UNIVERSIDADE DE UBERABA DANILO SILVA FREITAS GUIMARES

PORTAL DE CONSULTORIA VOLTADO PARA DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

UBERABA MG 2007

UNIVERSIDADE DE UBERABA DANILO SILVA FREITAS GUIMARES

PORTAL DE CONSULTORIA VOLTADO PARA DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Monografia apresentada Universidade de Uberaba como parte dos requisitos para obteno do Certificado de Concluso do curso de Graduao em Sistemas de Informao.

Orientador: Marco Antnio Caetano Co-Orientador: Larcio Alaim Borges

UBERABA MG 2007

DANILO SILVA FREITAS GUIMARES

PORTAL DE CONSULTORIA VOLTADO PARA DIAGNSTICO EMPRESARIAL DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Monografia apresentada Universidade de Uberaba como parte dos requisitos para obteno do Certificado de Concluso do curso de Graduao em Sistemas de Informao.

Orientador: Marco Antnio Caetano Co-Orientador: Larcio Alaim Borges

Monografia defendida em 08/12/2007 e aprovada em ____/____/_____. BANCA EXAMINADORA:

______________________________ Professor Marco Antnio Caetano Universidade de Uberaba

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Dedico esse trabalho aos meus pais, Carlos e Ivanilde, pelo carinho, apoio e educao da qual sou eternamente grato. Aos meus irmos, Daniel, Luclia e Mariana, que sempre estiveram ao meu lado me dando amor e fora nos momentos bons e ruins. Aos amigos, mesmo os distantes, que sempre me apoiaram e incentivaram na busca pela realizao dos meus sonhos.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por ter me dado sade, fora e me amparado sempre quando precisei. minha famlia, que sem ela, no sou ningum, pois de onde tiro sustentao para encarar os desafios da vida. Ao meu pai, por ser o maior exemplo de carter, responsabilidade e honestidade que conheo, no qual busco me espelhar para tentar ser ao menos metade do homem que ele representa para mim. minha me, pela sua enorme demonstrao de carinho, afeto, compreenso e amor. s Minhas amigas Fabiana, Fernanda e ngela que me ajudaram e me apoiaram nos momentos que precisei. Aos Professores do curso de Administrao Marco Antnio Caetano e Larcio Alaim Borges, por terem me orientado e me conduzido concluso desse trabalho. Aos Professores do curso de Sistemas de Informao Jos Roberto de Almeida, Valeska Guimares Resende da Cunha e Reginaldo Manhezzo pela ajuda e apoio. Por fim, todos os professores e alunos do Curso de Sistemas de Informao que tive contato durante esses quatro anos, e que de alguma forma me ajudaram durante esse perodo a mostrar principalmente para mim mesmo que sou capaz.

Obrigado a todos.

RESUMO

Atualmente estamos vivendo a era da informao. A globalizao e o crescimento acelerado da tecnologia fazem com que a quantidade de informao necessria para o gerenciamento de uma empresa se torne cada dia maior, e esse crescimento faz com que empresas que no esto preparadas para isso tenham tendncia a atrofiar-se e, conseqentemente, desaparecer do mercado. O mundo empresarial vem se tornando cada vez mais complexo, com produtos e servios que se agregam ao produto final. Esse trabalho tem como finalidade a criao de um Portal de Consultoria que disponibilizar uma ferramenta Web que auxilie no Diagnstico Empresarial de uma organizao, levando para o mundo virtual informaes que at ento s eram disponibilizadas de forma fsica em documentos escritos. Tornando com isso mais rpido e fcil o processo do diagnstico, verificando as necessidades bsicas para um bom funcionamento de uma empresa e indicando onde ela precisa melhorar, para que com isso, o erro seja mnimo e a lucratividade a maior possvel.

Palavras Chave: Consultoria, Diagnstico empresarial e Internet.

ABSTRACT
Currently we are living the age of the information. The globalization and the accelerated growth of the technology make with that the amount of necessary information for the administration of a company becomes greater, and that growth makes with that companies that are not prepared for this, trend to atrophy and, consequently, to disappear of the market. The business world comes if becoming each more complex, with products and services that join to the final product. This work has as purpose the creation of a Portal of Consultancy that will make available a Web tool to aid in the Business Diagnosis of an organization, taking for the virtual world information that until then were only made available in a physical way in written documents. Becoming faster and easy the process of the diagnosis, verifying the basic necessities for a good functioning of a company and indicating where it needs to improve, so that with this, the error is minimum and the profitability the possible greater.

Words Key: Consultancy and Business Diagnosis and Internet.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Evoluo do foco do mercado ............................................................................... 28 Figura 2 Modelagem do Banco de Dados ........................................................................... 42 Figura 3 Diagrama de Casos de Uso ................................................................................... 42 Figura 4 Diagrama de Atividades do Cliente ...................................................................... 43 Figura 5 Diagrama de Atividades do Consultor .................................................................. 44 Figura 6 Tela de Login ............................................................................................................ 45 Figura 7 Tela principal do Diagnstico................................................................................. 46 Figura 8 Mdulo Clientes e Sociedade .............................................................................. 47 Figura 9 Valor final do mdulo .............................................................................................. 47

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Pontos Fortes e Fracos das MPEs. ..................................................................... 20 Tabela 2 Taxa de Mortalidade (%) por Regio e Brasil (2000 2002) .......................... 22

LISTA DE ABREVIATURAS

MPE Micro e Pequena Empresa. ME Microempresa. PE Pequena Empresa. MDE Media Empresa. GE Grande Empresa. SEBRAE Servio Brasileiro de Apio a Micro e Pequenas Empresas. SI Sistemas de Informao SGBD Sistema Gerenciador de Banco de Dados. HTML Hyper Text Markup Language. (Linguagem de Marcao de Hipertexto)

SUMRIO

1. INTRODUO .......................................................................................................... 12 2. ADMINISTRAO .................................................................................................... 14 2.1. Histria da Administrao ................................................................................. 14 2.2. Principais Influncias ........................................................................................ 15 2.3. Conceitos da Administrao ............................................................................. 16 2.4. Perfil do Administrador ...................................................................................... 17 3. MICRO E PEQUENA EMPRESA.............................................................................. 19 3.1. Caractersticas da MPE .................................................................................... 19 3.2. Falncia das MPEs .......................................................................................... 21 4. CONSULTORIA ........................................................................................................ 24 4.1. Origem da Consultoria ...................................................................................... 24 4.2. Desenvolvimento Ps-Guerra ........................................................................... 25 4.3. Consultoria Contempornea ............................................................................. 28 4.4. Tipos de Consultora .......................................................................................... 30 4.5. Diagnstico Empresarial ................................................................................... 33 5. TECNOLOGIA .......................................................................................................... 35 5.1. Tecnologia de Informao nas Empresas ......................................................... 35 5.2. Internet .............................................................................................................. 36 5.2.1. Segurana .............................................................................................. 37 6. O PROJETO ............................................................................................................. 38 6.1. O Diagnstico ................................................................................................... 38 6.2. Desenvolvimento .............................................................................................. 40 6.3. Funcionalidades do Sistema ............................................................................. 45 7. CONCLUSO ........................................................................................................... 49 REFERNCIAS ............................................................................................................. 50

