CARLOS TADEU MIRANDA CAV ALCANTE

A IMPORTNCIA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INICIATIVA PRIVADA. ESTUDO DE CASO: O ESCOTISMO COMO OPO DE INVESTIMENTO EM EDUCAO NO-FORMAL .

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Cincias da Administrao e Valores Humanos, Programa de Mestrado Transdisciplinar em Valores Humanos, Unicapital - So Paulo. Orientador: Prof. Dr. Roberto Kanaane.

SO PAULO 2002

ii TERMO DE APROVAO

CARLOS TADEU MIRANDA CAVALCANTE

A IMPORTNCIA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INICIATIVA PRIVADA. ESTUDO DE CASO: O ESCOTISMO COMO OPO DE INVESTIMENTO EM EDUCAO NO-FORMAL .

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Cincias da Administrao e Valores Humanos, Programa de Mestrado Transdisciplinar em Valores Humanos, Unicapital So Paulo, pela seguinte banca examinadora:

Orientador:

Prof. Dr. Roberto Kanaane Coordenador do Mestrado em Administrao da UNIMONTE

Prof. Dr. Edmir Kuazaqui Coordenador da Ps-graduao da UNIP

Prof. Dr. Jaquelina Maria Imbrizi Coordenadora do Curso de Pedagogia da UNICAPITAL

So Paulo, 05 de Agosto de 2002

iii DEDICATRIA

Dedico o presente trabalho a todas as crianas e jovens da nossa sociedade, as quais tm o direito legal e moral de terem acesso a uma boa educao; de terem uma perspectiva de um futuro melhor; de terem a oportunidade de refletir e vivenciar Valores Humanos em suas vidas, para que se tornem cidados ativos, verdadeiros agentes transformadores de sua gerao objetivando uma sociedade mais justa e fraterna.

iv AGRADECIMENTOS

Agradeo

ao

orientador,

Professor

Doutor

Roberto

Kanaane

pelo

acompanhamento e reviso da presente dissertao; ao Sr. Rodrigo de Biasi, diretor de Comunicao e Marketing da Unio dos Escoteiros do Brasil Regio-So Paulo, pela pronta colaborao na obteno de dados e na realizao da pesquisa de

campo; aos diretores-presidentes dos Grupos Escoteiros objetos da pesquisa de campo; aos entrevistados, o Sr. Maurcio Gattermeyer, da empresa Ibramave; supervisora de Recursos Humanos da multinacional International Engines, Srta.

Sandra Viana de Assis; ao coordenador, professores e funcionrios do curso de ps-graduao da Unicapital; e a todos que indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho, assim como agradeo minha famlia, esposa e filhos, pela compreenso relativa s horas de estudo e pesquisa que foram necessrias.

SUMRIO

LISTA DE QUADROS, FIGURAS, TABELAS E GRFICOS...........................vii RESUMO.............................................................................................................xi ABSTRACT........................................................................................................xii 1 INTRODUO...............................................................................................1 1.1 CONSIDERAES INICIAIS.......................................................................1 1.2 OBJETIVOS.................................................................................................4 1.2.1 Objetivos Gerais.........................................................................................4 1.2.2 Objetivos Intermedirios.............................................................................4 1.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDAS.....................................................5 1.4 SUPOSIES........ .....................................................................................6 1.5 DELIMITAO DO ESTUDO.......................................................................8 1.6 RELEVNCIA DO ESTUDO.........................................................................9 2 A IMPORTNCIA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INICIATIVA PRIVADA.................................................................................11 2.1 DA REVOLUO INDUSTRIAL ERA DA INCERTEZA..........................11 2.2 O SURGIMENTO DO TERCEIRO SETOR ...............................................15 2.3 A RESPONSABILIDADE SOCIAL NO MUNDO CORPORATIVO.............17 2.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL....31 2.5 RESPONSABILIDADE SOCIAL COM TICA..............................................39 2.6 A RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL...........................................44 3 ESTUDO DE CASO: O ESCOTISMO COMO OPO DE INVESTIMENTO EM EDUCAO NO-FORMAL.....................................57 3.1 UM PANORAMA CONTEMPORNEO DA EDUCAO FORMAL............58 3.2 O ESCOTISMO COMO AGENTE EDUCADOR NO-FORMAL.................62 3.3 VALORES E O ESCOTISMO......................................................................65 3.4 FUNDAMENTOS DO ESCOTISMO............................................................68 3.4.1 Definio do Escotismo...........................................................................68 3.4.2 Propsito Escoteiro.................................................................................70

vi 3.4.3 Princpios Escoteiros..............................................................................72

3.4.4 Mtodo Educacional Escoteiro................................................................74 3.4.5 A Misso do Movimento Escoteiro..........................................................76 3.5 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MOVIMENTO ESCOTEIRO....78 3.5.1 Estrutura em nvel mundial......................................................................78 3.5.2 Estrutura em nvel nacional, regional e local...........................................78 3.5.3 Os Adultos no Movimento Escoteiro........................................................82 3.6 O ESCOTISMO NO CONTEXTO SCIO-ECONMICO-CULTURAL........86 3.7 HISTRIA DO ESCOTISMO.......................................................................93 4 METODOLOGIA...........................................................................................101 4.1 TIPO DE PESQUISA..................................................................................101 4.2 UNIVERSO E AMOSTRA..........................................................................102 4.3 SELEO DE SUJEITOS.........................................................................105 4.4 COLETA DE DADOS................................................................................105 4.5 TRATAMENTO DOS DADOS...................................................................106 4.6 5 LIMITAO DO MTODO.......................................................................106 PESQUISA DE CAMPO............................................................................107

5.1 SNTESE DA PESQUISA DE CAMPO.......................................................107 5.2 ANLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO QUESTIONRIO APLICADO AOS GRUPOS ESCOTEIROS................................................108 6 CONSIDERAES FINAIS..........................................................................126 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................132 APNDICES......................................................................................................141 ANEXO..............................................................................................................164

vii

LISTA DE QUADROS, FIGURAS, TABELAS E GRFICOS.

QUADROS: QUADRO 1- RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA E EXTERNA....................6 QUADRO 2 - A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW......................19 QUADRO 3 - ARGUMENTOS FAVORVEIS RESPONSABILIDADE SOCIAL SEGUNDO KEITH DAVIS E SEUS SEGUIDORES............23 QUADRO 4 - OS CINCO PRINCPIOS DA POLTICA DE MARKETING CONSCIENTE....................................................................................37 QUADRO 5 - ALGUNS DOS VALORES QUE CARACTERIZAM O COMPORTAMENTO TICO.............................................................41 QUADRO 6 - PESQUISA SOBRE AO SOCIAL DAS EMPRESAS, POR REGIES DO PAS...........................................................................48 QUADRO 7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA E EXTERNA DE EMPRESAS NO BRASIL...................................................................49 QUADRO 8 - PREMIAES NACIONAIS E INTERNACIONAIS RELATIVAS RESPONSABILIDADE SOCIAL, EM 2001.......................................52 QUADRO 9 - CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES DE EDUCAO NOFORMAL............................................................................................64 QUADRO 10 - SNTESE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MOVIMENTO ESCOTEIRO.......................................................................................80 QUADRO 11 - ESTRUTURA NORMAL DA REA TCNICA DOS GRUPOS ESCOTEIROS.....................................................................................81 QUADRO 12 - OS ADULTOS E SUAS ATRIBUIES NO MOVIMENTO ESCOTEIRO......................................................................................82 QUADRO 13 - COMPARATIVO ENTRE OS MEMBROS ASSOCIADOS POR PASES E RESPECTIVAS CULTURAS RELIGIOSAS PREDOMINANTES............................................................................89 QUADRO 14 - ALGUMAS DAS ORGANIZAES QUE APOIAM PRESENTEMENTE A UEB-SP.........................................................93

viii

QUADRO 15 - QUANTIDADES DE GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS, POR POLO DE DESENVOLVIMENTO E LOCALIZAO GEOGRFICA..................................................................................104

FIGURAS: FIGURA 1 - FUNDAMENTOS DO ESCOTISMO...................................................74 FIGURA 2 - OS ELEMENTOS DO MTODO ESCOTEIRO..................................75 FIGURA 3 - ORGANOGRAMA DE UM GRUPO ESCOTEIRO..............................80

TABELAS: TABELA 1 - EFETIVO DE JOVENS E ADULTOS NA UEB.- ANO DE 2001..........83 TABELA 2 - REPRESENTATIVIDADE DO ESCOTISMO NO ESTADO DE S.PAULO EM RELAO AO ESCOTISMO BRASILEIRO E S POPULAES DO ESTADO DE SO PAULO E DO BRASIL ANO 2000................................................... ..............................................103 TABELA 3 - AS SEDES DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS...........108 TABELA 4 - REAS CEDIDAS AOS GRUPOS ESCOTEIROS............................109 TABELA 5 - SUFICINCIA DE ADULTOS VOLUNTRIOS ENGAJADOS NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS........................................111 TABELA 6 - NECESSIDADES DE ADULTOS VOLUNTRIOS NAS REAS ESPECFICAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS................................................................................113 TABELA 7 - AS CARNCIAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS..114 TABELA 8 PARCERIA DE ORGANIZAES JUNTO AOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS....................................................116

TABELA 9 - EXPECTATIVAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS QUANTO A UMA EVENTUAL PARCERIA COM O EMPRESARIADO........................118 TABELA 10 - EXISTNCIA DE PROJETOS NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS QUE DEPENDAM DA CAPTAO DE RECURSOS ADICIONAIS......................................................................................120

ix TABELA 11 - DEMONSTRATIVO DA MDIA DOS GASTOS DOS JOVENS ASSOCIADOS AOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.....121 TABELA 12 - PERCENTUAL DE INADIMPLNCIA NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS................................................................................123 TABELA 13 - PATROCNIO DE ESCOTEIROS CARENTES NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS........................................................124 TABELA 14 - NMERO DE MEMBROS ASSOCIADOS FRATERNIDADE ESCOTEIRA MUNDIAL....................................................................142 TABELA 15 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 1 DA PESQUISA DE CAMPO............................................................................................148 TABELA 16 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 2 DA PESQUISA DE CAMPO............................................................................................150 TABELA 17 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 3 DA PESQUISA DE CAMPO............................................................................................152 TABELA 18 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 4 DA PESQUISA DE CAMPO............................................................................................154 TABELA 19 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 5 DA PESQUISA DE CAMPO............................................................................................156 TABELA 20 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 6 DA PESQUISA DE CAMPO............................................................................................158 TABELA 21 - RESPOSTAS S PERGUNTAS NMERO 7,8 E 9 DA PESQUISA DE CAMPO......................................................................................160 TABELA 22 - RESPOSTAS S PERGUNTAS NMERO 10 E 11 DA PESQUISA DE CAMPO......................................................................................162

x GRFICOS: GRFICO 1 - AS SEDES DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS..........108 GRFICO 2 - REAS CEDIDAS AOS GRUPOS ESCOTEIROS.........................109 GRFICO 3 - SUFICINCIA DE ADULTOS VOLUNTRIOS ENGAJADOS NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.....................................111 GRFICO 4 - NECESSIDADES DE ADULTOS VOLUNTRIOS NAS REAS ESPECFICAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS....113 GRFICO 5 - AS CARNCIAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.115 GRFICO 6 - PARCERIA EXISTENTES NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS...............................................................................117 GRFICO 7 - EXPECTATIVAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS QUANTO A UMA EVENTUAL PARCERIA COM O EMPRESARIADO.......................118 GRFICO 8 - EXISTNCIA DE PROJETOS QUE DEPENDAM DA CAPTAO DE RECURSOS ADICIONAIS........................................................120 GRFICO 9 - PARTICIPAO DAS DESPESAS FIXAS E VARIVEIS NO GASTO MDIO DOS ESCOTEIROS JUNTO AO SEU GRUPO.....122 GRFICO 10 - PERCENTUAL DE INADIMPLNCIA NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS..............................................................................123 GRFICO 11- PATROCNIO DE ESCOTEIROS CARENTES POR TERCEIROS....................................................................................124

