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Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique AVIGNON, 24 26 Septembre 2008

Analyse de la collaboration entre industriels et distributeurs : le cas de la grande distribution franaise

Haithem Nagati
HEC Montral, Canada haithem.nagati@hec.ca

Claudia Rebolledo
HEC Montral, Canada Claudia.Rebolledo@hec.ca

Marie-Hlne Jobin
HEC Montral, Canada Marie-Helene.Jobin@hec.ca

relation entre industriels et distributeurs a considrablement volu au cours des

dernires dcennies. Mme si le rapport de force acheteur-vendeur existe, la

collaboration prend de plus en plus une place importante dans les relations dchanges entre industriels et distributeurs. Dans la pratique, divers modes de collaboration se sont dvelopps entre les partenaires daffaires. Cette collaboration peut revtir des formes diffrentes allant du simple modle de collaboration le plus lmentaire et basique (change dinformations) des relations de collaboration beaucoup plus labores et pousses impliquant des investissements, de mme que le partage ou laccs des ressources de diverses natures (technologies, ressources humaines, contacts avec des tiers, etc.). La prsente communication porte sur lanalyse des relations de collaboration entre industriels et distributeurs dans la grande distribution franaise et sappuie sur ltude de trois de cas de succs. Elle tentera de cerner les multiples dimensions de la notion de collaboration entre ces partenaires daffaires. Lobjectif de notre recherche est la comprhension et lanalyse des diffrentes relations de collaboration et de leur logique de dploiement. Cette tude sattache montrer que chaque type de relation collaborative peut parfaitement satisfaire les partenaires, dans la mesure o il est bien adapt au contexte, au produit et aux profils des parties prenantes. Lenjeu pour un industriel ou un distributeur est de bien dfinir le niveau de collaboration qui convient le mieux.

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INTRODUCTION
La collaboration entre les industriels et les distributeurs est considre comme un facteur essentiel pour crer un avantage comptitif. La concurrence, la tendance des marchs et linfluence des consommateurs ont forc les industriels et les distributeurs travailler et collaborer ensemble. Lenjeu de cette collaboration est la satisfaction du consommateur final et la rduction des cots (Roy et al., 2006).

Au cours des dernires annes, ce thme a fait lobjet dune attention soutenue dans la littrature, comme en tmoigne la multiplication des recherches. Toutefois, ce phnomne ne connat pas le mme dveloppement dans les pratiques des entreprises. Les entreprises parlent souvent davantage de collaboration quelles ne la pratiquent dans la ralit (Bowersox et al., 2000). Mme si les relations dchange entre distributeurs et industriels ont largement volu dans les conomies occidentales depuis une vingtaine dannes (Bonet et Pach, 2004), elle tarde devenir une pratique courante. En effet, en Amrique du Nord tout comme en Europe, les relations entre industriels et distributeurs sont marques par des rapports de force et des conflits. Le contexte franais est typique de cette relation traditionnellement tendue entre industriels et distributeurs (Filser et al., 2001). Nous nous attarderons, dans un premier temps, dfinir les contours et les diffrentes dimensions qui caractrisent les relations entre industriels et distributeurs. Par la suite, nous illustrerons diffrentes formes performantes de collaboration, partir de trois cas de succs tirs de la grande distribution franaise. Finalement, nous tenterons de dgager les enseignements tirer de ces tudes de cas pour instruire les organisations dans le dveloppement de leurs modes de collaboration avec leurs partenaires daffaires.

1. COLLABORATION ENTRE INDUSTRIELS ET DISTRIBUTEURS : REVUE DE LITTERATURE

La diversit des relations inter-organisationnelles collaboratives et leur multiplication rendent difficile leur dfinition, crant ainsi une certaine ambigut autour de ce concept (Cravens et al., 1993 ; Lambert et al., 1996). Il existe en effet un vocabulaire trs riche pour dcrire ce genre de relations inter-organisationnelles, crant une confusion tant pour les praticiens que pour les universitaires. Ainsi, la terminologie utilise pour dcrire ce concept est vaste, certains auteurs parlent de collaboration (Holweg et al., 2005), de partenariat (Lambert et al., 1996), de coopration (Mentzer et al., 2001), dalliance (Simchi-Livi et al., 2000) et bien

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dautres termes. Ces diffrents termes dsignent la faon dont les firmes uvrent conjointement pour dvelopper des relations de nature diffrente. Comme lont fait remarquer Manrodt et Fitzgerald (2001), dfinir le concept de collaboration apparat comme une tche particulirement difficile. En particulier, parce quelle reprsente beaucoup de choses et englobe des ralits diffrentes (Cohen et Roussel, 2005).

