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1 . Sintetice en que consiste la norma ISO 9001 y que informacin contiene sobre Enfoque Basado en Procesos.

Qu es la norma ISO 9001? La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestin de calidad (SGC).

Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de 640.000 empresas en todo el mundo. Cada seis meses, un agente de certifcadores realiza una auditora de las empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores slo deben someterse a una auditora, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceirse a las mismas normas. . Requisitos de la norma ISO 9001 La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Seccin 1 - mbito Seccin 2 - Referencias normativas Seccin 3 - Trminos y Definiciones Seccin 4 - Requisitos del Sistema Seccin 5 - Responsabilidades de la Direccin Seccin 6 - Gestin de Recursos Seccin 7 - Realizacin del Producto Seccin 8 - Medicin, Anlisis y Mejora Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. 2. Definicin de Proceso, Tipos de Procesos y sus caractersticas, metodologas de anlisis de Procesos. Definicin de proceso: La razn para detenerse, aunque sea con brevedad, en los diferentes modelos de procesos, es la necesidad que tiene el diseador de saber de qu tipo de Metodologa de definicin de procesos herramientas dispone para sus necesidades y cules son los impactos de elegir uno u otro tipo de procesos, antes de tomar una decisin. Actualmente, por ejemplo, existe la tendencia de considerar los procesos masivos por lotes como propios de pocas pasadas. Esto da lugar a que se diseen sistemas que obvian esta necesidad, a pesar de que es una necesidad que requiere esfuerzos especficos como las tcnicas de punto de sincronizacin, de planificacin de recursos y de rendimiento. El forzar la utilizacin de procesos inadecuados a las necesidades, es siempre un problema para la mantenibilidad y la estabilidad de la aplicacin.

Procesos sncronos: Definicin Se trata de aquellos procesos que establecen un dilogo sncrono con su contrapartida, sea ste un servidor, un Web Service externo o cualquier otra transaccin, externa o interna. Ventajas Este tipo de procesos conocen al instante el resultado de las acciones que se lleven a cabo, optimizando la posibilidad de la contrapartida de contestar o llevar a cabo una accin. Debilidades

Este tipo de procesos, al establecer un dilogo en tiempo real con alguna contrapartida, es el que tiene el nivel ms alto de dependencia de su contrapartida. Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes: - su dependencia sncrona hace que la estabilidad dependa de la de su contrapartida y el canal de comunicacin (conexin ADSL, o pantalla, si la contrapartida es un usuario). - La ventaja de la rapidez se pierde en los momentos en que actor y contrapartida no estn ambos disponibles (por ejemplo, nuestro proceso se conecta a un sistema que da un precio de Bolsa y est cado). - La dependencia de la contrapartida obliga a una cantidad no desdeable de cdigo de recuperacin de errores y procedimientos de contingencia. - Son procesos que se suelen ejecutar en prioridad mxima y cuyo impacto en el rendimiento de recursos tecnolgicos (servidores, bases de datos, lneas de comunicacin) puede ser muy alto y llegar a comprometer otro tipo de procesos sncronos. Metodologa de definicin de procesos - La dependencia entre contrapartidas en procesos complejos presenta el problema aadido de la transaccionalidad (cmo estar seguros que todos los procesos, para una transaccin dada, se han comportado de forma coherente), una caracterstica entre procesos cuya coordinacin, si no est incluida en las herramientas, resulta muy difcil de codificar. Recomendaciones - Reducir en lo posible el uso de procesos sncronos a los dilogos con usuarios. - En lo posible, sustituir todo intercambio sncrono entre procesos por una integracin a nivel de datos (un proceso deja unos datos que el otro utiliza cuando estn disponibles). - Si deben utilizarse, cuidar especialmente todos los aspectos que afecten al rendimiento y a la transaccionalidad.

