O COMPORTAMENTO ASSERTIVO NAS TCNICAS DE NEGOCIAO

RONALDO PEREIRA DA SILVA Instituto Paranaense de Ensino - IPE EDILAINE A. BONDIOLI Instituto Paranaense de Ensino - IPE JAZMIN FIGARI DE LA CUEVA Universidade Federal do Paran - UFPR RESUMO Todo mundo negocia algo a cada dia, mesmo quando no o pensam estar fazendo. Entende-se que negociao se estenda como um processo de comunicao que acontece todo o tempo. Nos dias atuais, devido competitividade existente, necessrio que as pessoas desenvolvam a capacidade de negociar com assertividade, j que a maioria no possui a capacidade de dizer no ou sim quando a ocasio assim exige, pois vive-se num mundo de conflitos e jogos de interesses. A negociao tem intuito de solucionar questes interpessoais, com interesses diferentes, de maneira civilizada e clara, embora muitas negociaes so impostas por uma das partes. Contudo, negociao assertiva tem por objetivo mostrar que existe varias maneiras de negociao, tanto comercial como familiar, e que no precisa haver nenhum desgaste para se alcanar o que almeja, simplesmente chega-se no ponto de comum acordo, respeitando a si e aos outros, de forma assertiva. Palavras-chave: Negociao. Conflitos. Assertividade. . ABSTRACT

Everyone negotiates something every day, even when they do not think they are doing. It is understood that negotiations will spread like a communication process that happens all the time. Nowadays, due to existing competition, it is necessary that people develop the ability to negotiate with assertiveness, since most do not have the ability to say yes or no when the occasion demands, she lives in a world of conflict and games of interest. The deal is intended to resolve interpersonal issues, with different interests in a civilized manner and clear, though many negotiations are imposed by one party. However, trading statement aims to show that there are several ways of negotiation, both commercial and family, and that there need be no wear to achieve the aims that simply arrives at the point of common agreement, respecting yourself and others so assertive.

Key words: Negotiation. Conflicts. Assertiveness.