De la littrature merge cependant un consensus sur lessence de ces diffrentes formes de collaboration comme tant une relation troite entre deux firmes travaillant ensemble pour atteindre des objectifs communs et partageant des investissements. De nombreux auteurs dfinissent un continuum dans les relations inter-organisationnelles qui va des pures relations transactionnelles (gouvernance par le march) aux relations dintgration verticale (hirarchie). Entre ces deux extrmes co-existent les relations inter-organisationnelles collaboratives (Contractor et Lorange, 1988 ; Landeros et Moncka, 1989 ; Webster, 1992). Elles peuvent revtir des formes trs diffrentes et impliquer diffrents niveaux de collaboration.

Plusieurs

dfinitions

releves

dans

la

littrature

mettent

en

vidence

certaines

caractristiques des relations collaboratives. Ces dimensions permettent de distinguer les relations de collaboration des relations daffaires conventionnelles. En fait, on peut caractriser une relation collaborative par six dimensions diffrentes, comme lillustre la Figure 1 :

- Fort degr de confiance et dengagement : la confiance et lengagement sont des caractristiques de la collaboration qui permettent de diffrencier une relation de collaboration dune relation daffaires conventionnelle. Toute relation collaborative repose sur un climat de confiance et suppose un engagement mutuel des partenaires sur le long terme. Une forte confiance ainsi que des efforts conjoints vers latteinte des objectifs communs contribuent dvelopper et maintenir une relation stable de long terme entre les partenaires (Heide et John, 1990).

- Existence dobjectifs communs et partags : les relations de collaboration sont fondes sur la prsence dintrts communs entre les acteurs (Dornier et Fender, 2001). Les firmes sassocient pour raliser des objectifs communs quils ne pourraient atteindre seuls, tout en conciliant des intrts qui leur sont propres.

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Figure 1 Les six dimensions de mesure caractristiques des relations de collaboration

Degr de confiance et d'engagement

Existence d'objectifs communs et partags

Mise en place d'outils et de processus de transfert de l'information

Partage des risques et des bnfices

Echange d'information

Planification excution conjointe des activits

- Partage des risques et des bnfices : la collaboration est une approche fonde sur la rciprocit des partenaires qui sinscrit dans une logique gagnant-gagnant (Ireland et Bruce, 2000). Ceci implique que non seulement les gains et les bnfices seront partags dans le cadre dune relation de collaboration, mais aussi les cots et les risques (Lambert et al., 1996).

- Planification et excution conjointes des activits : la relation de collaboration est fonde sur un partage des tches et des responsabilits entre les acteurs (Min et al., 2005). Elle implique que les partenaires travaillent conjointement la planification et lexcution des oprations (Simatupang et Sridharan, 2002). Toute dmarche collaborative inclut donc la prise de dcisions concertes notamment lies la conception, la planification et la coordination des actions conjointes.

- Echange dinformations : le partage mutuel des informations est une caractristique marquante des relations de collaboration. Les partenaires doivent partager et changer toutes les informations quils possdent dans un environnement de transparence en vue datteindre leurs objectifs communs. Le partage des informations dans les relations collaboratives peut revtir des formes trs diffrentes allant du simple change

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dinformations transactionnelles jusquaux programmes de promotions ou plans de dveloppement de nouveaux produits (Halley et al., 2006).

- Mise en place doutils et de processus de transfert de linformation : la collaboration bnfice de lutilisation de technologies de linformation et de communication (TIC) entre les partenaires. La mise en place de systmes dinformation de type EDI ou dautres rseaux scuriss est considre comme essentielle et indispensable pour entretenir et supporter une relation de collaboration. Ils permettent de communiquer entre les partenaires et fluidifient la circulation des informations (Rebolledo et Dumouchel, 2006).

2. LA GRANDE DISTRIBUTION FRANAISE : QUELQUES TENDANCES

A linstar du contexte nord-amricain, la grande distribution en France est un secteur stratgique pour lconomie franaise. Au cours de ces dernires dcennies, la grande distribution a cr en France un secteur la puissance financire et conomique trs
1 considrable. Elle emploie 13 % de la population active, soit 1.630.900 de personnes . Ce

secteur a connu une priode de transformation au cours des dernires annes.

Plusieurs facteurs ont affect le contexte conomique dans lequel les distributeurs et les industriels exercent leurs activits. Le changement de lenvironnement, mais galement les dispositions lgislatives et rglementaires des Pouvoirs publics, ont modifi le comportement des entreprises. En particulier, les mouvements de fusion-acquisition et de concentration se sont succds au cours des dernires annes. Ces oprations de concentration ont pour consquence daccrotre considrablement le pouvoir de ngociation des distributeurs vis-vis des industriels. Les cinq premires centrales dachat (Groupe Carrefour, LeclercSystme U, EMC Distribution, ITM Entreprise, Groupe Auchan) concentrent plus 79 % du march. En outre, les rapports entre les distributeurs et les industriels ont, de longue date, ncessit un quilibrage par lintervention de lEtat pour limiter le pouvoir des distributeurs. Les dispositions lgislatives et rglementaires ont eu un impact dterminant sur lorientation des relations entre industriels et distributeurs2.

