RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relao interpessoal no existe sem trabalho em equipe. Cristina Bresser

No basta ser competente, preciso saber se relacionar no trabalho e fora dele. O que parece ser uma tarefa fcil, tem-se tornado um desafio cada vez maior para os profissionais. A concorrncia, as comunicaes virtuais e as mudanas comportamentais criaram obstculos para a chamada relao interpessoal. A pergunta : como super-los para atingir equilbrio nos relacionamentos? Essa e outras respostas so apontadas pela coach e consultora em recursos humanos, Cristina Bresser. Confira a entrevista:

A relao interpessoal abrange tanto a vida pessoal quanto a profissional de uma pessoa. No entanto, na profissional que se sente mais dificuldades para coloc-la em prtica. Por que isso ocorre? Na vida pessoal, temos meses, anos para construir relacionamentos. Quando um profissional contratado por uma empresa, espera-se que ele desenvolva relacionamentos pessoais que envolvam troca de informaes, de conhecimento e adquira a confiana dos seus colegas quase que imediatamente, pois no h tempo a perder. Ento, o profissional se v obrigado a vencer barreiras culturais, que so frequentes e at naturais num ambiente de trabalho em relao a um novato, num curto espao de tempo.

Quando se fala em relao interpessoal no se est falando em relao intrapessoal. Qual a diferena entre elas? Comunicao intrapessoal a comunicao que uma pessoa tem consigo mesma corresponde ao dilogo interior onde debatemos as nossas dvidas, perplexidades, dilemas, orientaes e escolhas. Est, de certa forma, relacionada com a reflexo. Este um tipo de comunicao em que o emissor e o receptor so a mesma pessoa, e pode ou no existir um meio por onde a mensagem transmitida. Um exemplo do primeiro tipo a criao de dirios. J a comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos

a considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a bagagem que traz consigo.

Concorrncia e competio passaram a ser palavras citadas como empecilhos para a relao interpessoal no trabalho. Ser que elas tm tanta culpa assim? mais fcil culpar terceiros ou culpar situaes que esto fora da esfera de influncia da empresa, do que fazer uma anlise critica do prprio desempenho e do clima da empresa em que se trabalha. As relaes interpessoais dependem, sobretudo, de pessoas. Se existe um bom relacionamento interpessoal dentro de uma empresa, porque as pessoas que nela trabalham se sentem confortveis e possuem um bom clima organizacional, que incentiva o relacionamento saudvel entre os colaboradores dentro e fora da empresa. J atuei em empresas que os happy hours e almoos em grupos de at 30 colaboradores, s vezes eram organizados quase que semanalmente pelos prprios funcionrios, de maneira espontnea, ou seja, sem planejamento ou interveno do RH, chefia, etc. Ento, competio e concorrncia so fatores de crescimento e desenvolvimento para profissionais bem resolvidos, que atuam em equipe e sabem que a empresa s cresce se houver crescimento de todos que nela atuam, como equipe. E ambas so benficas, pois desafiam profissionais e empresas a buscar o seu melhor desempenho, a excelncia nas suas reas de atuao.

Com relao s comunicaes virtuais (Msn, Orkut, etc), no que elas mudaram as relaes interpessoais? Como ferramentas tecnolgicas, elas podem ser benficas ou no, dependendo do uso que se faz delas. Se o profissional us-las para aumentar e alimentar o seu networking, e para aumentar o poder de comunicao e visibilidade da sua empresa, elas so ferramentas praticamente gratuitas de crescimento. Se usar durante seu horrio de trabalho para trocar fofocas e amenidades com os amigos, ele est enganando a empresa, usando recursos que no lhe pertencem no horrio que a empresa lhe paga para trabalhar.