xi RESUMO

A importncia da Responsabilidade Social na Iniciativa Privada. Um Estudo de Caso: O Escotismo como opo de investimento em educao no-formal. retrata a importncia da responsabilidade social na iniciativa privada assim como apresenta o Movimento Escoteiro no Brasil como uma opo para o empresariado atuar em novos projetos que enfoquem a educao no-formal de crianas e jovens. O primeiro captulo da presente dissertao apresenta as consideraes iniciais, os objetivos, as questes a serem respondidas suposies, delimitao do estudo e a relevncia deste trabalho. O segundo captulo enfoca a importncia da responsabilidade social na iniciativa privada, fornecendo fundamentos de diferentes autores sobre a questo, no intuito de mostrar aos empresrios que a responsabilidade social hoje em dia no simplesmente uma nova onda do mercado; mas sim uma importante abordagem competitiva, que traz benefcios tanto para a empresa quanto para a sociedade. O terceiro e quarto captulos fornecem um estudo detalhado do Movimento Escoteiro como opo para as empresas exercerem a responsabilidade social, uma vez que a Organizao Mundial do Movimento Escoteiro WOSM em nvel mundial, e sua representante neste pas, a Unio dos Escoteiros do Brasil UEB, tm h muito tempo trabalhado com a educao no-formal de crianas e jovens usando um mtodo educacional baseado em Valores, o qual bem sucedido no mundo todo h cerca de um sculo. Por outro lado para a execuo do programa educacional escoteiro, as organizaes escoteiras, em todos os nveis, deparam com uma variedade de necessidades operacionais, as quais tambm esto demonstradas na pesquisa de campo efetuada por amostragem. Assim sendo, o presente trabalho procura fornecer ao empresariado informaes suficientes para a tomada de decises objetivando efetuar-se parcerias com o Movimento Escoteiro no Brasil, que desta forma pode vir a alavancar a expanso deste movimento educacional no-formal cujo objetivo maior preparar crianas e jovens a exercerem a cidadania plena.

Palavras-chave: Responsabilidade Social; Escotismo; Educao no-formal.

xii ABSTRACT

The importance of Social Responsibility in the Private Initiative. A Study Case: Scouting as an option of investment In non-formal education retreats the importance of social responsibility in the private initiative and also introduces the Scout Movement as an option the companies might have to start new projects focusing non-formal education of children and youth. The first chapter of this dissertation provides the introduction of the study, by giving initial comments; its objectives; the problems to be answered, the suppositions, the study delimitation and its relevance. The second chapter focuses the importance of social responsibility in the private initiative by providing fundamentals from different authors in order to show the businessmen that social responsibility nowadays is not simply a new trend in the market, but it is effectively an important competitive approach which brings benefits both for companies and society as well. The third and fifth chapters provide a dossier of the Scout Movement as an option the companies might have for practicing social responsibility since the World Organization of the Scout Movement WOSM, and its representative in Brazil, the Unio dos Escoteiros do Brasil UEB , have long been working with non-formal education of children and youth by using an educational method based in Values, which has been successful worldwide for around one century. On the other hand, for executing the scouting educational programme, the scout organizations, in all levels, have been facing with several operational needs, which ones have also been demonstrated in the field research accomplished by samples. This being so, the present dissertation tries to provide businessmen with sufficient information for taking decisions viewing to establish partnerships with the Scout Movement in Brazil that can be very useful for impulsing the expansion of this educational programme, in which its major goal is to prepare children and youth for their full citizenship.

Key-words: Social responsibility; Scouting; non-formal education

CAPTULO 1. INTRODUO

1.1 - CONSIDERAES INICIAIS.

As organizaes no existem para si prprias. So meios, representando um rgo social que visa a realizao de uma tarefa social . DRUCKER (apud KANAANE, 1994, p. 29)

Cada vez mais se intensifica o enfoque dos Valores Humanos

na

Administrao de Empresas. As organizaes em geral esto envoltas em tantos recursos tecnolgicos e de informaes que neste prisma muitas delas, que atuam no mesmo ramo, oferecem ao mercado produtos ou servios semelhantes. As organizaes procuram diferenciais que lhe permitam ser bem sucedidas no

mercado. Seus recursos humanos so um fator diferenciador no que tange busca de padres de excelncia dentro da organizao ou no seu meio ambiente. O mercado extremamente competitivo, e sabe-se que para sobreviver necessrio buscar frmulas no to cientficas ou exatas, porm frmulas relacionadas s potencialidades e capacidades humanas de executar tarefas bem como gerir suas respectivas organizaes com motivao e eficcia.

Apesar do avano tecnolgico e do mercado globalizado, existe uma grande dvida social no Brasil, em decorrncia da excluso do mercado de trabalho, e de consumo, de uma percentagem considervel da populao.
...vivemos numa sociedade que, concretamente, absolutamente desigual; uma sociedade de classes em que constatamos, a cada dia, que a igualdade e a liberdade no se realizam da mesma forma. No Brasil, 1% da populao proprietria de mais da metade da riqueza do Pas. S em Botswana, na frica, h maior desigualdade do ponto de vista social do que no Brasil... Hoje estamos discutindo a questo da igualdade e da desigualdade no emprego e no mercado de trabalho; estamos trabalhando com uma idia de cidadania social... Edna Roland (in: MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 1999, p. 9)

Com tamanha desigualdade social, as empresas no podem simplesmente responsabilizar os governos, os quais na maioria dos casos, no tm condies plenas de atender s demandas sociais, por mais bem intencionados que sejam, ou por mais recursos que possam ter em caixa.

Por que no aproveitar melhor a dinmica da iniciativa privada para ajudar a resolver o grande vcuo social existente na atualidade ?

Por outro lado, segundo informao verbal, durante aula de ps-graduao na Unicapital, no ano de 2000, da professora e Adami, consultora de empresas Elizabete questionam por que certos

muitos executivos de recursos humanos

funcionrios, em suas vidas pessoais, participam, com tanta disposio, de rduos trabalhos voluntrios juntos s comunidades enquanto s vezes lhes falta a mesma disposio para desempenharem tarefas altamente remuneradas.

MORRIS (1998) destaca que as pessoas desejam nutrir um sentimento profundo de utilidade em seus esforos, compreendendo que seu trabalho tem um objetivo valioso, por mais difcil que possa ser. A maioria das pessoas no se importa em trabalhar muito quando sente que o que est fazendo nobre e vale seus esforos. [grifo nosso] (MORRIS, 1998, p. 217) Afortunadamente, algumas empresas desenvolveram nos ltimos anos uma maior conscincia das necessidades pessoais dos seus membros bem como da prpria corporao no que tange participao mais efetiva na comunidade; muitas vezes com o engajamento de seu quadro de funcionrios em projetos sociais objetivando melhorar sua imagem no mercado bem como dar sangue novo ao relacionamento empresa-funcionrios.

Muitas empresas j atuam em reas sociais ao passo que a maioria delas ainda no est engajada nesta nova tendncia, e espera-se que este trabalho

possa fornecer mais fundamentos ao empresariado sobre tal tema, facilitando-lhes a tomada de decises que tenham por objetivo a participao mais direta da empresa e seus funcionrios em aes sociais, dando a sua contribuio visando uma

melhor educao, um melhor meio ambiente, uma melhor qualidade de vida, bem como o resgate de valores universais de cidadania, solidariedade e fraternidade.

Como estudo de caso, abordou-se o Escotismo como opo de exerccio de responsabilidade social por parte da iniciativa privada, uma vez que o Movimento Escoteiro atua com a educao no-formal de jovens do mundo todo, inclusive no Brasil.

importante ressaltar que dentre as maiores organizaes governamentais de mbito mundial voltadas para a educao juventude do nosso

no

no-formal da

planeta, duas delas, a Organizao Mundial do Movimento

Escoteiro (WOSM) e a Associao Mundial das Bandeirantes (WAGGGS), tem o Escotismo como modus operandi, agregando ambas mais de 35 milhes de

membros voluntrios, jovens e adultos, em todo o mundo. (UEB. A Educao da Juventude. 1998, p.4)

Apesar da grandiosidade do Escotismo internacional, o Brasil se situa em uma tmida posio no ranking mundial, havendo um vasto campo a ser explorado e trabalhado no intuito de se oferecer uma oportunidade no muito comum de em um movimento

engajamento de jovens e adultos, bem como empresas,

voluntrio que tem como objetivo principal a educao complementar do membro-jovem, e prepar-lo para o exerccio da cidadania plena.

Espera-se com este trabalho que a iniciativa privada se sensibilize com a urgncia em atuar socialmente, refletindo sobre os argumentos levantados na

literatura cientfica, e assim dotar o empresariado de uma opo de exerccio de responsabilidade social por intermdio do Escotismo.

1.2

OBJETIVOS.

1.2.1 - Objetivos Gerais:

1.2.1.1 - Identificar a importncia da responsabilidade social na iniciativa privada;

1.2.1.2 - Fornecer ao empresariado uma contribuio no tocante ao exerccio de responsabilidade social na rea de educao noformal por intermdio de parceria com o Movimento Escoteiro no Brasil.

1.2.2 - Objetivos Intermedirios:

1.2.2.1 - Analisar a importncia, na literatura cientfica, quanto questo da responsabilidade social e sua prtica nas empresas com fins lucrativos.

1.2.2.2- Analisar o Movimento Escoteiro quanto aos seus objetivos, fundamentos, estrutura organizacional, bem como suas necessidades de recursos humanos, financeiros, logsticos, de expanso; alm de apurar-se o presente nvel de envolvimento da iniciativa privada junto ao Movimento Escoteiro, por intermdio de pesquisa literria e pesquisa de campo.

1.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDAS. (O Problema da Pesquisa)

O presente trabalho

aborda a importncia da responsabilidade social na

iniciativa privada em funo das grandes necessidades sociais existentes no Brasil, de forma que o empresariado possa vislumbrar argumentos sensatos para a tomada de decises em questes sociais.

Por outro lado, o presente trabalho pretende elucidar ao empresariado que, em razo da necessidade atual de uma abordagem mais centrada em Valores no sistema educacional formal vigente, o Escotismo, na qualidade de ser um fundamentalmente em

movimento educacional no-formal, que se baseia Valores,

pode fornecer respostas convincentes no sentido de iniciar-se ou

incrementar-se o investimento social em educao no-formal por intermdio do Movimento Escoteiro.

Desta forma, o presente trabalho pretende responder s seguintes questes: O que responsabilidade social ? Por que as empresas devem ser socialmente responsveis ? O que vem a ser educao no-formal ? Quais so os objetivos e fundamentos do Escotismo ? Quais so as necessidades e carncias do Movimento Escoteiro ? De que forma o empresariado investe, ou pode investir, na educao no-formal por intermdio do Escotismo ?

1.4 SUPOSIES.

A responsabilidade social pode ser uma postura que ajuda a melhorar a imagem da organizao tanto em seu ambiente interno quanto no seu ambiente externo; melhorando o relacionamento em todos os nveis da organizao; melhorando a auto-estima dos funcionrios, bem como tornando a empresa melhor vista no s junto a fornecedores, clientes e acionistas bem como junto comunidade, sociedade civil e aos rgos pblicos, consolidando assim a empresa e sua marca no mercado.

MELO NETO e FRES (2001) afirmam que responsabilidade social nas empresas apresentam duas dimenses, que so: o foco no pblico interno e o foco na comunidade. Segundo estes autores a empresa que atua em ambas as

dimenses exerce a sua cidadania empresarial e adquire o status de empresacidad. [grifo nosso]
QUADRO 1 - RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA E EXTERNA RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA FOCO INSTRUMENTOS Pblico Interno (empregados e seus dependentes) Educao Salrios e Benefcios Ass.Mdica, Social e Odontolgica Programas de RH Planos de Previdncia Complementar RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA Comunidade

REAS DE ATUAO

TIPO DE RETORNO -

Retorno de Produtividade Retorno para os Acionistas

Educao Sade Assistncia Social Ecologia Doaes Programas de Voluntariado Parcerias Programas e Projetos Sociais Retorno Social propr. dito Retorno de Imagem Retorno Publicitrio Retorno para os acionistas

FONTE: MELO NETO e FRES (op.cit.p.89)

Por outro lado, o Movimento Escoteiro, por ser uma Organizao noGovernamental (ONG) que atua mundialmente, inclusive no Brasil, com a educao complementar de crianas e jovens, com a ajuda de adultos voluntrios, procurando criar condies com que as crianas e jovens assumam seu prprio

desenvolvimento norteados por valores tais como:

- Amor Deus respeitando-se as crenas individuais; - Amor Ptria, preparando seus membros para o exerccio da cidadania plena; Amor Natureza, conscientizando seus membros da importncia da preservao ambiental e do desenvolvimento sustentado; Amor ao prximo, realizando aes e reflexes que reforcem a fraternidade e solidariedade humana; Amor a si prprio, criando condies para que cada jovem valorize suas potencialidades fsica, mental, social, afetiva e espiritual.