Procesos colaborativos. Definicin Se trata de aquellos procesos en los cuales existe la participacin de un tercero que tiene que llevar a cabo una tarea en nuestro proceso. Esta tarea se reflejar en una aportacin de informacin o el lanzamiento de otro proceso dentro o fuera del mbito de nuestro sistema. En mucha medida, la identificacin de un proceso colaborativo depender del tiempo de respuesta del intercambio de informacin. Es decir, si se trata de un proceso que utiliza capacidades externas mediante mecanismos on-line, como un web service por ejemplo, se puede obviar el hecho de que realmente parte del proceso ocurra fuera, porque al no aadir ninguna dificultad de gestin, el error o retraso es ms una caracterstica tcnica que otra cosa. El proceso colaborativo es aquel en que la responsabilidad sobre errores y retrasos es

ms bien funcional y donde el tiempo de intercambio es perceptible. Es de sealar tambin que los procesos colaborativos dan en realidad lugar a dos etapas: - Una etapa previa al envo de la informacin, donde se encuentran los expedientes pendientes de tratamiento - Una etapa de pendiente de respuesta, donde se encuentran los expedientes enviados pendientes de recibir la respuesta del tratamiento. Metodologa de definicin de procesos En cuanto a la previsin de qu hacer cuando la respuesta se demora ms del tiempo esperado, depender de la frecuencia con la cual esto sea esperable. Se puede elegir entre tres opciones: - No tratar de forma especfica, cuando existe una confianza razonable en la contrapartida y el impacto en el expediente no es muy alta, - Tratar como error o incidencia genrica, cuando a pesar de que se espera con poca frecuencia, el impacto en el expediente requiere tratamiento rpido - Tratar como incidencia especfica, cuando la frecuencia o el impacto son altos. Esta incidencia especfica ser una bandeja de entrada. Ventajas Este tipo de procesos permite utilizar capacidades diferentes de las internas para completar la funcionalidad o la informacin del sistema sin tener que invertir en su construccin. Se utilizan en la realizacin de trabajos externos y en el enriquecimiento de la informacin. La mayor parte de los trabajos externos, correctamente controlados, permiten la dispersin de proveedores lo cual es siempre una ocasin de mejora de costes y de dispersin del riesgo de proveedor. Debilidades Este tipo de procesos utilizan informacin comn a ambos sistemas, al menos durante un lapso de tiempo. En el diseo, hay que tener en cuenta los aspectos siguientes: - Es fundamental definir la propiedad de los datos en cada momento, mediante el uso de semforos por ejemplo, de forma que no pueda interferir una modificacin de informacin con la funcionalidad externalizada. - Es necesario, para cada uno de estos procesos, guardar traza tanto del momento en el cual se cede el control al proceso colaborativo como de aquel en el cual se recupera el control, as como del resultado del proceso y del tercero con quien todo ello se ha llevado a cabo. Tanto para la entrega como para la recepcin, hay que reservar el momento de entrega y carga de datos.

- Es necesario hacer un estudio de Riesgos de Informacin para cada una de las interfaces con procesos colaborativos para securizar el intercambio o prever contingencias. Metodologa de definicin de procesos Recomendaciones - Salvo que el proceso sea indivisible o se trate de un intercambio con organismos nicos como las entidades reguladoras (Banco de Espaa por ejemplo), es razonable prever mltiples proveedores, a pesar de que la intencin no exista en la organizacin. - Prever mecanismos de gestin de las interrupciones en los intercambios. - Prever entornos de intercambio separados entre posibles proveedores. - Prever logs de todos los procesos de envo, carga y monitorizacin de niveles de servicio. - Prever la posibilidad de un proceso de asignacin de cargas segn algunos criterios (asignacin de tareas segn un ratio, segn resultados, segn geografa etc.).

Procesos en tiempo real (on-line). Definicin Se trata de los procesos que ejecutan tareas para cada uno de los expedientes de forma individual. Entran en esta categora, al menos, todas las transacciones hechas para seres humanos, aunque puedan disparar despus acciones masivas. Ventajas En este tipo de procesos, se conoce en tiempo real el resultado de las acciones que se lleven a cabo, acortando el tiempo de toma de decisiones. Debilidades Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes: - Para que el usuario tenga acceso, se requiere una estructura de presentacin que suele estar implementada sobre una arquitectura de servicios. Siempre es el caso cuando se trata de un acceso mediante explorador web. - Son procesos que se suelen ejecutar en prioridad mxima y cuyo impacto en el rendimiento de recursos tecnolgicos (servidores, bases de datos, lneas de comunicacin) puede ser muy alto, por lo que deber cuidarse especialmente la eficiencia. - Son procesos dedicados a usuarios y que por lo tanto tienen que tener controles slidos de recuperacin de errores de forma que el sistema pueda gestionarlos correctamente. Este aspecto ser ms importante cuanto ms numerosos sean los usuarios potenciales. Ser crucial en el caso de transacciones web. Metodologa de definicin de procesos

- Hay que tener previstas las transacciones de gestin de usuario (administracin, conexin, gestin de contraseas etc.). Recomendaciones - Cuidar la usabilidad y la proteccin de errores. - Cuidar especialmente todos los aspectos que afecten al rendimiento. - Si se trata de una aplicacin basada en explorador web, en entorno externo, cuidar la seguridad.

