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importantes para la ventaja competitiva: la composicion dela demanda nacional, el tamafio y la
pauta de crecimiento de la demanda nacional y los medios por los que la demanda de una nacion
empuja a los productos y servieios de esta hacia los mercados extranjeros.
La composicion de la demanda nacional deterrnina como las empresas perciben, interpretan
y responden a las necesidades del comprador. La ventaja competitiva puede ser alcanzada cuan-
do la demanda nacional da a las empresas locales una mejor vision de las necesidades del com-
prador, antes que este disponible a los rivales extranjeros. Esta ventaja esta acentuada cuando los
compradores nacionales presionan a las empresas de la nacion para innovar rapidamente y fre-
cuenternente. La base de la ventaja esta en el hecho de que cuando las empresas sop mas sensi-'
bles y responden mejor a la demanda nacional, y cuando esta demanda refleja 0 anticipa la
demanda mundial, las empresas de la nacion pueden estar por delante del mercado.
El tamaiio y el patron de crecimiento de la demanda nacional son importantes solamente si
la composicion de la demanda nacional es sofisticada y anticipa la demanda extranjera. Los mer-
cados nacionales amplios ofrecen oportunidades para alcanzar economias de esc ala y aprendiza-
je tratando con mercados familiares y confortables. Hay rnenos preocupacion acerca de la inver-
sion en instalaciones de produccion a gran esc ala y costosos programas de I+D cuando el
mercado nacional es suficiente para absorber la capacidad aumentada. Si la demanda nacional
refleja con detalle 0 se anticipa a la demanda extranjera y si las empresas no se contentan con
servir al mercado nacional, la existencia de instalaciones a gran escala y los programas seran una
ventaja en la competencia global.
El rdpido crecimiento del mercado nacional es otro incentivo para invertir y adoptar nuevas
tecnologfas mas rapidamente, y para construir instalaciones grandes y eficientes. EI mejor ejem-
plo de esto es Japan, donde el crecimiento rapido nacional proporciono el incentivo a las ernpre-r]
sas japonesas para invertir fuertemente en instalaciones modemas autornatizadas. La demanda
nacional ternprana, especialmente si anticipa la demanda intemacional, da a las empresas loea-i
les la ventaja de establecerse en una industria mas pronto que los rivales extranjeros, De igual
importancia es la saturacion temprana del mercado , que pone presion sobre una compafiia para '
expandirse en mercados intemacionales y para innovar. La saturacion del mercado es especial-,
mente importante si coincide con un crecimiento rapido en mercados extranjeros.
La manera en que los productos y servicios de una naci6n son empujados a los paises extran-
es el aspecto de condiciones de dernanda. La cuestion aquf es si la gente y los nego- '
CIOS de la van extranjero y luego demandan los productos y servicios de la nacion en estos-
parses. Por ejernplo, cuando las compaiiias de automoviles estadounidenses iniciaron ope-,
en los. paises. extranjeros, la industria de repuestos de autornoviles las siguio. Lo mismo
ocumo con la de automoviles japonesa. Una vez que las compafiias de automoviles ins:;
sus operaciones los Estados Unidos, los proveedores de repuestos japoneses empez
a seguir la Del m,lsmo modo, cuando la demanda extranjera para los servicios de las em
sas estadounidenses de tocaron el cielo despues de la Segunda Guerra Mundial, aqu:Uas:
empresas, a su v:z, una demanda de equipos de construccion pesada estadounideu
ses. Esto un para que Caterpillar estableciese operaciones extranjeras.
Un. relacionado es Sl los extranjeros que vienen a una nacion para formacio I '
negoclOS0 " , n, pacer,
ill:,e,StIgaclOn, una vez que vuelven a su pais de origen, es probable que pidan los pro:
y servrcios con los que se familiarizado durante su estancia en el extranjero. Efeetos
pueden de relacionss profesionales, cientfficas y polfticas entre naciones. Los
q e encuentran en las relaciones empiezan a pedir los productos y servicios de"
los hderes reconocidos. -
196
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THOMAS D. KUCZMARSKI
NUEVOS TEMAS EMPRESARIALES
MANAGEMENTSIGLO XXI:
INNOVACION
BOGOTA, 1997






