Gesto e Estrutura Organizacional

Eduardo Marcondes Filinto da Silva Secretrio Executivo e Pesquisador FIPE Rafael Martn Delatorre Graduando em Administrao pela FEA/USP

I.

INTRODUO

Um dos fenmenos que est ganhando grande importncia na sociedade atual so as organizaes do terceiro setor. Estas organizaes surgem atravs da iniciativa de pessoas ou grupos como forma de realizar atividades de interesse social. Esta iniciativa no encontrada somente ao se criar a organizao, mas sim permanece como um aspecto que permeia todas suas atividades. A diretoria e o conselho trabalham para apoiar a causa por trs da organizao, seus integrantes muitas vezes fazem horas extras sem ganhar mais, os fundadores e financiadores doam dinheiro exatamente para a realizao desta misso.1 At alguns anos atrs, as organizaes no viam a gesto como uma ferramenta para a realizao de suas atividades. Como coloca Drucker, gerncia era um palavro nas organizaes sem fins lucrativos. Gerncia significava negcios e elas no eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que no necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de gerncia. Afinal, elas no tinham lucros.2 No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto na importncia dessas organizaes dentro da sociedade mudaram essa viso. Exigem-se hoje dessas organizaes uma gesto mais eficaz de seus recursos, assim como um controle mais efetivo de suas atividades. A palavra gesto entra definitivamente para o vocabulrio do terceiro setor, como uma ferramenta para tornar real a misso que est por trs da organizao. Como coloca Silva, o atual cenrio brasileiro aponta para a necessidade de as organizaes construrem uma gesto eficaz, alm de manterem acesos o compromisso e a paixo que as movem. O desafio da sustentabilidade envolve no s o levantamento e a adequada utilizao de recursos financeiros; implica investir
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HUDSON, Mike. pg xvii. DRUCKER, Peter. pg xiv.

no desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organizao, melhorar a qualidade dos servios e adequ-los s necessidades das comunidades, buscar a adeso da sociedade causa da organizao e informar de forma transparente.3 Neste contexto, iremos analisar alguns resultados da pesquisa realizada pela FIPE, em conjunto com o Ministrio Pblico do Estado de Minas Gerais, do universo das 95 fundaes da cidade de Belo Horizonte, que prestaram contas em 1999, sobre a gesto e a estrutura organizativa dessas instituies. Iremos dividir a anlise em 3 grandes blocos: Planejamento, Organizao e Direo e Controle. Para as diversas anlises que foram realizadas, utilizaremos a International Classification of Non-Profit Organizations, classificao proposta por Salamon e Anheier (1997) para as reas de atuao das fundaes e uma classificao de porte baseado no ativo total. Alm disso, foram realizadas anlises em relao ao nmero de pessoas empregadas pela fundao e ao nmero de pessoas envolvidas, correspondendo soma dos voluntrios e dos empregados, para cada fundao.

II. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As pessoas que trabalham em uma organizao necessitam de uma viso clara dos seus objetivos e estratgias. Em especial, as organizaes do terceiro setor possuem limites confusos e inmeras oportunidades para sair do seu foco principal. Todas esto trabalhando em um ambiente de crescente turbulncia e assim necessitam repensar seus objetivos e prioridades mais freqentemente que no passado4 O planejamento estratgico a ferramenta administrativa que serve exatamente para este repensar da organizao. No nosso universo concreto, de acordo com as informaes obtidas, 53,7% das fundaes disseram ter algum tipo de planejamento estratgico, o que mostra a crescente importncia deste processo dentro das organizaes. Em relao busca de informaes para o planejamento estratgico, 50,5% das fundaes informou que realiza estudos de mercado ou levantamentos para o
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SILVA, Antonio Luiz de Paula. pg 9. HUDSON, Mike. pg 113. Trad. Livre.

atendimento de sua misso, enquanto 66,3% disse ter a prtica de trocar experincias com outras instituies. interessante relacionar estas informaes com a informao anterior. Com isso, podemos ver na Tabela 1 que as fundaes que realizam o planejamento estratgico, em geral, realizam tambm estudos de mercado e trocam experincias com outras instituies, enquanto as que no fazem o planejamento tambm no buscam informaes das formas apresentadas.
Realiza o planejamento estratgico para suas atividades? Sim A fundao realiza estudos de mercado ou levantamentos? Tem a prtica de trocar experincias com outras instituies congneres? Totais Sim No No Aplic. Sim No No Aplic. 41 9 1 44 7 0 51
85,4% 21,4% 20,0% 69,8% 25,9% 0,0% 53,7%