INTRODUO

Com a enorme quantidade de informaes que temos acesso com facilidade nos dias de hoje praticamente impossvel que uma empresa tenha capacidade de se atualizar, buscar conhecimento e tomar as decises corretas para todos os assuntos ligados ao seu negcio sem o auxlio de um consultor. O mercado empresarial moderno exige maior rapidez na resposta e na tomada de deciso, o que muito difcil com o tipo de gerenciamento usado atualmente. A Internet veio para mudar esse cenrio, com uma quantidade de informao ilimitada, que, se bem explorada, possibilita um ganho considervel de tempo na busca da informao, gastando assim, menos tempo na tomada de deciso e conseqentemente aumentando a lucratividade. Esse tema foi escolhido por ser um assunto que est em grande ascenso no ambiente empresarial, sendo cada vez mais utilizada, tanto a prtica de consultoria com tambm o desenvolvimento de ferramentas web, sendo feita uma juno das. O objetivo desse projeto a criao de uma ferramenta que auxilie tanto cliente quanto consultor na pratica da consultoria, centralizando as informaes na internet, dando assim, mais praticidade aos processos. Esse trabalho se divide em sete captulos que sero apresentados da seguinte forma: 1. feita introduo ao tema, mostrando de forma simplificada o problema a ser pesquisado, a justificativa, os objetivos a serem alcanados e uma apresentao de todos os captulos. 2. Fala sobre administrao para dar embasamento ao assunto, contando um pouco sobre o surgimento do termo, suas influncias, conceitos principais e um breve comentrio sobre o perfil do administrador. 3. Descreve as caractersticas da Micro e Pequena Empresa, qual sua posio no mercado e alguns dos motivos de falncias.

4. Contextualiza o tema principal do trabalho, mostrando o desenvolvimento da consultoria desde a origem at a atualidade. Falando tambm dos tipos de consultoria e do Diagnstico Empresarial. 5. Detalha as vantagens da utilizao da tecnologia, sua importncia nas empresas, falando tambm um pouco da internet. 6. Apresenta o projeto do software, como funciona o Diagnstico Empresarial, o desenvolvimento do projeto e suas funcionalidades. 7. So feitas as consideraes finais sobre o trabalho e so apresentadas algumas propostas para implementaes futuras.

2 ADMINISTRAO

Para se ter uma idia da grande importncia que a consultoria empresarial tem nos dias atuais necessrio entender um pouco sobre administrao de empresas. Muitos acreditam que apenas fora de vontade, capital inicial e uma boa idia j mais que suficiente para se ter sucesso nos negcios. O que uma inverdade, pois muitas vezes, uma idia excelente que poderia gerar uma oportunidade nica, pode no se concretizar por faltar no administrador preparo e faro para os negcios. J uma idia inicialmente considerada inadequada ou invivel nas mos de uma pessoa que sabe aproveitar oportunidades e que tem criatividade, habilidade administrativa, conhecimento aprofundado sobre o assunto e acima de tudo coragem para correr riscos na hora necessria, passa a ser uma tima oportunidade de negcio. Este captulo tem por objetivo analisar os principais conceitos e prticas administrativas, enfocando a administrao de uma forma global e tambm a administrao voltada exclusivamente para empresas, contando um pouco da sua histria desde o surgimento das primeiras prticas administrativas at os dias atuais.

2.1

Histria da Administrao

Sempre existiu no decorrer da histria, alguma forma rudimentar de administrar. Essa uma atividade encontrada em situaes diversas, que engloba todos os povos, de todos os tempos e que atinge desde as atividades mais simples at as mais complexas. Pode-se afirmar que, todos os grandes lderes da nossa histria eram administradores, pois ficaram conhecidos entre outras coisas por administrar pases, coordenar exploraes ou at mesmo por comandar guerras, o que mostra a grande capacidade desses indivduos de coordenar os esforos de outros homens em um objetivo comum.

Muitos dos conceitos e prticas modernas utilizadas hoje na administrao podem ser atribudos, segundo Silva (2004) s civilizaes antigas. Egpcios, gregos e romanos entre outras civilizaes deixaram provas de que prticas de controle administrativo j eram utilizadas a mais de 3000 a.C., mostrando como desde o incio dos tempos j se preocupavam em controlar gastos, administrar bens, organizar povos entre outras atividades. O desenvolvimento das idias e teorias acerca da administrao foi muito lento at o sculo XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do sculo XX. Foi quando comearam a surgir estudiosos como Frederick W. Taylor1 e Henri Fayol2, com teorias e pesquisas que compem as teorias clssicas da administrao e que so utilizadas at hoje como base da administrao moderna. Nesse perodo, vrios outros estudiosos que surgiram comearam a perceber que a administrao estava ligada a praticamente tudo e que ela era de suma importncia para as civilizaes, com isso, ela passou a receber o status de atividade central de nossa era.

2.2

Principais Influncias

A administrao foi se desenvolvendo com o passar dos tempos. Essa evoluo ficou marcada com a influncia de vrios acontecimentos histricos e de organizaes antigas. A organizao eclesistica da igreja catlica, que a organizao mais velha do mundo, influenciou profundamente o pensamento administrativo, em uma poca em que a f crist se espalhava, pois novas seitas e religies comearam a surgir e tomar espao. Com isso, viu-se a necessidade de definir mais claramente os objetivos, a doutrina e a conduta das atividades crists. Igualmente, as organizaes militares, marcadas por serem bastante rigorosas e com auto nvel de planejamento,
- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Criador da Teoria da Administrao Cientfica conhecida tambm como Taylorismo. 2 - Jules Henri Fayol (1841-1925) Idealizador da Teoria Administrativa.
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perceberam a grande necessidade de se inovar e criar estratgias diferentes para surpreender os adversrios e no correr o risco de serem surpreendidos. O que trouxe tambm grande influncia para a administrao. Essas organizaes contriburam com alguns princpios que a teoria clssica iria mais adiante assimilar e incorporar. A revoluo industrial, veio como nenhum outro evento na histria, produzir um grandioso impacto nos estudos e na prtica da administrao. Ela criou um contexto tecnolgico, social, industrial, poltico e econmico de situaes, problemas e variveis, a partir do qual veio a se desenvolver ainda mais a teoria clssica da administrao. Com essa evoluo das teorias da administrao foram estabelecidos trs elementos bsicos vindos da teoria clssica de Fayol: Planejamento, organizao e controle. Esses elementos so imprescindveis para o bom desenvolvimento do processo de administrao, que nada mais do que a interao dos objetivos propostos pela organizao e transformao dos mesmos em ao empresarial.