Comme en Amrique du Nord, lavnement de nouvelles technologies de linformation (TI) et leur maturit modifient profondment les relations entre les industriels et les distributeurs. La
1 2

Selon la Fdration des Entreprises du Commerce et de la Distribution (www.fcd.asso.fr). La Loi Raffarin du 5 juillet 1996 restreignant fortement louverture de nouveaux points de ventes, la Loi Galland er du 1 juillet 1996 rglementant quant elle, les prix de vente consommateurs et encadrant pnalement la notion de seuil de revente perte, la Loi Dutreil du 2 aot 2006 visant faire baisser les prix pratiqus dans les grandes surfaces, etc.

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monte en puissance des certaines TI (EDI, catalogues lectronique, RFID, etc.) permet de concrtiser les principes de collaboration et de favoriser la mise en place de projets collaboratifs entre industrie et commerce. Par ailleurs, la faible croissance du march franais et la rgression de la part de la grande distribution dans les dpenses des mnages poussent certains grands distributeurs sinternationaliser pour leur dveloppement. Environ 52,3 % du chiffre daffaires de Carrefour est gnr ltranger contre 45 % pour Auchan et 25,2 % pour Casino (DistriBook Linaires, 2006).

Face ce contexte de fortes transformations du secteur de la grande distribution franaise, les relations industrie-commerce ont considrablement volu. En effet, le conflit et les rapports de force qui ont caractris les relations dchange entre distributeurs et industriels se sont modifis en faveur de plus de collaboration et de coopration. Dans la pratique, diffrentes pratiques dans la gestion des relations entre industriels et distributeurs sont apparues (Filser et Pach, 2006). Elles permettent daccrotre la satisfaction du consommateur final tout en rduisant les cots sur lensemble de la chane logistique et en liminant les activits sans valeur ajoute au consommateur.

3. TROIS CAS DE RELATION DE COLLABORATION DANS LA CHAINE DAPPROVISIONNEMENT DE LA GRANDE DISTRIBUTION FRANAISE
Dans le cadre de la prsente recherche, nous avons cherch mieux expliquer les formes que prend la collaboration entre acteurs de la grande distribution. Pour cela, nous avons retenu trois types de relations collaboratives : la premire relation tudie est entre un Distributeur A et une catgorie de ses fournisseurs ; la deuxime relation implique un Grossiste B et ses clients, et la troisime relation concerne un Distributeur A et un Industriel C. Nous avons slectionn les trois relations selon le critre de variation du niveau de collaboration entre les diffrents partenaires. En nous appuyant sur les six dimensions prcdemment identifies, ces trois cas de relations prsentent une forte variation du degr de collaboration. Les trois relations tudies ont t retenues car elles sont toutes trois identifies comme des succs de collaboration entre les partenaires. Plus prcisment, latteinte des objectifs fixs par les partenaires et la satisfaction rsultant de lapprciation du partenaire initiateur du projet sont les deux critres du succs des relations analyses.

Pour chaque type de relation de collaboration, une srie de rencontres a t effectue avec les acteurs cl de la collaboration dune seule partie de la relation. Nous avons ainsi men des entrevues avec les interlocuteurs qui sont directement impliqus dans la gestion des

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relations de collaboration (direction gnrale, direction chane logistique, direction commerciale, etc.). Afin de complter les diffrentes entrevues menes dans chacune des relations de collaboration tudies, nous avons galement collect des donnes secondaires qui permettent de comprendre leur fonctionnement.

3.1. La collaboration transactionnelle entre un grand distributeur et ses petits fournisseurs

Le Distributeur A est un distributeur franais prdominance alimentaire et possde plusieurs enseignes multi-formats. Le Distributeur A dispose dune centrale d'achat qui ngocie, pour lensemble de ses magasins, les meilleurs tarifs auprs des industriels. Elle a pour vocation dassurer lapprovisionnement et la ngociation des produits demands par les rseaux commerciaux. Paralllement cette structure, la direction de la chane logistique assure lacheminement des produits ngocis auprs des fournisseurs vers les points de vente. Loptimisation du cot de revient en magasin et le taux de service constituent les principaux objectifs de cette direction.