Alm do mais, por ser a Unio dos Escoteiros do Brasil (UEB) o rgo oficial da prtica do Escotismo no Brasil, reconhecida pelo Governo Federal, por decreto no. 5497 de 23 de julho de 1928, como instituio de utilidade pblica e como dirigente do Escotismo Nacional; e posteriormente reconhecida como instituio destinada educao extra-escolar pelo Decreto-lei no. 8.228 de 24 de janeiro de 1946 (UEB, Guia Escoteiro,1998); bem como recentemente foi aprovado o projeto de lei 290/01 da Cmara Municipal de So Paulo, que permite a prtica do Escotismo nas unidades da Secretaria Municipal de Ensino (ESCOTISMO....2002); supe-se que o Movimento Escoteiro, atuando no Brasil, possa atrair empresas privadas, ou outras organizaes, que se sensibilizem com os seus objetivos, e se engajem neste projeto educativo por intermdio de parcerias, voluntariado,

patrocnios, cesses, doaes, ou outras formas de atuao.

1.5 DELIMITAO DO ESTUDO.

presente

dissertao

delimita-se

na

abordagem

da

questo

da

responsabilidade social na iniciativa privada, teoricamente obtendo-se argumentos da literatura cientfica e profissionais nacionais e estrangeiros, e posteriormente fazendo-se anlise do envolvimento de empresas privadas, sediadas em nosso pas, em aes que se pode qualificar de Terceiro Setor, socialmente responsveis.

Apesar desta nova ordem social ser mais recente no Brasil do que nos pases mais desenvolvidos, j se configuram aes de empresas privadas atuando isoladamente ou fazendo parceria com ONG's, entidades religiosas, minimizar os problemas sociais em nosso pas. ou o governo visando

Como estudo de caso,

analisou-se

a prtica do Escotismo na Unio dos

Escoteiros do Brasil (UEB). Foram levantadas informaes, quanto definio, princpios, propsitos e mtodo aplicado, para que empresas privadas tenham

dados suficientes para optar por aes sociais na rea de educao no-formal de crianas e jovens por intermdio do Escotismo; tendo a UEB como a instituio que lhes forneam meios de executar estratgias de responsabilidade social nesta rea de educao no-formal.

1.6 RELEVNCIA DO ESTUDO.

O presente estudo da responsabilidade social relevante em razo de haver no momento uma efervescncia de necessidades sociais ainda no resolvidas pelo Estado; escassez de recursos governamentais para as reas sociais da sociedade; empresas privadas que esto se mobilizando para atuar como socialmente responsveis em funo do crescimento vertiginoso do Terceiro Setor; a preocupao com a imagem da empresa no mercado por parte de seus dirigentes; a procura de novas frmulas motivacionais que conduzam a uma melhor cumplicidade entre as empresas e seus funcionrios; a vontade e necessidade das empresas em estreitar seus laos com a comunidade que atuam; as ONG's necessitando de apoio financeiro, logstico, operacional e de voluntariado. Tudo isto em razo da nova ordem social, j denominada de Terceiro Setor, conforme citam MELO NETO & FRES (op.cit.), que se prope a diminuir as disparidades que se observam na sociedade onde ricos se tornam mais ricos e pobres se tornam mais pobres.

DRUCKER (1994) destaca que nos Estados Unidos, as organizaes sem fins lucrativos tais como as Girl Scouts (Bandeirantes), a Cruz Vermelha, e outras esto se tornando lderes gerenciais da Amrica, uma vez que elas praticam nas respectivas reas estratgicas e na eficcia dos conselhos de administrao ,

aquilo que a maioria das outras empresas americanas somente prega. E na rea mais vital motivao e produtividade do pessoal que trabalha com conhecimentos, elas so verdadeiras pioneiras, elaborando polticas e prticas que as empresas tero de aprender.

tambm relevante este estudo no sentido de fornecer ao

leitor

uma

panormica da responsabilidade social no Brasil, alm de fornecer fundamentos lgicos e eticamente corretos para as empresas em geral assumirem a

responsabilidade social como ferramenta estratgica.

Em razo do Movimento Escoteiro ainda ser muito pouco divulgado no Brasil;

10

da grande carncia social existente neste pas, principalmente na rea da educao; e considerando-se que o Movimento Escoteiro opera com um programa educativo para crianas e jovens h quase um sculo; caso, mostrar s empresas, torna-se relevante, no estudo de

outras organizaes em geral, e sociedade, como

uma parceria com a Unio dos Escoteiros do Brasil em quaisquer dos nveis existentes: nacional, regional ou local pode ser de muita utilidade tanto para a expanso do Escotismo no Brasil quanto para as empresas e seus funcionrios, ao aderirem a um Movimento educacional de crianas e jovens que fornece tambm opes de trabalho voluntrio para adultos. Em nvel regional, A Unio dos Escoteiros do Brasil regio de So Paulo rumo emancipao econmica do Escotismo na sua rea de atuao, tem como parceira a Sociedade Paulista para o Desenvolvimento do Escotismo (SPDE) , criada recentemente, cuja diretoria composta por empresrios, dirigentes escoteiros, polticos, representantes do governo e simpatizantes, todos

comprometidos com a expanso do Escotismo. (UEB. Relatrio 1999/2000.)

Em nvel local,

junto aos Grupos Escoteiros, sabe-se que algumas

empresas e outros tipos de organizaes, tais como instituies de ensino pblico e particulares, prefeituras, do sua contribuio expanso do Escotismo das mais variadas formas, desde patrocnios em eventos, atividades, at a cesso de localidades para o grupo se estabelecer. Como exemplo, pode-se citar: o Grupo est

Escoteiro Jean Philippe Cousteau, em So Bernardo do Campo, que

estabelecido em rea cedida pela Fundao de Cincias Aplicadas (FEI); o Grupo Escoteiro Joo Ramalho ADC GM , em So Caetano do Sul est estabelecido em rea cedida pela General Motors. O Grupo Escoteiro Uirapuru de Diadema est estabelecido em rea cedida pela Prefeitura Municipal de Diadema.

Desta forma relevante este trabalho no intuito de se incrementar ainda mais o relacionamento e envolvimento de empresas e outras organizaes com aes sociais voltadas educao no-formal, que possam ter o Escotismo como uma opo de atuao.

11

CAPTULO 2

A IMPORTNCIA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NA INICIATIVA PRIVADA.

2.1 - DA REVOLUO INDUSTRIAL ERA DA INCERTEZA.

No intuito de tornar o trabalho de pesquisa mais profcuo, pretende-se fundamentar teoricamente conceitos e experincias que vo ao encontro da temtica proposta.

importante dar-se uma panormica da histria da administrao de empresas, bem como da economia do capital e do trabalho, desde a Revoluo Industrial at a presente era, conforme descreve CHIAVENATO (1994) para que se possa melhor localizar, em tempo e espao, o surgimento do fenmeno

denominado responsabilidade social, que fruto deste contexto histrico da vida empresarial e da sociedade.

Com a descoberta da mquina a vapor, ainda no final do sculo XVIII, por James Watt, a sociedade humana deixa para trs uma fase artesanal ,que perdurara desde a Antigidade, e inicia uma transio para uma industrializao vertiginosa, que se denomina posteriormente revoluo industrial.

A revoluo industrial teve sua primeira fase entre 1780 e 1860 onde os dois grandes expoentes foram o carvo e o ferro, alm do vapor, utilizado principalmente para a navegao e estradas de ferro; a substituio do msculo humano pelas enormes e pesadas mquinas da poca.

Na segunda fase da revoluo industrial, de 1860 a 1914, surge o ao e a eletricidade, bem como os derivados de petrleo , tambm os carros e avies adentraram em nossa histria nesse perodo. Os grandes bancos e instituies

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financeiras surgem ainda nesta fase, cedendo o capitalismo industrial ao capitalismo financeiro, ao lado de uma espetacular ampliao de mercados.

O autor continua descrevendo que aps a revoluo industrial, surge a fase do gigantismo industrial, entre 1914 a 1945, onde em funo de ter havido duas grandes guerras mundiais, a tecnologia e tcnicas organizacionais so utilizadas principalmente para fins blicos.

Na fase subseqente, denominada fase moderna, que perdura de 1945 a 1980, ntida a separao entre os pases desenvolvidos , em fase de desenvolvimento e os pases subdesenvolvidos. Nesta fase moderna, a automao e a computao aumentam poderosamente os recursos das empresas. a fase do surgimento e desenvolvimento das multinacionais bem como das grandes empresas nacionais, juntamente com uma enorme variedade de micro e pequenas empresas nacionais. Por outro lado surgem fatores complexos e adversos na economia de mercado como a escassez de recursos, a inflao desmesurada, os juros e os custos ascendendo continuamente , que ajudam a complicar o ambiente. Tal

complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. Surge ento a fase da incerteza, onde o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas no conseguem decifrar e interpretar adequadamente . (CHIAVENATO, 1994, p.7).

CHIAVENATO conclui afirmando que as empresas nesta fase lutam com a escassez de recursos, dificuldades na colocao dos seus produtos ou servios, acirrada concorrncia bem como dificuldade em entender as reaes do mercado e as aes dos concorrentes. Surge tambm a revoluo do computador, cujo crebro humano substitudo pela mquina eletrnica. O autor finaliza dizendo que as formas de administrar antigamente, num ambiente previsvel, no so mais aplicadas na atualidade. tempo de mudar, conclui.

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Richard Hall afirma que as organizaes so essencialmente conservadoras e mantenedoras do status quo, apesar de viverem em um mundo de constante mudana e transformao . (apud CHIAVENATO, 1998)

CHIAVENATO (idem) apresenta trs velhos paradigmas organizacionais que dificultam os processos de mudanas das organizaes:

1. Carter burocrtico da organizao; 2. Estrutura organizacional do tipo funcional; 3. Forte diviso e fragmentao do trabalho.

O autor (op.cit.) descreve que tais paradigmas, oriundos principalmente da Teoria da Administrao Cientfica de Taylor, que preconizava uma forte diviso e fragmentao do trabalho; bem como da diviso das funes e departamentos das organizaes iniciadas por Fayol , alm do modelo organizacional burocrtico preconizado por Weber, contribuiram para a consolidao dos paradigmas organizacionais que se fazem presente em muitas empresas at a atualidade, onde o mais importante no a pessoa, mas sim a tarefa, a hierarquia, as funes ou os controles internos. Chiavenato (1998) destaca que prticas tayloristas desumanizaram o trabalho, alienaram as pessoas e criaram uma relao adversria e difcil entre o gerente e as pessoas das quais ele depende para alcanar os objetivos da empresa. A organizao do trabalho, em vez de obter a cooperao e gerar sinergia, passou a limitar e a restringir os esforos das pessoas. [grifo nosso]

J WOOD JR.(1995) salienta que as organizaes devem abandonar o paradigma mecanicista das mudanas estruturais e os administradores devem incorporar novos valores tico-humanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e polticos para a conduo das mudanas organizacionais . [grifo nosso]

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Para Sennet e Lasch (apud WOOD JR., 1995) estas pessoas refletem a imagem de uma sociedade que levou o individualismo s suas ltimas conseqncias.

CHANLAT (1996) afirma que, contrariamente ao que se idealiza com freqncia no mundo dos negcios, a organizao aparece como um lugar propcio a experincias de dissabores tais como violncia fsica e psicolgica, tdio e mesmo ao desespero, no apenas nos escales inferiores, mas tambm nos nveis intermedirio e superior.

