A contribuio de Fayol e seus seguidores

Meta da aula

Analisar a contribuio de Fayol e seus seguidores para o estudo da Administrao como cincia.

objetivos

Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de: analisar a abordagem de Fayol da funo administrativa e dos elementos que a caracterizam; identicar as bases conceituais que deram origem ao desenvolvimento da Administrao como cincia; relacionar as contribuies dos seguidores de Fayol.

Para acompanhar sem diculdade esta aula, necessrio que voc tenha claros os conceitos bsicos da gerncia cientca de Taylor (Aula 4).

AULA

Pr-requisito

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INTRODUO

O sucesso empresarial/organizacional reside nas organizaes com estruturas simples e em constante comunicao. Contudo, por detrs de qualquer estratgia empresarial/organizacional, existem sempre as pessoas. Tom Peters

O taylorismo contribuiu enormemente para o alcance de maior ecincia

CHO DE FBRICA
Termo usado por engenheiros, arquitetos e administradores para designar o conhecimento das tcnicas e materiais de produo de uma fbrica.

produtiva no

CHO DE FBRICA

(a racionalizao da produo nas linhas de

montagem atravs dos estudos de tempos e movimentos). As tcnicas, princpios e mtodos utilizados por Taylor focalizavam a racionalizao da produo produzir com mais ecincia, em maior quantidade, no menor tempo possvel e com menores custos. Como cincia no se faz apenas com prticas e mtodos de trabalho, ainda que sejam testados e que apresentem resultados favorveis, Fayol entendeu que era preciso ir mais longe: analisar a Administrao dentro de uma perspectiva terica mais ampla. Por isso, essa lacuna deixada pelo taylorismo foi totalmente preenchida por Fayol e seus seguidores. Houve, ento, uma mudana radical no objeto de estudo dos novos pensadores da Administrao: dos problemas de cho de fbrica (conitos, custos elevados, baixa produo e produtividade, fadiga fsica, iluminao precria, falta de padronizao, mtodos confusos etc.), evoluiu-se para os desaos da alta administrao, ou seja, a ecincia produtiva cedeu lugar s questes mais amplas da gerncia administrativa. A Administrao, antes restrita s questes de superviso na linha de produo (enfoque taylorista), ganhou maior amplitude e tornou-se, na viso de Fayol e seus seguidores, a principal funo de qualquer empresa. Duas questes nortearam os estudos de Fayol: como administrar uma empresa e o que seria de fato, Administrao. Imbudo do desao de explicitar o campo de atuao e os preceitos tericos bsicos da nova cincia da Administrao, o fayolismo no poupou esforos para descrever, com preciso, a funo e o processo dessa rea, os dois pilares da gerncia.

Figura 5.1: Engenheiro de minas e administrador francs, Henry Fayol (18411925) foi o verdadeiro pai da Administrao. Iniciou sua carreira na Societ Anonyme Commentry, Fourchambault, em 1860. Em 1888, j era diretor. Em pouco tempo, salvou a empresa da falncia e transformou-a no grande complexo metalrgico da poca. Sua principal obra, Administrao industrial e geral, publicada em 1916 e traduzida para o ingls em 1949, um clssico da literatura administrativa.

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Inicialmente, Fayol partiu da questo bsica: o que Administrao? Da, extraiu o seu primeiro pressuposto: A Administrao funo distinta das demais funes da empresa, como nanas, tcnica, comercial e outras. Denindo a Administrao como sendo uma funo e, ainda, a principal delas dentro de uma empresa, Fayol deu-lhe uma dimenso mais ampla, que extrapolava os limites estreitos da linha de produo taylorista. Em seguida, Fayol dedicou-se a outras questes: Como se administra? Como desenvolver as etapas do processo administrativo? Como se decompem as diversas etapas do processo administrativo? Ele foi enftico ao armar que a Administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. O quadro apresentado a seguir demonstra o desdobramento dos pressupostos bsicos do modelo fayolista de Administrao.