Engag dans une dmarche damlioration de la gestion de la chane dapprovisionnement, le Distributeur A mise sur les nouvelles TIC pour optimiser ses changes avec ses fournisseurs. Le Distributeur A a dcid de mettre en place un portail Internet afin davoir une interface dchanges permettant de centraliser en un lieu unique lensemble des informations relatives la gestion des commandes pour une certaine catgorie de ses fournisseurs. Il sagit principalement de fournisseurs de type PME ou agriculteur (produit local) qui approvisionnent quelques rfrences et qui ont un petit chiffre daffaires avec le Distributeur A. Il y a aussi des fournisseurs alimentaires ou non alimentaires de taille importante qui travaillent de manire trs ponctuel et trs irrgulire pour des vnements commerciaux bien particuliers ou des activits saisonnires : la rentre des classes, la semaine du blanc, le chocolat de pques, le textile, le jardinage, etc.

Lobjectif principal du portail est de dmatrialiser tous les documents de gestion relatifs aux commandes (commandes, avis de livraison et facture) en utilisant un rseau scuris. Par le pass, la gestion des commandes tait ralise travers des processus non standardiss et des interfaces de communication dites traditionnelles , telles que le fax, le tlphone ou le courriel. Avant le dploiement du portail, seuls les plus grands fournisseurs taient touchs par cette dmatrialisation. Les petits fournisseurs touchs par ce projet

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reprsentent autour de 30 % du nombre total des fournisseurs du Distributeur A et de 5 % 10 %, en termes de volume de commandes.

La mise en uvre du portail Internet permet dautomatiser toutes les tapes du processus dchanges lies au processus de rapprovisionnement, depuis la passation des commandes jusqu la livraison des produits. Cette automatisation des changes dinformations permet de rduire les cots dchange et le cycle de lachat entre le Distributeur A et ses fournisseurs. Le portail apporte une meilleure fiabilit des donnes changes avec les partenaires commerciaux du distributeur grce lutilisation des documents sous forme lectronique standardise. La collaboration porte donc sur lexcution des commandes et se focalise sur loptimisation des transactions commerciales.

Le niveau de partage dinformation entre le Distributeur A et ses fournisseurs est trs limit et restreint. Dans cette relation, les partenaires changent des informations afin de grer uniquement le processus de rapprovisionnement, depuis la passation des ordres des commandes jusqu lexpdition. La forme de collaboration entre le Distributeur A et ses fournisseurs est caractrise par un mcanisme dchange faible contenu technologique pour partager les informations surtout de nature transitionnelle. Lutilisation du portail permet une bonne acclration des changes par rapport aux moyens de communication utiliss jusque-l (fax, courrier, courriel, etc.).

Pour un fournisseur de bas niveau qui ne peut pas se permettre des investissements importants en EDI, le portail permet daccder, un trs faible cot, des informations venant de son client, le Distributeur A, de faon lectronique. Les informations ne sont pas cres dans le portail mais elles sont issues des systmes dinformation internes du Distributeur A. Les informations partages dans le portail sont le reflet exact du besoin pur et simple qui sort de plusieurs applicatifs internes, elles sont remontes automatiquement au niveau du portail. En effet, les commandes apparaissent au fur et mesure de leur gnration par les diffrents systmes dinformation du Distributeur A.

Pour les fournisseurs, la mise en uvre na pas impliqu des investissements spcifiques tant sur le plan technologique que sur des ressources humaines. La cration du portail tait la charge du Distributeur A et il est gr par son propre service informatique. Les fournisseurs ne sont que des utilisateurs de linterface via Internet. Aucun dveloppement et dploiement de solutions coteuses ne sont ncessaires.

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3.2. La gestion partage des approvisionnements entre un grossiste et ses clients : la collaboration logistique
Le Grossiste B est un intermdiaire entre les industriels de biens de grande consommation (biscuits, boissons chaudes, confiserie) et les points de vente (grandes surfaces ou commerces de dtail) qui offre aux fabricants des services logistiques, marketing et de promotion de leurs produits. Implant depuis les annes 1960, le Grossiste B dtient la place de leader en France dans le secteur de la biscuiterie, la confiserie, les boissons chaudes, etc. Lentreprise ralise plus de 90 % de son chiffre daffaires auprs de la grande distribution. Le Grossiste B dispose dune plate-forme logistique bnficiant doutils les plus modernes : stocks grs en temps rel, traabilit, intgration des transporteurs, etc. En moins de quarante ans, lentreprise est devenue lun des acteurs majeurs sur le march franais. Elle est reconnue par la profession comme une des entreprises pionnires pour la mise en place des nouvelles mthodes de gestion de la chane logistique.

