Innovacion en Los Negocios UCSC Parte B

Innovacin y modelo de negocio
Cualquier innovacin, y para tal efecto, cualquier nueva empresa tiene un modelo de negocio que define la manera de convertir dicha iniciativa en un xito econmico sustentable.
Se entiende por modelo de negocio al mecanismo por el cual una empresa se propone generar ingresos y utilidades en forma sostenida en el tiempo. El modelo de negocio representa una sntesis de la manera como la compaa pretende crear valor y llevarlo hasta sus clientes. Considera temas tanto de carcter estratgico como de implementacin y contiene respuestas para los grandes desafos que enfrenta la empresa, como la definicin de su pblico objetivo, la estrategia de diferenciacin de su oferta de productos y la poltica para la creacin de valor para los usuarios, entre otros. A menudo la innovacin es un proceso asociado con nuevos y mejores productos o con cambios en los procesos necesarios para la produccin de los mismos. Sin embargo, muchos de los casos que ms impactan en la literatura de administracin, corresponden a innovaciones en el modelo de negocio. Dado que normalmente estos cambios son concebidos y gestionados desde la cspide de la pirmide organizacional, las innovaciones en el modelo de negocio suelen tener el sello del champion que la concibi y despleg los esfuerzos que embarcaron a la organizacin en una nueva direccin. Generalmente las innovaciones de esta clase estn asociadas a lderes fuertes y visionarios, capaces de escuchar e interpretar las seales del medio y proyectarlas hacia el futuro. En nuestro medio existen ejemplo bastante notables de esta clase de innovacin, como el de Sodimac, que en 1988 debi enfrentar la llegada de Home Depot, el gigante mundial y lder indiscutido del mercado del home improvement. Sobre la base de una estrategia basada fundamentalmente en la segmentacin de sus formatos de tiendas (Homecenter Sodimac y Sodimac Constructor) y en una frrea determinacin de comprender y trabajar con servicio y buenos precios a cada uno de estos segmentos, Sodimac consigui descolocar a su rival, que termin por abandonar el mercado nacional, y actualmente se ha expandido a varios pases de Amrica Latina. La innovacin en el modelo de negocio debe ser transparente para el pblico, al cual est dirigida, el cual slo debe poder apreciar los beneficios que le corresponden. La duea de casa que acude a un Homecenter Sodimac y que puede vitrinear largo tiempo en busca de mejoras para su casa o jardn no necesita saber que en un Sodimac Constructor los maestros compran sin bajarse de sus camionetas, siguiendo una trayectoria que minimiza el tiempo que dedican a su compra. Son dos pblicos que requieren experiencias de consumo completamente dismiles, ambas, sin embargo, amparadas bajo un
Negocios basados en la innovacin, material uso acadmico exclusivo para curso creacin de negocios UCSC. 1 fuente: UAI-Siemens-GEM 2011- UDD- RDazV parte B
mismo modelo global de negocio. Por su parte, la cadena de supermercados Lder, dise un modelo de negocios basado en hipermercados de gran superficie y surtido, donde la duea de casa encuentra prcticamente todo lo que puede necesitar, unida a una estrategia de precios ms bajos que el resto del mercado. Esta es una apuesta por lograr muy grandes volmenes de venta, que presupone adems una frrea disciplina comercial y un alto grado de control de la cadena de distribucin. No deja de ser sorprendente que D&S, la empresa matriz de Lder estuvo dispuesta a abandonar la marca Almac, una de las ms prestigiadas y reconocidas de nuestro medio, con el fin de potenciar y hacer ms coherente la oferta de valor que propuso el nuevo modelo de negocio impulsado por la empresa. El caso de Lder no es indito, ya que antes que ste, Wal-Mart en Estados Unidos, desarroll con extraordinario xito un modelo de negocios similar que llev a esta empresa a ser -en pocos aos- la mayor compaa del mundo. Elementos que debe considerar un modelo de negocio 1. Propuesta de valor que genere la mejor experiencia de consumo -una descripcin del perfil del cliente, los productos a ofrecer y el valor percibido de la oferta de productos desde la perspectiva del cliente. 2. Segmentos relevantes de mercado . Muchas veces el potencial de una innovacin slo se hace evidente cuando se cambia el enfoque tradicional de un mercado hacia un objetivo diferente. 3. Estructura de la cadena de valor, esto es la secuencia completa de construccin y traspaso de valor a los segmentos relevantes de mercado, es decir el CMO hago llegar y relaciono la propuesta de valor con el/los segmentos de mercado. 4. Generacin de ingresos y utilidades. Definicin de las frmulas de generacin de ingresos (ventas, leasing, suscripciones, aportes, publicidad, etc.), la estructura de costos y las proyecciones de mrgenes de utilidad. 5. Estrategia competitiva. Definicin de las lneas gruesas a travs de las cuales la empresa desarrollar alguna ventaja competitiva sustentable, especialmente por medio de RECURSOS y ACTIVIDADES necesarias. 6. Posicin en el mapa de valor. Identificacin de competidores, empresas complementadoras y otros actores de la red de la cual forma parte la empresa y que inciden en la capacidad de brindar mayor valor a los clientes, por medio de asociaciones claves. Basado en Chesbrough y Rosenbloom; The role of business models in capturing value from innovations: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change and Canvas
La tecnologa, motor clave de la innovacin

El desarrollo tecnolgico ha sido motor de grandes innovaciones, generando en forma permanente oportunidades y amenazas sobre los sistemas productivos. La revolucin digital, la bioingeniera y otras reas del conocimiento nos aseguran el crecimiento de la importancia de la tecnologa como fuente de innovacin.
El desarrollo del conocimiento es el sello de nuestro tiempo. En los sectores productivos ligados a la informtica abundan los ejemplos donde la tecnologa ha permitido duplicar la productividad de un ao para otro, un fenmeno que a veces logra sostenerse por varios aos. Por ello, la tecnologa es sealada a menudo como el gran motor de la innovacin de nuestra era y, en consecuencia, como una de las fuentes de creacin de valor ms promisorias.