As funes da empresa

tcnica (produo e manufatura); comercial (compra, venda, troca); nanceira (processo e utilizao do capital); segurana (proteo da propriedade e das pessoas); contabilidade (registros de estoques, balanos, custos, estatsticas); administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).

Quadro 5.1: As funes e seus respectivos papis dentro da empresa.

Para Fayol, a funo tcnica resume-se ao sistema produtivo da empresa. o conjunto das operaes fabris e de LOGSTICA A interna e externa de movimentao de matria-prima, componentes e materiais.

LOGSTICA

Segundo o Dicionrio Houaiss, logstica a administrao e organizao dos pormenores de qualquer operao.

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OS PRESSUPOSTOS BSICOS DO FAYOLISMO A ANLISE FUNCIONAL DA EMPRESA E A ANLISE DAS ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

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A funo comercial l antes do estudo de Fayol, essa funo no era to relevante quanto hoje, sob o vis do marketing e da comunicao compreendia todas as atividades de compra, venda e troca de produtos e servios. Atualmente, denomina-se funo de comunicao e marketing, envolvendo um complexo amplo e diferenciado de estratgias e aes. Fayol distinguiu as funes nanceira e contbil: a primeira nanceira compreendia a gesto dos investimentos, captao de recursos nanceiros, movimentao e aplicao desses recursos; a segunda contbil era de natureza burocrtica, baseando-se em registros contbeis, escriturao de lanamento das operaes nanceiras e contbeis, e apurao de custos, gesto de estoques e levantamento de estatsticas. Em seguida, abordou a funo de segurana, que envolve a proteo da propriedade (ativos fsicos) e das pessoas. Hoje, o escopo da funo de segurana evoluiu para a segurana patrimonial, do trabalho e a segurana dos dados. Finalmente, considerou a Administrao como a funo mais nobre de todas. Nesse ponto que reside a grande contribuio do fayolismo: a descrio do processo administrativo em suas etapas principais. Para Fayol, o processo administrativo tem incio com o planejamento (consiste em considerar o futuro e traar um plano de ao de mdio e longo prazos). Com o tempo, o planejamento ganhou novos modelos (estratgico, ttico, operacional, participativo e outros) e tcnicas. Da concepo estreita do planejamento produtivo de Taylor, Fayol evoluiu para um modelo mais amplo do planejamento organizacional e/ou operacional de mdio e longo prazos. Feito o planejamento, denidos os objetivos, metas, aes e recursos, o passo seguinte do processo administrativo a organizao. Fayol entendia a organizao como a montagem de uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Nesse aspecto, a estrutura administrativa e sua representao grca (organograma) ganham relevncia no modelo fayolista. Ao montar a estrutura administrativa, Fayol destacava as reas da empresa, de acordo com suas funes bsicas (tcnica, contbil, comercial, nanceira, de segurana, administrativa) e, de acordo com esses critrios, alocava pessoal e material em cada uma dessas reas.

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administradores e/ou gerentes capazes de manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Todavia, ele sabia que planejar, organizar e comandar (dirigir) deveriam estar depois de outra atividade complementar de extrema relevncia a coordenao. Era preciso unir esforos, estabelecer elos entre as diversas reas (funes) da empresa por exemplo, entre a produo e o setor comercial, a produo e as nanas, as nanas e a contabilidade, e assim sucessivamente. Coordenar, para o autor, era reunir, unicar e harmonizar toda atividade e esforo. E, nalmente, o controle cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens deixou de ser uma funo bsica, como no modelo de Administrao Cientca de Taylor, para ser uma funo complementar no modelo de Fayol, submetendo-se s decises do planejamento, da organizao, do comando e da coordenao. A Figura 5.2 ilustra a concepo fayolista de processo administrativo.

Figura 5.2: Os componentes do processo administrativo.