Le Grossiste B a mis en place un programme la gestion partage des approvisionnements (GPA) avec ses clients. Cette dmarche collaborative vise optimiser les interfaces entre le Grossiste B et ses clients et matriser leur processus dapprovisionnement. Cette pratique collaborative nest pas mise en place de faon uniforme pour tous les produits du Grossiste B. Elle sapplique des produits dont la livraison est frquente et les commandes sont assez volumineuses. Plus de 70 % de son chiffre daffaires est trait en GPA, ce qui reprsente les flux dapprovisionnement de plus dune quarantaine dentrepts et plus de 400 rfrences de produits.

Le domaine de collaboration entre le Grossiste B et ses clients distributeurs est de nature logistique, il porte sur les activits physiques telles que les oprations de stockage, de manutention et de transport. Cest dans le champ de la distribution physique que le Grossiste B et ses clients ralisent des conomies importantes en coordonnant les flux de produits et dinformations associes. Le Grossiste B et ses clients cherchent grer efficacement leurs stocks tout en prservant le taux de service rendu la clientle. Ce mode de collaboration a pour objectif damliorer la productivit et de rduire le cot global de distribution des produits sur lensemble de la chane logistique.

Ce mode de collaboration implique des changes dinformations entre les partenaires qui dpassent les seules informations transactionnelles. Selon ce mode dchanges, les clients fournissent au Grossiste B les niveaux des stocks dans leurs entrepts et les mouvements

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de sorties entrepts vers leurs magasins. Les distributeurs communiquent un tat des stocks et des mouvements par entrepts (le lieu de stock, la date, les mouvements, la quantit en stock, les sorties journalires, etc.). Le Grossiste B est responsable de la gestion des approvisionnements des entrepts de ses clients.

Pour la mise en place de cette pratique, une nouvelle collaboration sest instaure entre les quipes du Grossiste B et les services oprationnels des distributeurs. Outre les relations entre acheteurs et vendeurs, les logisticiens et les informaticiens des partenaires travaillent maintenant ensemble. Ainsi, une forte interaction relationnelle et un dialogue permanent se sont instaurs entre le Grossiste B et ses clients en qute dune optimisation de la chane dapprovisionnement et en partageant les informations relatives la logistique.

Cette dmarche collaborative entre le Grossiste B et ses clients est appuye sur lutilisation de lEDI pour changer les informations entre les partenaires. En plus, cette forme de collaboration suppose que les systmes dinformation des partenaires puissent

communiquer et dialoguer entre eux. Elle dpasse le simple partage dinformations entre les partenaires pour envisager lutilisation et lexploitation des informations issues des sorties des entrepts des clients du Grossiste B en temps rel. Cela exige la mise en place dun logiciel GPA pour que ces informations soient convenablement exploites en temps rel. Les donnes provenant des entrepts transmises par EDI alimentent loutil et sont automatiquement intgres.

La mise en place de ce mode de collaboration ne se limite pas linstallation dun outil de calcul de commandes, elle se traduit par des modifications importantes dans lorganisation de lentreprise. Elle a aussi ncessit des efforts dinvestissement en termes de recrutement de nouvelles comptences et dacquisition et de matrise de nouveaux systmes dinformation (EDI, Internet, etc.) chez le Grossiste B. Cette pratique collaborative a aussi ncessit une rorganisation de leurs services et de leurs modes de fonctionnement.

3.3. La collaboration intgrale entre deux partenaires de la chane logistique

Le Distributeur A a fait de la collaboration avec un certain nombre de ses fournisseurs le fer de lance de sa stratgie. Ainsi, la stratgie du Distributeur A consiste dvelopper des initiatives collaboratives avec quelques fournisseurs afin dobtenir un avantage concurrentiel. Cest justement le cas avec lIndustriel C, une socit spcialise dans les poissons et les produits de la mer. Elle soriente principalement vers la fabrication et la vente des poissons

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fums sous les marques de distributeurs (MDD), ils reprsentent environ 95 % des volumes de lentreprise. Le Distributeur A et lIndustriel C ont mis en place une dmarche collaborative qui place le consommateur final au cur de leur action conjointe. Ce mode de collaboration ne porte pas seulement sur la gestion des approvisionnements mais concerne aussi la gestion de la demande. La collaboration vise rduire les cots tout au long de la chane logistique et amliorer la performance commerciale des produits.

La relation dchange entre les deux partenaires se caractrise par la participation de tous les acteurs de la chane logistique : les commerciaux, les logisticiens, les acheteurs et les vendeurs et les gestionnaires de stocks. Cette forme de collaboration entre le Distributeur A et lIndustriel C implique un type dchanges qui ne se limite pas seulement aux changes dinformation. Les informations ne sont pas simplement changes mais elles sont cres dune manire conjointe et concerte sous forme de plans prvisionnels entre lIndustriel C et le Distributeur A. Par exemple, lors de llaboration des plans commerciaux et des prvisions des ventes des produits, les partenaires sont amens changer des informations commerciales relatives aux prvisions de leurs activits (dates du dbut des promotions, dates de lancement de nouveaux produits, etc.). Les ordres de commandes sont ainsi remplacs par des prvisions partages et un plan de rapprovisionnement concert. Ceci implique des runions et des rencontres qui portent sur le droulement et la rflexion sur la conception dvelopper pour la promotion dont laboutissement est un plan promotionnel.

