APOSTILA

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

SUMRIO APOSTILA

1. AULA 1 - INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO .............................. 13

1.1. Introduo s organizaes .........................................................................................................13 1.2. Significado da palavra administrao ...........................................................................................14 1.3. Conceitos de administrao (Maximiano e Chiavenato) ...............................................................14 1.4. Funes de administrao e do administrador .............................................................................16 1.5. Reflexo sobre a 6 Funo .........................................................................................................22

2. AULA 2 - ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO/ TAYLOR ........................ 24

2.1. Administrao Cientfica ..............................................................................................................24 2.2. Frederick Winslow Taylor- O pai da administrao cientifica ........................................................28 2.3. Administrao como cincia.........................................................................................................29 2.4. Estudos e contribuies ...............................................................................................................30 2.5. Vantagens do estudo ...................................................................................................................34

3. AULA 3 - ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO/ FORD ............................. 37

3.1. Administrao cientifica e seu principal seguidor .........................................................................37 3.2. Contribuio de Ford e sua linha de montagem ...........................................................................37 3.3. Filme O homem e mquina .......................................................................................................40 3.4. Reflexo sobre o filme .................................................................................................................40 3.5. Vdeo Charles Chaplin Tempos Modernos ................................................................................40 3.6. Reflexo sobre o vdeo ................................................................................................................40

4. AULA 4 - ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO/ ESCOLA CLSSICA - FAYOL .......................................................................................... 41

4.1. A Administrao Clssica - Henri Fayol .......................................................................................41 4.2. Funes .......................................................................................................................................41 4.3. Princpios e contribuies ............................................................................................................44 4.3. Fechamento da Teoria Cientfica e Teoria Clssica .....................................................................45

5. AULA 5 - RELAES HUMANAS ..................................................................................... 48

5.1. A Origem das relaes humanas ...............................................................................................48 5.2. Diferenas entre escola clssica e humanstica .........................................................................49 5.3.O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia) .....49 5.4. As concluses da experincia de Hawthorne ............................................................................50

6. AULA 6 - ESTUDO DAS NECESSIDADES HUMANAS .................................................... 58

6.1. Estudos das necessidades de Maslow .....................................................................................58 6.2. Paradigmas e reflexo - contraponto entre necessidades e desejos. A Origem das relaes humanas ..............................................................................................62 6.3. Abordagem geral das geraes e suas contribuies dentro das organizaes.......................................................................................................................63

7. AULA 7 - ORGANIZAO DAS EMPRESAS ................................................................... 65

7.1. Conceitos Eficincia e Eficcia ................................................................................................65 7.2. Tipos de recursos para as organizaes Materiais e humanos e como usar os recursos atravs do conceito do (CHA) .........................................................67 7.4. Teoria de Max Weber .............................................................................................................73

8. AULA 8 - PROCESSO ADMINISTRATIVO NA ORGANIZAO ..................................... 86

8.1. Identificao e transformao das funes da empresa e departamentos ...............................87 8.2. Definir as responsabilidades das pessoas conforme conceito do CHA ....................................87 8.3. Estrutura organizacional ..........................................................................................................88

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 92

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

1. INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

1.1. INTRODUO S ORGANIZAES

No decorrer da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir do sculo XX que ela surgiu e apresentou um desenvolvimento de notvel pujana e inovao.

Nos dias de hoje a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes sociais (como a produo de bens ou servios em geral) confiada na organizao (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos etc.) que so administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes.

No final do sculo XIX, contudo, a sociedade era completamente diferente. As organizaes eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm das esquinas etc.

Apesar do trabalho sempre ter existido na histria da humanidade, a histria das organizaes e de sua administrao um captulo que teve seu incio h pouco tempo.

Segundo as ideias de Chiavenato (1983), o mundo de hoje uma sociedade composta de organizaes, onde todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos

tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.). Portanto, a vida das pessoas depende das organizaes. Nascemos, crescemos, aprendemos vivemos, trabalhamos, nos divertimos e morremos dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos, caractersticas, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os servios pblicos de natureza gratuita, as entidades filantrpicas etc.). Contudo a Administrao algo

imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e de crescer.

Chiavenato (1983), ento conceitua TGA como: o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral.

Importante salientarmos que o estudo desta disciplina tem o intuito de orientar o comportamento do profissional que tem ligao com a administrao em todos s suas relaes. Chiavenato (1983) complementa que a TGA ao invs de se preocupar em ensinar a executar ou fazer certas coisas - o como, ela busca ensinar quais as coisas que devem ser feitas em determinadas circunstncias ou ambientes - o porqu.

No visa formar o profissional prtico que sai da escola, pronto e acabado para executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou circunstncias que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que traz como ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de um simples executor de tarefas, exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer e executar certas coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas, compor oramentos, operar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc.), de maneira

prtica, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar.

1.2. SIGNIFICADO DA PALAVRA ADMINISTRAO A palavra administrao vem sofrendo mutaes em seu sentido. Significava: adtendncia para e minister obedincia, ou seja, prestar servio outro. Era comum dizer que administrar era determinar que outro fizesse o seu trabalho com eficincia e eficcia. Hoje sua tarefa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transformaremno em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, execuo, controle e direo, de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. As teorias que estudaremos mostra que o significado da administrao evolui para um entendimento com enfoque mais polido e direcionado ambientes de comportamentos ambguos entre organizaes, colaboradores e suas interdependncias.

1.3. CONCEITOS DE ADMINISTRAO "O processo que tem como finalidade garantir a eficincia (processos adequados) e a eficcia (produtos, resultados esperados) de um sistema". Maximiano, 1995.

"Um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao" Kwasnicka, 1995.

"Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao". Chiavenato, 1998.

1.4. FUNES DA ADMINISTRAO E DO ADMINISTRADOR

Funo da Administrao

Funes do Administrador

Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador so: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, CONTROLE E DIREO, podendo ser includa tambm a EXECUO. O desempenho dessas cinco funes bsicas formam o chamado processo administrativo que cclico, dinmico e interativo.

Para resumir: o planejamento, a organizao, a execuo, o controle e a direo, quando consideradas como UM TODO, formam o Processo Administrativo. Quando consideradas ISOLADAMENTE, o planejamento, a organizao, a execuo, o controle e a direo, constituem Funes Administrativas.

1- Planejamento O Planejamento como a primeira funo administrativa serve como estrutura s demais funes. As empresas modernas e preocupadas com uma administrao eficiente buscam o planejamento como condio necessria para atingir seus objetivos. No planejamento os objetivos so determinados antecipadamente, desta forma possvel prever situaes de contingncia para a busca de resultados propostos referenciados pelas metas da organizao.

