela 5 apresentam-se as respostas questo que trata da forma de avaliao do desempenho dos gestores na empresa.

Tabela 5 Forma de avaliao do desempenho dos gestores na empresa

Formas de avaliao de desempenho dos gestores Unidades de negcios Centros de responsabilidade Outra forma (as duas alternativas acima juntas) TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 20 16 2 38 % 52,63 42,11 5,26 100,00

Em se tratando das formas de avaliao de desempenho dos gestores na empresa, notase que das 38 indstrias pesquisadas, 52,63 % so avaliados de acordo com as unidades de negcios; 42,11 % dos pesquisados so avaliados com base nos centros de responsabilidade; e 5,26 % so avaliados de outra forma, ou seja, as duas formas juntas. Os respondentes da pesquisa afirmaram que a avaliao de desempenho dos gestores feita em conformidade com os resultados das reas de negcios, dos centros de responsabilidade ou de ambas. Este resultado pode ser comparado com a Tabela 1, cujos nmeros demonstraram que a finalidade da fixao do preo de transferncia nas indstrias pesquisadas para cumprimento de determinao legal (Lei n 9.430/96) e para avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade. Na Tabela 6 apresentam-se as respostas questo que trata de aspectos do processo de gesto de performance e potencial dos gestores. Foram questionados acerca da utilizao nas indstrias de diversos itens relacionados ao processo de gesto, com nfase nas metas de lucratividade geral da empresa, metas individuais com avaliao qualitativa e quantitativa, resultados de cada centro de responsabilidade, realizaes no planejadas, desenvolvimento pessoal e, por ltimo, se a empresa no faz avaliao de desempenho. Tabela 6 Aspectos do processo de gesto de performance e potencial dos gestores
Itens Metas de lucratividade geral da empresa Metas individuais com avaliao qualitativa e quantitativa Resultados de cada centro de responsabilidade Realizaes no planejadas Desenvolvimento pessoal No faz avaliao de desempenho TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 28 25 27 3 15 0 98 % 28,57 25,51 27,55 3,07 15,30 0,00 100,00

Verifica-se que 28,57 % dos respondentes afirmaram que em primeiro lugar so consideradas as metas de lucratividade geral da empresa. Os mesmos respondentes tambm afirmaram que so considerados no processo de gesto de performance e potencial dos gestores, alm da lucratividade geral da empresa, os resultados de cada centro de responsabilidade, quando da distribuio dos lucros, com 27,55 %. Seguem-se as metas individuais com avaliao qualitativa e quantitativa, com 25,55 %. J apontados com menor intensidade, desenvolvimento pessoal, com 21,42 %; e, por ltimo, aparece o resultado das realizaes no planejadas, com 3,07 % do total dos respondentes. 8.6 Prticas de recompensas Na Tabela 7 constam as respostas questo que trata das prticas de recompensas adotadas pelas empresas. Contempla o programa de participao nos lucros e resultados

(PPLR); metas consolidadas da empresa e individualizadas de cada gestor; pagamento de salrios extras, tais como bnus de acordo com os resultados obtidos em cada unidade de negcio e em cada centro de responsabilidade. Tabela 7 Prticas de recompensa das empresas pesquisadas
Itens Igual para todos, respeitando o plano de participao nos lucros/resultados Diferenciada de acordo com o desempenho individual de cada gestor e cumprimento das metas do plano de bnus Diferenciada de acordo com os resultados de cada unidade de negcio Diferenciada de acordo com os resultados de cada centro de responsabilidade De acordo com o desempenho individual e os resultados de cada unidade de negcio e centro de responsabilidade Pagamento de salrios extras Viagens Outra forma (atender acordo coletivo) TOTAL Fonte: dados da pesquisa. N de indstrias 23 17 5 4 12 6 1 3 71 % 32,39 23,94 7,04 5,63 16,90 8,45 1,42 4,23 100,00