Fig 1. La innovacin tiene como propsito mantener fresca y vigente la oferta de valor por parte de un sistema productivo (emprendedor, organizacin) a su mercado objetivo (cliente). En este modelo, la tecnologa es una de las fuentes principales de creacin de valor y por ende, una fuente de innovacin de especial relevancia en nuestros tiempos. Pero innovar y disponer de nuevos conocimientos no son sinnimos. La aparicin de nuevas tecnologas representa un potencial de creacin de valor y se requiere la creatividad y aplicacin del emprendedor para convertir dicho potencial en una autntica innovacin. Invencin e innovacin no son sinnimos: un cambio tecnolgico slo amerita ser considerado como una innovacin cuando se manifiesta en productos o servicios que afectan a una masa crtica de usuarios. En ocasiones un invento puede tardar dcadas en convertirse en innovacin; tal es, por ejemplo, el caso de la propia internet, un desarrollo proveniente del mundo acadmico y militar de fines de los aos 60, que slo a mediados de los 90, y gracias a desarrollos
como el browser, comenz a convertirse en una realidad que afecta a millones de personas y a prcticamente a todos los sistemas productivos (ver figura 2).
La telefona celular es un ejemplo similar. De representar una curiosidad tecnolgica a mediados de los 80, pas a afectar la vida de 5,3 de cada 10 chilenos. Debieron pasar varios aos antes de que las compaas telefnicas dejaran de tratar a los celulares como simples telfonos inalmbricos y pusieran en el mercado productos y servicios a la altura del salto tecnolgico que la tecnologa haca posible. La introduccin de un sistema tarifario indito en la industria (el calling party pays) en enero del 1999, es un claro ejemplo de lo sealado y su efecto se grafica en la figura 3.
Innovacin tecnolgica: un sismo de grado variable No todos los cambios tecnolgicos tienen el grado de radicalidad de la invencin del motor a vapor o la internet. Sin embargo, desde la perspectiva de nuestros negocios, pequeas mejoras en el proceso de manufactura de un producto o en la calidad de un servicio, puedan tener una gran trascendencia para nuestra capacidad de generar rentabilidad y mantenernos competitivos. La figura 4 muestra una clasificacin de las innovaciones tecnolgicas segn el grado de radicalidad de las mismas.
Cada uno de estos tipos de innovacin requiere de condiciones diferentes para su desarrollo; as, aquellas asociadas con quiebres tecnolgicos (primer cuadrante) se asocian normalmente con investigacin cientfica de punta, mientras otras menos rupturistas, requieren ms bien de un equipo gestor alerta y decidido, capaz de dotar a su empresa de la infraestructura y el clima interno que motive la adopcin de nuevos conocimientos en sus sistemas. La innovacin tecnolgica juega un rol determinante en la mejora de los ndices de productividad (entendida como produccin conseguida por hora trabajada) y por ende en la mantencin de la competitividad de las empresas. Se aplica tanto a cambios en los procesos productivos como al desarrollo de nuevos productos. Investigaciones realizadas en Canad y en otros pases industrializados muestran que las compaas que explicitan sus estrategias de desarrollo tecnolgico tienen una mayor probabilidad de innovar con xito que aquellas que tienen una poltica improvisada o que son reactivas frente a la tecnologa. Convergencia Tecnolgica y Tecnologas Emergentes Las fuentes de innovacin en el mbito tecnolgico no se limitan a los avances en disciplinas individuales. El origen de muchas innovaciones contemporneas se explica como el fruto de una convergencia de tecnologas, esto es, como un proceso de confluencia de mltiples innovaciones individuales hacia un proceso o un producto. As, por ejemplo, la necesidad de dar trazabilidad a nuestros productos agropecuarios ha llevado al desarrollo de productos y servicios que son fruto de la convergencia de innovaciones provenientes de las tecnologas digitales, la agronoma y las telecomunicaciones, entre otras. Por ltimo, nuestros emprendedores debern mantener sus radares en estado de mxima alerta en
relacin con una serie de tecnologas emergentes, que prometen impactar los procesos productivos en forma tan radical como lo hiciera la informtica en las ltimas dcadas: Redes inalmbricas, robots, sensores remotos, nuevos materiales y la emergente bioingeniera, son slo algunas de las tecnologas que representarn una gran promesa o una gran amenaza para su empresa, de usted depende.
La fuente inexplorada de innovacin

En Chile, con honrosas excepciones, la incorporacin del diseo como una dimensin de innovacin y, por ende, de competitividad y creacin de valor, es todava una tarea pendiente. Qu tienen en comn un plato de sushi, un Audi TT y el iPod de Apple? Todos ellos son ejemplos de productos exitosos, cuya propuesta de valor proviene en gran medida de la experiencia de consumo generada por excelencia en su diseo. En esta clase exploraremos el diseo como una de las fuentes ms promisorias y menos explotada de innovacin en nuestro medio. En nuestro modelo de innovacin, el diseo es visto como una de las tres fuentes principales de agregacin de valor que interesa a los procesos innovativos (ver figura 5).
Italia, Alemania y los pases escandinavos constituyen buenos ejemplos de sociedades que han encontrado en el diseo el elemento diferenciador que ha dado personalidad y competitividad a sus productos en el concierto mundial. Qu pasa en Chile con esta dimensin? La verdad es que, con honrosas excepciones, la incorporacin del diseo como una fuente de competitividad y creacin de valor es todava una tarea pendiente. Qu se entiende por diseo?