No 5 32 2 18 19 2 39
10,4% 76,2% 40,0% 28,6% 70,4% 40,0% 41,1%

No Aplic. 2 1 2 1 1 3 5
4,2% 2,4% 40,0% 1,6% 3,7% 60,0% 5,3%

Totais 48 100,0% 42 100,0% 5 100,0% 63 100,0% 27 100,0% 5 100,0% 95 100,0%

Tabela 1 Planejamento Estratgico x Busca de informaes Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Isso demonstra que apesar da maioria das fundaes ter um processo de planejamento estruturado, ainda existem muitas fundaes que poderiam ter um desempenho melhorado, no cumprimento de seus objetivos, ao usar tais ferramentas de anlise e planejamento. Em relao s reas de atuao, vemos que a distribuio de fundaes que tem um processo de planejamento estratgico estruturado no uniforme. Destaca-se, entre as que possuem tal processo, a rea de Educao e Pesquisa (77,4%) e, entre as que no possuem, a rea de Cultura e Recreao (20,0%). Podemos, ainda, notar que nas reas de Assistncia Social e Sade, metade das fundaes faz planejamento estratgico. Analisando a questo em relao ao porte da fundao, pode ser observado que todas as fundaes de grande e mdio porte tm um processo de planejamento, enquanto somente 48,8% das de pequeno porte tm tal processo. Em relao ao nmero de pessoas envolvidas, observou-se que apenas 47,9% das fundaes com at 50 pessoas fazem planejamento, enquanto este nmero sobe para 70,8%, para as fundaes com

mais de 50 pessoas envolvidas. Ambos os nmeros indicam a tendncia das fundaes maiores de ter processos estruturados de planejamento.

III. ORGANIZAO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Um primeiro aspecto que analisaremos sobre a estrutura das fundaes a existncia de departamentos especializados para as reas de marketing e de captao de recursos. Podemos dizer que, de maneira geral, a existncia de tais departamentos bastante rara, sendo que apenas 25,3% das fundaes disseram ter uma rea de marketing e somente 32,6% uma rea de captao de recursos. Comparando com as reas de atuao (Tabela 2), notamos que apenas a rea de Educao e Pesquisa se sobressai por ter departamento de marketing (51,6%) e, em relao captao de recursos, as reas que mais se destacam so as de Sade (38,9%) e, novamente, Educao e Pesquisa (32,3%).
Possui uma rea estruturada de marketing? rea de Atuao Cultura e Recreao Assistncia Social Ambientalismo Sade Desenvolvimento Educao e Pesquisa Defesa de Direitos Filantrpica Outras Porte da Fundao Grande Porte Mdio Porte Pequeno Porte Totais 2 100,0% 6 16 24
85,7% 18,6% 25,3%

Possui uma rea estruturada de captao de recursos? Sim 1 3 5 2 16 1 1 1

6,7% 18,8% 27,8% 50,0% 51,6% 25,0% 25,0% 50,0% 57,1% 30,2% 32,6%

Sim 1 2 7 2 10 1 1
6,7% 12,5% 38,9% 50,0% 32,3% 25,0% 25,0%

No 12 13 11 2 21 3 3
80,0% 81,3% 61,1% 50,0% 67,7% 75,0% 75,0%

No Aplic. 2 1
13,3% 6,3%

No 11 12 13 2 14 3 3 1 3 55 59
73,3% 75,0% 72,2% 50,0% 45,2% 75,0% 75,0% 50,0% 42,9% 64,0% 62,1%

No Aplic. 3 1
20,0% 6,3%

Totais 15 100,0% 16 100,0% 2 100,0% 18 100,0% 4 100,0%

2 100,0%

2 100,0%

3,2%

31 100,0% 1 100,0% 4 100,0% 4 100,0% 2 100,0% 7 100,0%

1 100,0%

1 100,0%

1 67 68

14,3% 77,9% 71,6%

4 3 3
3,5% 3,2%

26 31

5 5

5,8% 5,3%

86 100,0% 95 100,0%

Tabela 2 Estruturao das reas de marketing e captao de recursos, por rea de atuao e porte Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Em relao ao porte, vemos que novamente as maiores fundaes tendem a ter mais estruturadas suas atividades. Sobre a captao de recursos, 55,5% das fundaes de grande e mdio porte possui uma rea estruturada, enquanto 88,9% possuem uma rea de marketing. Para as fundaes de pequeno porte, esses nmeros diminuem para 30,2% e 18,6%, respectivamente.