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INTRODUO A negociao um meio bsico de conseguir o que se quer do outro. Negociaes complexas que parecem no ter fim, como o que acontece no Oriente Mdio, negociaes simples como a compra de um imvel, o pedido de aumento de salrio, at mesmo o restaurante que o casal escolher para comemorar o aniversrio de casamento. Seja nos negcios, no governo ou na famlia, as pessoas chegam maioria das decises atravs da negociao, mas segundo Fisher & Ury (1985), nem sempre essas negociaes acabam bem e frequentemente levam insatisfao. Desde sempre e em todo o mundo as pessoas negociam e em geral segue um padro de reciprocidade que seria preparao, troca de informao, a negociao e comprometimento. A negociao processo interativo de comunicao que pode ocorrer quando se quer algo de outra pessoa ou quando outra pessoa quer algo de voc (SHELL, 2001). A negociao assertiva hoje uma ferramenta para sobrevivncia em um ambiente competitivo, preciso desenvolver continuamente, as diversas potencialidades humanas e tcnicas. O processo de transformao contnuo um dos principais instrumentos para o desenvolvimento do profissional em adquirir competncias para negociao assertiva e obteno dos resultados esperados. O processo de negociao extremamente complexo, j que envolve pessoas e comportamento humano, todavia procura-se abordar de forma clara e simples os aspectos fundamentais que devem ser observados pelo negociador, as expectativas que envolvem as negociaes, o processo do conflito e a importncia do comportamento assertivo. 1. NEGOCIAO Segundo Pacheco (2010), os primeiros estudos ocidentais sobre negociao vm da Grcia antiga, devido a sua importncia, no ltimo sculo, estudiosos dedicaram tempo e esforos a trabalhos sobre negociao. Nicolau Maquiavel foi fundamental para a organizao terica e elaborao de regras prticas para a negociao. Em seu livro O Prncipe escrito em 1513 d.C. ele aborda conceitos inerentes negociao, como soluo de conflitos, estratgias e jogos de poder (PACHECO, 2010). Para que se compreenda melhor a palavra negociao, busca-se a origem do termo que remonta ao latim negocium, palavra formada pela juno dos termos nec (nem, no) + ocium (cio, repouso), cujo significado estrito o de atividade difcil, trabalhosa. Seu uso mais frequente, porm, tanto no latim quanto no portugus, gira em torno de comrcio, trfico, relaes comerciais, transao, combinao, ajuste (LOPES, 2007). Conforme Fisher & Ury (1985), a negociao uma verdade e faz parte do dia-a-dia das pessoas e no somente nas organizaes. Para Andrade et al (2007), existe uma necessidade crescente de se negociar devido constante mutao do mercado. A globalizao quebrou paradigmas, responsabilidades com a sociedade, tica, meio-ambiente e outros desafios da atualidade aumentaram a necessidade de uma comunicao eficaz. Para Duzert (2007), a negociao auxilia tambm em vrias reas da gesto das organizaes como a estratgica e de desenvolvimento humano, a rea jurdica e de gesto do contencioso, rea de oramento, reformas estruturais, governana, etc. Um dos principais desafios impostos a administradores e tcnicos organizacionais refere-se velocidade de resposta a toda esta mudana, a assertividade abordada no captulo 4, eficaz neste contexto, onde os tomadores de deciso ganham
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importncia no sentido de proporcionar instrumentos capazes de gerar respostas rpidas, adequadas em qualquer situao e, sobretudo minimizando perdas. 2.1. Objetivos da Negociao Sobre negociao costuma-se ouvir que o cliente sempre tem o poder e os vendedores no tem outra opo que aceitar as pretenses dos clientes e, que se faz necessrio outorgar condies favorveis aos clientes. Assim, o objetivo de uma negociao esquecido, o quem nem sempre vender nem comprar: o objetivo que a empresa maximize resultados e para isso precisa negociar com profissionalismo. Porm, muitas vezes, talvez excessivas, as condies dos acordos comerciais no so totalmente satisfatrias para as empresas. Mas, o que negociar? Negociar no outra coisa que estabelecer algumas condies para chegar a um acordo e normalmente originada de uma situao ou problema ocorrido no passado, visando uma soluo para o presente ou futuro. Ao se falar em acordo, implicitamente, pode-se dizer que as partes envolvidas no processo precisaram fazer algumas concesses de seus interesses ou pontos de vista para que o acordo fosse firmado. Contudo, no se pode afirmar se as partes fecharam um bom acordo, pois isto muito subjetivo, uma vez que os interesses so antagnicos e, muitas vezes, a negociao se d, como j foi dito, para corrigir problemas ou conflitos existentes, que se no solucionados, traro ainda mais problemas ou prejuzos para as partes envolvidas. Segundo Andrade et al (2007), para se conseguir o que se quer as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso e a razo porque se negocia para produzir algo melhor do que os resultados que seria possvel obter sem negociar. Quais so esses resultados? Qual a alternativa? Se voc no tiver esse conhecimento estar negociando no escuro (FISHER & URY, 1985). Existem alguns fatores importantes que precisam ser levados em considerao num processo de negociao que so: Interesse em negociar - As partes envolvidas precisam estar interessadas na negociao, de outro modo, ele nunca se concretizar (RODRIGUES, 2010). Saber fazer concesses - dificilmente as partes chegaro a um acordo sem abrir mo muitas vezes de valores pessoais ou sentimentais, pois um bem que tenha valor sentimental, para quem est se desfazendo dele vale muito mais do que para quem o est comprando. Pois, no caso do vendedor, existe a questo sentimental e que, muitas vezes, por uma necessidade obrigado a se desfazer daquele bem. J para o comprador, um processo de negociao normal onde colocado um valor real sem o fator sentimento embutido. Lewicki et al (2001), diz que as negociaes ocorrem devido a um destes 2 motivos: (1) para criar algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si s ou (2) para resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Muitas vezes no h negociao, pois a pessoas no conseguem identificar que esto numa situao de barganha que uma espcie de regateio competitivo ou numa negociao que um processo mais formal que ocorre entre as partes para encontrar uma soluo aceita por ambos. Para Andrade et al (2007), existem duas formas de se chegar a um acordo: a) barganha de propostas, onde as partes se preocupam em defender propostas e no se preocupam em entender o objeto da negociao. b) soluo de problemas, os negociadores seguem etapas para tomada de deciso, entendem primeiramente a situao para se buscar uma soluo. As duas formas levam a trs desfechos nas negociaes; primeiro aquele que atende a ambas as partes, segundo o que satisfaz apenas um lado em prejuzo a outro e finalmente o terceiro, onde no h negociao, ou seja, ambos perdem.
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2.2. Elementos de uma Negociao: Informao, Poder e Tempo Muitas vezes, associa-se o ato de comprar e vender como negociao, mas nem sempre isso verdade, Garcia (2010), comprova esta afirmao tomando como exemplo a compra em um supermercado: salvo rarssimas excees, neste caso, no se pode mudar a situao j definida onde os produtos esto expostos j com seus preos fixados. Muitas situaes de negociao tm, fundamentalmente, as mesmas caractersticas das negociaes de paz entre pases em guerra, negociaes comerciais, etc. De acordo com Lewicki et al (2001), existem vrias caractersticas comuns a todas as situaes de negociao que a existncia de duas ou mais partes, ou seja, dois ou mais indivduos, grupos ou organizaes, ainda que seja possvel se negociar sozinho quando algum decide se, depois do almoo estuda ou joga videogame a negociao ser discutida como um processo interpessoal. H um conflito de interesses, o que um quer no necessariamente o que o outro quer. As partes devem procurar uma maneira de solucionar o conflito. Pois existe negociao entre as partes porque imaginam que podem fazer uso da influncia para conseguir o que se quer. um processo voluntrio, raramente se forado a negociar. A princpio, as partes preferem tentar chegar a um acordo que estabelecer uma luta aberta. A negociao ocorre quando no h sistema um conjunto de regras ou procedimentos pr-estabelecidos para solucionar o conflito. o caso quando se negocia, atravs de desculpas, a multa pelo atraso na devoluo de um livro. Ao negociar, espera-se dar e receber, ou seja, que ambos os lados cedam ou modifiquem de alguma forma suas propostas iniciais. As negociaes criativas podem no precisar de concesses; em vez disso, as partes podem criar solues que venham ao encontro dos objetivos mtuos, pois uma negociao bem-sucedida envolve a administrao de fatores intangveis, bem como a soluo de fatores tangveis, ou seja, o preo ou os termos do acordo. Fatores intangveis constituem as motivaes psicolgicas fundamentais que podem influenciar as partes durante o processo de negociao. Eis alguns exemplos: a) a necessidade de ter uma boa aparncia para aqueles que voc representa, b) o desejo de apresentar um nmero maior de transaes que a do outro vendedor. Pode-se incluir tambm as crenas e valores essenciais. Fatores intangveis podem ter enorme influncia nos processos e resultados das negociaes, e devem ser administrados antecipadamente. Outra caracterstica fundamental de um processo de negociao refere-se a importncia da utilizao de tempo, poder e informao ao longo da negociao, segundo Cohen apud Martinelli (2002, p. xix), pode se conceituar negociao como ... a utilizao da informao e do poder, buscando influenciar o comportamento em uma rede de tenso. Martinelli & Almeida apud Pacheco (2010), apresentam um modelo representando as principais variveis envolvidas no processo de negociao. So trs variveis que funcionam como um trip: o tempo, a informao e o jogo de poder. Aquele que controlar o maior nmero de bases ter mais sucesso.
Informao