As indstrias pesquisadas adotam prticas de recompensas isoladas e mltiplas. Notase que a prtica igual para todos, respeitando o plano de participao nos lucros/resultados, foi a mais pontuada com 32,39 %; seguida da recompensa diferenciada de acordo com o desempenho individual de cada gestor e cumprimento das metas no plano de bnus, com 23,94 %. Na seqncia, aparece o desempenho individual e os resultados de cada unidade de negcio e centro de responsabilidade com 16,90 %; seguido do pagamento de salrios extras com 8,45 %. As prticas de recompensas diferenciadas de acordo com os resultados de cada centro de responsabilidade, viagem e outra forma (atender acordo coletivo) apresentaram 11,28 % do total de respostas recebidas. As perguntas relacionadas a esta questo focalizam prticas de recompensas das 38 indstrias pesquisadas, baseadas em desempenho individual, coletivo (igual para todos), diferenciada de acordo com o resultado dos centros de responsabilidade e ainda para atender acordos coletivos. 9 CONCLUSES O artigo objetivou verificar a finalidade da utilizao do preo de transferncia nas maiores indstrias do Brasil. Realizou-se pesquisa descritiva, por meio de levantamento ou survey, com abordagem quantitativa. A populao compreendeu as 500 maiores empresas relacionadas na Revista Exame - Melhores e Maiores de 2005. Dessas foram selecionadas somente as indstrias, num total de 272. Os dados foram coletados por meio de questionrio e se obteve retorno de 38 indstrias. No que concerne ao perfil das 38 indstrias respondentes da pesquisa, particularmente em relao ao seu ano de fundao, os resultados da pesquisa apontam que a maioria delas foi constituda entre os anos 1961 a 1990. Porm, quatro indstrias foram constitudas no perodo de 1900 a 1930 e treze no perodo de 1931 a 1960, o que demonstra a sua longevidade. A maioria delas est localizada no eixo Rio-So Paulo, seguindo-se os Estados de Santa Catarina e Bahia. Sobre a finalidade da fixao do preo de transferncia nas indstrias pesquisadas, os resultados da pesquisa evidenciaram que 52,63 % das indstrias pesquisadas utilizam o preo de transferncia apenas para cumprimento de determinao legal (Lei n 9.430/96); e 47,37 % como instrumento de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade. Portanto,

menos da metade se utiliza do preo de transferncia como instrumento de avaliao de desempenho dos centros de responsabilidade. Esses nmeros foram confirmados com a triangulao de outros questionamentos. A utilizao do preo de transferncia para controle e gerenciamento do resultado por diviso foi indicada por 44,74% dos respondentes como sempre e 13,16% freqentemente. A utilizao do preo de transferncia pela alta administrao foi indicada pelos respondentes como 15,79% sempre e 36,84% freqentemente. Portanto, observa-se que o preo de transferncia, enquanto artefato para tomada de deciso e avaliao de desempenho dos gestores, no tem toda sua potencialidade explorada nessas indstrias. Em relao forma que a indstria utiliza para demonstrar o resultado econmicofinanceiro (lucro ou prejuzo), 60,53 % das 38 indstrias participantes desta pesquisa afirmaram que a empresa utiliza relatrios descentralizados. No entanto, questionados sobre a forma de avaliao do desempenho dos gestores na empresa, 52,63 % indicaram que so avaliados de acordo com as unidades de negcios; 42,11 % com base nos centros de responsabilidade; e 5,26 % ambas as formas. Se os relatrios no so descentralizados, a avaliao descentralizada invivel. Questionados acerca da utilizao nas indstrias de diversos parmetros relacionados ao processo de gesto, 28,57 % dos respondentes afirmaram que em primeiro lugar so consideradas as metas de lucratividade geral da empresa. Tambm afirmaram que so considerados no processo de gesto de performance e potencial dos gestores, alm da lucratividade geral da empresa, os resultados de cada centro de responsabilidade, quando da distribuio dos lucros, com 27,55 %. Com relao s prticas de recompensa, a prtica igual para todos, respeitando o plano de participao nos lucros/resultados, foi a mais pontuada, com 32,39 %; seguida da recompensa diferenciada de acordo com o desempenho individual de cada gestor e cumprimento das metas no plano de bnus, com 23,94 %. As perguntas relacionadas a esta questo focalizam prticas de recompensas baseadas em desempenho individual (diferenciada de acordo com o resultado dos centros de responsabilidade) e/ou coletivo. Assim, conclui-se que a finalidade da utilizao do preo de transferncia nas maiores indstrias do Brasil pesquisadas , em primeiro lugar, para cumprimento de determinao legal, e, em segundo lugar, para avaliao de resultados das unidades de negcios/centros de responsabilidade e tambm como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores, com aplicao de prticas de recompensas. Algumas recomendaes para futuras pesquisas emergiram durante a realizao do estudo: a) pesquisar sobre as diferenas das prticas de preos de transferncia interna e externa, haja vista que indstrias brasileiras que operam no mercado interno (nacional) tambm operam no mercado externo (internacional); b) investigar as indstrias que se encontram em estgio mais avanado em relao a utilizao do preo de transferncia interna, para verificar se h mudanas significativas na aplicao dos conceitos inerentes; e, c) aplicar outra metodologia de pesquisa para coletar as informaes das indstrias pesquisadas, por exemplo, entrevista. REFERNCIAS ANDRADE, Drio Bezerra de. Contabilidade das operaes em empresas inter-relacionadas e coligadas preo de transferncias. 1998. 156 f. Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 1998. ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. So Paulo: Atlas, 2002 ANTHONY, Robert N.; WELSCH, Glenn A. Fundamentals of management accounting. 3. ed. Homewwod: Irwin, 1981.