1) Definio/estabelecimento dos objetivos 2) Detalhamento dos planos necessrios 3) A maneira como atingir os planos (metodologia) O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.

- As Premissas do Planejamento

a) Estabelecimento de Objetivos (ponto de partida do planejamento): Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir. H uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam sobre os demais. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: Saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar l.

Como exemplo, podemos citar uma empresa de alimentos rpidos que pretende melhorar seus resultados no perodo da copa do mundo de 2014, cuja sede ser no Brasil. A empresa sabe que vende atualmente um nmero reduzido de alimentos, mas que conforme planejamento e uso de aes adequadas e estratgias claras de execuo ter condio de atingir o objetivo de vender mais no perodo estipulado.

b) Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizaes devem ser visualizados dentro de uma hierarquia, que est representada na figura a seguir:

Objetivos Globais da organizao

Objetivos operacionais

Todo o planejamento depende sempre de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcanar os objetivos globais, tambm considerados objetivos estratgicos da organizao, como tambm de um conjunto de planos detalhando as atividades prevendo as operaes do dia a dia, ou seja, definindo metas adequadas para o alcance dos objetivos da organizao.

A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas: Polticas. Diretrizes. Metas Programas Procedimentos Mtodos e normas.

Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que so desdobrados, o foco torna-se cada vez mais restrito e detalhado.

c) Abrangncia do Planejamento: Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da organizao. Planejamento Ttico: o planejamento feito em nvel departamental. Planejamento Operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Figura 1 A interligao entre planejamento estratgico, ttico e operacional. CHIAVENATO, 2004.

2- Organizao

A organizao como uma funo administrativa na qual faz parte do processo administrativo significa o ato de ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.

Como a segunda funo administrativa, a organizao assim como o planejamento depende das demais funes para formar o processo administrativo. Portanto uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

Podemos dividir a organizao em trs nveis diferentes:

2.1. Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo. 2.2. Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada departamento da empresa. 2.3. Organizao ao nvel das tarefas: Cada tarefa, atividade ou operao focalizada especificamente. . Abrangncia Nvel global Tipo de desenho Desenho organizacional Desenho departamental Desenho de cargos e tarefas Contedo A empresa como uma totalidade Cada departamento isoladamente Cada tarefa ou operao apenas Resultante Tipos de organizao Tipos de departamentalizao Anlise e descrio de cargos

Nvel departamental

Nvel individual

3 Execuo O conceito de execuo tem sua terminologia vinda do latim exsecutio e quer dizer ao e o efeito de executar. a ao das atividades propostas dentro das demais funes. Se as outras funes determinam mais o conhecimento e habilidades, esta funo prev a atitude. Exemplo: O lder de uma empresa determinou uma ao no qual busca um resultado e solicita que seja executada.

4- Controle

Nesta funo da administrao depende do planejamento, da organizao, e da direo para formar o processo administrativo total. O controle tem que assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido seja alcanado da melhor forma possvel. O controle uma parte importante da administrao, envolve a verificao da atividade.

- Fases do Controle

a)

Estabelecimento de Padres ou Critrios: Os padres ou critrios descrevem a

maneira de obter os resultados esperados. possvel afirmar que os critrios so o mesmo que as normas que levam as decises. A Administrao Cientfica estudada por Taylor desenvolveu tcnicas para propor bons padres, como por exemplo, o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Os padres de qualidade, custos, volumes de produo, tempos, etc.

b) Observao do Desempenho: O controle tem em seu processo a busca de elementos que avalia os dados que recebe e os transforma em informao para melhor gesto. c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido: A orientao diante do padro desenvolvido e o desempenho atingido fazem parte desta fase. O comparativo ajuda a identificar oportunidades de melhorias ou a verificao da certeza de que os processos esto acontecendo conforme o planejado.

d) Ao Corretiva: Observar se os padres esto sendo respeitados, caso, contrrio preciso corrigir os erros ou anomalias identificadas para que aquilo que foi proposto a ser feito, seja feito, de fato.

5 - Direo

A Direo ou liderana constitui a quinta funo administrativa estudada. Depois de buscar os objetivos estratgicos da organizao, organizar os meios, executar as atividades propostas e controlar as variveis do processo administrativo preciso entender que no meio deste processo tem uma figura quase que independente, a direo, tambm representada pela liderana. Esta funo tem a relao direta com a interao com as pessoas dentro das organizaes. Portanto, considerada a mais difcil de entendimento ou estudo e menos cientfica.

1.5. REFLEXO OU QUEBRA DE PARADIGMAS: A 6 FUNO.

Vivemos num mundo de constante mudana onde a evoluo tecnolgica nos faz refletir sobre uma funo a mais para o administrador moderno.

Vamos refletir: Qual funo seria?

A ADMINISTRAO MODERNA deve refletir sobre um item que est revolucionando a maneira de interagirmos com os mtodos de trabalho. As funes da administrao foram criadas h mais de um sculo e seria heresia acreditar que elas por si, podem atender todas as habilidades necessrias do administrador de hoje. Com o advento da internet e suas plataformas de interao sugiro que reflitam sobre:

A COMUNICAO.

Imagine como ferramenta de gesto a interveno da comunicao nas demais funes, planejar, organizar, controlar e dirigir, alm de executar. Com as redes sociais que esto constantemente relacionadas com o nosso modo de vida e revelando nossos comportamentos no cotidiano tem, com isso, uma sinergia com o modo da gesto das organizaes que envolvem a sociedade. Toda a maneira de interao mostra como as pessoas desta mesma sociedade, conseguem evoluir com interesses mtuos e conformidade de relacionamentos com uma agilidade nunca vista antes. Todas as funes da administrao tem de certa forma sinergia com a COMUNICAO. Alguns autores relatam a importncia da atividade de comunicar, quer seja pela necessidade de convvio em sociedade, ou como meio de conseguir os objetivos da organizao ou ainda por necessidade do prprio cargo ocupado. Simon destaca (1970, p.11) a importncia da comunicao para tornar conhecidas as decises em todos os nveis organizacionais.

Fica a dica para voc aprofundar seus estudos!

2. ESCOLA DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRAO CIENTFICA/TAYLOR
2.1. ADMINISTRAO CIENTFICA

Vamos abordar neste estudo resumos sobre algumas contribuies e influncias administrao para seu conhecimento e destacaremos com maior nfase a influncia da Revoluo Industrial.

Influncia da Igreja Catlica - Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram transferindo-se das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.

Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. A Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

Influncia do Exrcito - A organizao militar influencia enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antiguidade e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. Uma outra contribuio da organizao militar o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem

explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem ECONMICA, POLTICA e SOCIAL que, em um lapso de um sculo, foram maiores que as mudanas ocorridas em todo o milnio anterior.

a chamada Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas pocas: A 1 Revoluo Industrial e a 2 Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial alcanou todo o seu mpeto a partir do sculo XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em acelerao crescente.

A 1 Revoluo Industrial passou por quatro (4) fases: 1 fase Mecanizao da Indstria e da agricultura: Em fins do sculo XVIII, com a mquina de fiar (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), do tear hidrulico (por Arkwringht em 1769), do tear mecnico (por Cartwright em 1785) e do descaroador de algodo (por Whitney em 1792), que substituram o

trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.

 2 fase A Aplicao da Fora Motriz Indstria: A fora elstica do vapor descoberta por Dnis Papin no sculo XVII ficou sem aplicao at 1776, quanto Watt inventou a mquina a vapor. Com a aplicao do vapor s mquinas, iniciam-se grandes transformaes nas oficinas (que se convertem em fbricas), nos transportes, nas comunicaes e na agricultura.

3 fase O Desenvolvimento do Sistema Fabril: O arteso e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. A migrao de massas humanas das reas das agrcolas para as a

proximidades urbanizao.

fbricas

provoca

4 fase Um Espetacular Aceleramento dos Transportes e das Comunicaes: A navegao a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japo (1832). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicao apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telgrafo eltrico (1835), o selo postal (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). J se esboam os primeiros sintomas do enorme

desenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas mudanas.

A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em segunda poca: a 2 Revoluo Industrial, provocada por trs fatos importantes:

1) o aparecimento do processo de fabricao do ao (1856). 2) o aperfeioamento do dnamo (1873). 3) e a inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler.

As caractersticas da segunda Revoluo Industrial so as seguintes: Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia. Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador. Crescente domnio da Indstria pela Cincia. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As vias frreas so ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo de seu modelo T em 1908. Em 1906, Santos Dumont, a primeira experincia com o avio. Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios - formas tpicas de organizao comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro. Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.

A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas a vrios fatores: A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia. O avano tecnolgico e a aplicao dos progressos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados. A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.

2.2. FREDERICK WINSLOW TAYLOR O PAI DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte:

- Primeiro Perodo de Taylor: Incio de suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente), e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao empresarial).

Taylor iniciou suas experincias na Midvale Steel, onde permaneceu at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos um estudo experimental denominado Notas sobre as correias. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado Um sistema de gratificao por pea, apresentando um sistema de gratificao e administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado Administrao de Oficinas, onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time study). Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e

racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente disponvel. capaz com o equipamento

- Segundo Perodo de Taylor

Correspondente poca da publicao de seu livro Princpios de Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao de seus princpios. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores:

1) Vadiagem Sistemtica por parte dos operrios. 2) Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi fundao da Taylor Society, instituio voltada para a divulgao e desenvolvimento de seu trabalho.

2.3. ADMINISTRAO COMO CINCIA Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente (conhecimento adquirido atravs das experincias). A improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia. Pretendia elaborar uma cincia da Administrao. Talvez seja essa a grande contribuio desse pioneiro. A Administrao Cientfica constitui uma combinao global que pode ser assim sumariada: O principal objetivo da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios, e ao empregador, tambm, o que ele realmente deseja: baixo custo de produo. nfase: Cho de fbrica tarefas Enfoque: Produo

2.4. ESTUDOS E CONTRIBUIES -ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO ORT Para sanar os males que Taylor acreditava que as indstrias passavam, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management conhecido como Organizao Racional do Trabalho. Segundo o prprio Taylor, antes uma evoluo do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso, devendo a implantao da Administrao Cientfica, ser de forma gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causassem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requeria um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Essa grande diferena levava a diferentes nveis de produtividade em diferentes operrios, e Taylor chegou a concluso que deveriam ser os administradores, e no os operrios, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho ( the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de execuo (operrios) e planejamento e superviso (administrao).

A ORT consistia nos seguintes aspectos:

1. Anlise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos: A anlise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio,

ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparao, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. Essa anlise apresentou as seguintes vantagens:

2. Estudo da Fadiga Humana: Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsvel por uma intensa queda de produtividade, e predispe o trabalhador a:

1. Diminuio da Produtividade 2. Perda de Tempo 3. Doenas 4. Acidentes 5. Diminuio da Capacidade de Esforo.

Com isto a Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou no relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio:

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econmica por meio da subdiviso das tarefas, chegou-se concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa predominante.

Com isto, cada operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.

A ideia bsica era de que a eficincia aumenta quanto com a mais

especializao:

especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia. Surge aqui tambm o conceito de linha de

montagem.

4. Desenho de Cargos e Tarefas: Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas especficas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para execuo das tarefas maiores. Pela descrio de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um mnimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.

5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo: Para que o operrio colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios de produo. A ideia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea). A implantao da Administrao Cientfica levou o operrio americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro de vida graas aos

seus salrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante longas dcadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

6. Conceito de Homo Economicus: Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista fsico (first class man), ensinado o melhor mtodo de trabalho (the best way), condicionada sua remunerao eficincia, o trabalhador passar a produzir o mximo de que fosse capaz fisicamente. Taylor descreve o homem como um indivduo preguioso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padro.

7. Condies de Trabalho: Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administrao foram as seguintes:

a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho. b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos. c) melhoria do ambiente fsico de trabalho (rudo, ventilao, iluminao, conforto). d) projeto de instrumentos especiais para cargos especficos.

O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.

8. Padronizao: A Organizao Racional do Trabalho se preocupou com a padronizao dos mtodos de trabalho, atravs da seleo, por mtodos cientficos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se tambm com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,

consequentemente eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Com a Administrao Cientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia, podendo conduzir simplificao, medida que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as excees que complicam as coisas.

9. Superviso Funcional: Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional, relativa somente sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial, e corresponde exatamente aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes. Tal concepo trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem no pode subordinar-se a dois ou mais superiores.

2.5 VANTAGENS DO ESTUDO

1. Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes; 2. Tornar mais racional a seleo e treinamento de pessoal; 3. Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo 4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho; 5. Ter uma base uniforme para salrios equitativos e para prmios por aumento de produo; 6. Calcular com mais preciso o custo unitrio e preo de venda dos produtos.

Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleo de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficincia do operrio.Eficincia significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade.

Fig 2 - Enfoque mecanicista da Administrao Cientfica.

Assista no vdeo da aula 2, exemplo de desvantagem do estudo de Taylor.