Processo de Negociao VIII Convibra Administrao Congresso Virtual Brasileiro de Administrao www.convibra.com.br

Figura 1 Variveis bsicas de uma negociao Fonte: PACHECO (2010, p. 24) Informao: o primeiro elemento de um processo de negociao. Identificar as informaes mais valiosas em cada negociao uma habilidade que se adquire com a experincia. Tempo: tem sua importncia ligada s caractersticas particulares da situao. Como produto de uma negociao, os prazos tambm podem ser negociveis. Poder: para Martinelli & Almeida apud Pacheco (2010), pode ser visto como algo que permite mudar a realidade e alcanar objetivos. o elemento mais complexo da negociao. Podem ser classificados em poderes pessoais e circunstanciais associado a algum cargo. A informao neste caso muito importante para saber com que ir negociar, qual o estilo e que tipo de pessoa se trata, qual o cargo que ocupa, quem precisa mais de quem, quais as alternativas viveis a esta negociao, etc. Enquanto informaes so compartilhadas, o comprometimento do oponente testado com a norma da reciprocidade, e a informao leva poucos segundos para serem transmitidas como um olhar, uma expresso de raiva ou apenas uma pausa. Tudo isso visa trs objetivos. Primeiro, uma comunicao aberta, utilizando, se possvel, um tom amistoso e pessoal. Segundo, ao determinar os interesses compartilham informaes a respeito e, por ltimo, quando essas informaes so emitidas atravs de sinais (SHELL, 2001). Negociao, segundo Pacheco (2010), deve ser observada segundo a viso de cada uma das matrias bsicas que a compem, precisa-se respeitar os elementos da comunicao, da psicologia e da sociologia que influenciam num processo de negociao. O treinamento em negociao e sobretudo, apresentar as caractersticas do perfil assertivo auxiliam em relacionamentos, discusses simples do cotidiano, conflitos empresariais, desenvolvimento profissional e em situaes comerciais. 2.3. Comunicao Sem comunicao no h negociao e frequentemente ela subestimada numa negociao. Problemas na comunicao tornam o simples no difcil, no impossvel. Podem levar a perdas de acordos. O dilogo pode eliminar ou pelo menos reduzir os malentendidos. O sucesso de uma negociao depende, em boa medida, de conseguir uma boa comunicao entre as partes. Cada uma delas tem que ser capaz de comunicar de maneira clara suas idias e seus objetivos. Alm disso, devem ter certeza de que a outra parte compreendeu exatamente a mensagem que lhe foi transmitida. De acordo com Fisher & Ury (1985), sem comunicao no h negociao. A negociao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Uma vez conhecida com exatido a posio do interlocutor, fica mais fcil procurar pontos de encontros que satisfaam os interesses mtuos. Adaptar a oferta para que se ajuste melhor s necessidades do outro. Tambm selecionar os argumentos que respondam melhor aos seus interesses. Isto, que parece bvio, falha s vezes nas negociaes e resulta na principal causa de que as discusses no cheguem a feliz termo. muito frequente que as
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partes entrem em fortes confrontos sem que nenhuma delas saiba realmente qual a posio da outra. A causa principal nas falhas de comunicao reside em no se saber escutar. Saber ouvir, falar objetivamente so aspectos fundamentais para uma comunicao efetiva (MARTINELLI, 2002). Preocupa-se com o que se quer dizer, e no com ouvir o que lhe dito. Alm disso, a tenso gerada pela negociao, o medo de perder posies leva-se a adotar uma atitude defensiva que faz reagir com o primeiro comentrio adverso. A boa comunicao exige escuta ativa: focar-se no que est dizendo o interlocutor e no ficar pensando no que responder. Outro aspecto fundamental saber perguntar. Geralmente custa muito trabalho perguntar. Evita-se realizar algumas perguntas por medo de incomodar e, se a resposta no ficou clara, fica ainda mais difcil insistir. Um bom negociador se distingue porque sabe perguntar, no tem medo de insistir se a resposta no lhe convenceu, d tempo ao interlocutor para que responda oportunamente e no tenta encher o silncio que se pode produzir dando-se ele mesmo uma resposta. Segundo Watkins (2007), os especialistas em comunicao so enfticos quanto preparao para se chegar aos interesses das diferentes partes. Muitas vezes os interesses so revelados por meio de dilogos, mas nem sempre fcil descobrir o que o outro quer, por isso necessrio aproveitar todas as oportunidades de comunicao para sond-lo. 2.3.1. COMUNICAO ASSERTIVA Uma comunicao eficaz fundamentada em uma complementaridade no ato de escutar e de um discurso ativo tem um papel preponderante, assim como a construo do consenso com os procedimentos adequados. Essa comunicao torna-se fcil ou complicada no momento em que o negociador altera o contexto, pois no se negocia da mesma forma na China ou nos EUA (DUZERT, 2007). Uma das conquistas de um profissional, nos diversos nveis do relacionamento interpessoal, a capacidade de ser assertivo. Segundo Passadori (2009), ser assertivo, diferente de ser agressivo, comunicar-se de maneira franca e aberta, feita de maneira adequada, sem provocar constrangimento aos direitos de outras pessoas. A falta de assertividade comum por ser causadora de muitos conflitos e mal-entendidos, alm de outros prejuzos decorrentes dessas dificuldades de comunicao: Quantas vezes foram pronunciados um sim com a vontade de dizer no? Quantas vezes, em uma discusso ou em um debate faltou coragem de posicionar-se do jeito que gostaria? Quantas vezes ocorreu o desconforto para pedir ajuda a algum? Fazer uma crtica? Expressar uma opinio diferente do seu interlocutor? Dizer a algum sobre com um comentrio ou uma brincadeira? Estas so situaes comuns, que fazem parte do cotidiano, mas que mostram de quantas maneiras diferentes perde-se a oportunidade de ser assertivo para defender os prprios espaos vitais. Apesar de ser algo bvio e primordial, o uso que os seres humanos tm dado fala, parece ser o oposto dos objetivos to divulgados. Escute e registre o que est sendo dito e se preciso pea que as idias sejam repetidas para anular qualquer ambiguidade ou incerteza (FISHER & URY, 1985). A assertividade um conceito que se bem apreendido, pode facilitar sobremaneira esse complexo processo que a comunicao falada. 2. CONFLITO