Procesos por lotes (batch). Definicin Se trata de los procesos que ejecutan unas tareas de forma masiva. Esto quiere decir que seleccionarn todos los expedientes para los cuales hay que hacer una determinada tarea y la harn en bloque para todos ellos. Ventajas Este tipo de procesos permite utilizar los recursos fsicos de computacin de forma intensa, sin necesidad de atender a otros procesos ms all del bloqueo de los recursos que se estn tratando en cada momento. Debilidades Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes: - Es fundamental definir el bloqueo necesario de datos durante la ejecucin del proceso por cuanto un proceso masivo ejecutado sin prestar atencin al bloqueo puede inutilizar un espacio de datos entero hasta su finalizacin. - La manipulacin masiva de datos puede tener que ser reservada a horas valle de ocupacin de recursos, por el consumo que tenga de stos. Recomendaciones - Es necesario, para cada uno de estos procesos, utilizar tcnicas de rearranque (checkpointrestart). Estas tcnicas aseguran que, en caso de una interrupcin o parada accidental del proceso, ste termine ordenadamente con la tarea del expediente en curso y pueda volver a arrancar tantas veces como sea necesario sin ocasionar repeticin en el tratamiento ni otros errores. - Se debe considerar el tipo de accesos y el posible bloqueo de datos para ver si se pueden ejecutar a la vez que otros procesos con acceso a los mismos datos o procesos sncronos. Metodologa de definicin de procesos

- El lanzamiento de este tipo de procesos debe evitar en lo posible estar relacionado con dilogos sncronos o con un perfil de usuario. Idealmente, deben ser lanzados desde un script o, incluso mejor, un planificador de tareas. Metodologa: PASO I ANALICE LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS a) DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LOS CLIENTES DE LOS PROCESOS (CLIENTES EXTERNOS) . 1. Identifique los clientes del proceso 2. Identifique los productos o servicios que genera el proceso 3. Identifique los requerimientos de los clientes para esos productos o servicios, si no existen propngalos de acuerdo con el o los clientes 4. Delimite el proceso con sus entradas y salidas 5. Identifique los subprocesos en que se divide el proceso 6. Delimite los subprocesos con sus entradas y salidas 7. Haga mapeo del proceso con sus subprocesos

b) DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LOS CLIENTES DE CADA SUBPROCESO (CLIENTES INTERNOS) 1. Identifique los productos o servicios que genera el subproceso 2. Identifique los clientes de esos productos o servicios por cada subproceso 3. Identifique los requerimientos de los clientes para los productos o servicios que generan esos subprocesos, si no existen propngalos de acuerdo con el o los cliente

PASO II ANALICE LOS PROVEEDORES EXTERNOS E INTERNOS a. DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LOS PROVEEDORES EXTERNOS Quienes son los proveedores y que es lo que proveen Verifique si las entregas de los proveedores del proceso son justo a tiempo Verifique si la comunicacin con los proveedores externos del proceso es abierta y confiable y responde a las necesidades de ambos, y si los sistemas de informacin son recprocamente compartidos por ambas partes. Identifique las deficiencias o problemas que los proveedores presentan para el proceso. Sugiera las soluciones para encausarlos Verifique si existen requerimientos del proceso para esos proveedores. Si no existen requerimientos sugiralos b. DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LOS PROVEEDORES INTERNOS DE CADA SUBPROCESO Quienes son los proveedores y que es lo que proveen Verifique si las entregas de los proveedores del proceso son justo a tiempo Verifique si la comunicacin con los proveedores internos del proceso es abierta y confiable y