Para conhecimento:

Crticas (desvantagens): Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina. a superespecializao que robotiza o operrio. a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da mquina industrial. a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios. a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal. a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.

Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.

3. ESCOLA DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A ADMINISTRAO CIENTFICA/ FORD

3.1. A ADMNISTRAO CIENTFICA E SEU PRINCIPAL SEGUIDOR- FORD

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como simples mecnico, chegando posteriormente a engenheirochefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual fundou, em 1903, a Ford Motor Co., fabricando um modelo da carros a preos populares dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por dia.

3.2. CONTRIBUIES DE FORD E SUA LINHA DE MONTAGEM

Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua empresa. Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5.00) por dia e jornada diria de oito horas de trabalho, enquanto na poca, na maioria dos pases da Europa, a jornada diria variava entre dez e doze horas. Em 1926, j tinha 88 usinas e j empregava 150.000 pessoas, fabricando ento 2.000.000 de carros por ano. Contudo, teve outros mritos que simplesmente por ter construdo o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente por ter formulado um punhado de ideias e teorias prprias a respeito da Administrao. Utilizou o sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias. Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de

montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na produo em srie ou de massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra, desenho e ao mnimo custo possvel. A condio necessria e suficiente para a existncia da produo em massa a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condio-chave da produo em massa a simplicidade.

Trs aspectos suportam o sistema: 1) A progresso do produto - atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. 2) O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busclo. 3) As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.

Ford adotou trs princpios bsicos, saber:

1) Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria prima e rpida colocao do produto no mercado. 2) Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford, em seu livro:
"O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera feira, tarde".

3) Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, num mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter maior produo.
Uma pessoa que realiza as cinco fases necessrias na fabricao de um produto s pode fabricar uma unidade.

Cinco pessoas, cada uma delas especializada em uma das fases da fabricao, fabricam dez unidades ao mesmo tempo.

3.3. FILME (TRECHO) O homem e a Mquina - Ford

Assista na vdeo-aula o trecho do filme e faa suas reflexes.

3.4. Reflexo e fechamento sobre o filme

Assista e acompanhe na vdeo-aula a reflexo que o Professor faz a respeito do filme.

3.5. VDEO (Trecho) Tempos Modernos Charles Chaplin

Assista na vdeo-aula o trecho do filme.

3.6. Reflexo e fechamento sobre o vdeo.

Assista e acompanhe na vdeo-aula o fechamento sobre o vdeo.

4. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO ESCOLA CLSSICA / HENRI FAYOL

4.1. ADMINISTRAO CLSSICA

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao (Henri Fayol). A Teoria Clssica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (sees, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial na ampliao do objeto de estudo da TGA (abordagem anatmica e estrutural).

4.2. Funes

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalrgica e carbonfera, onde desenvolveu toda a sua carreira.

Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que no momento se encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notvel estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.

nfase: estrutura da Organizao Enfoque: Gerncia

- Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol parte da pressuposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber: 1. Funes Tcnicas: produo de bens ou servios da empresa. 2. Funes Comerciais: compra, venda e permutao. 3. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais. 4. Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e das pessoas. 5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes Administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes.

-O Conceito de Administrao para Fayol

Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: 1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos. 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado cada qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.

-Proporcionalidade das Funes Administrativas

A Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das Funes Administrativas.

-Diferena entre Administrao e Organizao

Administrao o todo. Conjunto de processos entrosados e unificados. Abrange aspectos que por si s a organizao no envolveria: tais como: previso, comando e controle.

Organizao

Faz parte do todo. Esttica e limitada.

Abrange somente a questo da estrutura e da forma.

Fayol considera dois tipos de organizao:

Organizao

como

UNIDADE

OU

ENTIDADE

SOCIAL,

ou

QUALQUER

EMPREENDIMENTO HUMANO moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:

a) Organizao Formal (Diviso do Trabalho - Racionalidade). b) Organizao Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos).

Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer as relaes entre eles. A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organizao das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organizao formal.

4.3. Princpios e Contribuies

Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar: 1) Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas - maior eficincia. 2) Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigao de obedecer (resp.) - reciprocidade. 3) Disciplina: obedincia, aplicao, energia, comportamento, respeito. 4) Unidade de Comando: autoridade nica. 5) Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo com mesmo objetivo. 6) Subordinao: dos interesses individuais aos interesses gerais. 7) Remunerao de Pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados e a organizao 8) Centralizao: concentrao de autoridade no topo de organizao. 9) Cadeia escalar: linha de autoridade do nvel mais alto ao mais baixo. 10) Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa. 11) Equidade: amabilidade e justia = lealdade. 12) Estabilidade e durao do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. 13) Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14) Esprito de equipe: harmonia e unio.

4.4. FECHAMENTO DA TEORIA CIENTFICA X TEORIA CLSSICA

Consenso de Administrao como Cincia

Todos os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas - Cincia da Administrao, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de no terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuam diversas semelhanas entre si, e constituram a base da teoria da administrao.

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

Fayol se interessou muito pela chamada organizao linear, baseada nos princpios Unidade de Comando, Unidade de Direo, Centralizao da Autoridade e Cadeia Escalar. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da superviso funcional, de Taylor, por ach-la uma negao do princpio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organizao.

A organizao em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os rgos de linha seguem rigidamente o principio escalar.

PRESIDENTE

DIRETOR

DIRETOR

GERENTE

GERENTE

GERENTE

GERENTE

Porm, para que eles possam se dedicar exclusivamente s suas atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios

especializados, estranhos s atividades dos rgos de linha.

Esses prestadores de servios - denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem queles, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria, que os rgos de linha no tm condies de prover a si prprios. Tais servios no podem ser impostos arbitrariamente aos rgos de linha, mas somente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua chamada autoridade de staff to funcional quanto a de Taylor.

DIVISO DO TRABALHO E ORGANIZAO

A diviso do trabalho nos moldes antigos perde espao no carter individual e ganha conotao diferente nos trabalhos em grupo e em equipe. Nas clulas de trabalho, h diviso de trabalho flexibilizada, levando-se em considerao que, nos horrios de pico por atividade, todos que possam vo colaborar, participar, tentando minimizar os gargalos (pontos crticos). Essa nova forma de organizao de tarefas sequenciais com base no conceito de processo (interligao) alteram o conceito de tarefa hierarquizada, baseada na autoridade legal e no no conceito sequencial, em que todas so importantes, como os elos de uma corrente. Vivemos a era da substituio da autoridade tcnica de liderana e coordenao do conjunto de atividades executadas, ao mesmo tempo, pelos grupos e equipes que se situam, que atuam ao longo de um processo.