Houve empresas que mudaram a relao com os empregados, permitindo que eles trabalhassem em casa, e depois, a pedido dos prprios empregados, voltaram ao sistema tradicional? O que pode ter dado errado nesta mudana? Neste caso, falta maturidade profissional do empregado e um sistema de aferio de carga horria e produtividade distncia, muito simples de se instalar na casa do colaborador. Em So Paulo, em razo do trnsito catico, existem vrias empresas areas e de telefonia que mantm seus funcionrios trabalhando em casa (com telemarketing, atendimento online de clientes, etc.) que funcionam muito bem, graas a um dispositivo acoplado ao PC do colaborador, onde atravs da sua digital ele registra o horrio de incio e trmino de trabalho. Mas para que funcione, o colaborador no pode ter filhos pequenos em casa nem animais de estimao ou qualquer outro motivo que distraia sua ateno. Ou seja, ele tem que ficar durante aquele perodo, centrado nas suas atividades profissionais. uma alternativa bastante vivel em face aos engarrafamentos dirios de at 4 horas que enfrentam todos os dias na capital paulista.

No que o ambiente de trabalho reflete nas relaes interpessoais? Se considerar que um adulto passa em mdia 8 horas dormindo e entre 8 e 10 horas trabalhando, o ambiente de trabalho reflete na grande maioria das relaes interpessoais de um profissional. Se vai refletir de maneira positiva ou negativa, vai depender de como esta pessoa se relaciona no trabalho.

Um bom relacionamento interpessoal no trabalho reflete na qualidade de vida do profissional, ou seja, ele tem mais chances de se relacionar bem na vida pessoal? Sem dvida que sim. No conheo uma pessoa que tenha um mau relacionamento no trabalho e chegue em casa contente, tratando a esposa e os filhos de maneira afetuosa. Isso seria um antagonismo.

Muitas vezes, porm, o inverso no ocorre: o profissional tem bons relacionamentos interpessoais na vida privada, mas no consegue isso no profissional. Por que isso no acontece? Na maioria das vezes, isso acontece porque ele aceitou um emprego numa empresa que tem uma cultura completamente diversa da sua. Ou seja, ele uma pessoa

mais aberta, menos formal, e na empresa todos primam pelo formalismo. Ou vice-versa. O importante, que a cultura do profissional e da empresa sejam alinhadas. H casos em que o relacionamento interpessoal no trabalho entra na vida privada do profissional, ou seja, ele (ou ela) passa a se relacionar afetivamente com um colega de trabalho. No que isso ajuda ou atrapalha? Vai ajudar ou atrapalhar dependendo da maturidade e da postura profissional do casal. Atualmente, pelo fato de passarmos a maior parte do nosso tempo (enquanto estamos acordados) dentro do trabalho, natural que aconteam relacionamentos afetivos. Se o casal souber se portar de maneira adequada, sem ferir as normas de tica e conduta da empresa, no vai atrapalhar em nada o desempenho dos dois. Pelo contrrio, pode servir de incentivo, uma vez que ambos tero mais assuntos em comum para discutir e podero se apoiar mutuamente no trabalho. O problema maior quando o casal se separa. A, ento, ambos tm que ter muito discernimento, postura profissional e discrio para no lavar roupa suja na frente dos colegas de trabalho.

No caso de comandantes e comandados, qual a relao interpessoal ideal? A relao ideal a mesma em todos os sentidos, quer seja entre subordinados e superiores ou entre pares: respeito, cordialidade, admirao pela capacidade e reconhecimento do talento do outro, tica, empatia e um forte sentimento de equipe. Os melhores resultados s so alcanados quando todos numa empresa trabalham como um time, focado nos resultados, buscando um objetivo comum e o crescimento profissional de todos os membros do grupo.

Quem a entrevistada

Cristina Bresser formada em Comunicao Visual pela UFPR. Tem Certificate of Proficiency in English pela Cambridge University; Certificao Internacional de Coaching pelo Integrated Coaching Institute; Cursos de Mediao para atuar como Facilitadora na Resoluo de Conflitos; Tcnicas de Negociao e Comunicao, Atendimento ao Cliente. tambm coach e consultora em recursos humanos, atua em processos de Coaching, Outplacement, Seleo de Executivos e Treinamento, e durante 20 anos tem

atuado em contratao e treinamento de executivos e profissionais da rea educativa e do comrcio varejista. Possui artigos sobre assuntos ligados a recursos humanos publicados em jornais e revistas, tais como: Folha de Londrina, Jornal do Estado, Jornal Indstria e Comrcio, O Estado do Paran, Gazeta do Povo, Revista Vencer, Revista Amanh e site Bom Lder.