responde a las necesidades de ambos, Identifique las deficiencias o problemas que los proveedores presentan para el proceso. Sugiera las soluciones posibles Verifique si existen requerimientos del proceso para esos proveedores. Si no existen requerimientos sugiralos PASO III ANALICE LAS ENTRADAS O INSUMOS DEL PROCESO a) DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LAS ENTRADAS DEL PROCESO Identifique las entradas o insumos del proceso Verifique si existen requerimientos para esas entradas por parte de los clientes que estn en la conversin, si no las hay, proponga los requerimientos Verifique si existen indicadores para medir la calidad de las entradas, si no los hay, proponga los indicadores Verifique si hay otro tipo de control de calidad para las entradas y como se hace, de lo contrario sugiera el tipo de control de calidad. Establezca las deficiencias o problemas que presentan esas entradas y en base a estos proponga las mejoras respectivas Establezca las entradas con los requerimientos deseados Reflexione en las entradas que puedan ser automatizables en sustitucin de las manuales y proponga el mecanismo para su captacin eficiente o eficaz. a) DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LAS ENTRADAS DE CADA UNO DE LOS SUBPROCESOS Identifique las entradas o insumos del proceso Verifique si existen requerimientos para esas entradas por parte del proceso, si no las hay, proponga los requerimientos Verifique si existen indicadores para medir la calidad de las entradas, si no los hay, proponga los indicadores Verifique si hay control de calidad para las entradas y como se hace, de lo contrario sugiera el tipo de control de calidad. Establezca las deficiencias o problemas que las entradas ocasionan al proceso y en base a estos proponga alternativas de solucin para la toma de decisiones Establezca las entradas con los requerimientos deseados Reflexione en las entradas que puedan ser automatizables en sustitucin de las manuales y proponga el mecanismo para su captacin eficiente o eficaz.

PASO IV. ANALICE LOS MECANISMOS DE CONVERSION EN EL PROCESO a. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE EL RECURSO HUMANO Identifique las personas que intervienen en el proceso incluyendo el puesto que desempean Identifique la formacin profesional y la especializacin del personal Identifique el personal que ha sido capacitado especialmente para desempearse en el

puesto Identifique la experiencia del personal para desempearse en el puesto. Identifique las habilidades, destrezas y cualidades especiales de la persona y para el puesto. Establezca deficiencias obtenidas y las alternativas de solucin para eliminarlas o reducirlas Identifique sus necesidades de capacitacin b. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Diagnostique, analice y proponga sobre el clima organizacional (compaerismo, estrs, relaciones interpersonales, motivacin, satisfaccin) Diagnostique, analice y proponga sobre las actitudes y comportamiento del personal Diagnostique, analice y proponga sobre el trabajo en equipo o Si hay trabajo en equipo mencione las formas de trabajo en equipo o Si no hay, proponga las formas en que deben trabajar Diagnostique, analice los valores existentes y proponga nuevos valores de clase mundial Diagnostique y analice paradigmas tradicionales y proponga nuevos paradigmas c. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE LA DISTRIBUCION Y CARGA DE TRABAJO DEL PERSONAL (vea metodologa de anlisis de distribucin del trabajo) Elabore la matriz de distribucin de trabajo actual Proponga mejoras Elabore la matriz de distribucin de trabajo propuesta d. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE EL LIDERAZGO Diagnostique y analice el liderazgo que se da a nivel de jefatura, subordinados y equipos en relacin con las caractersticas siguientes: - Flexibilidad - Abierto - Apoyo - Estmulo - Gua y orientacin - Inspira confianza - Ejemplo - Actualizacin continua - Facilitador - Influencia positiva - Proponga alternativas de mejoras e. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE LA TECNOLOGIA DE INFORMATICA, COMUNICACIN Y OTRO TIPO DE EQUIPO Haga inventario del equipo de computacin, de comunicacin y de otro tipo que se identifica en la gestin del proceso y Analice estado actual y modernidad de la misma