Uma organizao : uma juno de pessoas que usam tecnologia e outros recursos, com a finalidade de atingir determinados objetivos. O processamento dos recursos resulta em bens e servios, que so desejados por outros, que fazem parte do ambiente externo consumidores/clientes.

Ao administrar o Administrador executa papis tcnicos e de gerenciamento. Quanto mais elevado for seu cargo, teoricamente ele desenvolve ou deveria desenvolver papis de gerenciamento em maior grau e, quanto menos elevado, mais papis tcnicos ele deve executar.

5. RELAES HUMANAS
5.1. Origem das Relaes Humanas Abordagem humanstica da administrao

nfase: Pessoas

A origem das relaes humanas passa por estudos de fatores do comportamento humano diante da busca de resultados especficos e cientficos das organizaes. Podemos citar trs estudos que marcaram:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administrao. 2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia). 3. As concluses da experincia de Hawthorne.

A Abordagem Humanstica da Administrao representa uma transferncia da nfase anterior, colocada nos aspectos tcnicos e formais da Administrao para os aspectos sociolgicos e psicolgicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos: A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: Seleo de pessoal, orientao profissional, mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga. A adaptao do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das comunicaes, das relaes interpessoais e sociais dentro da organizao.

Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica e seus preceitos, pois apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a

produtividade humana nas organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizaes.

5.2. Diferenas entre escola clssica e humanstica Teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e novas variveis para a TGA. Com isso, comea a ficar notvel a diferena nas teorias e relaes. Veja no quadro abaixo:

Teoria Clssica Trata a organizao como uma mquina

Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizada Delegao plena de autoridade Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura Acentuada diviso do trabalho nfase nas Relaes Humanas entre as pessoas Confiana nas regras e nos Confiana nas pessoas regulamentos Clara separao entre linha e Staff Dinmica grupal e interpessoal 5.3. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia)

No sculo XIX, o homem (objeto de conhecimento quase exclusivo da filosofia) tornouse objeto da cincia. Surgiram ento as cincias humanas: a sociologia, a psicologia e a antropologia. As razes do desenvolvimento de explicaes cientficas para a atividade humana estavam em parte nos problemas sociais que a sociedade enfrentava, trazidos pela industrializao, pela urbanizao e pela expanso imperialista no mundo. Tais razes estavam tambm na grande aceitao do pensamento cientfico no mundo ocidental. Se a cincia tinha grande credibilidade, por que no utiliz-la para o conhecimento do homem? O resultado foi um desenvolvimento extraordinrio dessas cincias, de seus mtodos e de suas teorias (COSTA, 1998). O desenvolvimento das cincias humanas fez um estudo em cima das relaes humanas, das pessoas em referncia ao trabalho que elas praticavam dentro das organizaes.

Com isso a cincia das relaes humanas, faz uma abordagem muito critica em cima das teorias clssica e cientfica vistas anteriormente. A Teoria Clssica visa fazer com que o trabalhador d um enfoque maior para as operaes destinadas dentro das organizaes, a fim de atingir os resultados to somente das mesmas. J a teoria humanstica busca se preocupar com a forma que as pessoas trabalham dentro das organizaes, como tambm se conseguem atingir os resultados da organizao e seus prprios.

5.4. A Experincia de Hawthorne

Aconteceu na Western Electric Company, partir de 1927, visando determinar qual a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produtividade). A Western Electric Company fabrica equipamentos e

componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma poltica de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionrios. Em sua fbrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo. Antes do incio da pesquisa, a produo mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa.

A direo da companhia no se preocupava em aumentar a produo, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionrios. Essa experincia aconteceu em fases:

1 Fase: Escolha dos Observados - Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condies idnticas, tiveram sua produo constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condies ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada, propositalmente.

Grupo 1 iluminao constante

Grupo 2 iluminao intensificada

Para frustrao dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores verificao da existncia de outras variveis; descoberta do fator psicolgico, preponderante sobre o fator fisiolgico.

2 Fase: Sala de provas, montagem de rels: Com a introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Aps diversas variaes nas condies de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho s condies originais, um e mesmo assim na

presenciando

crescimento

produtividade das pessoas. Foram selecionadas seis moas

(cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas.

A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua.

A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo.

A pesquisa feita sobre o grupo experimental foi dividido em doze perodos, para observar quais as condies mais satisfatrias de rendimento:

1) Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana. 2) Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo. 3) Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. 4) Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve novo aumento da produo. 5) Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve novo aumento da produo. 6) Deram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. 7) Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro tarde, servindo-se um lanche leve em um deles. A produo aumentou novamente.

8) Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas e no at as 17h, como o outro grupo. Houve um acentuado aumento de produo. 9) Reduziu-se a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estagnada. 10) O grupo voltou a trabalhar at s 17 horas. A produo aumentou bastante. 11) Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sbado livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. 12) Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Este perodo durou trs meses. Verificou-se que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.

Concluses da 2 fase: As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. 3 Fase: Programa de entrevistas com intuito de buscar maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operrios; revelao da existncia da organizao informal; por meio dessa organizao informal, os operrios se mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento.

O Programa de Entrevistas, iniciou pelo setor de inspeo, aps o de operaes e mais tarde foram includos outros setores da fbrica. (nos tempos atuais o que chamamos de avaliao de desempenho). O Programa, alm de mostrar resultados animadores, foi bem aceito pelos operrios (encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo) e supervisores (poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados), o que os fez sistematiz-lo, realizando as entrevistas com todos os funcionrios da empresa, anualmente.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso.

As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas pr-estabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais frequentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

4 Fase: Sala de observaes de montagem de terminais - Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observaes de montagens de terminais; a observao permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa ltima

fase da experincia, foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica.

A experincia de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios da Teoria Clssica ento dominante.

5.4.

Concluses da Experincia de Hawthorne

A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores.

Dentre as principais concluses, podemos apresentar as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho.

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegara a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa.

c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.

d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tem enorme influncia sobre a moral do trabalhador.

g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores.

Figura 4 - Departamento de montagem de cabos.

6. AS

NECESSIDADES

HUMANAS

COMPORTAMENTO

NAS

ORGANIZAES
6.1. ESTUDO DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Primeiros estudos

Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

-O Homem Social

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. 2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem. 3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e liderana. 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

-Influncia da Motivao Humana

Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. A motivao humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a

um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.

a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra perigos.

b) Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

c) Necessidades de Autorrealizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo

autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia.

Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se cinco nveis de necessidades, subdivididas em 2: Necessidades Primrias: Necessidades fisiolgicas e Necessidades de segurana.