2.3 Conceitos da Administrao

Silva (2004, p.6) conceitua administrao como um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. Desde Adam Smith 3 que diferentes correntes do pensamento econmico concordam que os fatores tradicionais de produo so terra, capital e trabalho. Na nova economia, porm, um novo fator ganha muito importncia: o conhecimento. Esse novo fator foi o responsvel, em 1999, por 55% da riqueza gerada no mundo e vem se tornando o recurso essencial da economia. Pois como diz Castels (1999 apud CAVALCANTI, 2001) os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, adviro das melhorias na gesto do conhecimento.

- Adam Smith (1723-1790) Pioneiro dos estudos da Administrao. Ele deu nfase diviso do trabalho e seus respectivos benefcios, se antecipando em seu sculo ao enfoque sobre decomposio de um servio ou tarefa.

Temos que estar cientes de que j estamos vivendo essa nova economia, para que com isso, sejamos capazes de identificar as fontes de produtividade historicamente novas que a distingue. J existem estudiosos que abordam o surgimento de um quinto fator de produo: a tecnologia. O conhecimento o responsvel pelo surgimento de novas idias e tendncias, para a tecnologia fica a funo de colocar essas idias em prtica, com a criao de mecanismos que transforme a informao em ferramentas de trabalho. Com isso possvel conhecer melhor a estrutura de uma organizao e como a consultoria empresarial uma ferramenta imprescindvel para o auto conhecimento e aperfeioamento das empresas, que tem agora como auxilio a tecnologia para estreitar cada vez mais a relao entre empresa e cliente tornando-a mais eficaz.

2.4

Perfil do Administrador

Como foi dito no incio do captulo, no basta apenas ter uma boa idia e conhecer sobre o negcio para se ter sucesso em uma organizao. Vrios outros requisitos precisam ser preenchidos e vrias carncias supridas. nesse momento que se comea a ver a grande importncia de uma consultoria e de se ter um diagnstico empresarial bem feito. No complicado e arrojado mercado atual, todo empresrio precisa atender a certos requisitos essenciais para seu sucesso e o de sua empresa, onde alguns deles so:

Ter viso sistmica, criatividade, capacidade de correr riscos calculados, domnio de todo o seu processo de produo, distribuio e venda, conhecimento do mercado e de seu cliente, absoro de tcnicas de gesto e principalmente a sua disposio em encarar o novo, no apenas como uma ameaa que veio prejudicar seus negcios, mas sim como uma oportunidade de avano para todo aquele que entender o processo e antes de opor-se a ele, atuar pr-ativamente, buscando

ocupar os espaos que surgem nos momentos de mudana, at uma nova adequao dos agentes sociais. (JACINTHO, 2004; p. 15).

Quintella (1994) identifica tambm algumas qualidades de personalidade que so necessrias para que um consultor tenha equilbrio emocional e habilidades de comunicao na profisso, que so: Ser ativo; Ser independente; Ser capaz de variar o comportamento; Manter interesses profundos e fortes; Ter perspectivas de longo prazo; Adotar uma posio superior; Perceber-se e controlar-se.

Com a enorme velocidade em que o mundo se desenvolve mesmo um indivduo que atenda a todos os requisitos exigidos para se ter sucesso empresarial sentiria dificuldades de se atualizar e de analisar como anda a posio de sua empresa no mercado, pois o empresrio, por se preocupar muito com a sade da empresa, acaba criando uma viso fechada da mesma e passa a v-la de dentro para fora e no de fora para dentro. Em outras palavras, ele se preocupa tanto em resolver os problemas internos (microambiente), que acaba esquecendo das variveis do ambiente externo (macroambiente), o que faz com que a empresa se estagnize e pare de crescer.

3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

O trabalho tem como foco o desenvolvimento de uma ferramenta voltada para diagnstico de micro e pequenas empresas (MPE), portanto, preciso conhecer um pouco sobre como funcionam essas organizaes. causa de muita polmica a tentativa de se definir e aplicar conceitos para as MPEs, isso acontece por ainda no existir uma definio mundialmente definida e aceita entre todos os autores, podendo variar de regio para regio, cada uma com seus critrios e peculiaridades. Esse captulo fala das micro e pequenas empresas brasileiras, citando as caractersticas mais aceitveis pelos estudiosos, suas vantagens e dificuldades, sua posio no mercado e um estudo sobre as principais causas de falncias.

3.1 Caractersticas das MPE

Segundo Davis (apud Pereira, 2003), uma pequena empresa caracterizada por ser operacionalizada pelo proprietrio, por possuir poucos empregados e/ou poucos produtos ou linhas de servios, baixo capital de giro, baixas margens de lucro, baixas despesas gerais, pequena rea de atuao, conhecimento limitado de tecnologias de informao e sistemas de informao manuais. Seguindo o mesmo pensamento de Davis, as MPEs tem por caracterstica seguir um tipo de gerenciamento diretamente ligado com a personalidade do proprietrio, fazendo com que o empreendedor tenha importante papel na motivao de seus funcionrios e na relao com os clientes. A classificao de empresas utilizada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), d-se pelo nmero de empregados da seguinte forma: ME (microempresa): na indstria, at 19 empregados, no comrcio e servios, at 9;

PE (pequena empresa): na indstria, de 20 a 99 empregados, no comrcio e servios, de 10 a 49;

MDE (mdia empresa): na indstria, de 100 a 499 empregados, no comrcio e servios, de 50 a 99;

GE (grande empresa): na indstria, acima de 499 empregados, no comrcio e servios, mais de 99.

As MPEs representam a maioria das empresas brasileiras. Segundo dados do SEBRAE em pesquisas feitas no ano de 1998, dentre as 3,6 milhes de empresas existentes no Brasil, 98,8% eram consideradas micro e pequenas empresas. A Tabela 1 mostra os pontos fortes e fracos das MPEs:

Tabela 1 Pontos Fortes e Fracos das MPEs.

PONTOS FORTES Arrojo, crena e obstinao pelo trabalho Agilidade nas aes e tomadas de decises Informaes internas circulam com mais facilidade Funcionrios mais prximos dos clientes Melhor entendimento da organizao pelos funcionrios Mo-de-obra com utilizao otimizada Funcionrios mais generalistas Adaptabilidade maior em relao s mudanas de mercado Flexibilidade de adaptao ao mercado Fonte: Oliveira (apud Pereira, 2003, p.75)

PONTOS FRACOS Caracterstica gerencial autoritria e centralizadora Individualismo pelo medo da concorrncia Dificuldade de comunicao com o ambiente Viso distorcida dos recursos humanos e pouco profissionalismo no atendimento aos clientes Empregos menos vantajosos para os trabalhadores Falta de pessoal qualificado para tarefas especficas e sobrecarga de trabalho Poucos investimentos em treinamento Baixo poder de barganha em relao contratao de emprstimos Capacidade de produo limitada em baixa escala

Para Longenecker (apud Pereira, 2003, p.80) as pequenas empresas oferecem contribuies excepcionais na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia. Os empresrios de pequenas empresas geralmente concentram todos os seus esforos em atividades rotineiras e em preocupaes com a sobrevivncia no curto prazo, ou seja, ele fica com seu tempo preso em tarefas como produo, administrao, vendas, finanas e acaba se esquecendo ou simplesmente no sobra tempo para as estratgias de mercado. Para a sobrevivncia das organizaes necessria a manuteno de uma margem de erro mnima, portanto, elas precisam de um planejamento seguro e eficaz. Mas isso nem sempre encarado como prioridade pelas empresas, fazendo com que eles s tomem conscincia da importncia do treinamento, da reciclagem e da expanso quando comeam a sentir os efeitos do mercado como queda nas vendas, infidelidade dos clientes e aumento do share de mercado da concorrncia. Ter domnio do prprio negocio muito importante, mas vital que se tenha profundo conhecimento do mercado como um todo. A anlise swot uma ferramenta que permite detectar as variveis do ambiente interno (microambiente) a fim de reconhecer suas foras e fraquezas, e analisar o ambiente externo (macroambiente), extraindo dele as oportunidades e ameaas.