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era necessrio criar um sistema de direo e comando, constitudo de

Segundo Fayol, depois de denidos o planejamento e a organizao,

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Observe cada funo detalhadamente: planejar investigar profundamente o futuro e traar um programa de ao; organizar compor o duplo organismo, material e social, da empresa; comandar gerir o pessoal; coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos. controlar ser vigilante para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. A funo de controle era relevante porque fechava o crculo do processo administrativo. Atravs do controle, vericava-se o grau de acerto e desacerto (medidas de ecincia e eccia) das atividades de planejamento (o grau de alcance dos objetivos e metas, de recursos estimados e consumidos), de organizao (grau de preciso na alocao dos recursos disponveis por rea), de direo/comando (grau de desempenho dos gerentes) e do processo de coordenao (grau de interrelao entre as reas, funes e departamentos da empresa). Os dados e informaes obtidos atravs do processo de controle alimentam o novo ciclo do processo administrativo, que se reinicia com o novo planejamento (replanejar), organizao, comando, coordenao e controle.

Atividade 1
No modelo de Fayol, as funes administrativas, responsveis pela integrao 1 das demais funes (tcnicas, comerciais, nanceiras, de segurana, contbeis) so consideradas as mais importantes e so desempenhadas em todos os nveis da organizao (alta direo, gerncia e operacional). O que, em sua opinio, diferencia a prtica da Administrao em cada um desses nveis alta direo, gerncia e operacional? Para responder esta atividade, leia novamente o Quadro 5.1. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________-

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Na Administrao praticada na alta direo, as funes se resumem na denio e avaliao dos objetivos estratgicos, que chamaremos de viso estratgica. O foco est no desempenho global da empresa (faturamento, lucratividade, volume total de vendas e produo, participao no mercado, expanso e reteno da base de clientes etc.). No nvel de gerncia, a nfase no alcance dos objetivos tticos, que se referem distribuio e alocao de recursos para as atividades previstas para cada rea funcional da empresa (produo, marketing, nanas, logstica etc.), bem como o seu gerenciamento. E, nalmente, no nvel operacional o esforo concentrado nas metas operacionais, o que implica a execuo de tarefas e implementao das atividades e controle de seus resultados.

ANLISE DO PAPEL DO ADMINISTRADOR

Tendo alcanado o cargo mximo (diretor) na hierarquia administrativa da empresa na qual trabalhava, Fayol adquiriu ampla experincia no campo da gerncia da administrao superior de uma empresa. Baseado em seu prprio trabalho e em experimentos prticos realizados, ele dedicou tempo e esforo para analisar o papel do administrador sob a viso do dirigente da empresa, o que, na poca atual, equivale aos CEOs (Chief Executive Ofcers). Para Henry Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, denir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em seqncia lgica. O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em trs elementos-chave: estabelecimento de metas, denio de diretrizes e atribuio de responsabilidades, como demonstra a Figura 5.3:

Figura 5.3: Elementoschave do papel do administrador.