 Necessidades Secundrias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades de autorrealizao.

1. Necessidades Fisiolgicas: Necessidades de alimentao, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades est relacionado com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie.

2. Necessidades de Segurana: Necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao, e a fuga ao perigo.

3.

Necessidades

Sociais:

necessidade

de

associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

4.

Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela

qual a pessoa se v e se avalia. Envolve a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao.

5. Necessidades de Autorrealizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de autodesenvolver-se

continuamente (ser constantemente mais do que - vir a ser tudo o que pode ser).

A Teoria de Maslow pressupe os seguintes aspectos:

1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.

3. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no organismo.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado.

5. Qualquer comportamento motivado um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Vrias pesquisas no chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow bem estruturada suficientemente para poder oferecer um esquema orientador e til para o comportamento do administrador.

MODELO PIRMIDE MASLOW

6.2.

PARADIGMAS E REFLEXO - CONTRAPONTO ENTRE NECESSIDADES E

DESEJOS

O estudo mostra que o homem busca sempre satisfazer necessidades, mas conforme a pirmide ilustra a evidencia que de algumas necessidades so de ordem primria, portanto essenciais. O fato que existem questionamentos se o item que fica no topo da pirmide, tem conotao de necessidade mesmo ou poderia ser classificado como desejo. Sendo a segunda opo ento, o desejo no expressa uma exigncia de interesse urgente. Deixamos aqui uma reflexo sobre se existe diferena entre necessidades e desejos?

6.3. ABORDAGEM GERAL DAS GERAES E SUAS CONTRIBUIES DENTRO DAS ORGANIZAES

Estilos de Administrao

A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral (e das empresas em particular) est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas o comportamento das pessoas. Por sua vez os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os administradores tem a respeito do comportamento humano dentro das organizaes. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades.

Fazendo uma referncia aos estudos da Disciplina de Comportamento Organizacional, o psiclogo McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y. Vejamos abaixo os pressupostos a respeito do comportamento humano existentes em cada uma dessas teorias:

Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa

Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

Segundo McGregor, a teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

 Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho. Participao nas decises mais altas e administrao consultiva. Autoavaliao do desempenho.

Sugesto da reportagem especial do Jornal Globo sobre as geraes:

O estudo das geraes interfere na filosofia das organizaes, ou seja, na sua maneira de pensar e agir diante de um mercado cada vez mais mutante e competitivo. Como a influncia das distintas geraes pode comprometer ou aprimorar a evoluo das empresas. Assista aos vdeos e divirta-se com a maneira diferente das geraes para tomarem decises sobre ambientes de trabalho ou de relacionamento parecidos. A viagem acontece desde os Babys Boomers at as novas geraes, como a Z.

O estudo do comportamento das geraes aponta que para uma organizao ter uma condio sinrgica entre todas as geraes fundamental que as empresas tenham a conscincia que somente uma gerao no possui habilidades suficientes para atingirem melhores resultados. Que conciliar diversos tipos de geraes e suas particularidades de experincias ou sonhos pode fazer com que esta mistura traga vises diferentes e por consequncia novas maneiras de compreender as tendncias de mercado para atender as solues das empresas ou instituies.

7. ORGANIZAO DAS EMPRESAS

7.1. CONCEITOS DE EFICINCIA E EFICCIA

A EFICCIA de uma empresa ou atividade reconhecida pelo resultado obtido. A eficcia tende a fazer as coisas certas, desta forma possvel afirmar que o resultado conquistado da forma que foi planejado geralmente utilizando-se de recursos. A EFICINCIA a maneira que enxergamos entre o esforo de uma atividade para fazer algo e o seu resultado, o meio pelo qual as aes visam buscar os objetivos propostos. A eficincia se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possvel, mesmo sem saber se conseguir atingir os resultados antes planejados. Da a nfase nos mtodos e procedimentos internos, tambm definidos pelos meios.

O importante para uma empresa atingir os resultados esperados diante de um planejamento prvio, desta forma possvel dizer que eficcia o que a empresa busca, mas para uma empresa ter um bom benchmark e uma referncia diante das demais concorrentes, ela precisa se preocupar em fazer bem as coisas, ou seja, ter eficincia tambm.

Confira na vdeo-aula o exemplo de eficincia e eficcia.

7.1.1 Exemplos e diferenas

7.2. TIPOS DE RECURSOS PARA AS ORGANIZAES

Para que uma organizao funcione preciso ter dois tipos de recursos: MATERIAIS e HUMANOS.

Materiais so todos os itens necessrios para a produo, construo ou desenvolvimento de produtos ou servios para satisfazer as necessidades, j os recursos humanos envolvem a inteligncia humana, ou seja, todo o conhecimento adquirido e emplacado num sistema onde envolve a transformao de insumos, matria prima em produtos ou servios. Diferentes de como as pessoas eram chamadas no incio da administrao cientifica como mo de obra.

Alguns estudiosos dizem que existem vrios recursos dentro das organizaes e citam, por exemplo, dentre outros, os recursos: tecnolgicos e financeiros. Recursos tecnolgicos, onde o termo afirma a condio do estudo da tecnologia denota que a origem estudo vem das pessoas, portanto, recursos humanos. Caso a tecnologia venha a se referir sobre a mquina, ou seja, o computador, desta forma, possvel dizer, que o recurso material.

Sobre recursos financeiros, tudo aquilo que possvel de adquirir e materializar com as cifras representadas pelo dinheiro afirmamos que recurso material, inclusive o prprio. Para sintetizar e esclarecer o conceito de que as organizaes provem de dois recursos somente e que os demais recursos, podem estar dentro destes, dizemos que a evidncia fsica de algo definida pela sua materialidade e os recursos providos da capacidade do homem de prever, analisar, inovar, realizar e outras formas de influenciar a gesto, faz parte dos recursos humanos.

7.2.1 Como usar os recursos atravs do C H A Como j foi abordado nos estudos os recursos nas organizaes so 2: Humanos e Materiais. Os recursos humanos passam por uma evoluo constante, e sobretudo, uma busca incessante das organizaes em estud-lo. Dentro deste estudo se justifica o conceito do CHA. O CHA busca conhecer exatamente a maneira como o profissional se comporta diante das relaes organizacionais. classificado em 3 competncias: Conhecimento, Habilidade e Atitude. Segundo Maximiano (2000), competncias so as qualificaes que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. Conhecimento Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Sendo o saber ter Know How, aprender a aprender. Habilidade - Praticar o que se conhece, saber fazer. Todo conhecimento que temos aperfeioado com a habilidade. Atitudes So competncias que permitem as pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. Saber fazer acontecer. Para a administrao de hoje e as organizaes modernas, inclumos mais um elemento que amplia este conhecimento do CHA o JULGAMENTO, que o saber analisar, avaliar a situao para julgar os fatos e ponderar com equilbrio. Grfico do CHA

Para Conhecimento:

Esta teoria no foi abordada na vdeo-aula , mas faz parte dos estudos de TGA que bastante abrangente e complexo.