BABBIE, Earl. Mtodos de pesquisas de survey. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1999. BACKER, Morton.; JACOBSEN, Lyle E. Contabilidade de custos: um enfoque para a administrao de empresas. So Paulo: McGraw-Hill, 1973. v.2. BACCARO, Renato Fernandes. Manual de preos de transferncia: uma aplicao prtica ante as margens de lucro predeterminadas. So Paulo: IBPT, 2002. BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de formao de preos: polticas, estratgias e fundamentos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. BETTEN, Rijkele; ROTONDARO, Carmine. The concept of arms length range. frica do Sul, IBDF, v. 5, n. 4, p. 174, jul./ago. 1998. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informao: um recurso estratgico no processo de gesto empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. BRASIL. Lei n 9.430/96, de 27 de dezembro de 1996. Dispe sobre a legislao tributria federal, as contribuies para a seguridade social, o processo administrativo de consulta e d outras. Dirio Oficial da Repblica Federativa do Brasil. Braslia: Senado Federal, 30 dez. 1996. Seo V. FARIA, Ana Cristina de. A importncia do preo de transferncia na avaliao de desempenho. 1996. 194 f. Dissertao (Mestrado em Controladoria e Contabilidade) Universidade de So Paulo, So Paulo, 1996. GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999. GOMES, Luiz F. A. M. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002. HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Management accounting. 3. ed. Cincinnati: South-Wester Publishing, 1994. HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George. Cost accounting: a managerial emphasis. 6. ed. New Jersey: Printice Hall, 1987. HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos, 2000. HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATON, Wiilian O. Contabilidade gerencial. 12. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. IBDF. Preo de transferncia internacional e o princpio de arms length. Disponvel em: <http://www.tralac.org/scripts/content.php?id=1899>. Acesso em: 01 jul. 2006. INOUE, Marina Makiko. Preos de transferncia de bens, servios e de recursos financeiros em empresas multidivisionais. 1996. 224 f. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) Fundao Getulio Vargas, So Paulo, 1996. JORDAN, Hugues; NEVES, Joo Carvalho das; RODRIGUES, Jos Azevedo. O controle de gesto: ao servio da estratgia e dos gestores. 5. ed. Lisboa: reas Editora, 2003. KAPLAN, Robert S. Measures for manufacturing excellence. Cambrige: HBSchool Press,1990. MARTINS, Nilton Cano. Dos fundamentos da informao contbil de controle. 1987. 212 f. Dissertao (Doutorado em Contabilidade) Universidade de So Paulo, So Paulo, 1987. MCGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MOTTA, P. R. A cincia e a arte de ser dirigente. So Paulo: Record, 1999. OECD. Pases membros e diretrizes das regras de preos de transferncia para multinacionais e administraes fiscais Disponvel em: <http://www.oecd.org>. Acesso em: 01 jul. 2006. PELEIAS, Ivam Ricardo. Avaliao de desempenho: um enfoque de gesto econmica. 1992. Dissertao (Mestrado em Controladoria e Contabilidade) Universidade de So Paulo, So Paulo, 1992.

REVISTA EXAME. Melhores e maiores: as 500 maiores empresas do Brasil. So Paulo, p. 51-71, jul. 2005. SANTOS, Roberto Fernandes dos. Uma abordagem de preos de transferncia nas movimentaes de recursos financeiros entre unidades de negcio. 1994. 201 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) Universidade de So Paulo, So Paulo, 1994. SANTOS, Joel Jos dos. Formao do preo e do lucro: custos marginais para formao de preos referenciais. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995. SECRETARIA DA RERECITA FEDERAL. Preo de transferncia. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/preparaimpressao/printIE.asp?endereco=/pessoajuridca/D IPJ/2004/...>. Acesso em: 18 mar. 2005. SIMON, Hebert A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: USAID, 1965. SOLOMONS, David. Divisional performance: measurement and control. 10. ed. Illinois:Homewood, 1976. SOUZA, Marcos Antnio. O preo de transferncia como instrumento gerencial. 1992. 99 f. Dissertao (Mestrado) Universidade Metodista de So Paulo, So Paulo, 1992. TRIPODI, Tony; FELLIN, Phillip; MEYER, Henry J. Anlise da pesquisa social: diretrizes para o uso de pesquisa em servio social e cincias sociais. 2. ed. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1981.