CHANLAT (idem) observa que em funo da excessiva racionalidade instrumental e das categorias econmicas rigidamente estabelecidas, os seres humanos nas empresas so, na maioria das vezes, considerados recursos cujo rendimento deve ser satisfatrio da mesma forma que os outros recursos materiais da empresa, como ferramentas, mquinas. Na sociedade atual valoriza-se mais o relacionamento pessoa-objeto do que o relacionamento entre pessoas.

Desta forma, pode-se compreender, continua CHANLAT, por que no momento atual numerosos trabalhadores, principalmente os mais jovens, procuram cada vez mais realizar-se enquanto pessoas fora do trabalho tradicional.

Segundo NEEF (1996) torna-se necessrio atualmente, procurar uma nova frmula de desenvolvimento humanizado; a busca de uma nova ordem econmica que reconhea a insuficincia e imperfeio das teorias econmicas e sociais que tm servido de sustento e orientao aos processos de desenvolvimento at o presente. Significa, segundo o autor, tomar conscincia concretamente de que em um mundo cada vez mais heterogneo por sua crescente e inevitvel interdependncia, a aplicao de modelos de desenvolvimento sustentados em teorias mecanicistas, acompanhados de indicadores agregados e homogenizantes, representa uma rota certa para novas e mais inquietantes frustraes.

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Por outro lado, relacionando trabalho com existncia humana, KANAANE afirma que trabalho e existncia humana so noes correlatas. O homem

essencialmente um ser que produz o mundo e a si mesmo. Seu trabalho deve estar voltado para a liberdade, a criao e realizao, pois a participao, via envolvimento da comunidade, restaura o referencial perdido contra a alienao e o engajamento nas situaes imediatas do trabalho. KANAANE (1994 p.49)

2.2 O SURGIMENTO DO TERCEIRO SETOR.

ABREU JNIOR (1996) destaca que novas formas de organizao social, as ONG's, aparecem no cenrio poltico internacional para discutir os problemas da humanidade numa perspectiva tambm internacional, mas diferentemente do poder econmico neoliberalista que se organiza no controle da sociedade ps industrial alm das naes. Segundo ABREU JNIOR o fato do mundo agora estar em rede conectado a vrias partes simultaneamente, nos oferece uma imagem de solidariedade internacional jamais vista antes; esta seja talvez a possibilidade maior de enfrentamento tecnologia desumanizadora da sociedade ps-industrial.

De acordo com o socilogo alemo, professor da Universidade de Humboldt, na Alemanha, Claus Offe (MELO NETO e FRES, 2001) , est despontando uma nova ordem social em decorrncia, primeiramente da falncia do Estado, definido como o Primeiro Setor, em atender a todas as demandas sociais. Mais

recentemente, surgiu a onda liberal, a lei do mercado, definido como o Segundo Setor, iniciado na Inglaterra e espalhado por todo o mundo, onde depositou-se

esperanas na soluo das grandes desigualdades sociais em todo o globo. Entretanto veio a decepo, ao se perceber que o Segundo Setor , ao invs de preencher a lacuna de demandas sociais existentes, beneficia somente as elites dominantes, concentrando-se mais a renda, promovendo a desigualdade social e a excluso social.

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Para NALINI (1999), a tica do neoliberalismo, ou do neocapitalismo, est sendo considerada por muitos como a tica da espoliao; sendo necessrio substitu-la pela tica da economia solidria.

MELO NETO e FRES (2001),

descrevendo a concepo offiniana,

salientam que as organizaes no governamentais (ONGS), os movimentos sociais, as comunidades religiosas e os cidados em geral mobilizaram-se para a criao de uma nova ordem social, trazendo consigo uma mudana radical nas relaes entre o Estado, as empresas e a sociedade civil. Tal fenmeno social denominado Terceiro Setor. uma ordem que supera em vitalidade,

legitimidade e harmonia a ordem burocrtica estatal (Primeiro Setor), e a ordem econmica do mercado (Segundo Setor). Uma ordem que nasceu da desordem social vigente, e cuja expresso institucional encontra-se no Terceiro Setor. [grifo nosso] (MELO NETO e FRES, idem, p.5) Para Mrio Aquino Alves, pesquisador da FGV, o Terceiro Setor o espao institucional que abriga aes de carter privado, associativo e voluntarista que so voltadas para a gerao de bens de consumo coletivo sem que haja qualquer tipo de apropriao particular de excedentes econmicos que sejam gerados neste processo. (MELO NETO e FRES, 2001, p.9)

Por sua vez, CAMARGO et al (2001) destacam que Terceiro Setor, mais conhecido no Brasil sob a expresso de sociedade civil, pode ser considerado como um meio-termo do ambiente poltico-econmico intermediando as relaes entre o Estado e o mercado no que se refere s questes da melhora social; ser Terceiro Setor, para os autores, combater o paternalismo do Estado e o individualismo social, integrando a sociedade civil com suas prprias problemticas e solues. capacitar o indivduo, o cidado, de recursos que o tornem ativo perante as desigualdades. (idem, p.15-19)

Mrio Schiavo (apud CAMARGO et al, 2001) aponta que a dinmica do mercado constituda por trs elementos, e relaciona tais elementos com as

classes da pirmide social, A, B, C e D, a saber:

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Mercado Comercial O setor privado que fornece bens e servios aos clientes em funo de suas necessidades e desejos. Atende principalmente as classes sociais mais abastadas (A e B) Mercado Assistencial As entidades assistenciais que prestam um assistencialismo paliativo, ou seja, incumbem-se meramente de atender as necessidades bsicas sentidas pelo indivduo, tais como fome, misria, abrigo. Estas atividades no eliminam sistematicamente a origem do problema uma vez que estes tipos de organizaes assistenciais se mantm pelo patrocnio das prprias injustias sociais. Atende

principalmente as classes sociais menos favorecidas (C e D). Mercado social Os agentes sociais tais como ONGs, fundaes, associaes, etc., que geram comportamento ou aes que do um retorno sociedade na forma de resultados. Procuram identificar e combater o problema em foco evitando o seu retorno. Atua com todas as sociais (A,B,C e D). classes

2.3. A RESPONSABILIDADE SOCIAL NO MUNDO CORPORATIVO.

MELO NETO e FROES (2001) explicam que a definio de Terceiro Setor surgiu inicialmente na primeira metade do sculo 20 nos Estados Unidos, por intermdio da mistura dos dois setores clssicos da sociedade: O setor pblico, representado pelo Estado, e o setor privado, representado pelo empresariado em geral.

A noo de Terceiro Setor , segundo o Professor

Lus Carlos Merege,

coordenador do Centro de Estudos do Terceiro Setor da Fundao Getlio Vargas

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de So Paulo

(FGV),

vem do comportamento filantrpico que a maioria das

empresas norte americanas sempre manteve ao longo da histria (idem, idem)

A filantropia empresarial nos Estados Unidos, movimenta quase 1 bilho de dlares anuais em projetos de educao, cultura e assistncia social; sendo que algumas grandes fundaes como a Ford, Rockfeller e Carneggie , j so independentes das empresas-me, somando as trs, um patrimnio lquido superior a 170 bilhes de dlares (idem, idem).

Entretanto, SAYLER e STRAUSS (1975) destacam que Rockfeller e Carnegie so mais conhecidos pelas sua aes freqentemente cruis nos negcios. filantrpicas do que pelas suas prticas

De qualquer forma, por razes bvias ou no, iniciou-se um novo fenmeno no mercado de servios sociais patrocinados por grandes corporaes com o engajamento de milhares de pessoas.

As Necessidades Humanas e o Trabalho.

Fazendo-se uma analogia sobre motivos das corporaes norte-americanas haverem despertado para a filantropia empresarial e como conseqncia, engajando milhares de pessoas envolvidas nesta esfera, recorre-se a hierarquia de

necessidades individuais de Abraham H. Maslow (apud HERSEY e BLANCHARD, 1974)

HERSEY e BLANCHARD (idem, idem), explanando a hierarquia de necessidades de Maslow destacam que o comportamento do indivduo geralmente determinado por sua necessidade mais intensa. Quando tal necessidade satisfeita, aflora no indivduo uma outra necessidade subseqente que vem com mais fora, e assim sucessivamente. A necessidade predominante a que ir

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motivar e dominar o comportamento do indivduo, seja na organizao em que trabalha, na famlia ou outros grupos.

Via de regra, as

necessidades humanas se encontram por ordem de

prioridade demonstradas no quadro a seguir:

QUADRO 2 - A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

Ordem
I II III IV V

Necessidade
Fisiolgica Segurana Social Estima Auto realizao Alimento, roupa, abrigo

Observao
Preservao da vida, da propriedade, do emprego Participao em vrios grupos; relacionamentos. Valorizao de si mesma; reconhecimento e respeito dos outros Realizao do mximo potencial individual.

FONTE: HERSEY, Paul. BLANCHARD, Kenneth H (1974)

Ainda segundo os autores acima citados, nos indivduos de pases pobres predominam as necessidades fisiolgicas e de segurana , ao passo que na

sociedade norte-americana, e em outros pases desenvolvidos, as necessidades sociais predominam em funo das necessidades fisiolgicas e de segurana estarem razoavelmente satisfeitas.

Por sua vez, HAMPTON (1990), destaca que, em relao

teoria de so

Maslow, to logo as necessidades fisiolgicas, ou primrias, do indivduo

saciadas plenamente, ocorre o ponto de partida para a gerao de nova srie de descontentamentos. As necessidades secundrias, (segurana, afeto/social, estima, auto-realizao) comeam a adquirir poder de motivao: Cada uma das necessidades de nvel maior torna-se uma fonte ativa de motivao apenas quando as necessidades dos nveis mais baixos da hierarquia so saciadas. HAMPTON (idem, p.157-8)

O autor enfatiza que a hierarquia das necessidades de Maslow contribuiu para o desmoronamento de muitas prticas administrativas de dar prmios

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que estavam relacionados com necessidades j satisfeitas , [grifo nosso] que obviamente no produziam o resultado motivacional esperado.

Entretanto HAMPTON (idem) alerta para o fato de que a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow no deve ser aceita cegamente, tendo que se levar em conta, algumas diferenas nas necessidades secundrias, que variam de cultura para cultura e de indivduo para indivduo, a saber:

a- Diferenas Culturais; b- Diferenas Subculturais; c- Diferenas Individuais;

a- Diferenas Culturais: O autor (idem) explana que a auto-realizao como uma necessidade suprema, tpica de uma cultura individualista, assim como a cultura da classe mdia norte-americana. Numa cultura coletivista, d-se maior nfase s realizaes em grupo, que poderia ser denominado desprendimento. Assim sendo, em culturas mais coletivistas, desprendimento pode estar acima das necessidades egosticas, como auto-realizao e estima. (HAMPTON, 1990, p.164) . Alm do mais,

HAMPTON salienta que em culturas fortemente avessas incerteza, as necessidades de segurana podem estar em um grau acima das necessidades egostas.

b- Diferenas Sub-culturais: Tambm h diferenas nas necessidades humanas dentro de uma mesma cultura, segundo Hampton (idem). De acordo com uma srie de pesquisas comparativas efetuadas nos Estados Unidos, O autor afirma que a intensidade na satisfao das necessidades secundrias de trabalhadores urbanos so diferentes dos trabalhadores rurais; estes ltimos tendem a uma maior necessidade de

satisfao dos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow. O mesmo ocorre com a satisfao das necessidades de trabalhadores de baixo nvel cultural que so

diferentes dos trabalhadores de nvel cultural mais elevado; j que estes ltimos tendem a dar maior importncia aos desafios oferecidos pelo trabalho.

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c- Diferenas Individuais. Neste aspecto, o HAMPTON (idem) cita o prprio Maslow, o qual afirmou que as pessoas diferem quanto intensidade relativa das diversas necessidades. Alguns indivduos so fortemente influenciados por sentimentos de insegurana, outros so mais influenciados pela necessidade de afeto do que estima, e assim por diante.