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Resposta Comentada

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Neste aspecto, o pensador e administrador francs era incisivo: para ele, administrar denir metas e zelar pelo seu cumprimento, denir e implementar diretrizes de ao e atribuir e vericar o cumprimento das responsabilidades. Ao denir metas e diretrizes, o dirigente desempenhava a funo de planejamento; ao alocar recursos e atribuir responsabilidades, cumpria a funo de organizao; ao zelar pelo cumprimento das metas e diretrizes, o dirigente assumia o papel de direo e comando; ao compatibilizar metas, recursos e responsabilidades, realizava a funo de coordenao; e, nalmente, ao vericar se as metas e objetivos foram alcanados, dentro do tempo e com os recursos previstos, as tarefas e responsabilidades exercidas por todos, o dirigente exercia o controle. Fayol, preso s inuncias do modelo de Administrao da poca, no era uma exceo. Tornou-se adepto do modelo de Administrao tradicional, com nfase na hierarquia e na adoo de regras e procedimentos. No campo da motivao e liderana, Fayol era enftico ao armar que o administrador obtinha o mximo de desempenho de seus subordinados atravs de suas qualidades de liderana, seu conhecimento da empresa e de seus empregados, e da capacidade de incutir um senso de dever (KENNEDY, 2000, p. 93). Observe as competncias que um dirigente deve ter, listadas por Fayol: 1. Competncias intelectuais - habilidade de pensar e habilidade conceitual. 2. Competncias interpessoais - entender processo motivacional; liderar indivduos e grupos; capacidade de comunicao. 3. Competncias tcnicas - produto de aprendizagem e de experincia prtica; conhecimentos especcos dos papis do gerente, equipe e organizao. 4. Competncias intrapessoais - reexo e ao da pessoa a respeito dela prpria (auto-anlise, autocontrole, automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio tempo).
Quadro 5.2: Qualidades que um gerente precisa ter, segundo Fayol.

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Leia com ateno as denies abaixo:

1. Funo uma macroatividade. utilizada para identicar uma rea de gesto da empresa. Por exemplo, as funes de marketing, de produo, de logstica, a nanceira, de recursos humanos, a jurdica e outras. Como voc diferencia tais conceitos? 2. Estrutura o arranjo organizacional que dispe tais funes em unidades administrativas e estabelece as relaes de subordinao hierrquica e relacionamento entre elas. 3. Processo um conceito que compreende uma seqncia lgica de atividades que produzem resultados mensurveis sob a forma de tempo, custo, qualidade, retorno nanceiro, metas fsicas (por exemplo, o processo de pintura, montagem, no mbito da produo; o processo de emisso e controle de faturas, no mbito nanceiro; o processo de emisso e acompanhamento de pedidos de vendas, na rea de marketing).

Agora, leia esta armao: Em seu modelo, Fayol, utilizava os conceitos de funo e estrutura. Nos dias atuais, os novos modelos de gesto enfatizam os processos. Com base nas trs proposies que voc leu, justique a ltima armao. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Fayol nos deixou um grande legado: a descoberta da importncia dos arranjos formais e estruturais de uma organizao e da ecincia do seu processo administrativo. No entanto, como observamos no texto desta atividade, o modelo de Fayol, uma vez que se baseava nas funes, acabava tornando-se muito especco e, por isso, limitava uma viso geral da empresa. Hoje, sua abordagem perdeu signicativa relevncia. O que importa a ecincia na execuo dos processos de negcios: produzir melhor e mais barato, comprar bem, vender bem, faturar, cobrar, receber, pagar e contabilizar.

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Atividade 2

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PRINCPIOS DE FAYOL
Seguindo a tradio da Teoria Clssica da Administrao, tal como Taylor, Fayol relacionou 14 princpios bsicos: 1. Diviso do trabalho, que resultava na especializao dos funcionrios e administradores, que, por isso, eram alocados nas diversas reas funcionais da empresa tcnica, administrativa, contbil, nanceira, segurana.

!
poder. regras.
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A diviso do trabalho tem por nalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. O operrio que faz todos os dias a mesma pea e o chefe que trata constantemente dos mesmos negcios adquirem mais habilidade, mais segurana e mais preciso e, conseqentemente, aumentam de rendimento (FAYOL, 1990, p. 44).

Esse era um dos princpios que norteavam o modelo de administrao posposto por Fayol, que acreditava que a especializao causaria habilidade e reduziria o nvel de ateno/ esforo a serem aplicados naquela atividade, causando aumento da produtividade por meio da repetio.