3.2

Falncia das MPEs

Silva (2004) ressalta que est cada vez mais difcil se recuperar de situaes caticas, o que vale dizer, cada vez mais, o declnio significa a morte da organizao. O tempo de vida das micro e pequenas empresas bastante curto. Segundo pesquisas realizadas pelo SEBRAE, para empresas com idade mdia de trs anos, a taxa de mortalidade varia entre 55% e 73%, dependendo da regio pesquisada, sendo

o Paran o estado brasileiro com maior taxa de mortalidade de empresas (SEBRAE, 1999 b). Outra pesquisa realizada pelo SEBRAE aponta a taxa de mortalidade das ME/PEs nos anos de 2000, 2001 e 2002. Na tabela 2, a seguir, foram pesquisadas em 2002 empresas com at dois anos de vida, em 2001 empresas com at trs anos de vida e em 2000 empresas com at quatro anos. mostrando a porcentagem dessa mortalidade separada pelas regies e no Brasil:

Tabela 2 Taxa de Mortalidade (%) por Regio e Brasil (2000 2002)

Ano de Constituio. Sudeste 2002 2001 2000 48,9 56,7 61,1 Sul 52,9 60,1 58,9

Regies (%) Nordeste 46,7 53,4 62,7 Norte 47,5 51,6 53,4 Centro Oeste 49,4 54,6 53,9

Brasil (%) 49,4 56,4 59,9

Fonte: SEBRAE (2004, p.12)

Em mesma pesquisa o SEBRAE enumera como principais fatores que levam essas empresas a morte os seguintes fatores:

Falta de capital de giro; Problemas financeiros; Ponto / Local Inadequado; Falta de conhecimentos financeiros; Falta de clientes;

Maus pagadores; Recesso econmica; Instalaes inadequadas; Falta de mo-de-obra qualificada; Falta de crdito bancrio; Carga tributria elevada.

4 CONSULTORIA

A consultoria tem papel cada vez mais importante no mundo atualmente. Seu crescimento vem se mostrando cada vez mais intenso e expressivo, o que acaba despertando interesse de mais empresas a cada dia. Este captulo fala dessa importncia e mostra como foi seu surgimento, seu desenvolvimento, como se divide, como exercida atualmente e seus benefcios, falando tambm sobre a consultoria voltada para o diagnstico empresarial, para que com isso, justifique-se a importncia desse projeto.

4.1 Origem da Consultoria

A Consultoria passa a idia de ser uma atividade criada recentemente, como uma das vrias profisses do futuro. Apesar de consider-la mesmo uma profisso do futuro ela no to recente assim, se analisarmos mais a fundo a histria da humanidade encontraremos fatos que comprovam sua existncia desde o incio dos tempos. Nos estudos de Quintella (1994) ele fala de registros que apontam como primeiro consultor executivo da histria Aaron, irmo e conselheiro de Moiss, registrando que para alguns, antes dele, No recebeu consultoria de Jetro para a construo da arca. Ele enfatizava a necessidade de disponibilizar queles em posio de responsabilidade e liderana, aconselhamento e orientao, e sempre existiu na histria da humanidade personagens que demonstram esse tipo de perfil. Os Druidas, por exemplo, eram magos que alm de prepararem pores, aconselhavam os chefes de aldeias celtas sobre diversos assuntos e ainda resolviam disputas entre aldees. Tambm os Rabinos, igualmente aos Druidas, aconselhavam os fiis, interpretavam as escrituras, agregando mais conhecimento s pessoas, e tambm resolviam disputas. Vrios outros povos, como at mesmo os indgenas brasileiros,

tinham seus chefes, caciques, lderes religiosos ou magos que de alguma forma, exerciam a funo de consultores mostrando como era desenvolvida a atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar. Para exercer o papel de consultor imprescindvel que se tenha conhecimento das razes dos mecanismos de melhoria de gesto contemporneos que surgiram no incio da revoluo Industrial com a Administrao Cientfica, quando os pioneiros deste pensamento como Adam Smith procuraram obter saltos de produtividade atravs da medio do trabalho e da administrao dos sub-elementos das tarefas dos trabalhadores. Gilberth 4 manteve essa tradio em seus trabalhos e ensinamentos voltados para a gesto da performance da produo de munies durante a guerra, assim como nas enormes melhorias de produtividade do ps-guerra, o que gerou um movimento universal pela qualidade. Muitos estudiosos desenvolveram as suas teorias focadas nas tarefas e nas relaes humanas, que foram amadurecidas a partir de experincias vividas por eles, visando melhoria de resultados comerciais das organizaes. A misso dos administradores e consultores de conciliar estas duas vises da teoria da administrao, com o objetivo de atingir os melhores resultados e conseqentemente o sucesso do mercado, pois este , e sempre foi o principal objetivo de um consultor.

4.2

Desenvolvimento Ps-Guerra

A consultoria foi se desenvolvendo atravs dos anos. Com a evoluo das relaes humanas intensificou-se o processo de criao de indstrias e tambm de prestao de servios, mas a percepo de sua importncia s comeou a se desenvolver realmente aps a Segunda Guerra Mundial, aumentando drasticamente sua utilizao nas empresas que comearam a perceber de forma muito mais rpida as mudanas do mercado.