Identifique las actividades y tareas manuales que actualmente se realizan incluyendo su impacto en la productividad Identifique las aplicaciones automatizadas existentes, sus entradas y salidas incluyendo sus deficiencias si las hubieran Identifique necesidades de automatizacin Proponga recomendaciones para tecnologa de Informtica Proponga recomendaciones para tecnologa de comunicacin Proponga recomendaciones de otro tipo de equipo necesario y moderno f. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE LOS METODOS DE TRABAJO (vea metodologa de anlisis y diseo de mtodos de trabajo) a) Levante el mtodo actual y grafquelo b) Analice el mtodo con el propsito de identificar lo siguiente: Pasos o acciones, que ocasionan demoras, traslados, archivos y controles innecesarios. Pasos o acciones que se hacen manualmente para sustituirlas por acciones automatizadas. Normas o reglamentos que regulan el mtodo y que obstaculizan su agilidad Puestos innecesarios que intervienen duplicando o realizando acciones innecesarias, Controles y archivos innecesarios, Formularios mal diseados queafectan la productividad del mtodo y del proceso o subproceso y al personal respectivo Informes que se producen con copias excesivas, Desperdicio de materiales, desperdicio de energa, desperdicio de recursos por realizacin de rutinas ilgicas o inadecuadas c) Al disear el nuevo mtodo se debe considerar lo siguiente: Eliminacin de acciones que no agreguen valor. Eliminacin de acciones manuales que pueden ser automatizables. Eliminacin de demoras y archivos temporales. Eliminacin del mtodo, de aquellas unidades organizacionales y puestos que duplican acciones o que las realizan fuera de su competencia o bien porque al automatizar el proceso o subproceso, ya no se requiera de su intervencin. Eliminacin de controles excesivos. d) Identifique las normas que afectan la productividad del proceso y proponga nuevas normas que contribuyan a la agilidad y al control necesario. g. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE EL ESPACIO Y AMBIENTE FISICO Y DE OFICINAS (vea metodologa de anlisis y distribucin de espacio fsico Oficinas) Analice el espacio fsico de las oficinas, las condiciones de seguridad e higiene, la iluminacin, ventilacin y aireacin. Proponga mejoras. h. DIAGNOSTIQUE, ANALICE Y PROPONGA SOBRE LOS INDICADORES PARA MEDICIN

Identifique el sistema de medicin utilizado Hay indicadores de desempeo para el personal. Proponga indicadores de desempeo para el personal.

PASO V. ANALICE LAS SALIDAS DEL PROCESO A. DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LAS SALIDAS DEL PROCESO Identifique las salidas del proceso Verifique si se cumplen los requerimientos del o los clientes (cliente final o consumidor o del que sigue en la lnea, cliente interno) Verifique si hay indicadores de medicin para las salidas (producto o servicio) Identifique las deficiencias que se observan en las salidas del proceso Analice las salidas de acuerdo con los requerimientos del cliente externo o del que sigue en la lnea (cliente interno) Analice las salidas de acuerdo con los indicadores de medicin del producto o servicio. Si no hay indicadores para medir las salidas, propngalos. Hay control de calidad para las salidas y como se hace, y si no, proponga el tipo de control de calidad Reflexione en salidas automatizadas en sustitucin de los manuales y proponga el mecanismo Proponga las alternativas de mejora de las salidas B. HAGA LA RETROALIMENTACION DEL PROCESO Evale las salidas de acuerdo con los requerimientos y el sistema de medicin e identifique las deficiencias respectivas Verifique si las deficiencias de esas salidas se dan por causa de los mecanismos de conversin o por entradas de no calidad Evale la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes en relacin al producto o servicio que reciben Proponga las medidas de mejora respectivas C. DIAGNOSTIQUE ANALICE Y PROPONGA SOBRE LAS SALIDAS DE CADA SUBPROCESO Identifique las salidas del subproceso Verifique si se cumplen los requerimientos del o los clientes (cliente final o consumidor o del que sigue en la lnea, cliente interno) Verifique si hay indicadores de medicin para las salidas (producto o servicio) Identifique las deficiencias que se observan en las salidas del subproceso Analice las salidas de acuerdo con los requerimientos del cliente externo o del que sigue en la lnea (cliente interno) Analice las salidas de acuerdo con los indicadores de medicin delproducto o servicio. Si no hay indicadores para medir las salidas, propngalos.