2. Autoridade e responsabilidade a responsabilidade a contrapartida da autoridade quem tem autoridade tem responsabilidade. Podemos ainda dizer que autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer; j a responsabilidade a recompensa ou a penalidade que acompanha o exerccio do 3. Unidade de comando um empregado deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 4. Unidade de direo unidade de propsitos, expressos nos planos de ao, ou seja, um s chefe e s um programa de operaes que visem a um mesmo objetivo. 5. Disciplina estabelecimento e cumprimento de normas e

6. Prevalncia dos interesses gerais os funcionrios devem submeter seus interesses particulares aos interesses gerais da empresa.

8. Centralizao centralizao da autoridade e decises mais importantes tomadas no topo da hierarquia organizacional. 9. Hierarquia a diviso hierrquica dividindo os nveis de deciso em camadas distintas. 10. Ordem emanada da autoridade, deve ser seguida por todos. 11. Eqidade justia para todos no ambiente de trabalho. 12. Estabilidade dos funcionrios segurana no trabalho e combate alta rotatividade. 13. Iniciativa capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14. Esprito de corpo senso de trabalho em equipe. No campo da adoo dos princpios, Fayol notabilizou-se pela admisso da diviso do trabalho gerencial, diferentemente da diviso de trabalho taylorista por tarefas. Ao destacar as diferentes funes da empresa e as etapas do processo administrativo, deu origem s especializaes gerenciais por exemplo, gerncia da produo, de vendas, contbil-nanceira. Tambm originou os processos de gesto do planejamento, do controle e da coordenao. Outra grande contribuio relevante de Fayol foi a distino entre unidade de comando e unidade de direo. A unidade de comando refere-se s relaes hierrquicas tradicionais entre chefes e subordinados. A unidade de direo est voltada para a coordenao de propsitos (a unidade de propsitos), com o sentido de misso e viso, hoje indispensveis em qualquer esforo de planejamento empresarial. Na poca, houve grande polmica em torno da estrutura funcional taylorista que previa supervises especializadas por rea , o que representava a quebra da unidade de comando de Fayol. No modelo taylorista, o trabalhador se reportava a diversos chefes (supervisores de tempo, movimento, manuteno) de acordo com o tipo de problema com o qual se defrontava. No modelo fayolista, a nfase era na subordinao a um nico chefe (unidade de comando). Para alguns, o modelo de estrutura funcional da fbrica taylorista, em que cada operrio poderia consultar o supervisor especializado (por rea) dependendo do seu problema, signicava a quebra do princpio
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em critrios internos quanto externos.

7. Remunerao pagamento de salrios justos, baseado tanto

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de unidade de comando de Fayol, que preconiza a relao nica e hierrquica entre o operrio e apenas o seu chefe imediato. O estudo do binmio autoridade-responsabilidade ganhou destaque na anlise dos princpios de Fayol. Ao denir que a responsabilidade inerente autoridade, mesmo quando houver delegao de tarefas para outrem, Fayol criou um novo enfoque para o estudo do exerccio da autoridade na empresa. Seu modelo de administrao, inuenciado pelos paradigmas da administrao militar e religiosa da poca, era centralizador: da a importncia do princpio da centralizao. Ainda como parte desse modelo, Fayol destacava a hierarquia como princpio bsico. A organizao fayolista era dividida em diversos nveis hierrquicos, e as relaes entre chefe e subordinados obedecia a um rgido esquema de CADEIA ESCALAR. CADEIA
ESCALAR

No corpo da administrao de recursos humanos, Fayol foi tambm um precursor: pregava a remunerao justa, a estabilidade no emprego, a eqidade, a iniciativa e o esprito de equipe.

So os diversos nveis de autoridade existentes numa organizao (presidncia, direo, cheas de departamento, diviso, seo, setor) e que so dispostos em escalas hierrquicas e ligadas entre si atravs de relaes de mando e subordinao.