El Icsid (Internacional Council of Societies of Industrial Design) define diseo como una actividad creativa cuyo propsito es establecer las mltiples cualidades de objetos, procesos, servicios y sus sistemas en todo su ciclo de vida. Tras esta definicin se evidencia un intento por no limitar al diseo a su dimensin esttica y lo posiciona como un elemento de la estrategia de la empresa, capaz de diferenciar, valorizar y, en definitiva, hacer ms competitiva la oferta de valor. En esta perspectiva, la creatividad es vista como una condicin necesaria, pero no suficiente, para la existencia de un diseo exitoso. Un producto bien diseado es en ltimo trmino un aporte a la calidad de vida de las personas a quienes est dirigido. Su valor se expresa, diversas manifestaciones que pueden incluir calidad de manufactura, cualidades ergonmicas, reducciones en precio, modas y tendencias imperantes en una poca determinada, entre muchas otras. El acto de disear plantea desafos productivos, econmicos y culturales; podemos decir, por tanto, que una condicin ineludible para incorporar efectivamente al diseo como fuente de innovacin consiste en generar una atmsfera de anlisis rica, donde los productos no se entiendan como meros objetos, sino como un vehculo de expresin de la compleja realidad de los seres humanos hacia los cuales estos objetos estn dirigidos. Pregunta: Por qu se siguen diseando sillas y no se ha diseado an una definitiva? Respuesta: Porque la complejidad de disear una silla no es la del objeto, sino la de la persona que se relaciona e interacta con ella, mirndola, comprndola, ambientndola, sentndose en ella. No se trata de una silla, sino de la experiencia e interaccin con ella. En directa relacin con lo anterior, el diseo no debe ser visto como la preocupacin de un rea aislada de la empresa. Para aprovechar la promesa de creacin de valor implcita en el diseo, es necesario que converjan consideraciones de produccin, de ventas y de marketing, por citar slo a tres. Por ello, si se pretende utilizar al diseo como una fuente relevante de competitividad, es deseable definir una estrategia global de la empresa para abordarlo, y explicitar luego los planes de accin ms adecuados a la estrategia definida. Se puede hacer diseo en Chile? Creemos que la respuesta es un claro y categrico s. El Chile de los tratados de libre comercio con Estados Unidos, China y la Comunidad Europea; el Chile participante en la economa global e interdependiente; el Chile que pretende liberarse de la restriccin de su insignificante mercado interno, tiene en el buen diseo de sus productos una condicin sine qua non para conseguir sus objetivos. Algunos esfuerzos recientes de productores de vinos e incluso de algunas lneas de productos manufacturados permiten ser optimistas respecto de nuestra capacidad en este campo. Otros ejemplos as como la ausencia de inversiones relevantes y de iniciativas gremiales y polticas- hacen ser menos optimistas respecto de la importancia que damos en nuestra sociedad al diseo como factor de competitividad. A un nivel ms macro, pases como Corea, Finlandia e Irlanda cuentan con polticas nacionales de fomento y promocin del buen diseo. Un estudio del New Zeland Institute of Economic Research (Nzier), basado en el anlisis del reporte 2001-2002 del World Economic Forum, concluye que los altos ndices de competitividad de las 20 economas mejor ubicadas en dicho ranking estn fuertemente relacionados con la capacidad de estos pases de generar buen diseo. Pese a lo deseable que resulta un respaldo del Estado en estos temas, las empresas no pueden esperar que ello se d para atreverse a explorar el diseo como fuente de innovacin. Roberto Piatti, director ejecutivo de la prestigiosa Casa Bertone, recomendaba precisamente eso en una charla reciente titulada Desarrollando una Identidad para la Industria Automotriz China. En su charla, Piatti abogaba por una estrategia competitiva segn la cual este actor recin llegado a los mercados automotrices mundiales
debera cuestionar los patrones impuestos desde Europa y Detroit y atreverse con productos de diseo innovador que no se contentan con ser copias ms baratas de una misma concepcin de vehculo, donde la velocidad ha sido el paradigma de diseo imperante ya por dcadas. Y en su caso, est dispuesto a esperar por un cambio de polticas desde un Estado protector, o le intriga y se atreve con la idea de incorporar al diseo como factor de diferenciacin y competitividad para su empresa? Qu es un auto? El diseo nos invita a ver un automvil ms bien como una casa ambulante y como una extensin de la personalidad de quien lo conduce, ms que como un simple medio para ir de A a B. La dimensin de comunicacin que un auto irradia es uno de los atributos ms determinantes a la hora de seleccionar la marca y el modelo con el que nos sentimos ms cmodos. El diseo nos invita a reconocer tanto la funcin como la pasin que nos ofrecen los productos. Por ello, el buen diseo es fuente de satisfaccin y de confort para el usuario, y de fidelizacin y rentabilidad para el productor que se atreve con esta dimensin de la creacin de valor.
La cadena de la Innovacin: el fenmeno iPod

El iPod, con 22 millones de unidades vendidas a la fecha, es uno de los objetos ms comentado y deseado de los ltimos aos. Acapara las portadas de las revistas de negocios y el ojo siempre atento de los inversionistas de Wall Street. Por qu? Cuando el desarrollo tecnolgico permiti llevar la msica a un formato digital, se hizo posible almacenar miles de discos en un pequeo aparatito que adicionalmente permita copiar en forma idntica una cancin, comprarla y despacharla a travs de la red. Naci as una nueva industria que puso entre la espada y la pared a la industria discogrfica tradicional Transcurridos un par de aos desde que Ro y otros fabricantes introdujeran al mercado los primeros reproductores de msica en formato MP3, son ya centenares los actores que se disputan el mercado de los reproductores de msica digital, en una lista que incluye tanto empresas emergentes como los gigantes de la industria electrnica, como Sony, Panasonic, Sharp y Samsung. En medio de este enjambre, el iPod de Apple representa un punto singular que destaca y se separa de todos sus competidores: sobre la base de gran diseo y una impecable puesta en escena, la compaa, que desde un garaje desafi al gigante IBM a principio de los 80, ha vuelto a conseguir la atencin del mundo, de la mano de su eterno genio y figura, Steve Jobs.