Hay control de calidad para las salidas y como se hace, y si no, proponga el tipo de control de calidad Reflexione en salidas automatizadas en sustitucin de los manuales y proponga el mecanismo Proponga las alternativas de mejora de las salidas D. HAGA LA RETROALIMENTACION DE CADA SUBPROCESO Evale las salidas de acuerdo con los requerimientos y el sistema de medicin e identifique las deficiencias respectivas Verifique si las deficiencias de esas salidas se dan por causa de los mecanismos de conversin o por entradas de no calidad Evale la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes en relacin al producto o servicio que reciben Proponga las medidas de mejora respectivas PASO VI. DESCRIBA EL PROCESO Y LOS SUBPROCESOS REDISEADOS O MEJORADOS A continuacin se muestra el FORMATO MODELO PARA LA DESCRIPCIN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO Y SUBPROCESOS. FORMATO PARA LA DESCRIPCIN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS

NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL SUBPROCESO: ANALISTA: PROVEEDORES ENTRADAS CON SUS REQUERIMIENTOS PUESTOS FUNCIONALES QUE INTERVIENEN DESCRIPCION DEL METODO SALIDAS CON SUS REQUERIMIENTOS CLIENTES

3) Qu sentido tiene la expresin Identificacin de procesos crticos a mejorar?,Mencione enfoques de mejoramiento con relacin a procesos. Explique que es en Cuadro de Mando y que logran sus indicadores.

La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir,aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin son procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos, medios tcnicos u operativa,

deben ser considerados como tales. Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin, como son: la atencin al ciudadano, formacin delpersonal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad,etc.).Los procesos crticos se caracterizan por alguno de los siguientes aspectos: Tienen un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personalmuy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, aincidencias conocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, lo que significa que no hay un control riguroso sobre el proceso. Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento del proceso y por ende, de su coste de realizacin.

Modelo Integrado: es un modelo para la mejora y evaluacin de los procesosde desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software de unaorganizacin. Representa un camino de mejoramiento y permite determinar lamadurez y evaluar las capacidades de las organizaciones que desarrollansoftware. Es una coleccin estructurada de elementos, que describencaractersticas de procesos que han demostrado, por experiencia, ser exitosos.Es recomendado para organizaciones que quieren incrementar la capacidad desus procesos de desarrollo y desarrollar software con calidad.

Cadena de Valor: la cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia yenfoque para implementar la estrategia y las actividades econmicas de unaorganizacin.

Modelo Alemn: 3. Qu sentido tiene la expresin Identificacin de procesos crticos a mejorar?,

Mencione enfoques de mejoramiento con relacin a procesos. Explique que es en Cuadro de Mando y que logran sus indicadores. La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir,aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles una atencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambin sonprocesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependencia de recursos,medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales. Este tipode procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza la organizacin,como son: la atencin al ciudadano, formacin delpersonal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad,etc.).Los procesos crticos se caracterizan por alguno de los siguientesaspectos: Tienen un elevado riesgo tcnico, tecnolgico o dependen de personalmuy especializado. Presentan resultados que no satisfacen las necesidades yexpectativas de los clientes. Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, aincidencias conocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, loque significa que no hay un control riguroso sobre el proceso. Existen grandesposibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimiento delproceso y por ende, de su coste de realizacin. Cuadro de Mando: es una herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones.El cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claroy til. Es un sistema que nos informa de la evolucin de los parmetros fundamentalesdel negocio. Solo presentan aquella informacin que sea imprescindible, de una formas

encilla y resumida.

Estn invitados a dejar el link (de su blog) en donde se pueda ver el desarrollo de estepunto, de tal forma que reciban las apreciaciones y comentarios que como aportesedificantes quieran

dejar quienes ingresen al blog. Aplique, antes de la fecha deentrega de la evidencia, las sugerencias que reciba y considere pertinentes. Indicadores Cuadro de Mando

Indicadores de Finanzas: Margen, Retorno de la inversin, rentabilidad, dasde cuentas por cobrar (DCC) y por pagar(DCP)

Indicadores Comerciales: Indicadores de ventas

Indicadores de Marketing: C uota de mercado

Indicadores de Compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (Calculosegn el principio de Pareto)

Indicador de Produccin: defectos por oportunidad por milln de unidades(DPMO), Eficiencia general de los equipos (OEE)

Indicador de Logstica: Rotacin del inventario, Tasa de capacidad detransporte utilizada, Tasa de rupturas de stock.