OS PRINCIPAIS SEGUIDORES DE FAYOL

Os principais seguidores de Fayol foram Luther Gulick, Lyndal Urwick, James Mooney, William Newman e Alan Reiley. Gulick e Urwick notabilizaram-se pela criao da sigla POSDCORB (planning, organising, stafng, directing, coordinating, reporting and budgeting). Ao denirem novas etapas do processo administrativo, incluindo stafng g (alocao de pessoal) e budget t (oramento), ambos deram uma nova amplitude ao escopo da funo gerencial. Gulick tambm foi responsvel pela criao da teoria da departamentalizao, cujo objetivo era denir critrios de organizao de unidades administrativas na estrutura da empresa. Voc vai, a seguir, analisar cada critrio de departamentalizao separadamente; no entanto, vai estud-los detalhadamente na matria Estruturas e Processos Organizacionais. Segundo Fayol, h cinco critrios de departamentalizao: por funo; por produto; por processo;

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A departamentalizao por funo consiste na criao de rgos administrativos especcos para cada funo-chave e suas respectivas subfunes por exemplo, Diretoria de Administrao, Diretoria de Produo, Diretoria Contbil-Financeira, Diretoria de Vendas. Cada uma dessas diretorias (reas funcionais) poderia ser subdividida em departamentos, divises, setores ou sees tambm utilizando o critrio de departamentalizao por funo. Por exemplo, a Diretoria Administrativa pode ser subdividida em Departamento de Recursos Humanos, de Material e Suprimentos, de Contabilidade e Finanas. Essa departamentalizao, em suma, organiza num mesmo grupo indivduos com funes semelhantes. Segundo Gulick, a departamentalizao por produto ocorre nas empresas que criam unidades administrativas especializadas em produtos. Por exemplo: seo de brinquedos, seo de alimentos, seo de mveis; isso feito com freqncia nas lojas de departamentos. Este tipo de departamentalizao consiste no agrupamento de todas as atividades inerentes a cada produto ou servio. A departamentalizao por clientela consiste na criao de unidades administrativas voltadas para o atendimento de determinados segmentos especcos de mercado, o que revela grande interesse no cliente/consumidor do produto/servio da empresa. No varejo de roupas comum a existncia de departamentos de roupas infantis e de roupas de adultos. A departamentalizao por rea geogrca mais comum nas empresas descentralizadas que criam gerncias locais e regionais de vendas, gerncias de agncias etc. O critrio aqui utilizado criar unidades por regio ou localidade para atender o mercado local. Elas so muito utilizadas para empresas de grande escala, como as multinacionais. Como suas unidades esto dispersas em todo o mundo, esse critrio acaba por tornar a administrao de cada lial mais prxima da realidade local. A departamentalizao por processo pode ser encontrada com mais freqncia em empresas industriais, onde o processo produtivo dividido em etapas, considerando a maneira pela qual os trabalhos so realizados e colocando cada etapa sob responsabilidade de um setor ou

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por rea geogrca.

por clientela;

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seo. Por exemplo, setor de tingimento, corte, costura, estamparia e acabamento nal, no caso de uma fbrica de tecidos. Com isso, Gulick criou um novo modelo de administrao organizacional, que se converteu nos princpios e diretrizes gerais de uso obrigatrio na montagem de estruturas administrativas e seus organogramas. Tal abordagem tornou-se o paradigma das modernas organizaes burocrticas da poca. A profuso de rgos e critrios de departamentalizao deu origem a estruturas verticalizadas com aproximadamente cinco a oito nveis hierrquicos distintos e a um nmero elevado de diretorias, departamentos, divises, setores, sees, subsees e outros. Para Gulick, era possvel caracterizar qualquer trabalhador sob alguns aspectos: pelo objetivo que ele se prope a alcanar (ensinar, pesquisar, construir, manter etc.); pelo processo que utiliza em seu trabalho (engenharia, medicina, contabilidade etc.); pelas pessoas ou questes tratadas e enfatizadas (por exemplo, crianas, alunos, vendedores, engenheiros etc.) e; pelo lugar onde trabalha (hospital, escola, universidade, loja, fbrica).