IPod: ms que un gran reproductor de msica Qu distingue tan marcadamente al iPod de Apple de todos sus rivales? Qu ha hecho de l un objeto de culto frente al cual sus competidores son simples aparatos? Un anlisis de este caso permite comprender el enorme potencial de negocio con que cuenta una empresa capaz de detectar y desarrollar las oportunidades que ofrece el cambio tecnolgico, cuando la tecnologa es vista no como un fin en s misma, sino como un vehculo para llevar hasta el usuario final experiencias de vida estimulantes y significativas. En ese enfoque, la capacidad de integrar diseo e innovacin en todos los mbitos de la gestin empresarial aparece como una habilidad crtica para dar diferenciacin y rentabilidad a una empresa. Con el iPod, Apple invent una categora de reproductor digital completamente nueva seal un entusiasmado Jobs durante el lanzamiento del reproductor musical de Apple en octubre de 2001- A partir del iPod, la experiencia de escuchar msica cambi para siempre. En septiembre de 2005, la compaa haba vendido 22 millones de iPods en todos sus formatos, con un aumento en las ventas de un 558% respecto del perodo anterior. El iPod se ha transformado en uno de los objetos ms comentados y deseados de los ltimos aos y -ms all de conseguir espectaculares crecimientos en ventas- ha tenido la fuerza necesaria para acaparar las portadas de las principales revistas de negocios y el ojo siempre atento de los inversionistas de Wall Street. Como en todo gran acto de diseo, Apple tuvo la capacidad de escuchar al usuario, algo que es mucho ms sutil y complejo que preguntar a este usuario lo que dice necesitar. Un diseo notable presupone la capacidad de interpretar lo que el usuario realmente quiere, anticipando a menudo la expresin consciente de esos deseos y previendo tambin la capacidad de los competidores de leer los sueos incumplidos del mercado. Una cadena integrada de innovacin Perspectiva 1 - Los componentes de hardware: al ver un iPod es fcil reconocer el estilo y calidad de diseo industrial por la que Apple se ha hecho famosa; sin embargo, pocos sospechan que bajo la compacta y elegante caja, la empresa requiri integrar tecnologas de seis socios estratgicos. Segn David Carey, presidente de Portelligent Inc.,el iPod fue diseado desde afuera hacia adentro. Apple concibi primero el tipo de experiencia de uso que quera lograr y luego trabaj intensamente para conseguir una serie de componentes estndares, con los cuales logr la funcionalidad y la calidad que la compaa se propuso ofrecer. As, el aparato usa un chip decodificador de MP3 de Portal Placer, un convertidor analgico-digital de Wolfson Microelectronics, un chip de memoria de estado slido de Sharp Electronics, tecnologa FireWire para la transferencia rpida de archivos surgida de su antigua alianza con Texas Instrument, un administrador de poder y cargador de batera de Linear Technologies, una batera de Sony y discos duros ultracompactos de Toshiba. Mucha de la funcionalidad que Apple ha conseguido a travs de la integracin de componentes de marcas distintas pudo haberse logrado diseando y produciendo un nico chip del tipo conocido como Asic (Application-Specific Integrated Circuit), sin embargo, la empresa de la manzana no opt por ese camino. Las razones? Pese a que a la larga le habra significado menores costos de produccin y mejor gestin de la energa de la batera, la disminucin de los riesgos de errores de circuito y, por sobre todo, el tener el producto listo de manera oportuna en el mercado (time to market), prevalecieron en la estrategia comercial definida. En sntesis, el iPod de Apple representa un ejemplo notable de innovacin a travs de la integracin de
tecnologas de punta en torno a un diseo centrado en conseguir la mejor experiencia de reproduccin de msica que la tecnologa permite.
Para qu innovar?
En un mundo globalizado el futuro sin innovacin es una opcin impensable. Para competir y desarrollarnos en forma adecuada, es indispensable que las empresas locales y nuestro aparato pblico reconozcan en la innovacin una prioridad estratgica fundamental. Qu pasara si no innovamos? Imaginemos el pas en 20 aos ms. China habr seguido creciendo a tasas anuales promedio del 8% y nosotros al 4% (un escenario optimista sin innovacin). El ingreso per cpita de China habr crecido seis veces y prcticamente cada una de las ms de 30 provincias de China representarn economas ms grandes que la nuestra. Sin innovacin nuestras exportaciones se reduciran prcticamente a materias primas, ya que la gran mayora de los productos y servicios que exportamos quedaran obsoletos sin la mantencin que significa innovar en ellos. En contraste, la abrumadora mayora de nuestro consumo consistira en bienes importados, ya que, al igual que los productos de exportacin, la mayor parte de los bienes que consumimos seran desplazados por nuevos y mejores productos provenientes de los pases donde s se ha invertido en mejorar la relacin calidad precio de sus productos. Con mercados financieros cada vez ms abiertos y con la informacin fluyendo cada vez ms fcilmente, las instituciones financieras chilenas encontrarn crecientes dificultades para retener a sus clientes. Si seguimos en esta lnea de pensamiento, rpidamente concluiremos que la falta de innovacin nos llevara hacia una trampa de la cual sera cada vez ms difcil salir, donde ms de algn desesperado volvera a enarbolar las banderas del proteccionismo como nico camino viable para nuestra economa. Moraleja?: en un mundo globalizado y crecientemente competitivo no innovar no es una opcin. Y no hacerlo bien es negligencia. Qu hacemos entonces? Los casos de pases como Suecia, Nueva Zelandia, Irlanda, entre otros, nos hablan de la necesidad de articular una poltica pblico-privada agresiva e innovadora, como requisito para potenciar el rol de la innovacin en la sociedad. En nuestro medio, a menudo la discusin se centra en torno a cul es la poltica ms adecuada para financiar la ciencia y la tecnologa en el pas. De hecho, durante su campaa presidencial el Presidente Lagos fue muy crtico de nuestra realidad y comprometi subir la inversin del magro 0,6% del PIB a un todava exiguo 1,4%, promesa que -dicho sea de paso- qued como una deuda importante de su exitoso gobierno. El principal legado del gobierno en esta materia, sin duda, fueron los fondos que comenz a generar el royalty minero y la semilla que dio el pie inicial al Consejo Nacional de Innovacin para la Competitividad. La lgica central de este nuevo ingreso fiscal, es que las empresas que lucran de la extraccin de recursos