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-Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters
Amedida que la economia de Estados Unidos
se desliza hacia eJ estancamiento,
ha comenzado areconocerse la innovaci6n
como una prioridad nacional.
199
La estrategia de lainnovation
EI poder de la ventaja
competitiva
EL PODER ESTRATEGICO DE LA 'NNOVAC'ON
Muchas companias han pasado por alto y han descuidado la in-
novaci6n como componente clave de la estrategia de negocios;
por mucho tiempo el principal esfuerzo de la planeaci6n y el pen-
samiento estrategicos se ha centrado en c6mo convertirse en pro-
ductores a bajo coste. Reducir costos y aumentar 10 eficiencia de
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las operociones son piezas importantes del rompecabezas que
constituye cualquier estrategia de negocios brillante. La innova-
cion incorpora un mayor poder potencial para alcanzar metas de
negocios tanto financieras como estroteqicos. En el pasado no se
ocepto ni seentendio bien e/ rol de la innovoclon para establecer
y reforzar /a estrategia. No obstante, resulta definitivo reconocer
que en algunas corporaciones se yen sefioles de apoyo a la inno-
vocion. Los CEO eston volviendo sus ojos hacia la innovcclon como
una forma de crecimiento para sumar ganancias incrementales y
utilidades a su estado de ingresos. Sin embargo, todavia muchos
no piensan en la lnnovccion como una parte central de la estrate-
gia de negocios.
Todos los CEO debercn considerar con seriedad la innovocion
como un arma competitiva para mo/dear las estrategias de nego-
cios. Durante muchos ofios, los CEO y los planificadores de estra-
tegias han utilizado el modelo de Michael Porter para determinar
la estrategia competitiva. Aunque este modele cuenta con aspec-
tos excelentes, principal debilidad es el descuido ol que somete
la innovocion. Esta puede considerarse un buen enfoque para 10-
grar algunas de las estrategias que se utilizan en el modelo de
Porter, pero nunca como una estrategia de negocios central por si
sola. Deberia serlo. No obstante que elegir entre diferenciacion
del producto, productor de bajo costo 0 enfoque de segmento son
opciones estrategicas inteligentes, la lnnovoclon deberc incluirse
en este conjunto de alternativas para permitir el crecimiento de un
negocio rentable.
En consecuencia, los CEO debercn mirar la innovocton como la
principal fuente para construir su ventojo competitiva a troves de
un futuro periodo de cinco ofios, "lnnovcctcn competitiva" debero
c?rtvertirse. un termino corriente dentro dellexico de \a planea-
c:on estrateglca. Es necesario cambiar la manera de pensar acer-
co de la estrategia yel manejo de los riesgos. Son demasiados los
CEO mane!an el riesgo de acuerdo con el posible impacto
negatlvo y no vlsuolizcn el potencial de aumento positivo que re-
presenta riesgos en innovocton, la cual puede suministrar
el combustible para que una compania sobrepase a sus competi-
dores y.efrecer una via nueva y amplia para crecer, 10 que puede
convertrrse en una vento]o competitiva a largo plazo.
. Asi, lema por tratar no es presentar un caso en donde la
sea mejor que una estrategia de productor
de bojo costo, srno proponer que /a innovocion competitiva sea
200
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C\ue puede emp\ear como unCl e5\m\egio de negociCl':> paro 0'lu-
dar 0 proteger, defender y ournentor \05 \\nea5 de produc\o exis-
tentes, al iguol que puede servir como una forma de crecimiento
para ampliarse y diversilicorse en nuevos productos 0 en otras
areas de negocios. AI evaluar sus aspectos competitivos bcsicos.
muchas compofiios tienden a evaluar sus fuentes de venro]o com-
petitiva de acuerdo con algunas de las siguientes areas:
Economics de Iobricocion
Tecnologia de invesfiqocion y desarrollo
Influencia del canal
Valor del nombre de marca
Palanca de distribuci6n
Competitividad del precio
EI ejecutivo inteligente del futuro debero convertir un activo de
su empresa en una fuente mas de vento]o competitiva, y esto es el
potencial de la compofiio para lograr innovccion competitiva.
Los DOS ROLES DE "PODER" DE LA INNOVACION
Los ejecutivos de mayor nivel debercn pensar en la innovocion
como un activo corporativo valioso antes que como un costo 0 un
riesgo. Si se percibe la innovocion como una fuente de vento]o
competitiva, habra mas posibilidad de considerarla una inversion
a largo plazo, y no como un costo a corto plozo. Esta perspectivo
de inversion a largo plazo configura la mentalidad correcta para
que la innovocion sea efectiva. Sin ella, 10 innovocion se percibir6
como un alto riesgo y, en consecuencia, los gerentes simplemente
tornoron el enfoque de bajo riesgo de reducir los costos 0 encami-
narse hacia \a extension de lineas yel mejoramiento de producto.
Existen dos roles esencia/es de poder que la innovaci6n puede
desempeficr: 1) proteccion de la vento]o competitiva len ingles,
CAPI, que es consecuencia de 10 innovocion competitiva y 2) \a
sotisfcccion de los accionistas, los empleados y los clientes len in-
gles, SEC). La primera, protecclon 0 10 vento]o competitivo brinda 0
la cornpofiio una polizo de "seguro" en cuanto a la competencia a
largo plazo y, mas importante oun, Ie permite plantear un juego
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ofensivo en el mercado en lugar del esquema tradicional de reac-
cion para tratar de alcanzar a 10 competencia.
Protecci6n delaventaja competitiva .
Permitanme definir este nuevo termino para adarar su significado:
Proteccion de la ventaja competitiva: Es un enfo-
que estrcteqicoporo adelantarnos ala competencia, pro-
tegernos de esto 0 saltar 01 frente de ella. La protecclon de
10 ventaja competitiva permite a una cornporiio acelerar
su crecimiento, ampliar el margen incremental de expe-
riencia y construir un nivel de capacidad bcsico adicio-
nal, que refuerce 10 ventaja competitiva.
En 10 Figura 2.1, se representa el rol de 10 proteccion de 10
ventaja competitiva en 10 Iormocion de 10 estrategia de neqocios.
En coda cuadrante, 10 proteccion de 10 ventaja competitiva puede
desernpefior un rol importante para 10 ompliocicn de 10 ventaja
competitiva. Coda uno de los cuadrantes se describe a continua-
cion.
1. $alto de rona para el avance radical. Con esto
estrategia, 10 proteccion de 10 ventaja competitiva se diri-
ge a lograr nuevos productos que soltorcn a 10 competen-
cia. Los resultados finales de esta estrategia suelen ser
productos 0 servicios que comunican benelicios totalmen-
te nuevos percibidos por el consumidor. Estos se diferen-
cion por completo de cualesquiero otros que se ofrezcan
en el mercado. Los consumidores 0 usuarios finales perci-
bir6n con daridad que los beneficios funcionales, emo-
cionales, psicoloqicos 0 de desernpefio de estos nuevos
productos son mejores 0 superiores que los ofrecidos por
cualquier producto competitivo.
2. de beneficios. La lnnovocion compe-
tltlva puede desempenar un rol mas importante 01 agre-
gar nuevos beneficios a un producto existente. AI enfo-
carse en nuevos beneficios, el producto nuevo 0 recien
202 desarrollado brindar6 una nueva Fuente de vento]o com-

6Cf\ C.C>ffiC> 't ':>IJ Q.IC ':lICQ1\\
\C>'i. ?t\nc\?Q\e'i. dlC\ICH'rI\nQn\IC'i. dlC \Q dIJm6bn 't \O"\Q\IC7..Q
QIC \Q \/lCn\o\o cC>ffi?e\i\i\/o.
3. stimu\c de \a participation de mertado. Exi5\en
diversos enfoques para estimular 10 porficipocion de mer-
cado, los cuales van desde publicidad y promociones hasta
diversificocion del canal de distribucion, y de los precios.
La innovocion competitiva tornbien puede emplearse para
ganar porficipoclon de mercado mediante ellanzamiento
de extensiones de linea, productos complementarios, y pro-
ductos "nuevos y mejorados". Este enfoque ofrece a los
usuarios finales nuevas razones para comprar una linea
de producto, y no 10 de 10 competencia.
4. Optimizacion de le relacion costo/velor. La inge-
nieria del valor 010 reduccion de costos de nuevos produc-
tos y procesos tornbien se pueden lograr a troves de 10
innovoclon competitiva. En ocasiones, el beneficio de un
costa mas bajo puede pasarse directamente a los consumi-
dores, dando como resultado una reduccion en el precio.
Con olternoclon, los ahorros en el costo pueden aplicarse
internamente para aumentar los morpenes brutos de utili-
dodes. Este margen incremental de dinero puede emplear-
se despues para crear conciencia 0 estimular 10 prueba
del producto mediante un aumento en el marketing.
EI punto dave de este marco de referencia es aumentar 10 con-
ciencia de 10 proteccion de 10 ventaja competitiva para los crea-
dores de estrategias y, luego, considerorla como una polanco es-
troteqico vital para construir una ventaja competitiva futuro. Los
CEO debercn colocar el aspecto del riesgo de 10 innovocion en 10
perspective correcta: de 10 innovocion se pueden alcanzar retor-
nos altos solo 01 asumir formas de lnnovocion con un riesgo mas
alto, como en el coso de productos 0 servicios radicalmente nue-
vos que ofrecen beneficios totalmente nuevos. Como senoia el CEO
de una cornpofiio de US$l ,000 millones:
Las inversiones actuales en investigaci6n y desarrollo doran sus frutos
a mi sucesor. Permitiran que el nuevo CEO supere a nuestro competen-
203