Um segundo aspecto analisado foi o de quantas pessoas esto ligadas s atividades fins da organizao e quantas esto ligadas atividades de assessoria, como pode ser observado na Tabela 3. Podemos ver que, em geral, a maior parte do pessoal que trabalha nestas fundaes est ligada s suas atividades fins. Isso acontece mais destacadamente nas reas de Assistncia Social, Sade e Desenvolvimento. Isso interessante, principalmente, ao considerarmos que Sade e Desenvolvimento esto entre as reas que mais possuem pessoas trabalhando nelas, conforme a Figura 1.
Atividades de Apoio rea de Atuao Cultura e Recreao Assistncia Social Ambientalismo Sade Desenvolvimento Educao e Pesquisa Filantrpica Outras Porte da Fundao Grande e Mdio Porte Pequeno Porte Total 43,8% 25,2% 36,1% 56,2% 74,8% 63,9% 43,6% 15,0% 53,6% 37,9% 6,5% 49,7% 77,5% 75,0% 56,4% 85,0% 46,4% 62,1% 93,5% 50,3% 22,5% 25,0% Atividades fins

Tabela 3 Pessoal x reas de Atuao e Porte Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Em relao ao porte, podemos constatar que h uma significativa diferena entre as fundaes de pequeno porte e mdio e grande porte. Apesar de possurem quase a mesma fatia de pessoas envolvidas (49,6% e 50,4%, respectivamente), as fundaes de pequeno porte empregam seu pessoal mais fortemente nas atividades fins, deixando uma pequena parcela em atividades de apoio e assessoria (25,2%). Isso no acontece com as fundaes de mdio e grande porte, que empregam muito mais pessoas nas atividades de apoio (43,8%). Isso pode significar que estas fundaes exigem mais pessoas em atividades de apoio, ou exige um maior esforo de gesto, por seu maior tamanho. Por um outro lado, tambm pode significar que as menores fundaes esto, em geral, mais concentradas na consecuo de seus objetivos fins do que as maiores.

Pessoal envolvido por rea de Atuao

Outras 0,2% Cultura e Recreao 7,1% Assistncia Social 7,3% Ambientalismo 0,2%
Pequeno Porte 49,6%

Pessoal envolvido por Porte

Filantrpica 3,4% Educao e Pesquisa 23,6%

Grande Port e 14,1%

Desenvolvim. 17,5%

Sade 40,5%

M dio Port e 36,3%

Figura 1 Pessoal envolvido, por Porte e por rea de Atuao Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Um ltimo aspecto analisado quanto organizao foi o uso de um horrio mvel ou flexvel e a existncia de um plano de cargos e salrios e de um plano de carreira para as pessoas empregadas na fundao. De um modo geral, podemos dizer que tais tcnicas no so utilizadas. Efetivamente, apenas 15,8% das fundaes disseram ter horrio flexvel para seus empregados, apenas 17,9% possuem um plano de cargos e salrios e somente 5,3% um plano de carreira. Em relao s reas, se nota que as reas de Sade e Educao e Pesquisa so as que mais fazem uso de horrio flexvel ou um plano de cargos e salrios. Em relao ao plano de carreira, nenhuma rea em especial se destaca, como podemos ver na Erro! Argumento de opo desconhecido.

rea de Atuao Cultura e Recreao Assistncia Social Ambientalismo Sade Desenvolvimento Educao e Pesquisa Defesa de Direitos Filantrpica Outras Porte da Fundao Grande Porte Mdio Porte Pequeno Porte Totais