HAMPTON (ibidem) conclui que, satisfeitas as necessidades primrias dos indivduos, os seus respectivos desenvolvimentos psicolgicos no devem

necessariamente passar por uma ordem sequencial como apresentada na hierarquia de Maslow. Isto implica que as pessoas criam gostos diferentes, no significando que alguns indivduos desenvolvam-se mais que outros, porque procuram, por exemplo, mais a estima do que o afeto.

Por outro lado, KOTLER (1998) afirma que importante distinguir- se: Necessidades humanas, desejos e demandas.

Segundo KOTLER necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica. As pessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e auto-estima. Essas necessidades no so criadas pela sociedade ou empresas. Existem na delicada textura biolgica e so inerentes condio humana.

Desejos

so carncias por satisfaes especficas para atender s

necessidades. O autor citado explica que um norte-americano precisa de alimento e deseja um hambrguer, batatas fritas e um refrigerante . Em outra sociedade, essas necessidades podem ser satisfeitas diferentemente. Uma pessoa faminta na ilha Maurcio pode desejar mangas, arroz, lentilha e feijo. Embora as necessidades das pessoas sejam poucas, seus desejos so muitos. Os desejos humanos so continuamente moldados e remoldados por foras e instituies sociais, incluindo igrejas, escolas, famlias e empresas. [grifo nosso] (KOTLER,1998)

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J demandas, segundo KOTLER, so desejos por produtos especficos, respaldados pela habilidade e disposio de compr-los. Desejos se tornam demandas quando apoiados por poder de compra.

Os prs e contras da Responsabilidade Social

MONTANA e CHARNOV (1999) salientam que

as empresas nas ltimas

dcadas, passaram a se preocupar mais com suas obrigaes sociais. Esta preocupao est diretamente relacionada com o crescimento dos movimentos ecolgicos e de direitos do consumidor que focalizam o relacionamento entre empresas e sociedade.

Os autores (idem) salientam que h um debate transparente nas obras de Milton Friedman, economista e prmio Nobel de Economia, que argumenta que a funo principal das empresas otimizar o lucro dos acionistas, no devendo as empresas assumirem responsabilidade social direta, alm das obrigaes legais. Por outro lado, Keith Davis defende a responsabilidade social como estratgia

empresarial argumentando que a mesma caminha junto com o poder social, uma vez que a empresa, por ser a maior potncia no mundo contemporneo, ela tem a obrigao de assumir uma responsabilidade social correspondente. (MONTANA e CHARNOV,1999)

No

quadro

seguir,

especificam-se

os

argumentos

favorveis

responsabilidade social, segundo Keith Davis e seus seguidores, a saber:

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QUADRO 3 - ARGUMENTOS FAVORVEIS RESPONSABILIDADE SOCIAL, SEGUNDO KEITH DAVIS E SEUS SEGUIDORES

ARGUMENTOS TERICOS . do interesse das empresas melhorar a comunidade na qual esto localizadas e onde fazem seus negcios. Melhorias na comunidade implicam benefcios empresa. . Programas sociais podem impedir que pequenos problemas se tornem grandes, o que trar benefcios tanto para a sociedade como para a empresa. . Ser socialmente responsvel coisa tica ou correta a se fazer.

ARGUMENTOS PRTICOS . Aes que demonstram sensibilidade social podem, na verdade, ser lucrativas para a empresa.

. Ser socialmente responsvel melhora a imagem pblica da empresa.

. Se a empresa no for socialmente responsvel por conta prpria, a opinio pblica e o governo exigiro que ela seja.

. Demonstrar sensibilidade com relao a assuntos sociais ajudar a impedir a interveno do governo nas empresas.

. Pode ser bom para os acionistas, j que tais aes merecero a aprovao pblica, faro com que a empresa seja vista por analistas financeiros profissionais como pouco propensa a . O sistema de valores mais aceito, como a crticas sociais e aumentaro a cotao tradio judaico-crist, encoraja na Bolsa de Valores. vigorosamente os atos de caridade e preocupao social. Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTE: MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. (1999 p.33)

MONTANA e CHARNOV (idem) classificam as abordagens das empresas em relao a questes sociais das seguintes formas: Abordagem da Obrigao Social quando as empresas apenas satisfazem as obrigaes legais. Abordagem da Responsabilidade Social quando as empresas satisfazem as obrigaes legais e as obrigaes sociais que afetem diretamente na empresa. Abordagem da Sensibilidade Social quando as empresas satisfazem suas obrigaes legais e as obrigaes sociais previstas relativas a tendncias/problemas que esto surgindo mesmo que afetem a empresa indiretamente.

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Por sua vez, MELO NETO e FRES (2001) mencionam as razes pelas quais uma empresa deve ser socialmente responsvel, como segue [grifo nosso]:

1. a empresa consome recursos naturais que so patrimnio da humanidade; 2. a empresa consome capitais tecnolgicos e financeiros, bem como se utiliza da capacidade de trabalho das pessoas fsicas pertencentes quela sociedade; 3. a empresa recebe apoio da organizao do Estado o qual fruto da mobilizao da sociedade. Portanto, para MELO NETO e FRES justo que as empresas atuem socialmente por ser esta uma forma de compensar perdas que a sociedade sofrera com a concesso de seus recursos para serem utilizados pelas empresas, e no uma ao caridosa, tpica dos capitalistas do incio do sculo, que utilizavam filantropia como forma de expiao dos seus sentimentos de culpa por obterem lucros fceis s custas da explorao do trabalho das pessoas e dos recursos naturais abundantes" (idem, idem.)

J para

DRUCKER (1981) os problemas sociais so disfunes na

sociedade e so , ao menos em potencial, doenas degenerativas do Estado. So males, mas para a administrao de uma instituio, e sobretudo para a administrao de uma empresa, representam um desafio.

DRUCKER

afirma

que no sculo XX os administradores das principais

instituies tornaram-se lderes em todas as naes desenvolvidas e em desenvolvimento. Os antigos grupos de liderana a aristocracia e o clero - afirma o autor, desapareceram ou tornaram-se insignificantes, sendo que os novos grupos de liderana a surgirem foram os administradores de empresas pblicas, privadas, de universidades e de hospitais. O autor enfatiza que so estes mencionados que administram os recursos da sociedade, bem como so eles que controlam a competncia. Portanto, nada mais lgico de que eles assumam o papel de liderana

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e a responsabilidade pelos principais problemas e pelas principais questes sociais. DRUCKER ( idem, p.360)

DRUCKER continua,

enfatizando

que se a sociedade estiver doente,

impossvel que haja nela uma empresa sadia, uma universidade sadia ou um hospital sadio. A administrao tem um interesse pessoal numa sociedade sadia, embora a causa da doena da sociedade esteja alm da sua alada direta. (idem)

Por sua vez,

SAYLES e STRAUSS (1975) destacam que nas grandes

corporaes, as atitudes administrativas esto cada vez mais complexas visto que o controle das grandes corporaes no se faz mais diretamente por seus donos mas sim por um grupo controlador que procura outras bases de justificao para seu poderoso papel econmico. Os autores complementam que os administradores se vem cada vez mais como profissionais, os quais tradicionalmente se interessam pelas bases ticas de suas aes.

Os autores citados

salientam que no incomum aos administradores clientes e a

declararem serem mediadores entre os acionistas, empregados,

comunidade, ao invs de serem exclusivamente representantes dos acionistas. Esta relao ntima entre negcios e sociedade parece mais claramente reconhecida pelos homens de negcios da atualidade do que na Grande Depresso e na Segunda Guerra Mundial, sendo que os administradores contemporneos nutrem um sentimento de agirem no interesse do bem estar da nao, a agirem como bons cidados.

Alm disto, continuam SAYLES e STRAUSS (1975), h uma motivao mais prtica, que a opinio pblica, a qual exerce uma presso mais potente sobre os negcios. O lder de empresa alerta reconhece que, se tem de manter razovel autonomia na tomada de decises, deve manter a pblica. [grifo nosso] boa vontade

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O Papel das Multinacionais

MORGAN (1996) afirma, em relao s empresas multinacionais que atuam fora de suas sedes, que os seus defensores freqentemente as visualizam como foras positivas para o desenvolvimento econmico, criando empregos, trazendo capital, tecnologia e especializao para comunidades ou pases. Por outro lado, segundo o autor citado, aqueles que as criticam, tendem a v-los como aventureiros que, em ltima anlise, querem explorar os que as convidam o mximo possvel. Este argumento caracteriza um dilema importante, relativo ao fato de que as polticas que atendem aos interesses das multinacionais podem ser convenientes para a comunidade ou nao na qual a empresa se instala. Assim, dado o imenso poder das empresas multinacionais, os pases que as recebem freqentemente se vem na contingncia de esperar contar com um certo grau de benevolncia por parte da multinacional no que diz respeito questo da sua responsabilidade social. (MORGAN, 1996, p. 312)

Como salientara MORGAN, bastante polmica a atuao de multinacionais principalmente em pases de Terceiro Mundo; alguns criticando-as por trabalhar para interesses prprios, e explorando recursos naturais ao passo que elas se vem como fomentadoras do desenvolvimento e de outros benefcios sociais. embora [os crticos] reconheam que as multinacionais devam operar em consonncia com regras apropriadas de conduta, argumentam que sua influncia mais para o melhor do que para o pior e que as multinacionais e os pases anfitries podem operar de modo que beneficie ambos. (MORGAN, idem, idem)

Valores Bsicos Nas Empresas

A filosofia da Matsushita Electric Company, do Japo, atravs de seus princpios bsicos, pode nos dar um exemplo de responsabilidade social, a saber: Reconhecer as nossas responsabilidades enquanto industriais, encorajar o progresso, promover o bem-estar da sociedade em geral e nos consagrar ao maior

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desenvolvimento da cultura mundial . Pascale e Athos (apud MORGAN, 1996, p.119)

WATERMAN JR. (1995) membro do Conselho de Administrao da AES Corporation, empresa americana produtora de energia altamente lucrativa e com 1,5 bilhes de dlares no mercado de aes, afirma que seus fundadores iniciaram o empreendimento com uma meta aparentemente modesta: queriam um

empreendimento que pudessem se orgulhar; queriam uma empresa que valorizasse as pessoas e agisse de forma responsvel; que fosse justa e honesta em seus relacionamentos, tanto com os funcionrios, clientes e fornecedores quanto com a sociedade. Se ela desse bons lucros, tanto melhor.

WATERMAN complementa que, para espanto de muitos, eles conseguiram ambas as coisas. Os valores preconizados pela AES Corporation logicamente no trazem lucros financeiros diretos, contudo, afirma o autor, o foco da empresa nos valores atrai pessoas excepcionais que gostam do seu trabalho e que so, por sua vez, motivadas para faz-lo bem. [grifo nosso] (idem, p.68-69)

A importncia da AES Corporation, argumenta Waterman (idem) que seus fundadores, Roger Sant e Dennis Blake, tm mostrado que uma cultura nobre pode ser criada pelo topo da organizao e ento ser sustentada pelas demais lideranas da organizao.

A declarao escrita de valores da AES fala de justia, integridade, responsabilidade social e alegria. Contudo Waterman (idem, idem) observa que uma declarao por escrito no consegue transmitir o poder da cultura movida por valores da empresa. [grifo nosso] e enumera algumas das lies que se pode aprender com a AES, a respeito dos valores que se combinam para construir uma cultura nobre:

a- Os valores freqentemente precedem e ditam a estratgia; b- Os valores tm uma qualidade de cativar o corao, que fala a todos aqueles que esto associados empresa e faz com que esta adquira vida;

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c- Eles so institudos atravs da vivncia no somente atravs de uma declarao escrita, de um retiro de fim de semana, nem pelo uso de pregao pelos executivos. Alm de serem mais constantes que a estratgia, eles continuam a evoluir medida em que cada empresa adquire experincia, cresce, muda e amadurece; d- Os valores capacitam as pessoas de todos os nveis a se tornarem lderes por direito prprio, porque elas sabem o que a empresa, e elas prprias, individualmente, defendem; e- Eles so consistentes com os valores do dia-a-dia, aos quais a maioria das pessoas aspira em suas vidas domsticas e pessoais; f- Eles so gerenciados, nesta ou em qualquer outra empresa, de forma to pr-ativa quanto estratgias, planos e oramentos. um na

Por sua vez, PETERS e WATERMAN (1983) sugerem s empresas de alto padro formularem um sistema de valores, questionando o que a empresa faz que d mais orgulho aos seus funcionrios. Os autores enfatizam que todas as empresas de alto padro que foram objeto de estudos, tm clareza a respeito do que importante para elas e levam a srio o processo de formao de valores.