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Ao se estudar negociao, convm considerar que, praticamente todas as negociaes se iniciam pela existncia de um conflito e atravs dela que se chega aos melhores e mais apropriados meios de solucionar conflito. A palavra conflito, do latim conflictu est interpretada no dicionrio Unesp (2004) como: 1. Luta armada. 2. Discusso, desavena. 3. Choque, oposio. H vrias teorias tentando explicar o que o conflito e suas origens. H sempre a necessidade de pelo menos duas pessoas. Hoje, enxerga-se conflito como algo benfico, pois pode representar a oportunidade de crescimento e coeso entre as pessoas, permite que haja desenvolvimento de capacidades sociais, um aumento na capacidade de comunicao e de autonomia (AZEVEDO, 2010). Em Princpios de Negociao: Ferramenta e Gesto (Andrade et al, 2007), o conflito definido com sentidos diversos e os autores concluem que, se toda interao de homens uma socializao, o conflito deve ser certamente considerado uma socializao, pois visa solucionar dualismos divergentes e um meio de alcanar uma espcie de unidade, mesmo que seja atravs da aniquilao de algumas partes conflitantes. Faria (2010) apresenta conflito originando de trs dimenses: Percepo: quando se percebe que as suas necessidades, interesses ou desejos no so compatveis com a presena ou ao de outra pessoa. Sensao: apresentada uma reao emocional como medo, tristeza, raiva, etc., frente a uma situao. Ao: deixa-se explcito para a outra parte seus sentimentos ou se age no sentido de resolver suas necessidades, mas essa ao interfere na satisfao da necessidade de outras pessoas. No importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a soluo do conflito, a pessoa em conflito sempre quer expor suas razes e ter suas necessidades atendidas, mas antes de tudo, fundamental perceber realmente do que se est a se tratar. Muito importante, para ambas as partes, a atitude assertiva, apresentar uma escuta ativa e ter empatia, pois representa a real vontade de soluo do conflito. A comunicao eficaz, o dilogo estabelecido entre as partes revelar a verdadeira inteno e disponibilidade na resoluo do conflito (AZEVEDO, 2010). E ainda segundo Andrade et al (2007, p. 54), o dilogo nasce da conscincia de que o mundo das pessoas nunca se confunde com o mundo das coisas. 3.1. Nveis e Tipos de Conflito O homem de hoje est inserido numa sociedade em constante mudana de valores e muitas vezes ele no consegue acompanhar esse ritmo tornando-o um alienado atual ou potencial. O aumento populacional, os grandes centros modificam o comportamento social e o homem tende a ficar mais agressivo e inseguro pelo aumento da competitividade. A intolerncia o incio da violncia (ANDRADE et al, 2007). Todos os conflitos, frequentemente podem surgir de uma simples diferena de opinio, valores, metas ou desejos podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade. A seguir, conforme Nascimento & El Sayed (2010), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 tende a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar falta de confiana no caminho e/ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos trazidos, fazendo
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com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma pequena discusso entre duas pessoas at uma guerra, envolvendo vrios pases. Porm, quanto maior o nvel que o conflito atinja, independente do tipo de conflito, maior ser a dificuldade para solucion-lo. Se o conflito ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e se agravar. Porm, se ele reconhecido e so tomadas aes construtivas, ento ele pode ser resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma fora positiva para a mudana. Para Cavagnoli (2010), aes preventivas objetivam criar condies favorveis para a diminuio dos conflitos interpessoais, atravs de implementao de prticas que tragam resultados prvios fortemente negociados, em decises estratgicas, tticas e operacionais, que envolvam os colaboradores e/ou as partes interessadas. Segundo Lewicki et al (2001), conflito interpessoal o conflito entre as pessoas, ou seja, irmos, cnjuges, patro e empregado, colegas, etc. importante conhecer os conflitos para saber se est preparado para lidar com eles. O conflito um elemento importante seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no se pode cont-lo. Observa-se, atualmente, profissionais disseminando frmulas e estratgias para se trabalhar com os conflitos. De acordo com Melo (2010), existem vrios tipos de conflitos e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito Latente: no declarado. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Conflito Percebido: percebido racionalmente a sua existncia, ainda que no haja manifestaes abertas do mesmo; Conflito Sentido: o conflito que j atinge ambas as partes. H emoo de forma consciente; Conflito Manifesto: j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. Aes corretivas so aplicadas quando o conflito j est estabelecido e resultam num acordo negociado atravs da mediao ou conciliao. O tratamento inadequado de um conflito poder gerar violncia, insubordinao e outras graves disfunes organizacionais. A questo est em desenvolver competncias bsicas necessrias para instalar um bom sistema de gesto de conflitos. 3.2. Gesto de Conflitos Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. Pode-se pensar em inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou

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abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. (NASCIMENTO & EL SAYED, 2010). Porm, inmeros conflitos que surgem dentro e fora das organizaes no so nem do tipo discusso e nem do tipo competio. As principais razes para isso so: falta de confiana, perspectivas diferentes e enfoques individuais para o tratamento dos conflitos. Com isso, os conflitos podem ser transformados em conflitos destrutivos. Porter apud Hodgson apud Martinelli (2002) classifica em trs tipos os enfoques para se lidar com o conflito, de acordo com as motivaes que esto por trs do comportamento das pessoas. Os trs tipos so: aquele que empurra a soluo do conflito, o que ajuda a solucion-lo e aquele que analisa o conflito. Sob o enfoque do que empurra para a soluo do conflito, tem-se o negociador que gosta de ver as coisas feitas. Normalmente, ele assertivo e entusistico ao trazer novas idias. Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e proporcionar a autoridade para que isso acontea. Sua nfase est sempre na ao, movimento e cumprimento das tarefas. Aquele que se preocupa em ajudar a solucionar o conflito procura que seu comportamento seja sempre benfico aos outros. O negociador pondera que as pessoas sempre levam em conta quando h coisas a serem feitas e procura ajudar quando sente que pode beneficiar as pessoas (porm, muitas vezes o faz retraindo-se e deixando que as pessoas aprendam com seus prprios erros). J o que analisa o conflito age em funo da lgica e da ordenao. Gosta muito de procurar fatos para basear sua tomada de decises. Preocupa-se menos com o acompanhamento das tarefas e com a considerao s pessoas, e mais com a certeza de que tudo esteja sendo feito corretamente, de maneira ordenada e lgica. Faz-se necessrio dizer que qualquer um dos tipos citados, quando levados aos limites extremos de um conflito, tendem tambm a mudar de postura, assim como h mudanas nos estilos de tomada de deciso em condies de presso. Dessa forma, o primeiro (que empurra) tende a levar o conflito para uma luta com um fim amargo, o segundo (o que ajuda) tende a se entregar, enquanto o terceiro (o que analisa) tende a retirar-se completamente, rompendo todos os contatos. Ainda citando Nascimento & El Sayed (2010), para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a ao a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as capacidades de saber comunicar, pois sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas e a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada. Tambm importante saber ouvir - ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso. Demonstrar verdadeiro interesse pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de
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administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas: Competio: Busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao: Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao: Trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao: Trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. De acordo com Henriques & Santos (2010), a relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou pioram a negociao. evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores resultados na maioria das negociaes. Ou seja, no estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de conflitos durante as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo e, normalmente, chega-se a solues positivas para ambas as partes. ainda aconselhvel o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situao que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a voc. Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhuma das partes consegue fazer valer a sua soluo. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociaes os pontos de discrdia. No se deve esquecer que h em todos os seres a capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor seus semelhantes. Com esta postura, a voz interna de um silenciada e a voz do outro cresce, permitindo que soe clara. Pois o desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.

3. ASSERTIVIDADE Ser assertivo proporciona segurana e respeito para si prprio e para com os outros, mas o que ser assertivo? Muitos acreditam que assertividade significa estar certo. O termo assertividade tem origem no latim assere e significa afirmar. Assertividade consequncia direta do autoconhecimento e do amor-prprio, pois estimula o reconhecimento dos valores e limites individuais. Ela representa a ao afirmativa dessas conquistas (PASSADORI, 2009). Segundo Moutinho (2001), assertividade a capacidade de realizar o ato em busca do que se deseja. a atitude positiva quando se defende um valor, da capacidade de se