Horrio Mvel / Flexvel 1 2 4 1 7

6,7% 12,5% 22,2% 25,0% 22,6%

Plano de Cargos e Salrios 1 1 1 4 9 1

6,7% 6,3% 50,0% 22,2% 29,0% 25,0%

Plano de Carreira 1 1 1 2
6,7% 6,3% 5,6% 6,5%

Total de Fundaes 15 16 2 18 4 31 1 4 4
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

1 4 11 15
57,1% 12,8% 15,8%

50,0% 85,7% 11,6% 17,9%

2 1 4 5
14,3% 4,7% 5,3%

6 10 17

7 86 95

Tabela 4 Horrio Flexvel, Plano de Cargos e Salrios e Plano de Carreira por rea e Porte Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Observando as mesmas questes em relao ao porte das fundaes, podemos notar que parte significativa das fundaes de mdio porte (57,1%) possui horrio flexvel, enquanto 85,7% possuem um plano de cargos e salrios. Esses dois indicadores reforam mais uma vez o destaque que tm as fundaes de mdio e grande porte e as reas de Sade e Educao e Pesquisa, em relao a sua gesto interna.

IV. DIREO E CONTROLE

Outro fator importante da funo administrativa que deve ser contemplado no contexto do terceiro setor a direo e controle. Apesar de, na maioria das vezes, o pessoal que trabalha nessas organizaes ser altamente motivado pela sua misso, pode ser uma ferramenta bastante til para o cumprimento dos objetivos da organizao o emprego de prticas tais como avaliao de desempenho, poltica de mrito ou at mesmo, remunerao varivel. Analisando os resultados obtidos pela pesquisa, podemos ver que, em geral, essas no so prticas ainda comuns dentro das organizaes analisadas. Concretamente, apenas 11,6% das fundaes disseram fazer avaliao de desempenho, 7,4% disseram ter uma poltica de mrito e 11,6% disseram ter remunerao varivel para seus empregados. Observando as respostas em relao s reas, notamos que 25,8% das fundaes de Educao e Pesquisa faz uma avaliao de desempenho, 11,1% das de Sade

mantm uma poltica de mrito e novamente 12,9% das de Educao e Pesquisa possuem remunerao varivel. Em relao aos portes, observou-se alguns dados interessantes. Apesar de 33,3% das fundaes de mdio e grande porte fazer avaliao de desempenho (contra 9,3% das pequenas) nenhuma delas pratica a remunerao varivel (contra 12,8% das pequenas). Quanto poltica de mrito, 14,3% das mdias e 7,0% das pequenas mantm esse tipo de prtica. Esses dados sugerem que nas fundaes analisadas, a poltica de mrito e a remunerao varivel no esto sempre associadas avaliao de resultados. Fazendo o cruzamento de variveis, observou-se que 7,4% das fundaes mantm a remunerao varivel sem fazer uma avaliao de desempenho, e apenas 36,4% das fundaes com remunerao varivel a acompanham com uma avaliao de desempenho. Outro aspecto importante da Direo e Controle o da gesto superior das organizaes. Segundo Paes (2001), essa gesto feita, em regra, dentro do mbito das fundaes, atravs de 3 rgos: um Conselho Superior ou Deliberativo, responsvel pela elaborao das metas e diretrizes da fundao, alm da conduo do seu trabalho; uma Diretoria Executiva ou Conselho Administrativo, responsvel pela execuo e gerncia da entidade e, finalmente, de um Conselho Fiscal, responsvel pelo controle interno contbil e patrimonial da fundao.5 Neste contexto, analisou-se a existncia e a composio de tais rgos dentro de cada fundao. Obteve-se, conforme pode ser observado na Erro! Argumento de opo desconhecido., que a maior parte das fundaes possui estes rgos, sendo que nenhuma deixa de apresentar pelo menos um deles. Das fundaes analisadas, 7,4% no possui Conselho Superior, outros 7,4% no apresenta Diretoria Executiva e 31,6% no possui Conselho Fiscal; a maior parte correspondendo s fundaes de pequeno porte. curiosa, no entanto, a composio desses rgos. Ao se analisar essa composio em relao ao porte da fundao, obteve-se que os rgos das fundaes de pequeno porte tendem a ter, de maneira geral, mais integrantes que os rgos correspondentes nas
5

PAES, Jos Eduardo Sabo. pg. 235.