naturales no renovables deben contribuir a un fondo que sirva para sentar las bases de los nuevos motores de crecimiento de nuestra sociedad. Y el nombre del principal nuevo motor est claro: innovacin. Aunque las consecuencias de no innovar repercuten sobre el desarrollo sistmico del pas, por lo cual cabe esperar un rol activo del Estado para la generacin de condiciones que promuevan el desarrollo de competencias en el mbito de la innovacin, son las propias empresas las llamadas a liderar el proceso de innovacin. Sin innovacin las empresas pierden la capacidad de diferenciarse a travs de una propuesta de valor flexible y dinmica, carecen de la debida capacidad competitiva y su sustentabilidad pasa a ser incierta. Pese a ello, la mayora de los recursos destinados a financiar proyectos de innovacin tecnolgica y labores de investigacin y desarrollo siguen siendo de origen pblico. Esta relacin entre fondos pblicos y privados es totalmente inversa a la misma relacin en pases desarrollados. Sin embargo, no es slo una cuestin de fondos, en general las empresas chilenas no saben innovar. Cmo se entiende esto? Ya que la mayor parte de las innovaciones se generan ms por el factor suerte, que en base a habilidades y competencias de innovacin de las empresas. Estudios internacionales, como el informe de competitividad del World Economic Forum, muestran de modo irrefutable que la inversin en innovacin es una de las variables de desarrollo en la cual nuestro pas sale muy mal parado, tanto en el mbito pblico como el privado. En Finlandia por ejemplo - un pas con un tercio de la poblacin de Chile-, el gasto pblico en investigacin y desarrollo es tres veces el chileno, y el gasto de las empresas privadas finlandesas supera al de las chilenas por ms de 25 veces! Es importante sealar que pese a que falta muchsimo por hacer, nuestro pas cuenta con iniciativas como el fondo de Corfo, Innova Chile, el organismo de fomento de la innovacin cuya misin es contribuir a elevar la competitividad de la economa chilena, por la va de promover y facilitar la innovacin en las empresas, estimular el desarrollo emprendedor, as como fortalecer el sistema nacional de innovacin. Innova Chile puede ser la inspiracin e incluso la fuente de financiamiento de muchas buenas ideas que rondan por la mente de potenciales emprendedores locales (ver www.corfo.cl). El gobierno tambin debe coordinar la formacin de masas crticas que generen asociatividad y ayuden a empujar el carro en una misma direccin. Cada vez se requieren ms recursos y ms coordinacin entre los actores del sistema de innovacin del pas. Adems, se necesita que el conocimiento y mtodo acerca del cmo innovar sea traspasado a las empresas, y sistematizados por nuestro sector productivo. As con los mismos recursos ser posible hacer ms productiva las labores de innovacin.
Innovando en Chile: Por dnde partir?

Las organizaciones exitosas en la innovacin son capaces de generar un clima frtil para la creatividad y la adaptacin. En ellas se estimula el pensamiento, se promueven las iniciativas y la toma de riesgos razonables.
No cabe ninguna duda de la importancia que tiene la innovacin, pero por dnde comenzamos? Esta pregunta merece respuestas prcticas y que conduzcan a la accin. Pese a que sera ingenuo pensar que hay una receta fcil para innovar, que sea aplicable por igual en empresas de cualquier tamao y naturaleza, existen algunas claves de innovacin que debieran hacer sentido para una gran diversidad de mbitos. Antes de referirse en detalle a estas claves, conviene tener presente que nuestro modelo de innovacin se basa en cuatro ideas centrales: 7. Creacin de valor: la innovacin no es ms que el proceso por el cual los sistemas productivos buscan desarrollar y mantener vigente sus propuestas de valor, en un mundo marcado por el cambio. 8. La innovacin no es un lujo: en efecto, no es un lujo reservado a las empresas grandes o de gran nivel de sofisticacin. Por el contrario, en nuestros tiempos innovar se ha convertido en un requisito para ser y permanecer competitivos y, por ende, para hacer sustentable a cualquier organizacin, sin distincin de tamao o del sector de actividad al que pertenece. 9. Fuentes de la Innovacin: la innovacin puede provenir de tres fuentes principales: la tecnologa, el modelo de negocios y el diseo, cada una de las cuales plantea oportunidades y desafos propios y diferentes a la tarea de innovar. 10. Innovar, tarea de personas: por ltimo, planteamos que la innovacin es una tarea donde el elemento humano es crtico, tanto al interior de la organizacin como en las redes que sta es capaz de tejer con los individuos y entidades con las que se relaciona. Las claves de la innovacin 1. Mantener fresca la mirada de nuestro pblico objetivo. Slo existe valor donde hay alguien dispuesto a reconocerlo como tal. El destinatario final de la innovacin debe ser, al mismo tiempo, quien inspira el proceso innovador. Es preciso generar condiciones e incentivos que le permitan a cada miembro de la organizacin verse a s mismo como un sensor en la realidad, permanentemente vigilante de los desajustes entre los productos y servicios de nuestra empresa y las necesidades de los usuarios para quienes estn dirigidos. En este sentido, una precaucin: cuidado con pensar que, como norma general, el usuario sabr reconocer y explicitar sus necesidades, deseos y aspiraciones. Ojo con creer que los destinatarios de nuestros productos son necesariamente capaces de verbalizar las caractersticas ms deseables para los productos que amar a futuro. Ojal la vida del innovador fuera tan sencilla como para realizar un par de focus groups y de all inferir qu requiere el mercado. Slo podr innovar exitosamente quien tenga la capacidad de