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enfrentar o mundo, de se estar altura das outras pessoas e de poder administrar a prpria vida, mas como toda a capacidade, a assertividade pode ter sido bem desenvolvida ou no. O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expresso direta, pela pessoa, das suas necessidades ou preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela sinta ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. , por outras palavras, aquele que permite defender os prprios direitos sem violar os direitos dos outros. O significado de assertividade tem sido distorcido, promovendo resistncia nas pessoas. Muitos entendem que ser assertivo ter apenas uma comunicao sincera e objetiva, sentido-se com o direito de dizer muitos "nos" e poucos "sins" aos outros, "doa a quem doer e custe a quem custar" (MARTINS, 2007). De acordo com Carneiro (2007), a postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (submisso). Ser bonzinho e concordar com tudo pode custar caro, pois h consentimento quando devia haver desaprovao. Por outro lado o comportamento agressivo no ideal, pois ao determinar como deve ser feito aquilo que se deseja, viola-se o direito dos outros. Dominar o outro ou no estar aberto a negociaes limita muito a relao, se do outro lado houver uma pessoa passiva a negociao se desenvolver melhor, pois, do contrrio, ser uma luta para ver quem grita mais alto. Negociaes ocorrem no contexto de um relacionamento contnuo em que importante conduzir cada negociao de maneira que ajude, e no prejudique as relaes futuras e as futuras negociaes (FISHER & URY, 1985). No ambiente profissional, o perfil assertivo cada vez mais valorizado, principalmente num mercado de mudanas contnuas, que exige decises objetivas e focadas nos resultados esperados e que considera relevante a construo de parcerias. A tcnica assertiva "aposta" na mudana de comportamento passivo ou agressivo para um comportamento maduro e honesto, adaptado a todos os tipos de personalidade. Conforme Pereira (2007), para se integrar na sociedade contempornea um indivduo dever ter competncias que lhe permitam comunicar com eficincia; controlar situaes e gerir o tempo; trabalhar em equipe, colaborar, negociar e participar do esforo coletivo; criar sinergias, adaptar, associar e sintetizar seus conhecimentos; usar conhecimentos para resolver problemas; adaptar-se imprevisibilidade; tomar decises rpidas e controlar os imprevistos; conhecer linguagens simblicas (sinais, smbolos, cdigos e diagramas). Muitas competncias so aplicveis a vrias situaes e que no seu conjunto caracterizam o que se designa tecnicamente por assertividade, que Castanyer apud Pereira (2007) define como capacidade de auto-afirmar os prprios direitos sem se deixar manipular e sem manipular os demais. De acordo com Martins (2007), para se tornar uma pessoa assertiva, preciso se fortalecer com as atitudes de base para comportamento assertivo. Sem elas, impossvel desenvolver uma comunicao em que o seu eu afirmado sem massacrar o eu do outro: Autoestima: origina-se da imagem que se tem de si mesmo. a sua reputao vista por seus prprios olhos. o que se pensa e sente sobre si mesmo. A qualidade da autoestima depende de voc. Depende a aceitao, da confiana e do respeito que voc tem por si mesmo. Determinao: uma energia que faz a coragem para ir em frente e no desistir perante os obstculos. ter foco e clareza sobre onde quer chegar. Empatia: colocar-se no lugar do outro mentalmente e sentir o que o outro est sentindo numa determinada situao. Somente pessoas maduras conseguem estabelecer empatia.
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Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao e entrar em sintonia com seu interlocutor, seja uma criana, seja um idoso, tenha nvel cultural alto ou baixo. Autocontrole: assumir que o ser humano bastante emocional e usar da racionalidade para gerenciar as emoes, no perdendo o controle das situaes. Tolerncia frustrao: aceitar que no se pode s ouvir sins, pois existem os nos que so pertinentes e justos. Isto significa aceitar a diversidade humana.Sociabilidade: gostar de estar com pessoas, se preocupar com o bem-estar do outro assim como o seu prprio. tratar as pessoas com maturidade e sem idias preconcebidas. Alm dessas atitudes, existem trs condies para ser assertivo: 1) saber o que se quer e aonde quer chegar; 2) Partir de um pensamento positivo e 3) Ser proativo para atingir os resultados. Oliveira (2010) apresenta: Algumas caractersticas da pessoa no-assertiva: Tem dificuldade para dizer no; Evita conflitos; impaciente no ouvir; Tem a sensao de ser um engolidor de sapo; Fala duro e firme, e depois pede desculpas; Vence uma conversa pela insistncia, no pelo contedo; mais de criticar do que de elogiar (ao outro e a si mesmo). Algumas caractersticas da pessoa assertiva: No tem dificuldade em dizer no; No evita conflitos (se forem necessrios) e sabe administr-los; Sabe ouvir; Mais elogia do que critica; Sua fala, por ser firme e respeitosa, no cria necessidade de pedir desculpa; Estimula a comunicao de mo dupla; comunicador por excelncia. Atitudes Como me sinto como receptor Passivo *Irritado *Confuso *Aborrecido *Inseguro *Frustrado *Pouco importante *Com piedade dele, mas... *Desapoiado *Sem poder *Inadequado *Ignorado *Frustrado *Pouco importante *Baixa autoestima Agressivo *Pequenino *Desprotegido *Assustado *Abusado Manipulador *Irritado *Magoado *Confuso *Sem perceber o que se passa *Desiludido *Culpabilizado Assertivo *Esclarecido *Valorizado *Respeitado *Escutado

Como se sente sobre si prprio

*Descontrolado *Temporariamente superior *Ameaador *Inseguro *Baixa autoestima

*Frustrado *Amargo *Desapontado *Esperto *Impotente *Baixa autoestima

*Confiante *Calmo *Ideias claras *Elevada autoestima *Com sentido de poder interior

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O que ganha *Evita responsabilidades *Evita riscos *Evita rejeio *Evita ser culpabilizado *Evita tomar decises

*Poder *Domnio *No ter necessidade de explicar, negociar ou escutar os outros.