cia can productas nuevas y que presentan innavaci6n que la campe-
tencio no estero en capacidad de asimilar a corte plaza.
rio de medici6n deberc ajustarse a \a base especilico de una com-
pofiio. En la secci6n 2.1 se enumera un conjunto de criterios de
satisfacci6n para el grupo SEC.
PROTECCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
PUNTO FOCAL DE LA INNOVACION
FIGURA 2.1
Satisfaccion del acclonlsta, el empleado y el cliente
Enfoque interno
Enfoque externo
Clientes
Empleados
AI desarrollar productos y servicios nuevos y exitosos, que Ile-
yen el dinero de la utilidad incremental a la linea operacional
mediante la satisfacci6n de las necesidades y deseos de los clien-
tes, se pueden atender los Ires componentes. No existe ninqun
CEOvivo que no se interese en cumplir los dos roles, CAP y satis-
facci6n SEC, que yo he propuesto para la innovaci6n. Todos los
CEOquisieran aumentar la satisfacci6n de accionistas, empleados
y c1ientes y disminuir la amenaza de la competencia a troves de la
protecci6n de la ventaja competitiva. Como se indica en la Figura
2.3, la innovaci6n elicoz puede desernpeficr ambos roles a la
vez. De hecho, cuanto mayor orientaci6n hacia la motivaci6n ten-
ga una cornpcfiio, con mayor rapidez clccnzorc ambos roles.
EI prop6sito de una corporaci6n debe apuntar mucho mas alia
de maximizar el bienestar de los accionistas. Con demasiada fre-
cuencia, esta meta puede ocasionar que una cornpofiio desarrolle
205
FIGURA 2.2
Productos de
Dlferenciaci6n
"salta de rana"
de los beneficios
del producto
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Estlmulo
a la partlcipacion
/-.
Optimizaci6n
de mercado
costolvalor
Alto
r
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Bajo
Nivel de
novedad
que perciba
el
consumidor
EI segundo rol de poder, la satisfacci6n del el
do y el c1iente (en ingles, SEq, representa un medic para
el nivel de satisfacci6n de los tres principales elementos constituti-
vos de una cornpofiio. Si la satisfacci6n se puede aumentar para
estos tres elementos con un incremento en la rentabilidad, resulta
muy seguro suponer que la gerencia de mayor nivel recibiro una
generosa compensaci6n.
los ejecutivos deber6n adoptar una nueva mentalidad en rei a-
ci6n con estos tres componentes. Estetriunvirato accionista-emplea-
do-clients debero representar al grupo que los ejecutivos tratan de
servir rnejor, Ellider de una organizaci6n se convierte en un servi-
dor cuya labor primaria es sotisfacer los necesidades, expectati-
vas y deseos de este grupo. los tres elementos caen dentro de un
continuum que se enfoca de afuera hacia adentro, como aparece
en la Figura 2.2.
A traves del tiempo, la gerencia de mayor rango debe satisfa-
cer estos tres componentes con simultaneidad. Los niveles de satis-
facci6n de cada uno podrian f1uctuar de vez en cuando, pero los
gerentes deberon buscar un enfoque equilibrado en procura de
lograr la satisfacci6n de los tres. Las medidas del nivel de satisfac-
ci6n para coda uno deberon ser relativamente sencilJas y el crite-
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estrategias que, a largo plazo, conducircn exactamente a 10 con-
trario. Adernos, los accionistas quieren mas que ganancias coda
trimestre. Muchos quieren compofiios que traten rnejor a sus em-
pleados, sean mas responsables desde el punto de vista ambiental
e inviertan a largo plazo en lugar de obtener resultados a corto
plazo. Los accionistas buscan lideres orientados por valores y no
gerentes que se limiten a ejercer el mando.
En Estados Unidos hay mas empleados que accionistas, y mas
c1ientes que empleados 0 accionistas. Los tres son elementos total-
mente independientes.
I SECCION 2.1
CRITERIOS EN EE.UU. PARA LA SATISFACCION
DE LOS SEC
Accionistas
Aumento de precio de las acciones en 15% anual
Aumento de los dividendos coda dos trimestres
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Clientes
Los produdos satisfacen necesidades y resuelven pro-
blemas
Los produdos ofrecen beneficios que exceden las
ofertas de 10 competencia
Los c1ientes perciben el valor
Mas c1ientes compran mas produdos
Empleados
Aumento del orgullo de pertenencia a 10 compofiio
Aumento de las bonificociones coda ana
Avance en su carrera
La compensoclon crece mas de 10% anual
Se consolida 10 seguridad en el trabajo
Crece la sotisfoccion personal por /a labor realizada
puedan comprar, y los c1ientes dependen de los accionistas para
invertir jos fondos necesorios en 10 eloborccion de los productos
que quieren comprar. Ese es el poder autorregenerativo de 10 in-
novccion. Empleados, c1ientes y accionistas necesitan estar sotisje-
chos y 10 innovocion puede ser un vehiculo para lograrlo. Como
se senoia en 10 figura 2.4, los clientes compran productos hechos
por los empleados; esto genera utilidades, permite el aumento en
10 cornpensocion del empleado y eleva el nivel de bienestar del
accionista mediante mayores precios de las acciones e incremento
de los dividendos. La innovccion es el eje sobre el cual gira 10
rueda de las utilidades. Brinda equilibrio, poder y combustible
para mantener esa rueda en movimiento. 207
Alta
/