interpretar la realidad de su pblico objetivo y sepa desarrollar soluciones efectivas, diferenciadas, comunicables y econmicamente adecuadas, a partir de esas interpretaciones. La empresa innovadora sabe confiar en la intuicin informada de su propia gente, tanto o ms que en los datos provenientes de la investigacin de mercado tradicional. Cmo podra alguien que limpia pisos con el tpico estropajo de algodn imaginar un instrumento de limpieza alternativo que utiliza electricidad esttica para capturar la suciedad? Procter & Gamble desarroll uno, pero no lo hizo a partir de encuestas de opinin. Es ms, lo hizo a pesar y ms all de lo que la opinin de los usuarios deca. Algunas preguntas desafiantes: Ha analizado cul es la experiencia real de uso que sus clientes hacen de sus productos? Se ha preguntado cmo estn cambiando los hbitos de vida de las personas a quienes estn dirigidos los productos o servicios de su empresa? Si observa en profundidad a sus clientes actuales y potenciales, qu categoras o segmentos de usuarios le parece relevante distinguir? 2. Generar un clima propicio a la innovacin Innovar no es el acto aislado de un individuo o de un grupo de especialistas. Las organizaciones que destacan por innovar bien muestran una consistente capacidad para generar un clima frtil para la creatividad y la adaptacin, donde se estimula el pensamiento creativo y se promueven la iniciativa y la toma de riesgos razonables. Las organizaciones innovadoras tienen la capacidad de confiar en las capacidades analticas de sus profesionales, pero saben combinar esas capacidades con otras ms blandas y ms sintticas. Las organizaciones creativas saben estimular a su gente para que se conviertan en miembros de un equipo, donde cada individuo se siente responsable por identificar situaciones, seales y conductas que permitan mejorar y mantener vigente la oferta de valor hacia el mercado. Un clima pro innovacin requiere generar condiciones al interior de la organizacin y, simultneamente, generar redes de apoyo con pblicos externos a ella. Saber exponerse creativamente a la mirada de proveedores, clientes y lderes de opinin constituye un elemento clave para la generacin de un clima propicio a la innovacin en nuestra empresa. Algunas preguntas para la reflexin: Qu incentivos ofrece su organizacin a las personas que proponen mejoras en cualquier mbito de su empresa? Existe en su organizacin alguna declaracin explcita que invite al personal a buscar proactivamente nuevas y mejores maneras de hacer las cosas? Cuenta su compaa con rituales y conversaciones regulares pensadas para recoger la opinin de proveedores y principales clientes respecto de sus productos? 3. Desarrollar las competencias bsicas para innovar Tener la decisin de innovar es una cosa, pero saber innovar es otra. En una poca en que la tecnologa cambia tan rpida y profundamente; en que las modas y tendencias se comunican por todo el planeta a la velocidad de internet, las formas establecidas de hacer las cosas estn bajo permanente amenaza. En la sociedad del conocimiento y la informacin, quien hace las tareas y conoce las oportunidades que surgen de los avances de la ciencia y la tecnologa est en mucho mejor pie para innovar que alguien que piensa que el perodo de estudios se acab al recibirse de alguna profesin. En el siglo XXI, el desafo de mantenerse al da resulta insoslayable; investigacin y desarrollo pueden sonar trminos acadmicos y grandilocuentes, pero con el enfoque correcto y en su medida adecuada, son
elementos bsicos que una empresa moderna no puede evitar si pretende mantener viva su propuesta de valor. No est en las tradiciones de nuestro sistema productivo, pero ms nos vale aprender ms ciencia, ms matemticas, ms sobre las aplicaciones de la computacin. En innovacin no existe el parto sin dolor. Algunas preguntas relevantes: Cundo fue la ltima vez que asisti a una feria internacional relacionada con los mercados en los que est presente? Ha hecho el esfuerzo por averiguar cmo podran incidir sobre su negocio los desarrollos recientes en tecnologas de informacin y comunicaciones? Qu cosas sabe hacer mejor usted que su competidor ms peligroso o ms admirado? Y, ms concreto todava, cunto utiliza su empresa las oportunidades que ofrece el Sence? Innovar supone riesgos y dificultades. Pese a ello, el no innovar implica en nuestros tiempos la certeza de fracasar. Tras los distintos conceptos que se han planteado a travs de estas 10 clases, hay un supuesto bsico. La tarea de innovar se ve facilitada grandemente, cuando una organizacin cuenta con un champion dispuesto a asumir el liderazgo que permita a la organizacin tener un norte claro y un compromiso a todo evento, para hacer de la innovacin una fuente permanente de creacin y mejora de la propuesta de valor. Tal vez sea ste un buen momento para preguntarse, en su caso personal, cul asiento le queda ms cmodo: el de pasajero o el de conductor en los agitados, pero fascinantes caminos de la innovacin. 4 Diferentes modelos para el proceso de innovar Opcin Modelo A:
Ciclo de desarrollo en la innovacin
1 Entendiendo 2 Observando 3 Sintetizando 4Tormenta de ideas 5 Prototipo 6 Test 7 Comunicar 8 Implementar
Opcin Modelo B: El Sistema de Gestin de Innovacin Modelo UDD
En general los diferentes modelos de innovacin sern un insumo importante para crear modelos de negocios con crecimiento y rentables en el tiempo, donde los elementos que debern considerar son: Propuesta de valor que genere la mejor experiencia de consumo -una descripcin del perfil del cliente, los productos a ofrecer y el valor percibido de la oferta de productos desde la perspectiva del cliente. Segmentos relevantes de mercado. Muchas veces el potencial de una innovacin slo se hace evidente cuando se cambia el enfoque tradicional de un mercado hacia un objetivo diferente. Estructura de la cadena de valor, esto es la secuencia completa de construccin y traspaso de valor a los segmentos relevantes de mercado. Generacin de ingresos y utilidades. Definicin de las frmulas de generacin de ingresos (ventas, leasing, suscripciones, aportes, publicidad, etc.), la estructura de costos y las proyecciones de mrgenes de utilidad. Posicin en el mapa de valor. Identificacin de competidores, empresas complementadoras y otros actores de la red de la cual forma parte la empresa y que inciden en la capacidad de brindar mayor valor a los clientes. Estrategia competitiva. Definicin de las lneas gruesas a travs de las cuales la empresa desarrollar alguna ventaja competitiva sustentable