*Outros no *Isolamento sabem qual a *Rejeio sua posio *Perda de *Malentendiinfluncia dos *Perda de *Aumento do respeito isolamento *Perda de auto*Aumenta respeito sentimento de rejeio *Baixa de Autoestima Quadro 1: Os 4 tipos de comportamento Fonte: www.forma-te.com (2010, p.10) Consequncias a longo prazo

*Autoproteo *Evita confronto direto *Evita ser rejeitado diretamente *Influencia os outros porque eles no se percebem o que se est a passar at que tarde demais *Stress *Amizades destrudas *Perda de confiana nos outros *Zanga face e face aos outros.

*Ter resultados *Ser claro *Agarrar oportunidade *Desenvolvimento de relaes honestas *Aumento do auto-respeito

*Mover-se clara e seguramente para as metas estabelecidas. *Construo de relaes slidas. *Construo de respeito mtuo.

Muitas vezes a deciso de ser assertivo implica em adotar uma nova filosofia de vida. algo que vem pelo treino nas situaes cotidianas. Ser assertivo o meio do caminho no contnuo da passividade-agressividade. Decide-se por ser assertivo no lugar de continuar sendo reativo. Trata-se de uma comunicao clara e sem rodeios, mas no significa falar tudo o que vem cabea. O dilogo valorizado e priorizado em todo o tempo. considerar que o outro tem seu direito apesar de voc estar reivindicando o seu. Entretanto, ser assertivo no garante que os outros ajam de acordo com a sua vontade. Isso manipulao e no assertividade. 4. MELHORE A NEGOCIAO O poder pode vazar pelo vo dos dedos se o negociador no for suficientemente assertivo para expressar exatamente o que deseja. Ser capaz de dizer sim ou no, quando ele prprio julgar conveniente, sem se deixar levar pelas presses, manipulaes ou estratgias do interlocutor. Conforme Lopes (2007), para atender as demandas de um mercado competitivo e gil, um profissional deve ter as caractersticas do comportamento assertivo, o qual constri uma comunicao interna saudvel dentro de uma empresa. Isso acontece porque as pessoas passam a encarar os problemas do cotidiano com naturalidade e no tem

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dificuldades para resolv-los. As informaes fluem com transparncia, na quantidade e na qualidade necessrias. Pollan & Levine apud Martinelli (2002), afirmam que a negociao , depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessrias para se tornar bemsucedido, destacando a importncia de se estudar negociao e desenvolver as habilidades atravs da prtica. Toda negociao precisa de uma boa preparao, para Shell (2001), toda negociao ainda que simples precisa de um plano de ao e destaca seis fundamentos para uma negociao efetiva: O seu estilo: voc comeo da negociao, sua comunicao, o modo como enfrenta uma situao conflitante. No existe estilo nico, mas nunca se cansa em buscar informaes para sempre estar preparado. Suas metas: primeiramente tem que descobrir onde e por qu quer chegar muito importante comprometer-se com metas especficas e justificveis, o que o levar a ser mais centrado, persistente e direcionado. Padres e normas dominantes: a necessidade de se manter uma aparncia justa e coerente em palavras e atos. Relacionamento: Negociao interpessoal. Relacionamentos pessoais criam um nvel de integridade e confiana diminuindo ansiedade e facilitando a comunicao. Para usufruir dos benefcios dos relacionamentos segue algumas dicas: ter acesso e credibilidade usando sua rede de relacionamentos; norma de reciprocidade: relacionamentos estabelecidos com atitudes simples tais como brindes, favores, etc.; no caia na armadilha do relacionamento, no se deixe manipular pela culpa e nunca misturar amizade com negcios. Os interesses da outra parte: conseguir enxergar os interesses da outra parte no tarefa fcil, pois supe-se que as necessidades de um so contrrias as de outrem. Os melhores negociadores superam essas suposies pela curiosidade. O poder da influncia: mesmo tendo conhecimento sobre estilo, metas, relacionamento e interesses, o fator mais importante numa negociao de alto risco o poder da influncia. A parte que tiver menos a perder aquela que vai insistir que as condies desfavorveis a ela sejam desfavorveis. Ainda segundo o autor, negociao efetiva 10% de tcnica e 90% de atitude. Para adquirir a atitude adequada, precisa-se de trs elementos: realismo, inteligncia e auto-respeito. melhor ser prudente e estar preparado no permitindo que pessoas inescrupulosas obtenham vantagens sobre voc. Utilize-se de informaes para negociar com inteligncia preparando ferramentas de planejamento no apenas uma estratgia e trabalhe duro para manter sua integridade e respeito pelos outros. Agir assertivamente, em si no resolve todos os problemas, mas significa um passo seguro para a soluo. Fisher & Ury (1985) apresenta quatro pontos fundamentais de uma negociao baseada em princpios: 1 Separar as pessoas dos problemas; 2 Concentrar-se nos interesses e no nas posies; 3 Buscar opes de ganhos mtuos; 4 Definir critrios objetivos. Existem dois tipos de negociao: negociao do bem e negociao do mal. A primeira opo foi escolhida para se aprender boas tcnicas, porque assim, procura-se manter um padro mais tico. Enganar faz parte da negociao. Os negociadores eficientes levam a integridade pessoal muito a srio (SHELL, 2001). Machado (2008) apresenta dez tcnicas de negociao para praticar. H muitas ideias no campo da negociao, mas as dez listadas abaixo caracterizam um excelente comeo:

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1. produto;

