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O que negociao?
Negociao
um processo no qual duas partes com diferenas (que precisam ser resolvidas) tentam alcanar um acordo atravs da explorao de opes e da troca de propostas- e de um acordo.
Ray Fells, 2009
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Elementos da negociao
Processo - sequncia de atividades Duas ou mais partes - mantendo-se sempre a dualidade Devem existir diferenas - logo, haver conflito As partes devem ter a necessidade de resolver as diferenas - logo, haver cooperao
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Chegando-se a um acordo
Nem sempre pode funcionar (resultado fcil demais = negociao ruim) Explorao de possibilidades Desenvolvimento de opes Troca de propostas Atingir um acordo no garante que o problema foi resolvido
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O cerne da negociao
1. Partes
Personalidade individual importa? Sombra da organizao Habilidade cognitiva (anlise e planejamento) Habilidade para apreenso de perspectiva (entender outros pontos de vistas que no os seus) Controle das emoes (inteligncia emocional)
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Excesso de confiana
Percepo fixed pie
Ancoramento ( mais fcil se prender a posicionamentos do que a interesses)
Extremismo
Iluso de transparncia
Conhecimento do outro
Thompson, Neale and Sinaceur, 2004
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2. Reciprocidade
Estratgia toma-l-d-c?
Importncia da amicabilidade para o comeo dos trabalhos e de relevar detalhes para se atingir o acordo
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3. Confiana
Caracterstica impondervel
Em negociao, significa a crena que o outro deseja cooperar para solucionar um problema
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4. Poder
Poder fazer os outros fazerem o que voc quer, e com eles gostando disso (Franklin D. Roosevelt) Paradoxo: quando se opta pela negociao porque no se tem tanto poder assim O poder no um insumo de soma zero Convencer o outro de seu pouco poder no vai fazer com que ele oferea concesses (pode ter o efeito contrrio)
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5. Troca de informaes
importante estar ciente da alternativa walk-away A troca de informaes a nica maneira de se construir um conhecimento da verdade relativa quela negociao A questo escolher quais informaes revelar. Informao poder, mas deve-se tambm buscar a reciprocidade
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6. tica
Havendo um comportamento antitico, se descoberto, esta talvez seja o nico erro que faz o processo irrecupervel O que comumente aceito na mesa de negociao taxado de tico Exemplos de atitudes antiticas: manipulao, compra de informaes e blefes Diferentemente dos outros pontos, a tica est entrelaada aos outros fatores, como a troca de informaes
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Dar informaes falsas antitico (e geralmente ilegal) Quando no se deseja dar determinada informao, existem outros recursos Utilizar tais estratgias no s constitui um comportamento tico, como d ao negociador tempo de pensar em uma resposta Um bom negociador se prepara de antemo para lidar com possveis saias-justas
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Deteco No fazer suposies automticas, enganaes deliberadas e no responder de maneira competitiva Buscar repetio ou esclarecimento Apresentar as suas compreenses Buscar tempo para confirmar
7. Resultados
a. Problema de parcela varivel e de soma fixa: um ganha e um perde - negociaes fundamentalmente competitivas b. Problema de parcela varivel e de soma varivel: os interesses no esto em conflito direto e pode-se alcanar o melhor para ambos A busca pelo melhor resultado para ambas as partes assegura negociaes construtivas e pacficas no futuro
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1. Individualismo
Nvel alto (individualismo) Busca de racionalizao e motivao prprias Eventos como responsabilidade do indivduo Expressividade de atitudes e opinies Nvel baixo (coletivismo) Busca por um apoio contextual na tomada de decises e na ao
Tendncia aceitao
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2. Distncia do poder
Nvel alto Hierarquia forte e visvel Nvel baixo Presena de hierarquia (porm no de forma aberta)
A autoridade deferida
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3. Evaso da incerteza
Nvel alto Prefere estabilidade Prefere consistncia Cauteloso Nvel baixo Disposio para assumir riscos Encoraja mudanas Inovador
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4. Comportamento
Nvel alto Aes so com os outros Assertividade Orientao para resultados Nvel baixo As aes so para os outros Passividade As conquistas dos outros so consideradas Orientada para o relacionamento 'Compreenses' so como resultados que devem evoluir
Orientao competitiva para "vencer" Resultados precisos que devem ser sustentados
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5. Perspectiva temporal
Curto prazo O futuro 'maior e melhor' Retornos rpidos so mais valorizados Conscincia das dificuldades emergentes ou 'pontos baixos' e desejo de encaminh-los Percepo linear de processos ou de da abordagens de tarefas Foco na tarefa imediata e orientao para a ao
Conscincia de tempo, 'tempo dinheiro', tendncia monocrnica (pontual, preso agenda, uma tarefa de cada vez)
Longo prazo O futuro moldado pelo passado Benefcios de longo prazo so mais importantes Impacto menor da presso dos 'pontos baixos' Viso circular dos processos Ao descontnua e vaga
No impactado pelo tempo, tendncia policrnica (opera em 'tempo elstico', comprometido com mltiplas tarefas)
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Flvio Lira
aviolira@unipampa.edu.br