Le mode de collaboration troit entre le Distributeur A et lIndustriel C se caractrise par la transparence des changes dinformation. La nature des informations changes est diversifie (commandes, sorties des entrepts, sorties des caisses, etc.). Les informations issues des sorties des caisses ont une valeur stratgique pour lIndustriel C car elles fournissent une visibilit sur la consommation relle dans les points de vente du Distributeur A. Cette forme de collaboration a ncessit lutilisation de TI pour supporter et organiser les nombreux changes entre le Distributeur A et lIndustriel C. Un portail a t utilis pour changer et partager les donnes propres lactivit commerciale de lIndustriel C (tats de stock, mouvements, prvisions, les ventes) sur lensemble du parc de magasins du Distributeur A. Ce portail permet aux deux partenaires de collaborer tout au long du cycle de la chane logistique et de suivre les produits depuis la livraison dans les entrepts jusquaux points de vente. Il amliore la visibilit entre les deux partenaires en fournissant, en temps rel, des informations dtailles sur les points de vente, ltat des stocks, les mouvements des produits, etc. Pour lensemble des flux dinformations

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transactionnelles (commande, avis dexpdition et facture), lchange des donnes se fait par lEDI. La mise en uvre de telle dmarche collaborative passe par une interconnexion des systmes dinformation et le dveloppement de liens informatiques directs entre les systmes dinformation internes des partenaires daffaires.

Lexercice de la collaboration entre le Distributeur A et lIndustriel C a impliqu des investissements tant sur le plan des ressources humaines que sur le plan technologique. La mise en uvre de ce mode de collaboration a ncessit de lourds investissements en termes de technologies ainsi que de mobilisation et de formation de personnel. Linstauration de cette forme de collaboration a induit aussi des changements commerciaux, organisationnels et culturels tant chez le Distributeur A que chez lIndustriel C.

4. CONSTATS ET ANALYSE
Les types de relations collaboratives prsentes signalent lexistence dune forte variation en termes de niveau de collaboration entre les industriels et les distributeurs. Comme le montre le Tableau 1, le degr de collaboration entre ces trois types relations diffre en fonction des diffrentes dimensions identifies prcdemment. Ces caractristiques renvoient la profondeur et ltendue de linteraction entre les partenaires daffaires et permettent de mesurer le niveau de collaboration.

Les trois relations de collaboration se diffrencient par les objectifs poursuivis par les partenaires. Plus le niveau de collaboration est lev, plus les partenaires visent raliser un ventail plus large dobjectifs. La premire forme de collaboration, entre le Distributeur A et ses fournisseurs, porte sur loptimisation des transactions commerciales. Elle a pour objectif de garantir lexcution efficace du processus de rapprovisionnement, depuis la passation des ordres de commande jusqu la livraison des produits. Le domaine de collaboration entre le Grossiste B et ses clients est de nature logistique. Leur relation a pour objectif damliorer la productivit et de rduire le cot global de distribution des produits sur lensemble de la chane logistique. Le mode de collaboration entre le Distributeur A et lIndustriel C couvre un large ventail dobjectifs qui dpassent le cadre de la collaboration logistique pour stendre aux activits commerciales. La relation ne limite pas seulement la rduction des cots mais elle vise amliorer la valeur aux consommateurs.

Avec laccroissement de la collaboration, lchange dinformations commence slargir et sintensifier, o les partenaires sont de plus en plus amens changer des informations

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plus riches influenant la qualit de prise des dcisions. En effet, les partenaires ont de plus en plus accs des informations qui permettent de mieux soutenir les dcisions associes aux processus cl de leurs chanes logistiques (approvisionnement, production, stockage, transport, etc.).