Thomas Watson Jr. (apud PETERS e WATERMAN, op.cit.), tem como tese que qualquer organizao para sobreviver e alcanar sucesso deve possuir um conjunto slido de crenas nas quais nortearo suas polticas e aes; em segundo lugar, o fator individual mais importante para o sucesso de uma corporao a adeso a tais crenas; e finalmente, se uma organizao se dispuser a enfrentar o desafio de um mundo em mudana, deve estar preparada para mudar tudo a este respeito, medida que avana na vida corporativa, tudo exceto estas crenas.
A filosofia bsica, o esprito e o impulso de uma organizao tem mais a ver com suas realizaes do que os recursos tecnolgicos ou econmicos, a estrutura organizacional, a inovao e o sentido de oportunidade. Todos esses fatores pesam muito no sucesso, mas sua importncia superada, penso eu, pela fora com que o pessoal acredita nos preceitos bsicos da organizao e pela fidelidade com que os levam frente. Thomas Watson Jr. (idem, idem, p. 300-301)

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Cautela com a Responsabilidade Social

DRUCKER (1981) aponta

a evidncia de que as exigncias por

responsabilidade social no so to simples quanto a maioria dos livros, artigos e discursos sobre a questo parecem mostrar. Mas, segundo DRUCKER, impossvel menosprez-la como querem alguns economistas ilustres, como por exemplo, Milton Friedman de Chicago . DRUCKER explica que a argumentao de Friedman de que as empresas so instituies econmicas e devem se restringir sua tarefa econmica pertinente. Existe o perigo da responsabilidade social, mal gerida, segundo Drucker, minar o desempenho econmico e com ele a sociedade toda. E ainda afirma DRUCKER que existe o perigo da usurpao do poder pelos administradores de empresas em setores sobre os quais no tm autoridade legtima. Entretanto, continua o autor, igualmente claro que no se pode esquivar da responsabilidade social, pois no apenas uma questo pblica exigi-la, tampouco a sociedade precise disto, mas, para DRUCKER, o verdadeiro fato que na sociedade moderna o nico grupo de liderana so os administradores; e se eles no assumirem a responsabilidade pelo Bem Comum, ningum mais ir assumir ou poder assumir.

DRUCKER

(idem)

argumenta

que

numa

sociedade

pluralista

de

organizaes, o governo j no mais capaz de ser o Soberano e o guardio do Bem Comum, isto significa que os grupos de lideranas desta sociedade, ou seja, os administradores das principais instituies, tero que resolver, queiram ou no queiram, sejam competentes ou no, quais so as responsabilidades que podero e devero assumir, em quais reas e visando quais objetivos.
Se houver uma moral nestas histrias de advertncia, no que a responsabilidade social seja ambgua e perigosa. que os impactos sociais e as responsabilidades sociais so reas que as empresas e no apenas as grandes empresas precisam resolver seus papis, estabelecer seus objetivos e ter um bom desempenho. Os impactos sociais e as responsabilidades sociais precisam ser administradas. DRUCKER (1981, p. 367)

Charles Holliday , presidente mundial da Du Pont , funcionrio de carreira do maior grupo qumico do mundo, em entrevista a FERRAZ (2000) afirma que as

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companhias devem servir aos acionistas seno esto fora do mercado; mas tambm precisam ser responsveis socialmente. O Sr. Holliday destaca que eles no esto a somente pelo dinheiro.
Queremos fazer boas coisas para a sociedade e conduzir nosso negcio de maneira correta. Temos de proteger o meio ambiente, encontrando uma maneira de crescer sem destru-lo. Isso o que chamamos de crescimento sustentvel. As pessoas devem receber bem as empresas que se preocupam com essas coisas. E mais, devem exigir que todas as empresas, locais ou internacionais, se comportem da mesma forma. Holliday (apud FERRAZ, 2000, p. 64-66)

O Voluntariado Corporativo

Segundo

The

Conference

Board,

entidade

americana

que

fornece

informaes sobre o mundo corporativo, mais da metade da populao dos Estados Unidos j doava, em 1992, uma mdia de 4,2 horas por semana em trabalhos voluntrios. Atravs de pesquisa realizada pelo The Conference Board, 86% das grandes corporaes americanas vem com bons olhos, sim, a participao de seus funcionrios em atividades voluntrias. (FONTANA e DE MARI, 2000, p.26)

As autoras acima citadas destacam que de acordo com o consultor presidente da Amana Key, Sr. Oscar Motomura, um dos mais renomados centros de educao empresarial do pas, ele acredita que o significado da vida est em servir aos outros, e isso vale para as companhias e os indivduos.

Ademais, ressaltam FONTANA e DE MARI, que no Brasil, segundo a professora Rosa Maria Fischer, da Faculdade de Economia e Administrao da USP, j h vrios casos de empresas nacionais de mdio e grande porte que possuem programa de voluntariado ou valorizam a participao de seus funcionrios em atividades de cunho social, tais como a Acesita, D.Paschoal e a Natura . As companhias perceberam que nesse tipo de atividade, alm de preencherem uma necessidade afetiva, seus funcionrios ganham vantagens competitivas, afirma

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David Vidal, diretor de pesquisa do programa de cidadania corporativa global do The Conference Board. ( FONTANA & DE MARI, 2000)

2.4. RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL

No mundo corporativo, j despontam empresas que procuram utilizarse da estratgia de responsabilidade social para adquirir vantagens competitivas, uma melhor consolidao da marca/produto no mercado com uma melhor imagem da organizao tanto para o ambiente externo quanto para os prprios funcionrios.

A Questo Ambiental

Para GRN (1996) o ambientalismo,

herdeiro direto dos movimentos

libertrios dos anos 60, chegou questionando uma srie de valores da sociedade capitalista. A proteo da natureza, o no-consumo, a autonomia, o pacifismo eram apenas algumas das muitas bandeiras empunhadas por aqueles que comeavam a ser chamados de ecologistas. Grn salienta que no incio da dcada de 1970, os participantes cresceram em nmero e importncia, comeando a incomodar tanto a direita como a esquerda conservadora. No ano de 1972 ocorre a Primeira Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente, em Estocolmo, ganhando a educao ambiental o status de assunto oficial na pauta dos organismos internacionais. Ainda no mesmo ano de 1972, GRN (op.cit.) destaca o relatrio Meadows elaborado pelo MIT Massachussets Institute of Technology encomendado pelo Clube de Roma, constitudo basicamente por empresrios preocupados com as conseqncias que a crise ecolgica poderia trazer. Este relatrio, em linhas gerais, pretende relocalizar o capitalismo em escala mundial, sendo duramente criticado pelos pases do Terceiro Mundo, liderados pelo Brasil, por propor crescimento zero s economias. O principal argumento contrrio proposta do crescimento zero seria que isto

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implicaria em um congelamento das desigualdades sociais. Ao mesmo tempo, continua GRN, publicado em Londres o Manifesto pela sobrevivncia, culpando o consumismo e o industrialismo capitalista pela degradao ambiental.

Grn (op.cit.) cita que no ano de 1983 criada a Comisso Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, presidida pela Sra. Gro Harlem Brundtland primeira ministra da Noruega, com o objetivo de pesquisar os problemas ambientais em uma perspectiva global. Em 1989 o trabalho finalizado cujos resultados so publicados no Relatrio Brundtland, ou Our Common Future.
Dois importantes conceitos so cunhados no Relatrio Brundtland; desenvolvimento sustentado e nova ordem mundial. Este relatrio caracteriza-se por uma mudana de enfoque, apontando para a conciliao entre a conservao da natureza e o crescimento econmico. O Relatrio Brundtland preparou o terreno para a Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentado e, em julho de 1992, no Rio de Janeiro, ocorreu a maior reunio com fins pacficos j realizadas na histria humana, contando com a presena de 180 chefes de Estado e a participao de, literalmente, todos os pases do mundo A Eco 92. (GRN, 1996, p.18)

Para

KOTLER (1998), em funo da constante degradao ambiental

acontecida ao longo das ltimas dcadas, as empresas devem assumir cada vez mais a responsabilidade social pelo meio ambiente

KOTLER complementa que no passado, uma indstria qumica podia expelir fumaa e eliminar dejetos que poluam a gua e o solo sem muita responsabilidade. Contudo, a partir dos anos 70, leis de proteo ambiental exigiam que as empresas instalassem equipamentos de controle de poluio. qualidade do ar Com a deteriorao da

nas grandes cidades, as montadoras de automveis foram

obrigadas a adotar padres mais rigorosos de conversores catalticos. Todas essas leis contriburam para o aumento de custo dos fabricantes de automveis, que se queixavam de estarem sendo colocados em desvantagem em relao a concorrentes globais que operam sob leis ambientais mais complacentes ou inexistentes.

Representantes de algumas multinacionais, como Johnson & Johnson, The Body Shop, Procter & Gamble, Pitney e Bowes, IBM e Colgate-Palmolive se

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reuniram em 1972, para uma importante conferncia sobre como integrar a tomada de decises ambientais na empresa com resultados rentveis. Essas empresas foram alm, simplesmente reconhecendo que devem ser responsabilizadas por seus efluentes, materiais de embalagem, desperdcios e outras atividades que afetam o ambiente ; bem como vem o estabelecimento de polticas verdes como forma de vantagem competitiva KOTLER (1998)

Por

outro

lado,

GILBERT

(1995)

destaca

que

os

princpios

de

desenvolvimento sustentvel envolvem o processo de integrao de critrios ambientais na prtica econmica , de forma que garanta que os planos estratgicos das organizaes satisfaam a necessidade de crescimento e evoluo contnuos, assim como conservem o capital da natureza no futuro.

GILBERT complementa que as indstrias operando internacionalmente tm um papel essencial na abordagem construtiva que leve ao atingimento da meta de desenvolvimento sustentvel. A indstria influencia a fonte de matrias-primas, bem como os processos de produo e distribuio, as respostas dos consumidores e os mtodos de eliminao de resduos atravs de suas atividades. Uma liderana proativa da indstria, visando encontrar incentivos positivos para mudar e melhorar o desempenho, significaria oportunidades de reduo do controle do legislativo, um processo de comunicao mais saudvel com a comunidade e, finalmente, um futuro industrial e social sustentvel para todos ns. GILBERT (1995, p.2)

Marketing de Causas Sociais Como um bom exemplo da poltica verde mencionada, apresenta -se

adiante o caso da empresa inglesa The Body Shop (HSM MANAGEMENT, 2001)

Anita Roddick, fundadora e presidente da The Body Shop International, a maior rede varejista internacional do Reino Unido, fundada em 1976 com um capital de 6500 dlares, hoje conta com uma rede de 1800 lojas em 47 pases e atualmente fatura mais de um bilho de dlares por ano.

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Atuando na rea de desenvolvimento e venda de cosmticos e produtos de beleza que no atacam o meio ambiente, utilizando-se de embalagens reciclveis, a The Body Shop considerada a empresa lder nos negcios com responsabilidade social. De empresria e ativista em causas ecolgicas a uma das mulheres mais ricas do mundo, em 1985 foi nomeada a Mulher dos Negcios de Londres, e em 1988 recebera a Ordem do Imprio Britnico. Alm destes, recebeu o prmio

Global 500 das Naes Unidas. (idem.)