Muchas barreras
competitivas
Proteccl6n de la ventaJacompetltlv8
Pocas barreras
competitivas
Baja
Baja
satisfacci6n
FIGURA 2.3
los empleados necesitan a los c1ientes para que compren /0
que ellos fabrican 0 despachan, los accionistas necesitan a los
empleados para convertir su capital en bienes y servicios que se
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Enfoque externo
Alta
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Los BENEFICIOS DE LA EFECTIVIDAD
EN LA INNOVACION
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OSTENER BENEFICIOS DEL NUEVO PRODUCTO
Alto
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Beneficios agregados en un producto existente

Beneficios rnejorodos
Beneficios "nuevos-para-el-mundo"
PERCEPCIONES DE LOS BENEFICIOS
DE UN NUEVO PRODUCTO
Veamos algunos ejemplos. Therrnosccn" es un nuevo tipo de
termornetro que mide la temperatura del oido. Este term6metro
capta las ondas infrarrojas de calor que se generan en el timpano
y registra la temperatura de una persona en menos de dos segun-
dos.
Los consumidores perciben que los beneficios del terrnometro
del timpano son muy nuevos. Es mucho mas sencillo para tomar la
temperatura de los nifios, es mas higienico y las lecturas de la
temperatura son mas ropidos y precisas. Cuando se Ie compara
con el terrnornetro tradicional, el nuevo producto brinda multiples
beneficios adicionales. La protecci6n de la vento]c competitiva
dinornizo la sobreganancia de los beneficios para un nuevo pro-
ducto y dificulto mas que la competencia 10 iguale.
Eje de innovaci6n

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LA INTERDEPENDENCIA DE LA RUEDA
DE LA SAT/SFACCION DE LOS SEC
Pensar en /a innovocicn desde el punto de vista esfroteqico tam-
bien requiere mirur los nuevos productos desde la perspectiva de
los beneficios percibidos, es decir, los beneficios del producto que
perciben los consumidores 0 los usuarios finales. Con frecuericia,
las cornpofiios veron un nuevo producto como muy novedoso por-
que res sirve como palanca para su propia tecnologia, 0 porque
representa un negocio del todo nuevo para la empresa. Sin em-
bargo, esto no necesariamente se equipara a un conjunto nuevo
de beneficios recibidos 0 percibidos por el consumidor.
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FIGURA 2.4
Como aparece en la Figura 2.5, el nivel de novedad del benefi-
cio deber6 determinarse en relaci6n con las percepciones del c1iente
y las ofertas de la competencia, y node acuerdo con su grado de
novedad para 16 compofilo Por 10 corrnm, estas dos dimensiones
se correlacionan entre si de manera muy estrecha. Si no existen
productos competitivos que ofrezcan un beneficio similar a los con-
sumidores, esta situoclon se percibiro como un alto grado de nove-
dad del beneficio. EI nivel de novedad percibido de los beneficios
del producto aumenta como sigue:

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(; Bajo
Beneficios
"nuevos-para-el-rnundo"
Beneficios mejorados
Beneficios agregados
Graduaci6n de la ampliaci6n de beneficio
Alto
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20B

Graduaci6n de la ampliaci6n del beneficio en un produc-

to existente
Nivel de novedad del beneflcio en relaclon
can las ofertas de la competencia
FIGURA 2.5
209


Elementos del esquema preliminar
tos para proteger mcrqenes brutos, defenderse de la competencia
extranjera 0 utilizer el exceso de capacidad? De manera adicio-
nal, el esquema preliminar de la lnnovocion describe la importan-
cia y el proposito de nuevos productos relacionados con modos
a1ternativos de crecimiento [por ejemplo, adquisiciones, expan-
sion de la pcrticipocion de mercado y alianzas estrcteqicos].
Una descripcion del rei de crecimiento general que los
nuevos productos desempefiorcn en la estrategia de ere-
cimiento de la cornpcfiic.
Un presupuesto estimado en cinco ofios, que indique el ni-
vel de gastos para desarrollo y la inversion de capital que
se pretende en el conjunto de nuevos productos.
Un perfil de los requerimientos en recursos humanos.
Un objetivo de utilidades amplio para el conjunto de to-
dos los nuevos productos que se lancen durante el perio-
do planeado, bien sea como cilro total 0 como porcenta-
je de ventas.
Una descripcion de como se rnezclcro el rol de los nue-
vos productos con otras formas de crecimiento [por ejem-
plo, adquisiciones, licencias, alianzas estrcteqicos y acuer-
dos contractuales].
Una informacion clara de las expectativas de la gerencia
general con respecto a los nuevos productos y el nivel de
involucramiento que se pretende [por ejemplo, pautas e In-
dices de desempeiio comparativo que definan un progra-
rna exitoso de desarrollo de nuevo producto y las activida-
des de la gerencia y el tipo de porticlpccion en el proceso).
211