Tableau 1 Les principales caractristiques des trois relations collaboratives

Relation entre le Distributeur A et ses petits fournisseurs Champ de collaboration
Champ de collaboration transactionnelle (gestion des commandes) Automatisation des processus dapprovisionnement Rduction des cots de communication Rduction du cycle dachat Faible Carence des informations changes Interface interorganisationnelle limite (acheteur et vendeur) Aucune responsabilit Simple excution des commandes Portail Liaisons inexistantes entre systmes dinformation Faible investissements technologiques et humains -

Relation entre le Grossiste B et ses clients

Champ de collaboration logistique (approvisionnement, stockage, transport, etc.) Rduction du cot global de distribution Acclration de la rotation des stocks Rduction des stocks -

Relation entre le Distributeur A et lIndustriel C

Champ de collaboration logistique et commerciale (prvisions des ventes, gestion des promotions) Amlioration de la performance commerciale Amlioration de la qualit du service au client Rduction des prix de vente grce la baisse des cots Trs lev Transparence des informations changes Interface interorganisationnelle multifonctionnelle Prvisions de ventes concertes Planification conjointe des approvisionnements Portail et EDI Interconnexion des systmes dinformation Fort investissement technologique Fort investissement en ressources humaines

Objectifs communs et partags Degr de confiance et dengagement Echange dinformations Planification et excution conjointes des activits Mise en place doutils et de processus de transfert de linformation Niveau dinvestissement

Elev Niveau de partage des informations lev Elargissement de linterface interorganisationnelle Planification conjointe des approvisionnements

EDI Interconnexion des systmes dinformation Fort investissement technologique Fort investissement en ressources humaines

La collaboration entre les partenaires implique un partage de responsabilit. Plus la collaboration augmente entre les partenaires, plus les dcisions sont prises dune manire conjointe. Dans la premire forme de collaboration, les fournisseurs sont des simples excutants des commandes passes par le Distributeur A. Ainsi, les dcisions de commandes sont prises dune manire unilatrale de la part le Distributeur A et aucune responsabilit nest attribue aux fournisseurs, part lexcution des commandes. Dans la deuxime forme de collaboration, le Grossiste B ne se contente plus dexcuter les commandes, il devient responsable de la gestion du processus de rapprovisionnement de ses clients. La troisime forme de collaboration repose sur une mthode

dapprovisionnement partage entre le Distributeur A et lIndustriel C, qui se traduit par des

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prvisions de vente et des programmes dapprovisionnement conjoints. Ainsi, les partenaires collaborent sur les tapes de planification de lensemble des oprations existant entre les deux partenaires, y compris les oprations de promotion.

La collaboration saccompagne dun dploiement des TIC aux interfaces des partenaires afin de supporter et dorganiser les changes dinformations. Les relations de collaboration les plus dveloppes dpassent le simple change dinformations entre les partenaires pour envisager lintgration et linterconnexion de leurs systmes dinformation internes afin quils puissent dialoguer et communiquer entre eux. Lexercice de la collaboration implique des investissements en ressources, en processus et en systmes dinformation. Le degr de ces investissements pour chaque type de relation dpend troitement du niveau de la collaboration. Au fur et mesure que la collaboration grandit, les partenaires ont de plus en plus besoin dinvestissements, tant sur le plan technologique que le plan humain sur lesquels ils sappuient pour organiser et dvelopper leurs activits conjointes.

En considrant les diffrentes dimensions composant la notion de collaboration que nous avons mises jour en premire partie de notre communication, nous pouvons dire que les trois cas tudis prsentent des portraits diffrents en utilisant, des degrs divers, les mcanismes mis leur disposition pour concrtiser la relation de collaboration. Il sagit certainement l dune piste intressante explorer pour comprendre les implications pour les gestionnaires en qute de densifier leurs relations collaboratives au sein de la chane dapprovisionnement.

5. DISCUSSION
Notre recherche met en lumire un certain nombre de faits. Dans un premier temps, les trois types de relations collaboratives prsentes ouvrent dintressantes perspectives

managriales. La russite dune relation collaborative nimplique pas ncessairement que des indicateurs de collaboration doivent tous tre prsents pour consacrer le succs.

Le succs dune relation collaborative peut se vivre diffrents niveaux dintensit. Pour chaque niveau de collaboration, les objectifs communs poursuivis par les partenaires sont atteints. La mise en place dune relation de collaboration limite ne doit pas tre considre ncessairement comme un chec. Une telle relation peut convenir une situation o les partenaires ne voient gure dintrt passer un niveau de collaboration plus pousse. Ainsi, un industriel ou distributeur peut entretenir des relations collaboratives intenses avec

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certains partenaires tris sur le volet, sans pour autant dcider de dvelopper le mme niveau de collaboration avec tous ses partenaires. Mme les relations collaboratives les moins dveloppes entre un industriel et un distributeur peuvent convenir par rapport certaines situations. Cest le cas de notre Distributeur A qui entretient une relation trs troite et proche avec lIndustriel C. Par ailleurs, il a dvelopp un type diffrent de relations collaboratives avec ses fournisseurs de petite taille, mais par ailleurs trs efficace sur le plan transactionnel. On ne voyait pas dintrt passer niveau suprieur de collaboration pour ce type de fournisseur, considrant les bnfices escompts. Il est aussi considrer que les ressources disponibles des petits fournisseurs sont limites. Les investissements consentir dans la relation sont donc la mesure des moyens des partenaires.