Machuca: el regreso del cine chileno-innovacin no tradicional Qu hacer?, se preguntaba el director de la pelcula Historias de Ftbol. Las ideas circulaban por l y los miembros de su equipo, pero nada, hasta que la bsqueda da con un tema que pareca atrapado: su poca de colegio y el reflejo que all se proyectaba de la sociedad chilena en los agitados aos 70. Al igual que en
otras iniciativas, en rubros muy distintos, una buena idea no garantizaba el xito, se requera la generacin de un proyecto ms acabado y la bsqueda de un financiamiento y produccin adecuados. Ms importante an, se requera una mirada a los consumidores y el mercado en que est inserta la industria, de forma de garantizar que la propuesta de valor sea atractiva y oportuna. En definitiva se requera tambin una estrategia de comercializacin acertada. El desarrollo de la iniciativa: Colaboracin pblico-privada Corfo aporta 7,3 millones de pesos para definir el guin y elaborar un plan de negocios, el plan de trabajo, el plan de financiamiento, el presupuesto, fijar los contratos de coproduccin, determinar el casting y el estudio de locaciones. Se obtienen otros fondos nacionales concursables y, lo ms importante, se logra atraer a empresas productoras extranjeras que participan en la coproduccin cinematrogrfica de Machuca. A comienzos de 2004, la pelcula est pronta a ser estrenada. El 4 de agosto es el da elegido. Se disea una estudiada publicidad en el espacio pblico y en medios de comunicacin. El cartel retrata a dos chicos en bicicleta y la frase insina: Dedicada a los nios de ayer. Los proyectores se encienden en todas las salas del pas y hacen correr la cinta. Su impacto cruza a todas las generaciones. Surgen la emocin, el recuerdo, la pregunta, el debate. El efecto se prolonga varios meses: Machuca est en la cartelera hasta diciembre. Los resultados: cultura y rentabilidad El resultado comercial es rotundo: 700 mil personas la ven en el pas, 50 mil en Espaa, en Francia otras 40 mil cuando lleva tres semanas de exhibicin, en Nueva York 40 mil en dos semanas. La crtica la acoge y pronto forma parte de la seleccin oficial en el Festival de Cannes; junto con las opciones de venta en otros mercados internacionales, se convierte en la posibilidad ms real que ha tenido Chile de lograr el anhelado premio Oscar. Tras este xito cultural y econmico, el nuevo cine chileno brinda otro ejemplo de que hay una forma ms ordenada y sistematizada de encarar la empresa cinematogrfica y crear redes de sociatividad: se constituyen servicios especializados que concurren a la produccin de cine: buscadores de locaciones, de extras, tcnicos de efectos especiales, sonidistas, entre otros. Es la formacin de un sector productivo nuevo que se retrata en cifras decidoras. Vemos claramente que los aspectos de diseo, tecnologa y modelo de negocio se conjugan nuevamente, con sus respectivas intensidades y tonalidades, para dar vida a una innovacin no tradicional para Chile, el cine.
En Resumen 1. Para las empresas de hoy que operan en un mundo globalizado, la competencia es cada vez ms abrumadora. 2. en estos tiempos de economas interconectadas y mercados abiertos, son muy pocas las empresas que logran sostener una posicin competitiva por largos espacios de tiempo. 3. es fundamental contar con herramientas que permiten aumentar la capacidad de innovar, as como la de construir climas organizacionales que favorezcan la innovacin. 4. Si en vez de comparar empresas, centramos nuestra atencin en la performance entre pases, la relacin entre competitividad e innovacin aparece tambin en forma clara. 5. Para que una empresa sobreviva es necesario que sta se mantenga en permanente lucha por conseguir productos y servicios sean percibidos como diferentes, mejores y ms convenientes que los de la competencia. 6. Las invenciones son actos creativos que nacen normalmente desde el terreno cientfico tcnico y pueden permanecer en ese mbito un tiempo indefinido. 7. La innovacin es un hecho social y de mercado, que intenta mejorar una propuesta de valor de la que el consumidor es el destinatario final y el juez que determina qu es un xito y qu un fracaso. 8. La gestin de la innovacin requiere habilidades y capacidades particulares, tanto o ms complejas que las necesarias para generar nuevos inventos. 9. Hay innovacin en la accin de utilizar el conocimiento para dotar a los recursos con un nuevo y mayor valor. 10. El rol de juez final que tiene el cliente justifica y explica la existencia de las herramientas tradicionales de la investigacin de mercado, en particular de aquellas que permiten predecir y cuantificar los riesgos de introducir nuevos productos y servicios. 11. El emprendedor creativo es aquel que, tras or atentamente al usuario, es capaz de interpretar lo que escuch. 12. La innovacin no es un acto de llaneros solitarios que trabajan de espaldas al mundo. A ella concurren las realidades de emprendedor y cliente. 13. La innovacin tiene como propsito mantener fresca y vigente la oferta de valor desde el sistema productivo (emprendedor, organizacin) hacia el mercado (usuario, cliente). 14. Alcanzar una posicin dominante en un mercado y contar con una alta capacidad de innovacin, son prcticamente sinnimos en nuestros tiempos. 15. La capacidad de innovar presupone que una empresa posee habilidades para identificar lo que el cliente necesita. 16. La innovacin es una actividad que presenta alto riesgos, ambigedad, e incertidumbre. Todas estas variables se dan en grados variables, la aversin al riesgo y la intolerancia a la ambigedad y la incertidumbre son naturales en las personas y las organizaciones. 17. Una de las mejores maneras de hacer frente al riesgo, la ambigedad e incertidumbre es aprender mediante experimentacin y fallas. 18. Se entiende por modelo de negocio al mecanismo por el cual una empresa se propone generar ingresos y utilidades en forma sostenida en el tiempo. 19. El modelo de negocio representa una sntesis de la manera como la compaa pretende crear valor y llevarlo hasta sus clientes. 20. la innovacin es un proceso asociado con nuevos y mejores productos o con cambios en los procesos necesarios para la produccin de los mismos.