Sua empresa engajou-se em uma campanha mundial sobre as questes da floresta amaznica, como desmatamento, queimadas e a ameaa de extino dos ndios Yanomanis. A Body Shop e seus franqueados contriburam com centenas de milhares de dlares por esta causa. Tal campanha mobilizou seus empregados em peties e levantamento de fundos, levados a cabo nas prprias lojas e no horrio normal de trabalho. Bem antes desta campanha, a Body Shop participara de outras causas similares contra tudo; desde a matana das baleias represso de dissidentes polticos. J para Bo Burlingham , da Inc. (apud LANNON, et al, 1993) 1 o importante entender que a audincia principal destas atividades promovidas pela Body Shop no o pblico, mas sim sua prpria fora de trabalho. As campanhas que desempenham um papel principal em seu programa educacional, so nada mais que breves tentativas de promover goodwill (boa vontade) entre as pessoas . Isto faz parte de uma estratgia de negcios cuidadosamente pesquisada, projetada e executada. (idem, p.63)

Bo Burlingham complementa que a empresria Anita quer causas que gerem verdadeiro entusiasmo e emoo em suas lojas. Voc educa as pessoas pelas suas paixes, especialmente os jovens. Voc encontra caminhos para usarem sua imaginao. Voc quer que eles se sintam importantes, que no sejam

(traduo livre do pesquisador)

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uma voz solitria, mas que sejam as pessoas mais capazes e poderosas do planeta. Anita Roddick (apud LANNON et al, 1993, p.63) [grifo nosso]

A empresria citada salienta que o fato de colocarem em suas lojas cartazes pedindo o fim das queimadas na floresta amaznica, no lhes trazem lucros, contudo isto cria uma bandeira de valores, os liga comunidade, mas no necessariamente aumentar as vendas. O que aumenta as vendas um artigo em revistas glamorosas dizendo que celebridades (como a ex-Princesa Diana) usam o produto Body Shop, finaliza.

Por sua vez, Thomas W. Dunfee e Jack Mahoney ( in: LORANGE et al, 1999), catedrticos de Responsabilidade Social e tica empresarial na Universidade da Pensilvnia e na London Business School respectivamente, argumentam que o marketing das causas sociais est em voga desde os anos 90. Os consumidores apoiam as empresas em suas causas sociais preferidas. A identificao com essas causas populares tambm positiva para a moral e o recrutamento dos funcionrios. Dunfee e Mahoney complementam que os empregados que percebem uma associao positiva com os valores propagados por seus empregadores tendem a ser mais leais e produtivos. [grifo nosso] ( idem, idem, p.363-366)

O marketing de causas sociais um ingrediente importante para um mercado de trabalho tico no qual os indivduos esto aptos a atuar de acordo com suas preferncias ticas e sociais, observam os autores citados. A mdia, segundo os mesmos, tambm desempenha um papel especial no marketing de causas sociais. Uma importante vantagem neste tipo de marketing, a possibilidade de as companhias conseguirem publicidade gratuitamente por intermdio de entrevistas, declaraes pblicas, releases e atividades sociais da alta administrao.

Por outro lado, Dunfee e Mahoney, alertam que algumas empresas que se autopromoveram em causas sociais foram questionadas por alguns setores da mdia de no viverem de acordo com os padres que proclamam. Alguns crticos da Body Shop duvidam que seus produtos sejam genuinamente naturais. as empresas que

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se autopromovem particularmente por sua forte responsabilidade social deveriam, aos olhos desse grupo, ter um histrico impecvel para defender-se das reclamaes. (Dunfee e Mahoney in: LORANGE et al, 1999, p.364)

SENGE (1990) destaca que o verdadeiro objetivo das empresas no pode ser compreendido isoladamente da idia do propsito de vida de cada indivduo. O autor afirma que em muitas organizaes, este mesmo princpio definido por interesse genuno. Isto significa que quando as pessoas se interessam realmente pelo que esto fazendo, elas se empenham naturalmente, pois esto fazendo aquilo que elas querem. Senge salienta que tais pessoas trabalham com entusiasmo e energia, mostrando-se perseverantes diante dos obstculos e contratempos, pois aquele o trabalho delas. .Todo ser humano tem um propsito na vida, e a felicidade est diretamente relacionada ao fato de se viver de maneira coerente com este propsito. [grifo nosso] SENGE (idem, p.142)

Entretanto SENGE (ibidem) faz uma distino entre objetivo de vida e propsito de vida, que ser detalhada a seguir:

Objetivo de Vida . Destinao especfica . Concreto . Intrnseco

Propsito de Vida . Direo geral . Abstrato . Relativo

SENGE conclui que nada acontece enquanto no houver

objetivo, mas

tambm verdade que um objetivo sem propsito no passa de simplesmente de uma boa idia, uma agitao sem significado.

O Marketing Consciente

Segundo KOTLER e ARMSTRONG (1998),

muitas das empresas tm

respondido de forma positiva s questes do meio ambiente e dos direitos do consumidor, no intuito de atenderem melhor s suas necessidades. Desta forma tais

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empresas adotaram a poltica do marketing consciente, o qual deve contribuir a longo prazo para o melhor desempenho do sistema de marketing. O marketing consciente, consiste dos cinco princpios descritos a seguir:
QUADRO 4 - OS CINCO PRINCPIOS DA POLTICA DO MARKETING CONSCIENTE PRINCPIO -Marketing orientado para o cliente. - Marketing Inovador. DESCRIO - A empresa visualiza e organiza suas atividades de marketing do ponto de vista do cliente. - A empresa deve buscar continuamente melhorias reais de seus produtos e marketing. - A empresa deve empregar a maior parte de seus recursos em investimentos para aumentar o valor (melhorias de qualidade, caractersticas e convenincias dos produtos) daquilo que oferecem. - A empresa deve definir sua misso em termos sociais amplos, no em termos limitados de produto. - A empresa consciente toma decises em vista a suas exigncias, os desejos e interesses dos clientes, e os interesses a longo prazo da sociedade

- Marketing de Valor.

- Marketing com sentido de Misso.

- Marketing Social

FONTE: KOTLER e ARMSTRONG (1998 p.481-483)

Poltica Pblica de Marketing

KOTLER e ARMSTRONG (1998) propem alguns princpios que podem orientar a formulao da poltica pblica com relao ao marketing. Esses princpios refletem suposies subjacentes teoria e prtica do marketing moderno nos Estados Unidos, a saber:

O princpio da liberdade do consumidor e do fabricante. Tanto quanto possvel, as decises da marketing devem ser tomadas pelos consumidores e fabricantes com relativa liberdade

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O princpio da preveno de danos potenciais. O sistema poltico s interfere com a liberdade do fabricante ou do consumidor para evitar transaes que possam prejudicar ou ameaar o fabricante e o consumidor ou terceiros. O princpio da satisfao das necessidades bsicas. O sistema de marketing deve atender tanto aos consumidores carentes quanto aos afluentes. Deve lutar para satisfazer as necessidades bsicas de todos, e todos devem partilhar em alguma medida do padro de vida gerado pelo sistema de marketing. O princpio da eficincia econmica. O sistema de marketing luta para fornecer bens e servios de forma eficiente e a preos baixos . Uma concorrncia ativa e compradores bem informados mantm a qualidade alta e os preos baixos. O princpio da inovao. O sistema de marketing estimula a inovao autntica, (no aquelas que so meramente imitaes de outras marcas), para reduzir os custos de produo e distribuio e para desenvolver novos produtos que

atendam s necessidades dos consumidores, em constante mudana. O princpio da educao e informao do consumidor. Um sistema de marketing efetivo investe fortemente na educao e informao do consumidor para aumentar sua satisfao e bem-estar a longo prazo.

O princpio da defesa do consumidor. A educao e informao do consumidor no so suficientes para defend-lo; o sistema de marketing deve tambm oferecer-lhe proteo. Os produtos modernos so to complexos que nem mesmo consumidores experientes podem avali-los com confiana.

KOTLER e ARMSTRONG (1998) alegam que estes sete princpios baseiamse na suposio de que o objetivo de marketing maximizar a qualidade de vida, ao invs de do cliente. maximizar os lucros da empresa, o consumo total ou a escolha significa satisfazer as

Qualidade de vida, segundo os autores,

necessidades bsicas, oferecer vrios produtos de boa qualidade e tirar proveito do ambiente natural e cultural. O sistema de marketing bem administrado pode ajudar a criar e proporcionar um elevado padro de vida para a populao mundial.

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Para KOTLER e ARMSTRONG (idem), as empresas,

por sua vez,

precisam desenvolver polticas corporativas de tica de marketing amplas orientaes a serem seguidas por todos os membros da organizao, uma vez que os profissionais de marketing consciente enfrentam muitos dilemas e nem sempre so dotados de uma alta sensibilidade moral. Essas polticas devem englobar os relacionamentos com os distribuidores, os padres de propaganda, o servio ao consumidor, os preos, o desenvolvimento de produtos e os padres ticos gerais.

Por sua vez, MORRIS (1998) admite que a propaganda feita corretamente, de uma forma tica, to vlida no impacto que causa sobre as pessoas que

trabalham na empresa, quanto no impacto que exerce sobre clientes e clientes em potencial. No entanto MORRIS adverte que uma empresa que no adota critrios ticos, ou com uma liderana amoral, que somente pratica boas aes para estarem presentes na mdia, considerada muito pior por seus funcionrios e clientes, que a conhecem bem, principalmente pela sua hipocrisia . Uma boa empresa comea sempre dentro de casa, no tratamento dos funcionrios, nos acordos comerciais e no processo decisrio do dia-a-dia. O que acontece no crculo interno irradia-se externamente. [grifo nosso] MORRIS (idem, p. 138)

2.5 RESPONSABILIDADE SOCIAL COM TICA

Pelas observaes apresentadas no item anterior nota-se a importncia da presena de valores e conduta tica por parte das empresas que atuam socialmente para serem coerentes em relao ao seu comportamento e suas atitudes, e no sofrerem questionamentos que possam macular a imagem da organizao.

Segundo o INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL (2001) , uma associao que conta com cerca de 300 empresas cadastradas, criada para promover e disseminar prticas empresariais socialmente responsveis, a tica a base da Responsabilidade Social e se expressa

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atravs dos princpios e valores adotados pela organizao. [grifo nosso]. No adianta uma empresa, por um lado pagar mal seus funcionrios, corromper a rea de compras de seus clientes, pagar propinas a fiscais do governo e, por outro lado, desenvolver programas junto a entidades sociais da comunidade. importante ser coerente entre ao e discurso.

FERRELL et al (2001), afirmam

que os

conceitos de tica e tica empresarial

responsabilidade social so freqentemente usados um no lugar do outro, embora tenham significados distintos. Para os autores mencionados,

compreende princpios e padres que orientam o comportamento do mundo dos negcios; ao passo que responsabilidade social a obrigao que a empresa assume com a sociedade, implicando em maximizar os efeitos positivos e minimizar os negativos. (idem, p.7) Para MAXIMINIANO (1997, p.294) a tica a disciplina ou campo de conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento das pessoas e organizaes. O comportamento ideal definido por um cdigo de conduta, ou cdigo de tica que pode estar implcito ou explcito.

Cdigos de tica fazem parte do sistema de valores que orientam o comportamento das pessoas, grupos e das organizaes e seus administradores. A noo de tica e as decises pessoais e organizacionais que so tomadas com base em qualquer cdigo de tica, refletem os valores vigentes na sociedade. Portanto a tica estabelece a conduta apropriada e as formas de promov-la, segundo as concepes vigentes na sociedade ou em grupos sociais especficos. [grifo nosso] Lowrry & Weinrich (apud MAXIMINIANO, idem, idem.)

Mrio Ernesto Humberg ( in: TEIXEIRA, 1991) salienta que as grandes empresas nos Estados Unidos esto procura de detalhar seus princpios ticos individuais e buscar envolver todos os seus colaboradores, fornecedores e clientes, numa regra geral, que vai desde a no concesso de presentes e favores transparncia interna. Do comportamento de algumas raras empresas nacionais, e do exemplo norte americano, Humberg extraiu um resumo de valores caractersticos, a saber:

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QUADRO 5 - ALGUNS DOS VALORES QUE CARACTERIZAM O COMPORTAMENTO TICO

EMPRESRIO . Busca do bem comum . Atuao em nvel poltico . Responsabilidade Social . Viso de Futuro

EMPRESA . Administrao participativa . Transparncia . Dilogo e negociao . Destino social do lucro (reinvestimento) . Respeito ao funcionrio e ao consumidor

FONTE:

HUMBERG, Mrio Ernesto. tica Empresarial no Brasil e no Mundo. In: TEIXEIRA, Nelson Gomes (org.), 1991

No basta a empresa fazer bem; ela precisa fazer o Bem. A solidariedade o pilar sobre o qual se assentam os valores sociais, entre os quais, a tica [grifo nosso] (idem.p.7)

Embora para alguns isto possa parecer um tanto fora dos propsitos das empresas, que devem preocupar-se com a produtividade e os lucros, nota-se uma corrente se contrapondo aos paradigmas organizacionais mecanicistas ainda

vigentes em vrios setores, procurando consolidar certos Valores mais abstratos inerentes ao ser humano visando um melhor relacionamento nos ambientes internos e externos das organizaes.