CONCLUSO
No campo da teoria administrativa gerencial, Fayol foi um pioneiro. Suas idias enalteceram o papel do dirigente na empresa e a sua importncia no contexto empresarial no toa que, por isso, ele considerado o pai da Administrao Moderna e o precursor dos estudos sobre gerncia. A sua concepo da Administrao como uma das funes da empresa e o desdobramento do processo administrativo nas atividades de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle consagraram a Administrao como novo campo de estudo cientco. Dos seus princpios sobreveio uma nova viso da Administrao como um sistema de gesto.

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Atividade Final
Uma das evidncias da crescente complexidade da Administrao contempornea a diversidade e complexidade das suas reas de atuao. Na poca de Fayol, a Administrao era vista como uma funo praticada em todos os nveis hierrquicos da organizao e, portanto, uma funo nobre em qualquer empresa. Nos dias atuais, a Administrao ampliou seu escopo de atuao, aumentando seu grau de diversidade e complexidade. Tornou-se especializada setorialmente (administrao pblica, administrao empresarial e administrao do terceiro setor). Assumiu sua condio de ferramenta bsica de gesto nas diversas reas da empresa (administrao de marketing, administrao nanceira, administrao de pessoas, administrao de suprimentos etc.). Em termos geogrcos, ganhou mais especicidade: administrao de negcios locais, administrao regional e administrao de negcios internacionais. A Administrao tambm especializou-se por ramos de negcios: administrao hoteleira, administrao hospitalar, administrao bancria, administrao esportiva etc. Surgiram vrios ramos, especializados por tipos e natureza das organizaes: administrao de cooperativas, administrao de conglomerados, administrao de grandes, mdias, pequenas e microempresas. Identique, a seguir, as reas da Administrao nas quais voc atua ou gostaria de atuar. Em seguida, descreva os principais desaos pelos quais voc imagina passar. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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Resposta Comentada
No existe uma resposta nica para essa pergunta, no mesmo? Sua escolha depende de suas aptides, desejos, necessidades, oportunidade etc. No entanto, o maior desao de qualquer rea da Administrao a busca da excelncia operacional ou seja, produzir mais e melhor, vender bem, aumentar a base de clientes, deliz-los, agregar-lhes valor, manter um bom relacionamento com eles e demais parceiros do negcio, exibilizar, agir rpido. Na disciplina Estrutura e Processos Organizacionais voc tem mais contedos sobre departamentalizao.

RESUMO

Em busca de respostas corretas e conveis para as duas questes bsicas, o que Administrao? e como administrar?, o administrador francs Henry Fayol construiu um modelo e uma teoria administrativa peculiares e inovadores para a poca. At hoje, sua conceituao do processo administrativo utilizada em todas as escolas e nos cursos de gerncia moderna. Sua abordagem funcional da Administrao foi utilizada, durante anos, como o paradigma principal de qualquer modelo de gesto. Ao destacar o talento gerencial, Fayol foi capaz de trazer o desempenho gerencial para o mbito das questes prioritrias da moderna Administrao. importante voc perceber com clareza a evoluo conceitual da Administrao ocorrida na transio do taylorismo para o fayolismo. uma nova perspectiva no estudo da Administrao: de uma funo restrita produo (taylorismo) para uma funo gerencial mais abrangente (fayolismo).

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Na Aula 6, voc vai estudar a evoluo do pensamento taylorista, com o advento do fordismo e do ps-fordismo. So as contribuies de Henry Ford, com sua fbrica de automveis verticalizada, sua linha de montagem mvel, sua viso de mercado de massa e o sucesso que obteve com o lanamento do modelo T. Em seguida, vamos analisar a revoluo produzida pelos engenheiros da Toyota, que criaram um novo modelo de administrao da produo o Sistema Toyota de Produo (STP), baseado na especializao exvel e nos conceitos de just in time, kanbam e outros, tendo a busca pela qualidade como o seu grande objetivo e modelo.

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