Indicador de Calidad: Tasa de servicio Indicador de Recursos Humanos: Crecimiento de la nmina, accidentalidadlaboral (ndice de frecuencia de gravedad)

Indicador de Informtica y Mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas(TMEF-MTBF)

4. En un corto prrafo debata en el foro DEBATE SOBRE HERRAMINETAS DE BUSINESS PROCESS MODELING, habilitado en la plataforma Blackboard, sobre cal es el propsito de la siguiente pgina y mencione que le aporta en su aprendizaje como Analista. El propsito de esta pgina es mostrar como una adecuada notacin de los diferentes diagramas y procesos nos permiten modelar los procesos de una organizacin de unaforma adecuada y sencilla. Los aportes de esta herramienta que me proporcionan como analista son: el uso de una notacin estndar que es fcilmente legible y entendible para las personas interesadas (stakeholders) adems de permitir un seguimiento y control constante sobre los procesos de la organizacin. 5. Responda a las siguientes preguntas.

a. b. c. d. e. f. g.

Que es un Mapa de Procesos y cules son sus utilidades. Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos. Que permite identificar los Mapas de Procesos. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos. Cuales son las dos alternativas que existen para representar un proceso y explquelas. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos. Cules son los smbolos utilizados en los Mapas de Procesos y explique cada uno.

a. Que es un Mapa de Procesos y cules son sus utilidades. Mapa de Procesos: el mapa de procesos ofrece una visin general del sistemade gestin. En l se representan los procesos que componen el sistema ascomo sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechasy registros que representan los flujos de informacin Utilidades: Permiten conocer cmo se llevan los trabajos actualmente Permite analizar los pasos del proceso actual como el punto de partidapara llevar a cabo proyectos de mejoramiento de procesos

Permite analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo y aumentar la calidad Permite orientacin de nuevo personal de recursos humanos Permite desarrollar los trabajos de formas alternas en momentos crticos. Permite evaluar, establecer y fortalecer los indicadores a medidas d resultados

b. Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos. Para que: para tener conocimiento de todos los procesos que se llevan a cabo en la organizacin y que afectan su objetivo final. Por qu: permite identificar las fallas en los procesos y optimizarlos.

c. Que permite identificar los Mapas de Procesos.Permite identificar todos los procesos por desapercibidos que sean, agentes queintervienen en dichos procesos, la influencia que tienen las fallas, conocer cmo sedesarrollan cada uno de los procesos y los pasos o fases que los componen.

d. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos. Cuando de aprecian errores en los procesos Cuando se incorpora tecnologa Cuando se pretende adiestrar personal Cuando se pretende establecer un estndar en la eficiencia de la produccinde productos o servicios

e. Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso yexplquelas.

Mapa de Procesos Cruzados : es usado para la elaboracin del producto final, requiere de varias unidades de trabajo especializadas en diferentes funciones

Flujograma : se usa cuando una sola unidad de trabajo realiza todo el producto fina f. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos.

Mapa de Tiempo : describe el periodo de tiempo transcurrido durante elproceso y se utiliza para la reduccin del mismo

Mapa funcional : muestra cmo se realizan las actividades especificandosus pasos, adems muestran como las actividades pasan lmite de unaunidad a otra

g. Cules son los smbolos utilizados en los Mapas de Procesos y explique cada uno

6.

Punto 6. ESTUDIOS DE CASO. Gua: "Elaborar Mapas de Procesos para definir requerimientos de informacin."Realice un mapa conceptual con base en los siguientes dos prrafos:"El manejo de la informacin y su automatizacin dentro de una organizacin deben contribuir a la misin de esta, no se debe considerar aislado de su razn de ser, por tanto, tener claro en donde se ubican dentro de una organizacin el o los "procesos funcionales" a ser considerados dentro de un Sistema de Informacin es vital para que aporten real valor a los objetivos estratgicos."Citando: "Proceso funcional: Es un componente elemental de un conjunto de requerimientos de usuario que comprende un nico conjunto de movimientos de datos cohesivo e independientemente ejecutable; es disparado por uno o ms eventos disparadores directa o indirectamente por medio de un actor; est completo cuando ha ejecutado todo lo que era necesario hacer en respuesta al evento disparador. "Posterior a esto, su orientador le presentar informacin sobre la elaboracin de Mapas de Proceso Organizacionales, preste atencin y luego identifique en el Estudio de Caso que l le entregar, durante una sesin de clase, dichos procesos, elaborando su respectivo Mapa mediante una herramienta informtica para la elaboracin de grficos. Responda Cuestionario.

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