aSe cuenta con un esquema preliminar de innovcclonf En caso

contrario, apor que no? aComo se puede esperar que los emplea-
dos se entusiasmen con la innovocion 0 se dediquen a ella si no
saben cue] es la perspectiva de la gerencia? Las cornpofiios que
tienen un esquema preliminar de innovocion dan a los empleados
mayor confianza y comodidad al sober que se tiene en cuenta 10
que hacen con la innovocion. Un esquema preliminar de innova-
cion deberc incluir 10 siguiente:
UN ESQUEMA. PRELIMINA.R DE INNOVACION
Cuando se comerciclizo la primera mcquino de fax, fue claro
que se disfrutaron beneficios "nuevos-para-el-mundo". En relccion
con suscompetidores en servicios, por ejemplo EPS, Federal Express
y otros servicios de correo nocturno, este producto ofrecio el bene-
ficlo de economia de tiempo al enviar una carta al instante. Sin
embargo, despues que el mercado se scturo con rnoquinos de fax,
la unico forma de lograr una ventaja cornpefifivo era ofrecer bene-
ficios mejorados 0 agregados. EI fax para papel comun 10 logro.
Los nuevos beneficios para el usuario final fueron no utilizar mas el
complicado papel termico y facilitar el copiado.
En contraste, veamos las series de fracasos que las cornpofiios
experimentaron cuando trataron de participar en la locura de 10
"natural". Sopas naturales, combustible sin contaminantes, bebi-
das colas naturales. Todos fracasaron. aPor que? Porque los con-
sumidores no apreciaron ningun beneficio significativo. La gente
de marketing podria haber pensado que "natural" era un nuevo
beneficio, pero "naturalmente" no fue asi como 10 vieron los con-
sumidores.
Por tanto, no se puede mirar el nivel de novedad de una inno-
vocion encasillados en los amplios corredores de una compcfiic.
La ventaja de los beneficios debe determinarla el consumidor y de
acuerdo con las percepciones que los consumidores tengan del
grado de ornpliocion del beneficio. La diferenciocion del benefi-
cio debero compararse con otras ofertas y alternativas de produc-
tos sustitutos que existan en el mercado. '
Resulta obvio que el posicionamiento estroteqico de las innova-
ciones que incluyan beneficios rnejorodos, 0 "nuevos-para-el-mun-
do", tenga un periodo mas largo para disfrutar altos rnorqenes
antes que la competencia produzca algo similar.
Como describo en mi primer libro, Managing New Products: The
Power of Innovation, /a mayor parte de las companias que alcan-
zan el exito cuentan con un esquema preliminar y una estrategia
de innovacion que describen el rol de los productos nuevos en el
logro de los objetivos y estrategia generales de crecimiento. EI
esquema preliminar de innovocion debero describir 10 que una
compania quiere que los nuevos productos rea/icen durante los
primeros tres a cinco cfios. aQuiere la empresa los nuevos produc-
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EI peor esquema preliminar de innovoclon es un listado de pro-
yectos de nuevos productos. Cuando 10 cornpofiio cuenta con una
lista de esta close, es mejor quemarla de una vez si se pretende
que sirva como sustituto de un esquema preliminar de innovccion.
Estelistado carece por completo de sentido y distorsiona los obje-
tivos, el enfoque y el nivel de compromiso con los nuevos produc-
tos, y solo genera una gran cantidad de agravantes. Muchos eje-
cutivos de maximo nivel se sienten orgullosos de mostrar sus listas
de proyectos de nuevos productos. Adoptan 10 actitud mental de
"mi lista es mas largo que 10 tuya". Sin embargo, cuando el tiem-
po paso y se exigen 1.5 millones 0 US$15 millones para lanzar
un nuevo producto, el entusiasmo desaparece de repente.
Beneficios del esquema preliminar
EI esquema prelirnlnor de innovocion es una forma concreto y tan-
gible de compromiso de 10 gerencia general que refuerza 10 nece-
sidad de esto para permanecer en 10 linea del rol futuro de los
nuevos productos. Es un "contrato" gerencial que c1aramente brin-
do apoyo de largo plazo a 10 innovocion. Aderncs, descubre mu-
chos conceptos anquilosados de 10 gerencia, como: "Me parece
una gran oportunidad, pero justo no tenemos los fondos para apo-
yorio en este trimestre ni en el proximo". Entonces, apor que ha
trabajado dia y noche un ambicioso ejecutivo para desarrollar un
prototipo?
EI esquema preliminar de lnnovocion tombien permite a las
personas trobojor en nuevos productos para tener algo de fe en
que todas las {rustraciones y ansiedades valen 10 pena, promueve
una sensocion de seguridad, ofrece perspectivas a largo plazo y
establece un conjunto cornun de expectativas. Mas concretomen-
te, es un documento escrito que expresa 10 importancia de los
nuevos productos para 10 cornpofiio y el rei que desernpefioron
para delinear el futuro de 10 misma.
La principal ventaja de un esquema preliminar es que requiere
que /0 gerencia de mayor nivel consigne algo de sus expectativas
para los nuevos productos. Ademos, comienza a establecer un
compromiso con las personas y los recursos necesarios para satis-
facer las expectativas de 10 innovocion.
212
OESARROllAR UNA ES'TRA'TEG\A DE \NNO\JAClON
Una estrategia de lnnovoclon consta de tres componentes clave:
1. Metas financieras del nuevo producto 0 servicio y brecha
de crecimiento
2. Roles estrcteqicos que definen 10 rnision estroteqico de
los nuevos productos
3. Revision de criterios que brindan una serie de filtros a tra-
yeS de los cuales pasan ideas sobre nuevos productos
La estrategia de innovocion configura un "mapa vial" sobre
como se olconzorcn los objetivos de crecimiento de una compa-
fiio, a troves de los nuevos productos 0 servicios que se generen
internamente. Aunque el esquema preliminar de innovccion esta-
blece pautas amplias para impulsar 10 lnnovccion, 10 estrategia
de innovaci6n ofrece mas detalles especificos para guiar los es-
fuerzos respectivos. En efecto, 10 estrategia es el documento de
ploneocion de 10 innovocion que permite a las personas pensar
acerca de por que hacen planes para innovar antes que 10 innova-
cion comience.
Cuando se empieza a esbozar una estrategia de innovocion,
es necesario dar un vistazo 01 desernpefio de 10 compofiio en el
area de nuevo preducto durante los cinco ofios anteriores. Se debe
comenzar por identificar todos los productos 0 servicios nuevos
que se comercializaron durante ese tiempo y asegurarse de contar
con 10 informacion financiera relevante para coda nuevo produc-
to, incluidos ingresos anuales, utilidad bruta, costos de desarrollo,
onclisis de varianza con respecto a los pronosticos originales, etc.
Una vez que se ha recopilado toda 10 informacion pertinente con
respecto a coda nuevo producto, debercn consolidarse los resulta-
dos. Hay que mantener presente que el proposito clave de este
ejercicio es determinar como se ha desempefiado todo el portafolio
de nuevos productos y no el de un solo nuevo producto. EI valor
real de este ejercicio esto en comprender las razones subyacentes
de por que 0 como se lograron 0 no los resultados del desernpefio.
Por ejemplo, un fabricante de productos durables de consumo
por US$350 millones, lcnzo 15 nuevos productos durante un pe-
riodo de cinco ofios. Como se senoia en su tarjeta de puntajes de
nuevos productos que aparece en 10 seccion 2.2, seis de ell os
cumplieron las proyecciones de los pronosticos de ventas origina-
213