21. La innovacin en el modelo de negocio debe ser transparente para el pblico, al cual est dirigida, el cual slo debe poder apreciar los beneficios que le corresponden. 22. Innovar y disponer de nuevos conocimientos no son sinnimos. La aparicin de nuevas tecnologas representa un potencial de creacin de valor y se requiere la creatividad y aplicacin del emprendedor para convertir dicho potencial en una autntica innovacin 23. No todos los cambios tecnolgicos tienen el grado de radicalidad de la invencin del motor a vapor o internet. 24. La innovacin tecnolgica juega un rol determinante en la mejora de los ndices de productividad (entendida como produccin conseguida por hora trabajada) y por ende en la mantencin de la competitividad de las empresas. 25. El origen de muchas innovaciones contemporneas se explica como el fruto de una convergencia de tecnologas, esto es, como un proceso de confluencia de mltiples innovaciones individuales hacia un proceso o un producto. 26. Italia, Alemania y los pases escandinavos constituyen buenos ejemplos de sociedades que han encontrado en el diseo el elemento diferenciador que ha dado personalidad y competitividad a sus productos en el concierto mundial. 27. La creatividad puede ser vista como una condicin necesaria, pero no suficiente, para la existencia de un diseo exitoso. 28. Pases como Corea, Finlandia e Irlanda cuentan con polticas nacionales de fomento y promocin del buen diseo 29. El iPod se ha transformado en uno de los objetos ms comentados y deseados de los ltimos aos y -ms all de conseguir espectaculares crecimientos en ventas- ha tenido la fuerza necesaria para acaparar las portadas de las principales revistas de negocios. 30. Mucha de la funcionalidad que Apple ha conseguido a travs de la integracin de componentes de marcas distintas pudo haberse logrado diseando y produciendo un nico chip del tipo conocido como Asic (Application-Specific Integrated Circuit). 31. El iPod de Apple representa un ejemplo notable de innovacin a travs de la integracin de tecnologas de punta en torno a un diseo centrado en conseguir la mejor experiencia de reproduccin de msica que la tecnologa permite 32. Sin innovacin nuestras exportaciones se reduciran prcticamente a materias primas, ya que la gran mayora de los productos y servicios que exportamos actualmente quedaran obsoletos sin la mantencin que significa innovar en ellos. 33. Con mercados financieros cada vez ms abiertos y con la informacin fluyendo cada vez ms fcilmente, las instituciones financieras chilenas encontrarn crecientes dificultades para retener a sus clientes. 34. Sin innovacin las empresas pierden la capacidad de diferenciarse a travs de una propuesta de valor flexible y dinmica, carecen de la debida capacidad competitiva y su sustentabilidad pasa a ser incierta. 35. Se requieren ms recursos y ms coordinacin entre los actores del sistema de innovacin del pas. 36. Slo existe valor donde hay alguien dispuesto a reconocerlo como tal. El destinatario final de la innovacin debe ser, al mismo tiempo, quien inspira el proceso innovador. 37. La empresa innovadora sabe confiar en la intuicin informada de su propia gente, tanto o ms que en los datos provenientes de la investigacin de mercado tradicional. 38. Innovar supone riesgos y dificultades. Pese a ello, el no innovar implica en nuestros tiempos la certeza de fracasar. 39. La tarea de innovar se ve facilitada grandemente, cuando una organizacin cuenta con un champion dispuesto a asumir el liderazgo que permita a la organizacin tener un norte claro y un compromiso a todo evento, para hacer de la innovacin una fuente permanente de creacin y mejora de la propuesta de valor. 40. En el siglo XXI, el desafo de mantenerse al da resulta insoslayable; investigacin y desarrollo pueden sonar trminos acadmicos y grandilocuentes, pero con el enfoque correcto y en su medida adecuada, son elementos bsicos que una empresa moderna no puede evitar si pretende mantener viva su propuesta de valor
Invitacin a evaluar en su equipo de NEGOCIO: Cul es mi modelo de negocios? Cmo genero un modelo de negocio con valor? Qu importancia tiene el desarrollo tecnolgico en las innovaciones? Cul es la diferencia entre innovar y tener nuevos conocimientos? Qu importancia le doy al diseo en mi negocio? Cul sera la mejor experiencia de consumo para mis clientes? Cmo disearla? Qu distingue tan marcadamente al iPod de Apple de todos sus rivales? Qu ha hecho de l un objeto de culto frente al cual sus competidores son simples aparatos? Qu pasara si no innovamos? Cmo innovar? Qu cosas sabe hacer mejor usted que su competidor ms peligroso o ms admirado? Ha hecho el esfuerzo por averiguar cmo podran incidir sobre su negocio los desarrollos recientes en tecnologas de informacin y comunicaciones? Se ha preguntado cmo estn cambiando los hbitos de vida de las personas a quienes estn dirigidos los productos o servicios de su negocio?

Innovacion en Los Negocios UCSC Parte B

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