Abordagem Neoclssica da Administrao - Administrao por objetivos (APO)

nfase: estrutura Enfoque: objetivos - resultados

A Teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no processo e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins). A preocupao de como administrar passou preocupao de PORQUE ou PARA QUE administrar.

A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcanar a eficincia passou nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar a eficcia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados.

A APO (Administrao por Objetivos), tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prtica de Administrao de Empresas), no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.

-Caractersticas da APO

A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir QUAL negcio est atuando e AONDE pretende chegar.

Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser quinquenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa.

A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitao do gerente, ao lado de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da organizao.

Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da

companhia de alcanar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do

gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao.

Em suma, a APO apresenta as seguintes caractersticas principais:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor

Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturao do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio

Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas,

alvos ou finalidades, porm, a ideia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados.

3. Interligao dos objetivos departamentais

Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.

4. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais com nfase na mensurao e controle

A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtm a aprovao de seu superior) elaboram os Planos Tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses planos a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados. exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos

Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular do processo efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos fixados para o perodo seguinte.

O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo). Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma sequncia.

Participao atuante da chefia

H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, vende-os, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado, muito mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos.

A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo na TGA, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias dcadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizaes.

7.3. TEORIA DA BUROCRACIA - MAX WEBER (VANTAGENS E DESVANTAGENS) Abordagem estruturalista da administrao

nfase: na estrutura. Enfoque: racionalidade - adequao dos meios para alcance dos objetivos

Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, "A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo", So Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.

-Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente de alguns aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes e aplicvel, no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

-Origens da Burocracia Burocracia - Forma de organizao humana, base na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel.

Weber identificou 3 fatores que favoreceram o desenvolvimento da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os

funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica.

2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

3. A superioridade tcnica: em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

4. O desenvolvimento tecnolgico: fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

O modelo concebido com grande antecipao por Max Weber tem muita semelhana com as grandes organizaes modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc.

- Caractersticas da Burocracia Weberiana

Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao onde h um amontoado de papis que se multiplicam, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo

passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

1. Carter Legal das Normas e Regulamentos: A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, baseada em uma espcie de legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. So escritas. Procuram cobrir todas as reas da organizao. uma estrutura racional totalmente organizada. Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meio coercitivos capazes de impor disciplina. Possibilitam a padronizao dentro da empresa.

2. Carter Formal das Comunicaes: A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas.

3. Carter Racional e Diviso do Trabalho: A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma

racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto funcional da burocracia. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder. Estabelece as atribuies de cada participante, Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes especficas e a sua rea de competncia e responsabilidade. Cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, quais os limites de sua tarefa. As incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas.

4. Impessoalidade nas Relaes: Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Considera as pessoas como pessoas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. Obedece ao superior no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. As pessoas vm e vo mas os cargos e funes permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

5. Hierarquia da Autoridade: A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia. Cada inferior deve estar sob o controle e superviso de um superior. No h cargo sem controle ou superviso. A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios e classes. Os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.

6. Rotinas e Procedimentos Estandardizados: A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo.

 O ocupante de um cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s exigncias do cargo e das organizaes. Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos.

7. Competncia Tcnica e Meritocracia: Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. Admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios. vlidos para toda a organizao. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.

8. Especializao da Administrao: A burocracia se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietrios. Surge o profissional que se especializa em gerir a organizao. os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedades dos burocratas, mas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado.

9. Profissionalizao dos Participantes: A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional, pelas seguintes razes:

a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo.

b) assalariado: os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela. d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado. f) Segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio revela mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais interesses envolvidos. i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.

10. Completa Previsibilidade do Funcionamento: O modelo burocrtico de Weber, todos os funcionrios devem se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organizao. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo.

-Vantagens da Burocracia: Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no mecnicos de produo.

As vantagens da burocracia, para Weber, so:

1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo. 10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal. 11. Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos as pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

RACIONALIDADE BUROCRATICA A racionalidade um conceito muito ligado Burocracia para Weber, que implica na adequao dos meios aos fins: no contexto burocrtico, isto significa eficincia. uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas. a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

7.6. DESVANTAGENS

As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes:

1. Internacionalizao das Regras e Exagerado Apego aos Regulamentos : As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitui-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o

funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser, os principais objetivos do burocrata.

2.

Excesso

de

Formalismo

de

Papelrio:

necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.

3. Resistncia a Mudanas: Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com plena segurana e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranquilidade. Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves.

4. Despersonalizao do Relacionamento: A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela organizao.

5. Categorizao como Base do Processo Decisorial: A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto.

Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, a fim de lidar com elas com mais facilidade.

6. Superconformidade s Rotinas e Procedimentos: A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoes estritas s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo.

7. Exibio de Sinais de Autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico: O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuao interiorizada para a organizao

geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internas, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade.

Resumo sobre as Escolas do Pensamento Administrativo:

8. PROCESSO ADMINISTRATIVO NAS ORGANIZAES

O Processo administrativo nas organizaes teve sua importncia diante da necessidade de determinar posies adequadas para as pessoas em funes descritas na construo de departamentos nas organizaes. Para uma empresa dar certo imprescindvel que saiba exatamente o seu tamanho diante do mercado ao qual ela pertence e a qual se submete. Sabendo disso o prximo passo buscar definir funes para cada um de seus funcionrios. Com isso possvel definir quantos departamentos a empresa suporta diante do seu porte.

8.1. IDENTIFICAO E TRANSFORMAO DAS FUNES DA EMPRESA EM DEPARTAMENTOS

Como fazer: identifique as funes da empresa A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas para as pessoas certas nos locais certos. O conceito aqui definir quais funes da organizao sero necessrias para atingir seus objetivos e atender ao mercado proposto ou esperado por ela. Na teoria clssica, h a preocupao com a diviso dos rgos que compem a organizao, isto , departamentos, sees, divises, etc.