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) - um dos fundadores do Taylorismo e pioneiro dos estudos de tempos e movimentos

Com isso, as empresas comearam a se preocupar em preencher as lacunas encontradas e a buscar solues para os problemas, focando em determinadas prioridades que o mercado comeou a exigir. Crocco (2005) estuda esse perodo de freqentes mudanas, analisando a evoluo do foco do mercado. Ele divide esse desenvolvimento numa faixa de tempo aproximada de 10 anos, at a chegada dos dias atuais, mostrando como grande parte das empresas seguiram uma linha de raciocnio para evolurem e melhorarem seu desempenho. Logo no ps-guerra, o principal foco foi na operao da empresa. Todos comearam a se preocupar em fazer a estruturao de como funcionava a organizao, queriam com isso aumentar a eficincia e a resposta das aes fundamentais do negcio, descrevendo de forma mais clara possvel todos os procedimentos. Foram criados documentos que padronizavam esses procedimentos e tambm comearam a formular oramentos para direcionar mais adequadamente todos os recursos de forma mais adequada. Com isso, comearam a ver com mais clareza os seus pontos fortes e tudo aquilo que precisava de adaptaes, adequaes, mudanas ou melhoramentos. A partir de 1960, os empresrios comearam a focar na inteligente utilizao dos recursos, para que com isso, reduzisse ao mximo todos os riscos, o que fez com que facilitasse a sua administrao e que se criasse como resposta o planejamento de longo prazo. J em 1970, todos comearam a se preocupar com a concorrncia, ficando cada vez mais atentos com o seu posicionamento no mercado em que atuavam. Foi necessrio criar estratgias de mercado voltadas para avaliar e melhorar esse posicionamento. Os empresrios comearam a perceber que precisavam se preocupar mais com o desempenho da empresa. Foi a partir desse pensamento, que, na dcada de 1980, o desempenho como um todo passa a ser o foco, e as empresas comeam a analisar com maior rigor requisitos como produo, prestao de servios, resultados obtidos, relacionamentos entre parceiros, concorrncia, funcionrios e clientes, tudo ligado

execuo de atividades e tarefas envolvidas no negcio. A resposta foi a criao de conceitos e prticas relativas qualidade, principalmente a qualidade do produto. A partir de 1990, com o aprimoramento da tecnologia e sua utilizao em larga

escala, as empresas comearam a preocupar-se com a renovao, no desenvolvimento de novos mtodos, tcnicas e ferramentas, tendo como resposta a isso a inovao. O foco passa a ser a mudana que tem como grande aliada a tecnologia. J na entrada do sculo XXI, a partir de 2000, a preocupao se torna integrao entre todos os processos de movimentao e armazenagem da empresa, ligando com isso reas que at ento eram consideradas totalmente distintas e fazendo um mapeamento do produto desde a aquisio da matria prima at a sua distribuio entre os consumidores. O foco passa a ser o sincronismo, fazendo com que a resposta para ele seja o que conhecemos por Logstica. A cada conquista, novos problemas e desafios eram encontrados, fazendo com que novas preocupaes e novos focos fossem criados. E todos esse fatores foram se tornando acumulativos, ou seja, novos focos eram criados mas, no se deixava de lado a importncia da manuteno e evoluo do foco anterior, aumentando cada vez mais sua complexibilidade. Toda vez que os resultados obtidos em um determinado foco tornam-se satisfatrios, se desloca toda a energia da empresa para o foco posterior, tornando o antigo foco uma atividade rotineira da empresa fazendo com que ela se desenvolva e evolua para se adaptar s realidades do ambiente empresarial atual. A figura 1, a seguir, mostra como foi essa evoluo at os dias atuais, mostrando tambm como o nvel de complexibilidade foi se desenvolvendo.

Figura 1 Evoluo do foco do mercado Fonte: Adaptado (CROCCO, 2005).

O papel do consultor orientar seus clientes a melhorar seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de tecnologia, e no aprimoramento das relaes interpessoais.

4.3

Consultoria Contempornea

muito comum quando se est com uma dvida na hora de tomar uma deciso, pedir ajuda a algum mais experiente e com maior conhecimento sobre o assunto. Quando voc vai trocar de carro procura saber com um dono de garagem de automveis qual veculo tem o melhor custo-benefcio. Quando se est viajando e percebe que est perdido em uma cidade desconhecida, voc para e pede informaes para um senhor de cabelos brancos sentado no banquinho da praa, e ele te informa o melhor caminho ou ento pelo menos te indica uma direo. Tudo isso pode ser considerado como um tipo de consultoria, pois como diz Weinberg (1990, p.XXI),

Consultoria a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para faz-lo, ou seja, consultor aquele que te auxilia na tomada de deciso sempre que voc a solicita, e em ambos os casos o auxlio de uma pessoa com maior experincia e conhecimento dentro do assunto especificado teve influncia sobre a deciso que solicitou essa ajuda ir tomar. Cada um de ns j foi algum dia um consultor. Tornamo-nos consultores sempre que aceitamos ajudar algum que necessita de auxlio, seja dando um bom conselho ou ento mostrando um simples caminho, mas isso no quer dizer que podemos chamar vendedores de carros e os senhores de cabelos brancos de consultores, pois, eles apenas agiram como um ao dar conselhos ou informaes importantes. O que torna as pessoas consultores a atitude, a tentativa de levar solues at as pessoas que necessitem dessa ajuda, e um consultor de verdade tem isso como uma busca constante. Segundo Rodrigues (2005, p.19), pessoa que

Consultoria um tipo de servio prestado por uma pessoa fsica (autnomo) ou uma pessoa jurdica (empresa de consultoria) a outras pessoas (geralmente pessoa jurdica), com a finalidade de chegar a um determinado resultado, dentro de um prazo especfico e em troca de uma determinada remunerao.

Consultoria uma prtica que vem crescendo consideravelmente a cada ano. Com a crescente diminuio de oferta de emprego fixo, muitos empresrios e executivos vem na consultoria uma alternativa cmoda de sair do desemprego e tambm de se preparar para o mercado de trabalho. Tambm temos que levar em considerao que a crescente demanda por consultoria se deve ao fato do Brasil ser um pas em desenvolvimento, com muita oferta de servios e produtos que faz com que a concorrncia cresa bastante e que os empresrios percebam com maior facilidade as deficincias de seu negcio. Com a globalizao, cada vez mais o ambiente empresarial vem se tornando mais complexo. A cada ano que passa, as exigncias dos consumidores vm

aumentando e com isso so agregados aos produtos servios e outros valores, ou o chamado diferencial que faz com que o empresrio tenha que estar atento a tudo que o mercado espera.