Email: crisbresser@hotmail.com Jornalista responsvel Altair Santos MTB 2330 Tempestade Comunicao

AMBIENTE DE TRABALHO E AS RELAES INTERPESSOAIS

1.1. Introduo

O ambiente reflete no ser humano? Bem, podemos, por exemplo, observar um shopping center e a maneira como as pessoas normalmente se comportam quando esto l dentro, a limpeza, o clima, a decorao, as pessoas bem vestidas ou no, fazem com que ajamos de certa maneira, podemos tambm ir praia e veremos como as pessoas esto se comportando, ou em uma igreja, um clube, uma noitada ou o contrrio um casamento formal e poderamos dar tantos outros exemplos. Mas claro que no seria s o tipo do ambiente que pode influir em nosso comportamento, tambm deve influenciar a forma em que o ambiente moldado, decorado, o tipo de roupa permitido, a climatizao, o visual, as cores das paredes, flores no ambiente, obras de arte, quadros, conforto em geral, entre tantos outros fatores. Portanto podemos supor que o ambiente de trabalho tambm deve influir no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relaes interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos. Pode-se observar historicamente uma grande evoluo no ambiente de trabalho desde a revoluo industrial at o final do sculo XX... e quais sero as perspectivas para o sculo XXI? Deve-se lembrar que estamos no sculo XXI, assim sendo, j no seria hora de questionar alguns paradigmas quanto aos ambientes de trabalho? Muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho j podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o nosso ambiente de trabalho tornar-se a extenso de nossa casa e muitas vezes ser a nossa prpria casa ou como se assim fosse. E como que o ambiente de trabalho pode influir ou no nos relacionamentos interpessoais?

2.1 Motivao ou No, Causada pelo Ambiente de Trabalho

sabido que o ser humano fruto do meio em que vive e que gerido por necessidades bsicas que os podem motivar ou no, so elas: necessidades fisiolgicas como: alimentao, sono, atividades fsica, satisfao sexual etc; necessidades psicolgicas: participao, autoconfiana e afeio; necessidades de auto-realizao: como impulso para realizar o prprio potencial, estar em contnuo

autodesenvolvimento. Estas necessidades no satisfeitas tambm so motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganizao de comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia. Segundo Chiavenato (2000)

A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.(p.161)

Tambm segundo Chiavenato (2000)

O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo.(p.128).

Como se pode verificar supe-se que os relacionamentos interpessoais dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais, mas tambm se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma dualista. Segundo Chiavenato (2000)

O homem se caracteriza por um padro dual de comportamento: tanto pode cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos individuais somente podem ser alcanados atravs do esforo comum coletivo. Compete quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros.(p.128)

2.2 Influncia do Ambiente

No se pode exigir resultados de uma equipe se esta no tiver um mnimo de comodidade e de condies para realizar suas necessidades bsicas. Mas se acredita que quanto melhor e mais bem atendidas estas necessidades tanto melhor ser o desempenho de uma equipe. O ambiente de trabalho constitudo de duas partes distintas: a fsica (instalaes, mveis, decorao etc) e a social (as pessoas que o habitam).

Segundo Magalhes (1990)

...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem precrios, ningum trabalhar com moral elevado. Conforme a natureza do trabalho, exigir-se- uma luminosidade, uma temperatura, um grau de umidade diferente, o que tambm dever estar de acordo com a regio onde se trabalha e a poca do ano. (p. 51)

2.3 Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho

Como se viu as pessoas so produtos do meio em que vivem, tem emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam sejam o espao fsico ou social.

Como diz Bom Sucesso (1997)

A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o senso de contribuio. (p.36).

2.4 Fatores Intrapessoais e a Qualidade de vida no Trabalho

Cada pessoa tem uma histria de vida, uma maneira de pensar a vida e assim tambm o trabalho visto de sua forma especial. H pessoas mais dispostas a ouvir, outras nem tanto, h pessoas que se interessam em aprender constantemente, outras no,

enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta situao muitas vezes priorizam o que melhor lhes convm e s vezes estar em conflito com a prpria empresa.