Transforme as funes em departamentos As funes numa empresa precisam ser definidas conforme o tamanho da estrutura, por isso, fundamental que entenda quantos departamentos precisa ter na organizao para transformar as funes em departamentos. Para que isso acontea de forma correta, preciso estudar o segmento, o tamanho da empresa conforme este segmento e sua capacidade de produo ou servios e o escoamento desta produo, ou seja, a venda, negociao, fatores que colaboram para o faturamento que justificar o tamanho e ento, quantidade de departamentos.

8.2. DEFINA AS RESPONSABILIDADES DAS PESSOAS CONFORME CONCEITO DO CHA

O Conhecimento aborda conceitualmente o empenho do profissional em sua qualificao, verificado pelos ttulos, certificados, etc. o saber ou conhecer o que ir desenvolver em sua profisso. Estes interesses inerentes capacitao so mtuos entre organizao e pessoas e ajudam a definir dentro da empresa um perfil adequado para cada profissional. Desta forma, para que uma empresa tenha um profissional adequado em determinada funo preciso descrever o perfil atravs das competncias tcnicas do cargo em questo, ou seja, do aprendizado esperado pelo colaborador. O profissional, por sua vez, deve entender que s ter sucesso se buscar o conhecimento necessrio para o cargo desejado.

A Habilidade a maneira inteligente de aplicar o conhecimento adquirido. Sendo assim, o profissional recebe incumbncias nas empresas de desenvolver atividades com responsabilidades, atingindo os objetivos estipulados pela organizao, mas com a possibilidade de aplicar os conhecimentos adquiridos em suas experincias seja, da prpria empresa em questo, de outras organizaes ou de outras experincias do passado.

A descrio das Atitudes como responsabilidade das pessoas nas organizaes passa pelo interesse do profissional focado em resultado e preocupado com a organizao, suas atribuies e formas de realizar suas atividades e sua valorizao profissional. A atitude do profissional responsvel vale mais que todo o conhecimento e habilidades, pois sem a atitude, uma empresa no funciona e sem responsabilidade, menos ainda.

As organizaes que descrevem as responsabilidades de seus funcionrios atravs do conceito do CHA tem uma condio maior para idealizar seus objetivos e uma facilidade ampla de determinar e buscar atingir as metas. Com um pessoal qualificado, com o Conhecimento, com Habilidades para desenvolver e aplicar o conhecimento em inovaes e melhorias nas organizaes e por fim Atitudes que mostrem novos rumos, ou melhores formas de desenvolver o trabalho nas empresas, formam assim, um ambiente favorvel e responsvel entre pessoas e organizaes.

8.3. Estrutura Organizacional

diviso

do

trabalho

pode

ocorrer

em

duas

direes:

Verticalmente

Horizontalmente.

A) Verticalmente: nveis de autoridade e responsabilidade (escala hierrquica) Definio de aes TOP DOW. As decises das organizaes constituem-se de cima para baixo. o mtodo mais ortodoxo que mostra autoridade extrema no topo da organizao e as funes abaixo em referncia aos departamentos.

Modelo de organograma vertical:

B) Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizao. A Departamentalizao refere-se especializao e ao desdobramento horizontal da organizao. A homogeneidade obtida na organizao quando so reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.

Modelo de organograma ciclo/ horizontal:

O modelo de organograma horizontal defende a ideia que a empresa deve atender preceitos modernos voltados a comunicao dos departamentos com a mnima influencia da direo, ou a sua influencia de forma conjunta, sem a formatao da figura do chefe, de maneira formal e comumente vista com sua cadeira numa sala quase limitada, quase intocvel. Este profissional, diante desta proposta tem a finalidade de acompanhar a evoluo das atividades da organizao de maneira a integrar ou at interagir com os departamentos e suas responsabilidades. Nesta proposta o profissional acaba tendo uma viso sistmica e caso os objetivos propostos no tenham a tendncia de atingimento, fica mais fcil de corrigir, com uma velocidade mais apropriada.

Critrio Funcional de Organizaes

Departamentalizao por funes Agrupamento de acordo com as funes da empresa Critrio mais utilizado

Vantagens: Especializao do trabalho Maior concentrao e utilizao dos recursos especializados Maior satisfao das pessoas

Desvantagens: Especializao (exagerada) do trabalho; Perda da viso do conjunto; Insegurana das pessoas quando h mudana ou crescimento da organizao; Geralmente, a comunicao deficiente.

Reflexo dos Estudos da Disciplina - TGA Encerramos o contedo previsto da disciplina de TGA Teoria Geral da Administrao, mas gostaria de reforar com voc a importncia dos estudos para a tua vida. Vivemos num mundo de mudanas constantes onde o novo de hoje j ser o velho do amanh, as inovaes tecnolgicas fazem com que nossa capacidade de entender que temos que evoluir para acompanhar todas estas mutaes cresa a cada dia. Costumo dizer que as pessoas que buscam melhorar, seja no ambiente de trabalho ou na vida pessoal, precisam buscar fazer algo diferente. As pessoas comuns fazem as mesmas coisas sempre, do mesmo jeito e de forma quase automtica.

Como conseguir resultados melhores? Seja diferente e busque o conhecimento de forma singular, onde a capacidade de entendimento dos contedos possa transformar sua vida, que tenha vontade sempre de aplicar na vida o aprendizado conquistado. Alm da importncia de adquirir conhecimento sua habilidade de aplicar este conhecimento que far a diferena num mundo de competies acirradas. S assim ter certeza que esta fazendo a diferena no meio em que vive. Um futuro melhor depende de sua deciso e esta, possui um caminho menos rduo, mas necessrio disciplina, envolvimento e comprometimento.

Este caminho o ensino. Busque-o e desfrute das oportunidades e das portas que a vida se encarregara de abrir.

Bons estudos e at a prxima!

Prof. Alexandre Espinosa

REFERNCIAS

BERNARDES Cyro, MARCONDES Reynaldo C. Teoria Geral da Administrao, 3 Edio, Editora Saraiva, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. 2 edio, Ed Campus, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio, 12 Reimpresso.

CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos. Ed. Campus, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2. ed. rev.atual Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

ESPINOSA, Alexandre; & COGO Paola. Apostila Teoria Geral da Administrao. Elaborao e reviso, 2012.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. rev.ampl. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral Da Administrao Da Escola Cientfica Competitividade na Economia Globalizada. Editora Atlas S.A.. So Paulo. 2000.

MINTZBERG Henry, Trad. ROCHA Luciana de Oliveira. Criando Organizaes Eficazes: estrutura em cinco configuraes. Artmed Editora AS, 2003.

SIMON, HERBERT. Comportamento Administrativo. Administrative Behavior. Traduo de Aluzio Loureiro Pinto. 2 Ed. Rio de janeiro. Fundao Getlio Vargas, 1970.