4.4 Tipos de Consultora

Existem vrias maneiras de se prestar servios de consultoria em uma empresa/organizao. Tudo depende da relao que ir existir entre consultor e cliente. Uma boa definio dessa relao base na hora se tomar uma deciso sobre a contratao do servio, pois facilitar o cliente na projeo de como sero satisfeitas as necessidades da empresa e tambm ajudar na aceitao ou resistncia ao trabalho do consultor. Existem variveis que diferenciam o tipo de consultoria que ser aplicada na hora da contratao do servio. Para Crocco (2005) essa distino que feita a seguir, se d pelo tipo do envolvimento do consultor e tem como subcategorias a distino pela estrutura do servio, pela abrangncia do trabalho do consultor e pela forma de relacionamentos entre consultor, cliente e parceiros. Pelo tipo de envolvimento podemos diferenciar o consultor como interno ou externo. Consultor Interno: Tem como principal caracterstica ser uma pessoa que no est diretamente envolvido com o problema a ser analisado mas est envolvido a uma unidade dentro da organizao, ou seja, ele responde a um nvel hierrquico na empresa e tem que respeitar as normas e os limites impostos por essa hierarquia. Sua utilizao tem como vantagens o alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais existentes na empresa, maior acesso s pessoas e grupos envolvidos principalmente por ele tambm ser um colaborador contratado, e tambm a presena constante e diria nos projetos e trabalhos em andamento possibilitando com isso maior participao nos processos. A desvantagem

 que o consultor adquire uma experincia dirigida e limitada por est sempre muito envolvido com a empresa, e tambm tem a possibilidade de ter menor aceitao e liberdade de ao em razo da presso, das metas a cumprir e da cultura da organizao. Consultor Externo: Ele est totalmente fora da empresa e de seu sistema, estando sujeito apenas s normas, procedimentos e relaes definidas em contrato, precisando responder questes especficas e encontrar solues para o alcance de resultados ali descritos. A vantagem desse tipo de consultoria a maior experincia e conhecimento mais diversificado do consultor, por ele poder trabalhar em diferentes ramos de atividade e em vrias empresas, como tambm ter maior acesso a todos os nveis hierrquicos da empresa e ter maior imparcialidade no seu trabalho, por no fazer parte do quadro de funcionrios e no est envolvido na rotina do cliente. Uma de suas subcategorias se distingue pela estrutura, ela pode ser Artesanal ou de pacote e que determinada principalmente pelo grau de flexibilidade, pela metodologia aplicada, complexibilidade do servio e nvel de aceitao ou resistncia. Consultoria Artesanal: Tem a caracterstica de buscar atender as necessidades de seus clientes de forma especfica, desenvolvendo solues para cada cliente ou situao. O consultor tem que abrir mo de alguns mdulos pr-definidos sobre aplicaes de conceitos ou ferramentas e passa por adaptaes e modificaes criando uma metodologia que atenda sob medida o cliente. Consultoria Pacote: Tem uma flexibilidade menor que a artesanal por ser mais genrico, ou seja, utiliza uma estrutura metodolgica mais rgida e abrangente. Fazendo com que a empresa que tenha que se adaptar ao mtodo e no o mtodo a empresa. Sua eficcia se d por utilizar solues prprias da consultoria, baseados em conceitos e prticas j reconhecidas e testadas.

O nvel de abrangncia tambm importante pois define a amplitude a profundidade do trabalho do consultor, podendo ser dividida entre consultoria especializada ou total. Consultoria Especializada: Tipo de consultoria aplicada a uma determinada rea de conhecimento, ou seja, ela foca o trabalho do consultor num determinado processo. Na hora da contratao desse servio o que mais se leva em considerao o grau de conhecimento do consultor sobre o assunto especificado. So os famosos consultores especialistas que tem como exemplos consultores de vendas, financeiros, marketing entre outros. Consultoria Total: Esta j inclui produtos de mais de uma rea de conhecimento, atuando em praticamente todas as reas e processos do cliente. Ele se relaciona com os mais altos nveis hierrquicos por tratar de problemas amplos, podendo ser quase comparado com o papel de um administrador por ter que tratar de todos os assuntos da empresa. Por ltimo e no menos importante vem a diviso pela forma de relacionamento que se divide em associado, autnomo e virtual. Consultor Associado: Tem como caracterstica a busca por parceria visando maior comprometimento do consultor na busca pelo alcance dos resultados, melhorando com isso o nvel de relacionamento. Consultor Autnomo: o profissional liberal geralmente representado por uma pessoa fsica que atua de forma independente. So na maioria das vezes palestrantes freqentes, por ser uma atividade que representa significativa divulgao e autopromoo, ajudando na busca de novos clientes.. Consultor Virtual: No tem relacionamento pessoal direto com o cliente. A comunicao feita totalmente a distncia, geralmente utilizando correspondncia em papel, telefnica ou eletrnica.

Com a grande complexibilidade que a realidade empresarial trabalha, pode existir uma grande combinao entre todos esses conceitos. Aumentando ainda mais o leque de formas com que a consultoria pode ser aplicada. Esse projeto visa construo de um software que se distingue apenas no aspecto do tipo de envolvimento, sendo considerada uma consultoria externa. O restante definido de acordo com o nvel de envolvimento escolhido pelo cliente, que em muitas vezes, mesmo se tratando de uma ferramenta web no pode ser considerada com nvel de relacionamento totalmente virtual, pois em alguns casos imprescindvel a presena fsica do consultor, tanto para uma correta validao das informaes fornecidas pelo cliente quanto para conhecimento mais aprofundado da posio da empresa no mercado.

4.5 Diagnstico Empresarial

O Diagnstico Empresarial tem como principal funo fazer o mapeamento da situao global da empresa. Para Queiroz (2005) ele realizado por meio da aplicao de um amplo questionrio no qual so levantadas as impresses dos funcionrios e dos responsveis pela empresa a respeito de questes abrangentes, tais como a produo, prtica do planejamento e da gesto, a estrutura da organizao e seu funcionamento, as finanas, o marketing empresarial, informatizaes existentes, a viso estratgica da organizao entre outros, fazendo assim, uma verificao dos seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a soluo de problemas. No diagnstico tambm so pesquisadas as percepes e expectativas dos principais clientes externos quanto ao seu relacionamento com a empresa. Um Diagnstico composto das seguintes etapas: Formulao do problema Levantar informaes sobre o problema Analisar as informaes Sugerir aes futuras

No existe apenas um diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da forma com que cada varivel analisada, do momento em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa, ou seja, dependendo do modo que o diagnstico aplicado as concluses podem variar, sendo uma mais eficaz que a outra. Para de comear a formular a hiptese ou o problema a ser estudado necessrio apenas um comentrio do tipo as coisas no esto fluindo to bem como costumava acontecer ou por que os resultados de tal ao esto abaixo do esperado?. Para um levantamento de informaes pode ser realizada uma anlise de documentos existentes, uma observao das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organizao. Para ter um conhecimento dos processos e dos impactos sobre os resultados o estudo de organizao e mtodos um mtodo til. A anlise das informaes geralmente inclui a comparao com algum tipo de padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Por fim, a comparao baseada nas informaes obtidas sugere as aes futuras. Essas aes so os passos necessrios para levar a organizao do estado atual para o estado idealizado. A participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa um importante fator crtico de sucesso nas mudanas que vierem a ser propostas. Neste sentido, o diagnstico participativo passa a ser uma etapa fundamental para a estruturao adequada do planejamento organizacional.

5 TECNOLOGIA

No mundo empresarial moderno praticamente impossvel de se viver sem algum tipo de tecnologia. A velocidade com que o mundo digital cresce assustadora e faz com que cada dia mais as organizaes se preocupem em melhorar seus processos e a automatiz-los. E uma tendncia do mercado hoje o desenvolvimento de ferramentas voltadas para Web, para que com isso, as informaes possam ser acessadas de forma rpida e de qualquer lugar do mundo, facilitando o desenvolvimento organizacional. E com esse intuito que se teve a idia desse projeto, melhorando com isso as condies da empresa de se posicionar frente ao mercado. Esse captulo fala da tecnologia e suas vantagens, falando um pouco sobre a internet, citando alguns conceitos e ferramentas aplicadas a ela, como tambm de sua utilizao na prestao de servios de Consultoria Empresarial.