Conhecer o objeto da negociao: aprenda tudo o que puder sobre o

2. Fazer uma lista de interesses: quais so os interesses envolvidos na negociao, tanto seus como os da outra parte. Isso ajuda a fazer uma reflexo mais profunda e a estar psicologicamente preparado; 3. Controlar as emoes: nunca deixe uma negociao transformar em briga. No fuja dos seus reais interesses e da busca por um consenso. Seu comportamento influencia no resultado; 4. No falar demais: estar muito bem preparado pode transformar-se em uma armadilha, caso voc deixe escapar informao valiosa que talvez o outro no tenha pensado. A ansiedade pode fazer com que a antecipao do movimento adversrio funcione a favor dele. De tempo e s mostre seus argumentos caso seja realmente necessrio; 5. Escutar com ateno: influencie fazendo perguntas, no fique fazendo afirmaes. Se voc j sabe quais so seus interesses e objetivos deixe que o outro lhe diga a soluo. Isso no significa estar sendo conduzido. Na verdade quem conduz uma negociao quem sabe perguntar e escutar. Pergunte estrategicamente e escute com ateno; 6. Mirar no coelho, acertar no elefante: nem sempre o objeto da negociao o que aparenta ser. Se quiser comprar uma fazenda, negocie pelo valor do lindo rio que h nela e no pela jazida de diamantes que voc sabe haver l, um exemplo dramtico, mas que passa recado; 7. Ser flexvel: esteja preparado para abrir concesses. Quando voc conhece os interesses de seu adversrio fica mais fcil abrir concesses que ofeream valor para ele, percebe-se que muitas vezes, o valor que o outro sente do objeto da negociao no o mesmo do seu, portanto fica fcil dar o que voc no quer mais; 8. Ser positivo e cordial: estabelea um clima de reciprocidade, seja educado e respeitador; 9. Lembrar que dinheiro tem outros nomes: s vezes a outra parte irredutvel quanto a negociao de preos, mas o lucro pode vir de outras fontes como produtos em promoo, troca, brinde, patrocnio, cortesia, verba, exclusividade, etc.; 10. Saber esperar: algumas negociaes levam dias e as pessoas blefam. Em uma negociao no se deve improvisar a estratgia nem as tticas que sero utilizadas. Elas devem estar definidas e convenientemente preparadas antes de sentar-se para negociar. Segundo Silva (2007), ao participar de uma negociao deve-se estar cientes de que esse processo nada mais do que uma oportunidade para, de modo criativo, as partes envolvidas encontrem solues que atendam aos seus interesses, sem que isso signifique trabalhar contra os interesses do oponente. quando entra a chave do ganha-ganha, isto , atender aos meus interesses sem ferir os interesses da outra parte. Faz-se necessrio recapitular os passos: - Se voc no revelar seus interesses, no haver espaos para a criatividade; - Revelar o seu real interesse pode diminuir seu poder face a um oponente agressivo e/ou manipulador (ganha-perde); - Voc tem que ser assertivo, expressar corretamente e com segurana o que deseja; - Ao colocar seus interesses na mesa voc pode fazer isso se utilizando de um estilo que possa reforar seu poder sem atacar o outro; - As pessoas tentam resolver problemas fazendo concesses ao que est em jogo.
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Uma pessoa assertiva altamente confivel, pois sua fala transparente, sempre exala verdade. A pessoa assertiva tem forte tendncia em evitar a hipocrisia e a falsidade. Por possuir estas caractersticas de personalidade, uma pessoa assertiva inspira confiana e credibilidade. Credenciais estas, vitais para o relacionamento interpessoal altamente produtivo e saudvel. Conclui-se, pois que negociao bem sucedida aquela em que as partes envolvidas desenvolvem a assertividade, terminam conscientes de que o produto final maior que a soma das contribuies individuais e que o resultado caracteriza por ganha-ganha. 5. CONCLUSO A negociao e os conflitos so processos complexos que ocorrem nos mais diversos setores do cotidiano de todos os seres humanos. Foram referidas ao longo deste trabalho algumas tticas e estratgias de modo a gerir os conflitos atravs de uma viso adequada da negociao. Shell (2001) diz que se deve considerar cada oportunidade de negociao como um laboratrio para aperfeioar as habilidades. Conforme for adquirindo experincia as negociaes deixaro de causar ansiedade e insegurana para se tornar desafios agradveis e lucrativos. Para se conseguir chegar a esse nvel h a necessidade de se apresentar uma postura confiante baseada em conhecimento sobre o processo de negociao. Essa confiana, muitas vezes, est na assertividade. A assertividade uma escolha individual de cada um, porm ser assertivo no implica em no haver conflitos, porm, se duas pessoas em desacordo se expressarem e agirem de forma assertiva, o conflito ser resolvido de forma mais fcil. importante ser flexvel, ouvir o outro e estabelecer limites para que o outro no invada o seu espao. A escolha a palavra chave da assertividade. Ser assertivo sempre, em qualquer situao, escolher o que melhor fazer, o momento adequado e o local certo - com cada pessoa do seu convvio, respeitando a si e ao outro. Lembre-se, aquilo que no agregar valor a voc e nem ao outro melhor no dizer e no fazer. O processo evolutivo no chegou a um ponto final, com o surgimento da internet, criao de novas cadeias de valor e foco no cliente e sua demanda, a negociao continuamente estudada, modernizada e recriada para melhor aderir a esta realidade e se preparar para o que ainda est por vir (PACHECO, 2010).

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