fundaes de mdio e grande porte, como tambm pode ser observado na Erro! Argumento de opo desconhecido..
Porte da Fundao Conselho Superior No tem conselho superior De 2 a 7 conselheiros Mais de 8 conselheiros Diretoria Executiva No tem diretoria Apenas 1 diretor De 2 a 3 diretores Mais de 4 diretores Conselho Fiscal No tem conselho fiscal De 1 a 3 membros Mais de 4 membros Total 26 33 27 86
30,2% 38,4% 31,4% 100,0%

Pequeno 7 39 40 6 7 23 50
8,1% 45,3% 46,5%

Mdio/Grande 6 3 1 2 1 5 4 4 1 9
66,7% 33,3%

Total 7 45 43 7 9 24 55 30 37 28 95
7,4% 47,4% 45,3%

7,0% 8,1% 26,7% 58,1%

11,1% 22,2% 11,1% 55,6%

7,4% 9,5% 25,3% 57,9%

44,4% 44,4% 11,1% 100,0%

31,6% 38,9% 29,5% 100,0%

Tabela 5 Composio do Conselho Curador, Diretoria Administrativa e Conselho Fiscal Fonte: Fundata-FIPE, 1999.

Outro dado analisado foi a existncia de uma auditoria externa na fundao. Observouse que apenas 27,4% das fundaes analisadas tem a prtica de submeter suas contas a uma auditoria externa. As reas que mais se destacaram nesta questo foram, novamente, Educao e Pesquisa e Sade, onde 45,2% e 33,3%, respectivamente, tem esta prtica. Em relao ao porte, observou-se que todas as fundaes de mdio e grande porte submetem suas contas auditoria, enquanto apenas 19,8% das pequenas fazem o mesmo. Por ltimo foi feita a relao entre as fundaes que possuem conselho fiscal e as fundaes que submetem suas contas auditoria externa, como uma forma de se analisar se a fundao submete suas contas para pelo menos uma entidade independente, alm do Ministrio Pblico. Pode-se dizer que uma fundao neste contexto no possui um controle adequado de suas contas, seja pela inexistncia de tal controle seja por que o rgo executor das polticas da fundao fica responsvel por esse controle. Descobriu-se que nada menos do que 21,1% do total de fundaes tem esse perfil. Destas, 40,0% so da rea de Cultura e Recreao, seguido de Assistncia Social e Educao e Pesquisa com 20,0% cada e Sade com 15,0%. Em relao ao porte,

constatou-se que todas as fundaes que no possuem conselho fiscal nem submetem suas contas a auditoria externa so de pequeno porte.

V.

CONCLUSO

Pudemos ter, atravs dos dados apresentados, uma idia de como tratada a questo da gesto administrativa dentro das organizaes do terceiro setor, no caso concreto das fundaes da cidade de Belo Horizonte no ano de 1999. Durante a anlise, vimos que, de um modo geral, as reas de Educao e Pesquisa e Sade e, em menor medida, a rea de Assistncia Social tendem a ter prticas administrativas mais sofisticadas tais como planejamento estratgico, busca de informaes atravs de levantamentos ou estudos de mercado e troca de experincias, a organizar suas atividades de marketing e captao de recursos em departamentos especializados, a ter maior parte do pessoal em atividades fins. Tambm pudemos ver que as grandes e mdias fundaes tendem a ter essas mesmas caractersticas em relao gesto. As pequenas, apesar disso, parecem tender a ter estruturas mais enxutas, de maneira geral, mais voltadas a consecuo de seus objetivos bsicos, apesar de, em relao a sua administrao superior, possurem mais conselheiros e diretores do que as grandes e mdias.

VI. BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter. Administrao de Organizaes sem Fins Lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1997. HUDSON, Mike. Managing without profit: the art of managing third-sector organizations. Inglaterra: Penguin, 1999. PAES, Jos Eduardo Sabo. Fundaes e Entidades de Interesse Social: aspectos jurdicos, administrativos, contbeis e tributrios. Braslia: Braslia Jurdica, 2001. SALAMON, Lester M. e ANHEIER, Helmut K. Defining the Non-Profit Sector: a crossnational analysis. John Hopkins Non-Profit Sector Series. EUA: Manchester University Press, 1997. SILVA, Antonio Luiz de Paula. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendizagem. So Paulo: Global, 2000.