5.1 Tecnologia de Informao nas Empresas

Conhecimento a informao com valores agregados, que se torna justificada, aplicada e confivel (Moraes apud Pereira 2003, p. 30). Ribeiro (2001) faz uma comparao entre inveno e inovao. Para ele inveno trata a descoberta de princpios, ela o desenvolvimento dos conhecimentos adquiridos, mais sem dimenso econmica. J a inovao, a aplicao pratica da inveno, ou seja, a possibilidade de se empregar recursos econmicos de uma forma at ento no existente ou no explorada.

Essa distino feita para se ter noo da importncia que a inovao tem para a economia, pois ela que a responsvel pela criao de novos conhecimentos ou ento a combinao e melhor utilizao dos conhecimentos j existentes. Ela gera um movimento na busca por obteno cada vez maior de recursos, conduzindo assim, o ser humano na busca por mais conhecimento. Inovao tecnolgica por sua vez, refere-se a novos produtos e/ou processos de produo e aperfeioamentos ou melhoramentos de produtos e/ou processos j existentes (Ribeiro, 2001 p.4), tendo como base os sistemas de informaes (SI). Para OBrien (2003, p.3), sistemas e tecnologias de informao se tornaram um componente vital ao sucesso de empresas e organizaes, por isso, eles constituem um campo de estudos essencial em administrao e gerenciamento de empresas. Ele cita como principais papeis desempenhados pelos SI em uma empresa o suporte de seus processos operacionais, suporte na tomada de deciso e na estratgia para busca de vantagem competitiva.

5.2 Internet

A inveno dos computadores causou uma verdadeira mudana no cenrio mundial no sculo passado. O seu crescimento e desenvolvimento vm aumentando exponencialmente a cada ano, sua utilizao vem se tornando cada vez mais necessria e em alguns casos at obrigatria. Todo esse crescimento acontece principalmente por um fator: a internet. Seria muito difcil de imaginar um cenrio onde os computadores s pudessem trabalhar isoladamente, isso faria com que seu desenvolvimento fosse extremamente lento, pois a troca de informaes seria complicada e demorada. O surgimento das redes de computadores acabou criando uma nova forma de comunicao global, sendo considerada segundo Mattos (2005, p.57) a maior revoluo tecnolgica do fim do milnio. A internet tem provocado profundas

transformaes em como o mercado evolui, desencadeando tambm uma srie de mudanas culturais da sociedade.

5.2.1 Segurana na Internet

Por se tratar de uma aplicao Web, sempre importante lembrar de segurana. Quando se fala em segurana na internet, logo vem em mente vrios tipos de golpes aplicados por hackers que roubam senhas para efetuarem transaes bancrias. Shema (2003) alerta que a proteo de dados financeiros realmente um fator muito importante, mais no a nica razo de se criar uma aplicao Web segura, as informaes tambm precisam ser protegidas. Por se tratar de uma ferramenta de diagnstico empresarial a informao passa a ter maior valor, pois no diagnstico so utilizados dados importantes da empresa, de onde ela tirar base para investimentos e planos futuros, podendo ser muito prejudicial ao negcio se a concorrncia tiver acesso a essas informaes. Ao desenvolver qualquer tipo de aplicao necessrio utilizar mtodos para analisar, separar e proteger as informaes de todo e qualquer tipo de vulnerabilidade, criando com isso, um ambiente onde seus usurios possam ter total segurana Para isso, Shema (2003, p.150) cita alguns cuidados que tm que ser tomados no desenvolvimento do software como: Autenticao Manipulao de sesso Tratamento de erro Controle do banco de dados

Validao de entrada

O PROJETO

Um Portal tem por definio um conjunto de ferramentas desenvolvidas para facilitar a busca por informaes na internet. Neste projeto ser trabalhado apenas o Diagnstico Empresarial de MPEs, pois, se fosse explorada todas as ferramentas e estruturas que o ambiente de um portal corporativo oferece, se perderia o foco do trabalho. Neste captulo ser mostrado como funciona o Portal de Consultoria voltado para Diagnstico Empresarial de Micro e Pequenas Empresas. Ser apresentado o processo como feito atualmente, as ferramentas e tecnologias utilizadas, o desenvolvimento e as funcionalidades da ferramenta.

5.3 O Diagnstico

Este projeto foi baseado em experincias vividas pelos Consultores da MCValuation, empresa prestadora de servios de consultoria que atua em diversas empresas de Uberaba e regio. Eles perceberam que com a evoluo da tecnologia e tambm atravs de cobranas por parte de seus clientes, a grande necessidade de utilizar a internet como ambiente para realizar processos que at ento s podiam ser realizados dentro da empresa, dando com isso maior praticidade e rapidez no auxlio ao diagnstico empresarial. Atualmente o processo de diagnstico funciona da seguinte maneira: Quando alguma empresa contrata a MCValuation os consultores se encaminham at a instituio e realizam uma verificao da situao da empresa. Eles utilizam um questionrio para avaliar a como anda o gerenciamento da empresa. Para essa avaliao o diagnstico se divide em dois grupos, parte de Gesto e de operaes, onde existem ao todo quatorze mdulos assim distribudos:

Gesto Liderana Estratgias e Planos Clientes e Sociedade Informaes e conhecimento Pessoas Processos Resultados da Organizao Tecnologias de Gesto Finanas e Contabilidade Uso e Desenvolvimento de Tecnologias Logstica de Aquisio Produo Logstica de Distribuio Marketing e Vendas

Operaes

Para cada mdulo existe um questionrio onde contm questes relacionadas ao assunto especificado, que, depois de completo recebe uma pontuao de 0 a 4 (onde 0 representa ruim, 1 regular, 2 bom, 3 muito bom e 4 excelente) nvel do desempenho da empresa no determinado requisito. Depois que o modulo respondido ele recebe uma pontuao final (soma da pontuao de cada questo) que depois convertida em porcentagem do mdulo, ou seja, verificada a pontuao em relao pontuao mxima possvel. Para se obter o Desempenho Gerencial Ponderado da empresa, cada mdulo recebe um peso, esse peso nada mais do que o valor que o determinado mdulo ir representar no resultado final. Cada mdulo pode receber um peso diferente do outro, mais como definio padro o mdulo de Resultados da organizao tem peso maior por se considerado o mais importante, o restante do peso distribudo igualmente entre os outros mdulos at que a soma total entre todos eles seja igual a 100 (pontuao e que representam o

mxima alcanada). Esse processo ser exemplificado no item 6.3, onde mostrar as funcionalidades do site. Depois que os dados so revisados e verificados pelos consultores se chega a uma pontuao final, a partir da se gera um relatrio onde aponta os pontos fortes e fracos da empresa na rea diagnosticada. A partir desse relatrio so propostas medidas para otimizar e reverter situaes de dificuldade nas reas atravs de treinamento de pessoal, acompanhamento de implantao de rotinas e procedimentos, tudo com a preocupao de personalizar as atividades conforme o tipo de empresa e os objetivos da administrao. Essas medidas propostas tomam como base a leitura do relatrio final e tambm o apoio de justificativas de autores e artigos relacionados com a rea da empresa, sendo necessria uma pesquisa sobre a situao da empresa em relao ao seu mercado de atuao. A aplicao dessas medidas dada conforme o interesse e a disponibilidade financeira da organizao de dar continuidade aos processos, pois em alguns casos, a empresa pra no diagnostico por acreditar ser capaz de fazer os ajustes necessrios sem o auxlio do consultor.