les y ocho oun se encuentran en el mercado. Esto se traduce en una
tasa de exito de 40% y una tasa de supervivencia de 55%, respec-
tivamente. AI haber invertido US$16.8 millones en costos de desa-
rrollo para generar esos 15 productos, el portafolio de nuevos pro-
ductos ocurnulo retornos por US$l 07.5 millones en ingresos netos
de operocion durante un periodo de cinco cries. Estees un extraor-
dinario retorno sobre inversion en innovocion. Si 10 compofiio hu-
biera invertido esos mismos US$16.8 millones en el mercado de
acciones, y si, en promedio, hubiese obtenido un retorno anual de
15%, 10 inversion total habria crecido solo hasta US$33.8 mille-
nes, cerca de US$74 millones menos que 10 cantidad obtenida
mediante los esfuerzos de innovocion de 10 compofiio.
Resulta interesante ver que tres nuevos productos, en particular,
han generado el grueso de los ingresos incrementales. Del total de
productos, 12 han solido 0 han causado perdidos de dinero 0 han
generado una ligera utilidad. Pero esto es 10 esperado en cualquier
portafolio de nuevos productos. eCual era 10 perspectiva de 10 ge-
rencia sobre el desernpefio de los nuevos productos de 10 cornpofiio
antes de conocer 10 tarjet'J de puntos de los nuevos productos? Fue
algo tipico. Veian deficiente el desernpefio porque habian tenido
numerosos fracasos en nuevo producto. Comprendieron que habian
logrado unos pocos ganadores pero, en realidad, no tenian idea
de que tan buenos habian sido sus esfuerzos de innovocion.
Es necesario saber cuol era 10 posicion anterior para poder crear
un plan que defina a donde se quiere ir. Aderncs, se necesita saber
que resultados han dado los esfuerzos de lnnovocion en nuevos
productos. Como aparece en 10 Figura 2.6, cerca de 52% de los
ingresos totales generados en 1994 procedian de productos "nue-
Esto indica el potencial de los ingresos y las
utilidcdes 01 invertir en innovocion verdadera y "radical". De he-
cho: 42% de las utilidades acumuladas de nuevo producto duran-
!e CinCO ofios, de Esto
un !mportante derivado de crear una mentalidad
exitosc en mnovocron: 10 innovcclon se pogo por si sola.
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It
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214
La brecha del crecimiento
Despues de comprender 10 anterior, se estc listo para desarrollar
10 brecha de crecimiento de nuevos productos 0 los ingresos que
SECCION 2.2
TARJETA DE PUNTAJE DE NUEVOS PRODUCTOS
DE UN FABRICANTE DE PRODUCTOS DURABLES
DE CONSUMO
Nuevos productos lanzados: 15
Aun en el mercado (tasa de supervivencia): 8 (55%)
Cumplieron lasproyecciones originales de ventas netas
(indice de exito]: 6 (40%)
Ventas netas generadas (en miles) US$l,509,336
Ventas netas de nuevos productos como un porcentaje
de 10 categoria total: 88.4%
Utilidad bruta generada acumulada (en miles):
US$933,175
Uti-lidades brutas de nuevo producto como un
porcentaje de 10 categoria total: 84.3%
Costos totales de desarrollo (en miles): US$16,819
Acumulado de inqresos netosde operaci6n (en inqles,
NOE) generados (en miles): US$l 07,498
- US$117,224 de los productos A, B, C
- US$(9,726) de los 12 lanzamientos restantes
han de producir los nuevos productos durante los siguientes cinco
ofios. Se querrc comparar el crecimiento que se desea en los in-
gresos en un plazo de cinco cfios a partir de los ingresos planea-
dos (con base en tasas de crecimiento historicos del producto ac-
tual). La diferencia es 10 brecha de crecimiento, que es necesario
cerrar. Luego, se necesitoro determinar cucnto de 10 brecha debe-
ra cubrirse con nuevos productos. Como se ilustra en 10 Figura 2.7,
por ejemplo, sl 10 meta de ingresos de una compcfiio de US$360
millones escrecer 11% 01 ofio, el desernpefio que desea en ingre-
50S sera lIegar a US$600 millones en 1999. Esto se traduce en
una brecha de crecimiento de ingresos por nuevos productos, de
aproximadamente US$273 millones. Si no introduce ningun
215


, c e>
US$333,800
,;",""
Ejemplo
Brecha decrecimiento
en 1999,
connuevos productos
a5 anos(en miles)
.. '
. ,en' n!I8Vos

TCCAa 5 aiios
11 % Meta de la gerencia:
crecimiento de las
ventas netas anuales
en US$50millones
21.1% Si laTCCA*a 5 anos
se mantiene
1999
US$606,620
US$333,800 1-1.5% TCCAparaIfneas de
produeto actuales
sinintroducci6n de
nuevos productos
1 I
FIGURA 2.7
1994
US$360,OOO
US$941 ,500
Ingresos totales
(en mil/ones)
LA BRECHA DE CRECIMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS
1/
1/
Y
I i
Para un futuro enlace de la innovaci6n con la estrategia de nego-
cios, es necesario idenfilicor roles esrroteqicos de nuevos produc-
tos. Es decir, mas alia de oficdir ingresos y utilidades, aque misio-
nes estroteqicos debercn atender los nuevos productos pera apo-
yar las metas de crecimiento de la cornpofiiof 217
Roles
area de nuevo producto un objetivo y una base de entendimiento
comunes para los resultados que se esperan de los esfuerzos de
innovaci6n de la compofiio.
* TCCA =TasaCompuesla de CrecimientoAnua!.
Utilidades
netas
Acumulado
(1988-1995)
Ventas
netas
..."... 1
......... ...
......... ...
......... , ...
.......... ...
.......... ...
......... , ...
,...... " ...
,...... '"
......... ..."
......... " ...
......... , ...
......... ... ...

1987-88 1988-89 1989-90 1990-91 1991-92 1992-93 1993-94 1994-95
FIGURA 2.6
o Negocios existentas
LO:;-.J Restauraclones:productos quese redisenan, reempacan 0 sevuelvena marcarparaatraer
nuevcs cl\Bntes
Extenslones en linea: productos estrechamente relacionados Con las Iineasexistentes
ConrieplQs de nueva linea: Iineasde prooueto desarrolladas Vmarcadas alrededor de un
tel'/l;lde'empaoua 0 deconcepto.
5;9 "Nuel/ll-para-Ia-compaiifa", produetos Que existenen unaformau otra, percno en la cornparua.