Les dveloppements prcdents indiquent que chaque niveau de collaboration est satisfaisant au regard dun contexte bien prcis. En effet, il nexiste pas de bonne ou mauvaise relation, chaque niveau de collaboration est valable. Un pige viter serait de vouloir dvelopper un niveau de collaboration stratgique avec tous les partenaires daffaires. Lexercice de telles collaborations implique des investissements, des ressources et des prises de risque. Lenjeu pour un industriel ou un distributeur est donc de bien dfinir le niveau de collaboration qui convient le mieux chaque type de relation interorganisationnelle avec ses diffrents partenaires. La littrature propose un certain nombre de facteurs contextuels pouvant influencer la nature des relations inter-organisationnelles et le niveau de collaboration.

A la lumire de plusieurs travaux, Halley (1999) a identifi des facteurs pouvant affecter la nature des relations inter-organisationnelles : laspect rptitif du processus dachat, les objectifs poursuivis (scurit, qualit, contrle et cot), la nature des produits

(standardisation, complexit technique, application, volume dachat) et la nature du march. Dans le cadre des techniques dapprovisionnement entre les acteurs de la chane logistique, Holweg et al. (2005) mentionnent lexistence de plusieurs facteurs cl pouvant influencer le niveau et le type de collaboration. Ces facteurs sont les caractristiques de la demande des produits, la dispersion gographique entre les partenaires et les dlais de livraison. Dautres auteurs soulignent le rle fondamental du pouvoir et en particulier son asymtrie dans lmergence des relations de collaboration. Les travaux de Cox (2001) montrent lexistence de quatre configurations possibles de la relation client-fournisseur en fonction des attributs du pouvoir de chacun : la domination du fournisseur, linterdpendance et la domination du client.

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Notre tude confirme que lexistence dun certain nombre de facteurs contextuels peut influencer le niveau de collaboration et donc conditionner limplantation dun type de relation collaboration. Des facteurs, tels que les caractristiques de la demande, le type de march considr, les dlais de livraison, constituent des facteurs importants prendre en considration pour soutenir des initiatives collaboratives entre les industriels et les distributeurs. Ainsi, la relation entre notre Distributeur A et ses fournisseurs est mise en place pour des flux de marchandises faible rotation. La demande de ses produits est caractrise par un univers certain et stable. Les fournisseurs disposent dun dlai de livraison long entre la rception de la commande et la livraison des produits. Il sagit principalement de petits fournisseurs de type PME ou agriculteur et qui ont un petit chiffre daffaires avec le Distributeur A. Il y a aussi des fournisseurs alimentaires ou non alimentaires qui ont des commandes de manire trs ponctuelle et trs irrgulire pour des vnements commerciaux bien particuliers : la rentre des classes, le chocolat de Pques, le jardinage, le textile, etc. La relation entre notre Industriel C et ses clients est mise en place pour les produits gros volume et forte rotation. Elle sapplique pour des produits dont la consommation nest pas saisonnire. Elle ne peut donc sappliquer aux oprations vnementielles (produit en promotion, introduction de nouveaux produits, etc.). Dans cette forme de collaboration, le Grossiste B et ses clients sont tenus des dlais de livraison courts. La demande des produits finis dans la relation entre notre Distributeur A et notre Industriel C est caractrise par une forte saisonnalit. Les partenaires sont soumis des dlais de livraison trs courts (deux jours).

CONCLUSION
La communication a t loccasion de nous questionner sur les relations de collaboration entre distributeurs et industriels. Ltude des trois cas de succs dmontre lexistence de diffrents modes de collaboration prsentant diffrentes caractristiques. Chaque relation implique un profil de collaboration diffrent mais toujours profitable aux deux partenaires. Chaque degr de collaboration est appropri chaque situation et les partenaires ne voient gure dintrt passer un niveau suprieur de collaboration. En effet, les objectifs poursuivis dans chaque relation sont atteints. Le dfi pour un industriel ou un distributeur est de dfinir le niveau appropri de collaboration pour chaque relation. Superpos la mesure des six dimensions qui caractrisent la collaboration entre industriels et distributeurs, nous sommes en prsence dun matriau pertinent pour comprendre la viabilit des relations collaboratives au sein de la chane dapprovisionnement et leur volution dans le temps. Cette tude souligne aussi que certains facteurs contextuels peuvent influencer le niveau de

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collaboration et conditionner limplantation dun type de relation donn. Certaines caractristiques lies aux produits et dautres facteurs relationnels jouent un rle important dans lmergence de la collaboration entre les partenaires daffaires.

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