5.4 Desenvolvimento

No desenvolvimento deste projeto algumas ferramentas foram utilizadas no projeto de software. Essas ferramentas foram utilizadas para o auxlio na modelagem e desenvolvimento das pginas Web, para gerenciamento do Banco de Dados e para uma correta documentao do software. A plataforma utilizada foi internet, pelas suas inmeras vantagens detalhadas em captulos anteriores. Como principal ferramenta de desenvolvimento foi utilizado o software Dreamweaver (v.8) por ser uma ferramenta muito didtica, com suporte a diversas tecnologias entre as quais, so trabalhadas nesse projeto.

O HTML com linguagem padro do desenvolvimento web, foi utilizado para criar a estrutura bsica das pginas do software. A linguagem principal escolhida foi o PHP, por ser uma linguagem gratuita e multiplataforma, com muitos recursos, de fcil aprendizado e bastante utilizada na internet atualmente, facilitando assim na busca por documentos e fontes para a criao, execuo e finalizao do projeto em tempo hbil. Tambm foram utilizadas algumas ferramentas em JavaScript para deixar o software mais dinmico e de fcil utilizao. O JavaScript uma linguagem que valida formulrios no lado do cliente, ou seja, ele uma ferramenta que funciona no navegador, trazendo com isso maior interatividade com o usurio por no ter a necessidade de ficar buscando informaes constantemente no servidor. Essa busca feita somente na hora que carrega a pgina e depois na hora de gravar as informaes no banco de dados. O Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) utilizado foi o MySQL, tambm por ser um software livre de excelente desempenho e estabilidade. Para Servidor Web HTTP optou-se por trabalhar com o Vertrigo, que uma ferramenta que incorpora em seu funcionamento vrios pacotes e componentes do servidor Apache, o mais utilizado no mundo hoje, facilitando com isso o seu gerenciamento. Para modelagem do Banco de Dados o software utilizado foi o DBDesigner, A figura 4, a seguir, mostra o banco com todas as tabelas e seus respectivos campos.

Figura 2 Modelagem do Banco de Dados

A figura 3, a seguir, mostra a funcionalidade principal do site utilizando o Diagrama de Casos de Uso. Foi utilizada a ferramenta Jude para essa documentao.

Figura 3 Diagrama de Casos de Uso

Para melhor familiaridade com os processos, foi feito um diagrama com as principais atividades do Cliente e outro com as do consultor, conforme mostrado nas figuras 4 e 5 a seguir.

Figura 4 Diagrama de Atividades do Cliente

Figura 5 Diagrama de Atividades do Consultor

5.5 Funcionalidades do Sistema

Ser mostrado a seguir o funcionamento geral do software com todas as suas particularidades, depois sero apresentadas algumas mudanas necessrias para que seja possvel sua implantao com total segurana e controle dos dados. Primeiramente o usurio precisa efetuar o login para ter acesso ao sistema, conforme mostrado na Figura 6. Para isso, necessrio se feito um cadastro onde alm de outros dados, ser informado um nome de usurio e uma senha para uma correta validao do login. Nesse cadastro tambm ser informado o perfil do usurio, que pode se cliente ou consultor, casa um com funcionalidades distintas.

Figura 6 Tela de Login

Depois dos dados validados e o acesso liberado, o usurio cliente te acesso a tela principal do diagnstico, onde so mostrados todos os mdulos, conforme figura 7.

Figura 7 Tela principal do Diagnstico

O usurio pode acessar o modulo desejado e ir respondendo ao questionrio, onde so avaliados vrios pontos da empresa dentro da rea especificada. A figura 8, a seguir, mostra o mdulo de Clientes e Sociedade, com as perguntas referentes a esse assunto, onde o cliente tem total acesso para respond-las.

Figura 8 Mdulo Clientes e Sociedade

Ao final de cada mdulo feito o clculo para se obter a pontuao de acordo com a resposta das questes, conforme mostra Figura 9. Depois que o consultor verifica as respostas e vlida o diagnstico, ele preenche as evidncias encontradas e o parecer parcial sobre a consultoria, onde cada mdulo ter suas evidncias e seu parecer, com dicas e informaes importantes fornecidas pelo consultor.

Figura 9 Valor final do mdulo

Depois de gravar a pontuao de cada mdulo no banco essa informao colocada no menu do diagnstico (Figura 7), onde ser feito o calculo para se ter o valor exato que o mdulo ter no desempenho geral ponderado. Esse valor variar de acordo com seu peso, quanto maior o peso, mais influncia ele ter na pontuao final. Depois que os mdulos so preenchidos e o consultor valida as informaes fornecidas pelo cliente, ele tem em mos o material necessrio para o parecer final, onde a partir da, sero realizadas pesquisas para se descobrir a melhor soluo para os problemas encontrados, levando em considerao informaes relacionadas a experincias de outras empresas, tendncias de mercado, necessidades, prioridades e disponibilidade de recursos individual da empresa.

6 CONCLUSO

Esse trabalho proporcionou a integrao e anlise de diversas reas de conhecimento como administrao, consultoria e tecnologia, gerando uma documentao que aborda os assuntos de forma contnua, simples e direta. A falta de planejamento o principal motivo que leva as empresas falncia. A implementao do software proporcionar uma analise superficial da situao da empresa no mercado de trabalho, auxiliando o trabalho do consultor e facilitando o acesso do cliente as informaes. Pela constante mudana do mercado, ela acaba por ser uma soluo bastante prtica e til para as empresas, onde o empresrio, muitas vezes tm pouco tempo para se atualizar e inovar, e precisa de auxilio para que sua empresa continue competitiva. Como implementaes futuras, pode-se sugerir o acrscimo de mais

interatividade no portal, criando assim, um ambiente mais agradvel ao cliente, que por sua vez ficou limitado ao servio de diagnstico, no sendo dada a devida ateno a requisitos tambm importantes na prtica de consultoria, como o acompanhamento dos processos desenvolvidos pela empresa, treinamento e marketing, que por no terem sido desenvolvidas ferramentas que auxiliem nesses processos, essa tarefa fica a cargo do consultor.

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