"Nuevo-para-el-mundo": proouctos Que crean unnuevomercado a unanuevacalegoria;productos

cannuevas beneficios, Que percibeel consumidor, 0 Que retinenbeneficios
Fuente: KuczmaTski &Associates, Inc. entrevistas a clientes.
or I',;' " I I "''''''''''''1 l..."",
20%
40%
60%
80%
100%
nuevo producto durante los siguientes cinco ofios, el negocio des-
cendero de manera gradual, en 1.5% anual, a menos de US$344
mil/ones en 1999. Aunque el negocio ha crecido 21 % anual du-
rante los ultimos cinco ofios, la gerencia reconoce que la compe-
tencia se ha intensificodo, el crecimiento de la categoria ha sido
lento, su base de ingresos es mayor. y la expansi6n internacional
no ha alcanzado las metas deseadas.
La pregunta es acual es la inversi6n apropiada en gente y dine-
ro para cerrar esta brecha de crecimiento? Sera necesario exami-
nar el complemento de gente y recursos financieros que se requie-
ren para garantizar eso. EI beneficio de establecer una brecha de
crecimiento de nuevos productos consiste en poner una marca en
el camino para calibrar las expectativas de nuevos productos.
Ademos, sirve para dar a la gerencia y a los participantes en el
VENTAS NETAS HISTORICAS DE NUEVOS PRODUCTOS
POR TIPO DE PRODUCTO
216
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219
D. Expandir el negocio mediante
la arnpliacionde la platatorma
de beneficios basicos
dedicados a mejorar la calidad
del agua en los hogares de
los consumidores.
A. Construir la participaci6n de
mercado mediante elliderazgo
en la innovaci6n de la
purificaci6n del agua.
B, Centrarse en las areas de
insatisfacci6n del consumidor
mediante el mejoramiento de
sistemas de despacho" 0
estableciendo nuevas tormas,
C. Ampliar eltamaiio de la
categorfa mediante el
entendimiento y la creaci6n
de nuevos productos que
atraigan a quienes no son
usuarios.
ROLES ESTRATEGICOS
E. Extender el consumo
mediante el manejo de la
relaclon entre los beneficios
en salud y sabor.
FIGURA 2.8
1. Defender 0 proteger a una empresa de sus competi-
dores
2. Apoyar 0 extender el negocio
3. Aplicar una fortaleza interna, como una nueva tecnologia
o una ventaja en materia prima, para afianzar 10 capeci-
dad bosico del negocio 0 de 10 linea de producto
Roles de requlsltos:
Defina la fOl1T1a como los
nuevos productos >--
Negoclos a 5 alios.
pueden defender,
Dlrecclon para los
expandir y apoyar el
esfuerzos de desarrollo
negocio actual.
de futuros nuevos
productos:
Ser Ifder Innovador en el
mercado de productos que
f---
aumentan la cali dad del
agua, para satisfacer
variadas necesidades y
Roles de expansion:
deseos de los clientes en
cuanto a requerimientos
Defina la forma como
de limpieza, pureza y
los nuevos productos
sabor para el agua que -
pueden impulsar el -
beben,
negocio hacia nuevas
categorfasJnuevos
merca os y
seqrnentos.
Por 10 cornun, los roles de requisitos se encaminan hacia las si-
guientes funciones:
Funciones del rol de requisitos
Los roles de requisitos pueden dirigirse a solucionar problemas
en el negocio; por ejemplo, utilizar el exceso de capacidad 0 el
desperdicio de productos secundarios, equilibrar las f1uctuaciones
de ventas originadas en el cambio de estaciones 0 ternporodos, 0
mejorar los costos de fabricaci6n.
Roles de requisitos: Definen el rol que se espera de
los nuevos productos para satisfacer las exigencias de
defensa, expansi6n, soporte 0 aumento de 10 ventaja com-
petitiva de las lineos de producto existentes.
Los roles estrcteqicos ayudan a identificar /0 manera como los
nuevos productos pueden construir mas adelante el negocio exis-
tente 0 IIevar a 10 compofiio hacia nuevos negocios y categorias.
AI desarrollar roles estroteqlcos, los gerentes debercn preguntar:
aCuales son los roles que desempefiorcn los nuevos productos para
servir y apoyar tanto los negocios existentes como los nuevos que
se desean?" Coda rol esfroteqico debero dirigirse a satisfacer un
requerimiento del negocio, bien sea para fortalecer las lineas de
producto 0 proporcionar una manera de ingresar a nuevos nego-
cios 0 mercados. Ambos tipos de roles estrategicos buscan identi-
ficar en el futuro de que manera pueden servir mejor los nuevos
productos a las metas de crecimiento de 10 compofiio. Los roles
estroteqicos de nuevos productos pueden c1asificarse en roles de
requisitos y roles de expansi6n:
Roles de expansion: Definen 10 forma como los nue-
vos productos pueden IIevar a 10 compcfiio hacia nuevos
segmentos, categorias, mercedes, conjuntos de benefi.
cios 0 negocios.
En 10 Figura 2.8 se ilustran roles estrategicos_para nuevos
productos. Es un ejemplo de c6mo una compcruo purlliccdoro de
agua, de US$300 millones, determina el marco de referencia para
un rol estrcteqico con el fin de guiar sus esfuerzos de innovaci6n.
Con frecuencia, los roles de requisitos y de expansi6n se sobre-
ponen. Lo importante es que los roles de nuevos productos se de-
sarrollen para definir 10 que una compofiio espera que hagan los
nuevos productos, mas alia de aumentar ingresos y utilidades.
Ningun rol permanece por si solo como un criterio de prueba. Las
companias de exito han empleado diversos tipos de nuevos pro-
ductos para satisfacer un amplio range de roles. Resulta frecuente
" d tid" " I que un pro uc o-nuevo-para-e -mun 0 0 nuevo-para- a-eompa-
nia" satisfaga roles de expansi6n, mientras que las extensiones de
lineos, reposicionamientos, mejoras y reducciones de costos se
utilicen para satisfacer roles de requisitos. Sin embargo, coda tipo
de nuevos productos tiene 10 posibilidad de cumplir muchos roles.
218
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i