Como observado por Bom Sucesso (1997)

O auto conhecimento e o conhecimento do outro so componentes essenciais na compreenso de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as relaes. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (p.38)

bom lembrar tambm que o ser humano individual, nico e que, portanto tambm reage de forma nica e individual a situaes semelhantes.

Como observado por Bom Sucesso (1997)

No cenrio idealizado de pleno emprego, mesmo de timas condies financeiras, conforto e segurana, alguns trabalhadores ainda estaro tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento dirio com esforo excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperanosos.(p.176).

2.5. Responsabilidade Pela Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho

Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte, porm importante lembrar que somos produto do meio, mas tambm influmos no meio. Como diz Bom Sucesso (1997)

Alm de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada um nas organizaes, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista responsabilidade de todos.(p.47)

2.6. Arranjo Fsico e Ambiente de Trabalho

O objetivo de um arranjo funcional garantir conforto, bem-estar, satisfao e segurana para os funcionrios e garantir aos clientes melhores condies de visualizar os produtos, alm de um ambiente saudvel e agradvel de ser visitado, ao espao fsico

oferecer flexibilidade na disposio dos materiais e bom aproveitamento do espao, empresa propiciar aumento dos nveis de qualidade, produtividade e eliminao dos desperdcios. Muito bem, isto sabido e faz parte de muitas correntes de pensamentos da administrao, porm com diz Moreira (2000)
Esses fatores em si no promovem a satisfao, mas a sua ausncia a inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realizao, reconhecimento pela qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do prprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador so motivadores em essncia. Recebem o nome de fatores de motivao. (p.287).

2.7. Princpios dos 5S

Como se sabe os 5S so sinnimos de qualidade para o ambiente de trabalho e cabem aqui algumas observaes como a realidade e percepo do ambiente que observada de maneiras distintas por cada pessoa. Segundo Silva (1995)

Os nossos sentidos e os nossos valores podem nos confundir.Quando isso ocorre deixamos de ver a baguna, o desperdcio, e todo tipo de comportamento que gera m qualidade de vida. preciso prestar mais ateno para perceber a realidade.(p.2)

Os 5 sensos ou bom senso, que mais adequado assim colocar, procura mostrar que com uma boa utilizao dos materiais, uma boa ordenao, com uma limpeza constante, com sade e higiene e acima de tudo com autodisciplina se alcana maior conforto e um melhor relacionamento no trabalho e conseqentemente melhores resultados para a empresa. Como observado por Silva (1995)

Pode-se criar um ambiente de qualidade em torno de si, usando as mos para agir, a cabea para pensar e o corao para sentir, por meio do sistema ou programa 5S. s colocar em ao cinco sensos que esto dentro de cada um (p.4).

Os passos que se deve seguir so faxina geral, limpar o ambiente e os objetos, separar tudo o que se precisa com freqncia daquilo que se usa esporadicamente, fazer uma arrumao de forma a se facilitar a vida no trabalho, guardar cada coisa em seu lugar, manter os equipamentos em ordem e bom funcionamento, combater o

desperdcio, ordenar as informaes, estar atento as condies de sade e higiene e por fim uma auto disciplina e aperfeioamento constante do local de trabalho. Como conclui Silva (1995)

Podemos iniciar a longa caminhada da melhoria continua praticando os cinco (bons) sensos que cada um tem dento de si: utilizao,ordenao, limpeza, sade e autodisciplina. A mudana dever ocorrer dentro de cada um. Se no tomarmos a deciso pessoal de viver com dignidade,ningum poder nos ajudar. (p.18)

Por Benito Pepe

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. 1.ed. Rio de Janeiro: Dunya, 1997, 183p. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed. So Paulo: Campus, 2000, 700p. MAGALHES, Celso. Tcnica da chefia e do comando. 9.ed. Rio de Janeiro: IBGE, 1990, 104p. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 5.ed. So Paulo: Pioneira, 2000, 619p. SILVA, Joo Martins da. 5S para praticantes. 1.ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995, 20p. / VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2000, 92p.