!t
ltI'
J
I

Funciones delos rolesdeexpansion
Por 10 general, los roles de expansion posibilitan que la compofiio
haga 10 siguiente:
cucl direccion tomar. Estos roles permiten integrar un equipo de
nuevo producto con la perspectiva de que deben alcanzar esos
nuevos productos para impulsar la estrategia de negocios de la
cornpofiio.
Fuente: 'WinningNewProduct andService Practices forthe 1990s',Kuczmarski &Associates, Inc.,1993.
Conservan
consumidores
93%
Frenan Atraen
la erosion unnuevo
deuna mercado 0
marca consumidor
L1enan una
brecha de
crecimiento
ode
utilidades
Ganano
mantienen
unaventaja
competitiva
Utilizan
unanueva
tecnoloqla
o
20%
1IIIIIIII Compaiifas deexito
o Compaiifas conmenos exito
60%
40%
80%
FIGURA 2,9
ROLES ESTRATEGICOS DE LOS NUEVOS
PRODUCTOS EN COMPANfAS DE EXITO
Criteriosderevisi6n
EI ingrediente final de la estrategia de nuevos productos es el esta-
blecimiento de los criterios de revision. Estas revisiones deberon
verse como umbrales minimos a troves de los cuales debe pasar
una idea 0 concepto nuevos, 0 un prototipo desarrollado. 221
Porcentaje que
responde 'Importante'
o'Muy importante'
100%
1. Ingresar a una nueva categoria, un nuevo mercado 0 un
nuevo negocio
2. Desarrollar produetos que otroeron a una base de clien-
tes totalmente nueva
3. Apalancar la tecnologia de manera que ofrezca nuevos
beneficios
4. Permitir el acceso a un mercado extranjero
En la figura 2.9 se pueden ver algunos de los roles mas cornu-
nes que la innovocion puede desernpefior como herramienta para
alcanzar metes a largo plazo, los cuales se identificcn como los
roles estroteqicos moxirnos en compofiios estudiodos en una inves-
tigacion dirigida por Kuczmarski & Associates, en 1993. EI estu-
dio oborco 11,000 lanzamientos de nuevos productos durante un
periodo de cinco ofios.
Lo interesante es que los roles esrroteqicos empleados diiieren
en gran medida de una cornpcfiio a otra. Ningun rol es rneior que
otro porque \0apropiado de cada uno depende, por complete, de
\a estrategia de negocios de una cornpofiio. Sin embargo, las com-
pofiios con mas exito tienen que "utilizer una tecnologia nueva"
como rol estroteqico de negocios, con una frecuencia tres veces
mayor en cornporocion con las cornpofiios menos exitosas. Por
otro lado, hay mas posibilidad de que las empresas que triunfan
dirijon el rol estrategico del nuevo producto a "ganar 0 mantener
una ventaja competitiva", en cornporocion con otros Esto sugiere
las cornpofiics innovadoras entienden el poder de la innova-
cion para construir la ventaja competitiva.
. Normalmente, los roles estroteqicos de nuevos productos sumi-
nls.tran un co.nsenso mapa de las rutas para definir las expec-
tahvas de la mnovocron, Saber desde el comienzo cucles son esas
expectotivos resulta esencial para crear una mentalidad de inno-
vocion. L,a rczon de ello es bastante simple. La gente necesita
saber que :s 10 que trata de clccnzor. Necesita el"gran cuadro",
la perspectlvaa largo plazo, el punto final, la destinacion. A me-
nos que sepan cucl es /a linea de meta, nunca sobron como ano-
220 tar un tanto. Los roles estroteqicos de negocios para la innovccion
brindan los postes de lo meta, de manera que las personas sepan
H
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Ii.!
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't:
1.
2.
3.
Safistaccion
SEC
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Aurnento
de crecimiento
y utilidades
~ -1 J
Esquema
~ l
preliminar
de innovacion
Proteccion
Estrategia
de laventaja
de negodos
competitiva
Estrategia
deinnovacion
223
ROL DE LA INNOVACION EN LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
FIGURA 2.11
En la figura 2.10 se presentan estes tres puntos, para dar dari-
dad sobre en cucles etapas del proceso de desarrollo deberon
hacerselas revisiones.
En el opendice 2A se presenta un grupo de preguntas para
evaluar y revisar nuevas ideas y conceptos, y productos probados
en las tres eta pas apropiadas del proceso. Unidas a las revisiones
de concepto y a las pruebas de producto, deberon estar los obsta-
culos financieros que se determinan por el tipo del nuevo preduc-
to. Es necesario recorder que las expectativas financieras debercn
diferenciarse de acuerdo con el nivel de riesgo percibido, el cual
varia sequn el tipo de nuevo producto.
En sintesis, la innovaci6n puede verse como una componente
integral de la estrategia de negocios de una compcfiio, como opo-
rece en la figura 2.11. La protecci6n de la ventaja competitiva
oyudcrc a ampliar el crecimiento y las utilidades, y contribuir6 al
aumento de la satisfacci6n de accionistas, empleados y c1ientes.
Un esquema preliminar y una estrategia de innovaci6n pueden
ayudar a impulsar y activar la estrategia ganadora de negocios
de una compofiic.
Despues de la generaci6nde ideas, hacer una Iista de
elias y seleccionar unas pocas para el desarrollo de con-
cepto
Despues del onolisis del negocio, determinar cucles con-
ceptos deberon pasar a la etapa de desarrollo del proto-
tipo
Despues, hacer la prueba de mercado antes de comer-
ciolizor 0 lanzar el producto
FIGURA 2.10
REVISIONES RELACIONADAS CON EL PROCESO
DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
las revisiones de concepto y prueba de producto incluyen los
obstoculos financieros. Existen tres puntos en el proceso de deso-
rrollo de nuevos productos que garantizan las revisiones:
Formulaci6n de la
estrategiade nuevas
I--
productos
1. Revision ds Idessl
Exploraci6nde problemas
-
ynecesidades del
consumldor
I
Generaclon de Ideae y
12. Revision
I
-soluclon de problemaa
I--
de conceptos
I
Desarrollo de concepto
I
~
Ansnsls de negoclos
\ 3. Revision
\ \
Desarrollodel prototipo
de produclos
probedos
,---
1
Pruebe de ptanta para
f--
gran producci6n
I
Pruebe de mereedo
Comerciallzaci6n
l
Revisi6n posterior allanzamiento
222
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DE VERIFICACION DE LA
DESARROLLAR VENTAJA COMPETITIVA
1. Manejar el riesgo de ocuerdo con la vision externa
del potencial de las utilidades, y no solo con la vision
interna de los ahorros de costos.
2. Buscar retornos mas altos mediante la innovocion a
troves de formas de lnnovccion con mayor riesgo, 10
cual brinda beneficios totalmente nuevos.
3. Valorizar la novedad de los beneficios sequn las per-
cepciones de los c1ientes, y no solo en relocion con
las ofertas competitivas.
4. Buscar la sctisfoccion de los accionistas mediante el
liderazgo basado en valores y a largo plazo en el
mercado.
5. Proporcionar al equipo de nuevo producto un esquema
preliminar de innovccion que no sea solo una lista de
proyectos de nuevos productos.
6. Crear una estrategia de innovccion a cinco ofios para
especificar objetivos del portafolio de nuevosproductos
como un todo.
224
JEAN -JACQUES LAMBIN
MARKETING ESTRA TEGICO
COLOMBIA, 2002