MORRIS (1998) diz que a Bondade, assim como a Verdade e a Beleza, o solo no qual a alma pode crescer e florescer. Sem elas os seres humanos perdem seu vigor, enrijecem e morrem espiritualmente. A Bondade uma condio necessria para relacionamentos saudveis e para prosperidade comum. [grifo nosso] (idem, p. 127)

Fazendo um comparativo tico entre a cincia e a tecnologia, WEIL (1991) declara haver um divrcio profundo entre ambas. Segundo o autor, tudo se passa

como se a cincia ainda fosse a depositria de certas regras elementares da tica,

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enquanto a tecnologia, por fora das presses econmicas e mais particularmente setoriais, impede tais consideraes pelo aspecto pragmtico e imediatista de seus objetivos. Na realidade, continua Weil, nota-se que uma grande parcela da cincia bem como da tecnologia no est preocupada com o destino do Planeta.

WEIL (idem) complementa, na medida em que certas

aplicaes

irresponsveis da cincia atravs da tecnologia aumentarem ainda mais a sua influncia no mundo moderno, a reao contrria do pblico tambm acontecer na mesma proporo.

Se as empresas quiserem continuar sobrevivendo, segundo Weil, elas devem se conscientizar que no basta simplesmente competirem no mercado com eliminarem

produtos ou servios mais eficientes ou modernos, mas sim aqueles que sejam nocivos, prejudiciais ou mortais. [grifo nosso] (ibidem, p. 37-44)

WEIL

enumera alguns fatores que esto pressionando as empresas a

atuarem sob uma concepo mais tica, os quais so descritos a seguir:

. As associaes de defesa do consumidor; . A presso dos movimentos ecolgicos; . O movimento de volta simplicidade;
( Alimentao mais natural, reciclagem, evitar o hiperconsumismo que contribua para a danificao do meio ambiente);

. A desmilitarizao progressiva dos blocos Transnacionais; . Presses dos Organismos Financeiros: O Investimento tico; . Presses do Pblico Interno.

Na organizao do sculo XXI, o homem no aceitar mais ser tratado como mera pea de uma engrenagem. Ele vai querer saber para qu, para quem e por que trabalha. E mais do que isto, s aceitar trabalhar e o far com entusiasmo sabendo que ele contribui de algum modo para servir humanidade... ele s aceitar trabalhar em empresas que cultivem valores construtivos, que lhe permitam realizar o seu potencial como ser humano. WEIL (1991, p.45)

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Isto, segundo WEIL no significa somente mudar as pessoas das empresas mas implica em mudar conjuntamente as pessoas e toda uma cultura organizacional, transformando-a para uma cultura organizacional holstica.

Cultura Organizacional Holstica

A palavra holstica originria do grego Holos, que significa inteiro, nofragmentado. , segundo WEIL (1991), uma viso em que o indivduo, a sociedade e a natureza formam um conjunto indissocivel, interdependente e em constante movimento.

Por Cultura Organizacional Holstica, WEIL (op.cit. p.89) define como sendo um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma viso no

fragmentada do mundo em que a organizao considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interao e interdependncia de sistemas maiores e menores. Isto leva os homens, mulheres e sistemas que dela fazem parte a se comportar de modo plenamente consciente e no automtico, dentro de finalidades ligadas ao respeito e ao desenvolvimento de uma vida plena sob todas as suas formas, fsica, emocional, intelectual e espiritual, em que a humanidade possa evoluir para o pleno despertar de sabedoria e amor.

Para melhor elucidar este conceito, WEIL explana que as desenvolvimentos organizacionais participativos (DO) vigentes

culturas em

vrias

organizaes atualmente, no so necessariamente holsticas, embora a cultura holstica integre a priori os diferentes aspectos de uma Cultura Organizacional

Participativa. Para WEIL , o DO participativo apesar de conter uma das melhores tcnicas atuais, no est muito preocupado, juntamente com outros sistemas de gerenciamento organizacionais, com questes ticas, uma vez que ele pode ser aplicado tanto em empresas com finalidades construtivas (indstrias do fumo, armamentos). quanto destrutivas

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Nota-se

que

uma

Cultura

Organizacional

Holstica,

conforme

concepo de Weil, no se coaduna com atividades que sejam uma ameaa sade das pessoas, ao meio ambiente, paz mundial, bem como fomentem a excluso social e as exploraes econmicas e polticas.

J para FERREIRA et al, (2001) a administrao holstica no constitui um modelo inovador de administrao, uma vez que ela prope uma integrao dos conceitos defendidos por outros modelos de administrao, tais como: a valorizao da intuio preconizada pelo modelo japons; o desenvolvimento pessoal defendido pela administrao por objetivos e a interao valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional. Os autores enfatizam que os referidos modelos repousam sobre a teoria sistmica oriunda dos anos 50, sendo ento natural que o modelo de administrao holstica integre conceitos desses modelos.

2.6 A RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL.

Contribuio das Pequenas e Mdias Empresas.

O Brasil por ser um pas extremamente carente na rea social, se torna um vasto campo para as empresas atuarem socialmente. Quando se fala em responsabilidade social, denota-se no somente as aes sociais efetuadas por grandes organizaes ou corporaes. Tambm ocorre o fenmeno da

responsabilidade social nas empresas de pequeno e mdio porte, as PMEs.

As

PMEs, segundo SILVA (1998), trazem um grande benefcio social ao

absorverem grande massa de trabalhadores demitidos das grandes empresas, em funo do aumento da tecnologia por parte destas ltimas. Ocorre tambm que as PMEs, SILVA destaca, so menos exigentes nas contrataes de novos

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funcionrios; no seguem os padres rgidos e excludentes de seleo e recrutamento das grandes empresas.

Alm disto, continua Silva, as PMEs participam ativamente do bem estar social atravs das associaes locais como Lyons Club, Rotary e outras comunidades locais.

Os laos das PMEs com a comunidade local so muito mais estreitos que aqueles existentes com as grandes organizaes em vista destas estarem mais

ocupadas com suas relaes em nvel globalizado.(SILVA, 1998)

A criatividade pode ser uma arma empresariado nacional

importante disposio do pequeno

para a realizao de pequenos projetos sociais que

beneficiem a comunidade local. o que se v no fato descrito a seguir :

O empresrio Maurcio Gattermeyer, em entrevista concedida em Agosto de 2000, proprietrio da empresa metalrgica, de pequeno porte, Ibramave Indstria e Comrcio Ltda, localizada em Diadema SP, ex-voluntrio em um grupo escoteiro de So Bernardo do Campo, relata que tinha um srio problema com a sucata gerada por sua empresa. caminho, O sucateiro deveria passar semanalmente, com seu

para a retirada do material descartado; contudo ele freqentemente Isto gerava muito transtorno para a empresa espao suficiente para o estoque da sucata

atrasava na sua visita para retirada. do Sr. Maurcio por no haver

acumulada. Alm do mais, o valor recebido pela sucata recolhida no era muito significativo.

Ao mesmo tempo, em razo da empresa estar situada em uma bairro da periferia de Diadema, prximo de uma favela, freqentemente sua empresa era invadida, em horrios noturnos ou fins de semanas, ocorrendo pequenos furtos, tais como ferramentas, aparelhos eltricos, equipamentos e outros objetos; furtos estes efetuados por meninos ainda menores de idade residentes nas proximidades da empresa.

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Da surgiu ento a idia de propor aos meninos das redondezas de seu estabelecimento, que fosse retirada por eles, diariamente, a sucata produzida na empresa, podendo ser revendida e, gerando assim uma receita para eles. Os

garotos aceitaram prontamente a proposta. Pouco depois no somente os meninos estavam recolhendo a sucata mas tambm seus pais e mes, faziam o mesmo para complementar a renda da famlia.

Os furtos no estabelecimento cessaram e o relacionamento do empresrio com a comunidade local se tornou to positivo que pouco tempo depois as chaves do galpo foram confiadas aos meninos que as pegam para abrir o galpo, situado do lado de fora da metalrgica, para a retirada da sucata, e aps a operao de retirada da sucata, as chaves so devolvidas empresa pelo(s) prprios garotos.

Projetos que envolvem a Comunidade

Em entrevista pessoal concedida em Novembro de 2001, pela supervisora de Recursos Humanos da empresa multinacional International Engines, (ex-Maxion), nas duas unidades da

Srta. Sandra Viana de Assis, a mesma informou que empresa -

Canoas-RS e So Bernardo do Campo-SP so mantidos Programas

Sociais, que servem como referncia para outras empresas.

Dentre os Programas Sociais desenvolvidos pela International Engines (exMaxion) dois se destacam, o Projeto Formare e o Projeto Crescer.

O Projeto Formare, mantido desde 1987,

em parceria com a Fundao

Iochpe, e convnio firmado com o Centro Federal de Educao Tecnolgica (CEFET), tem por objetivo desenvolver as potencialidades de jovens de populao de baixa renda para integr-los ao mercado de trabalho e sociedade como profissionais e cidados. Isto se d atravs de cursos de Mecnicos de Montagem de Produtos, com durao de 12 meses, com estgios supervisionados em diversas reas da empresa, alm de benefcios tais como: bolsa auxlio, vesturio,

transporte, alimentao e assistncia mdica/odontolgica. No final do curso os

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alunos recebem certificado reconhecido pelo Ministrio da Educao e da Cultura (MEC) .

J o Projeto Crescer, idealizado e patrocinado pela prpria empresa, propicia a menores de idade, melhores condies de vida e cidadania, atravs de formao profissional e educacional. Convnios so firmados com uma Escola Estadual de 2 Grau, nas proximidades das 2 unidades da empresa. Aps rigoroso processo seletivo, que vai desde provas classificatrias at dos candidatos visitas s residncias

para comprovar a situao scio-econmica, os menores

selecionados comeam a freqentar a International para cumprirem estgios com durao de at 2 anos com possibilidade de efetivao aps este perodo; sendo que os demais estagirios so encaminhados para empresas da regio.

Os menores estagirios recebem treinamento de Higiene, Sade, Segurana, Desenho Mecnico, Relaes Humanas, Conhecimento do Produto e os 5 S. Os menores tambm recebem os seguintes benefcios: bolsa auxlio, vesturio, transporte, alimentao e assistncia mdica/odontolgica.

Isto demonstra que

empresas, independentemente do seu porte, tm

condies de executar desde aes sociais simples e criativas quanto se engajarem em Programas Sociais, desenvolvendo projetos mais complexos cujo pblico-alvo a prpria comunidade residente nas imediaes das empresas.

Pesquisas de Aes Sociais

O IPEA - INSTITUTO ECONMICO DE PESQUISA APLICADA (2001), ligado ao Ministrio do Planejamento, que se destina ao estudo dos problemas sociais brasileiros, efetuou uma pesquisa , coordenada pela sociloga Anna Maria Peliano, sobre Aes Sociais das Empresas nas regies Sul (1999), Sudeste (1999) e Nordeste (2000), as quais sero parcialmente transcritas a seguir para melhor anlise:

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QUADRO 6 -

PESQUISA SOBRE AO SOCIAL DAS EMPRESAS POR REGIES DO PAS 1999/2000

Descrio Nmero de empresas pesquisadas Realizaram algum tipo de ao social comunidade Ao social realizada ao pblico interno da empresa No beneficiaram a comunidade ou os Empregados

Sudeste 1752 67% 63% 16%

Sul 1479 46% 60% 34%

Nordeste 1604 55% 78% 19%

Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTE: www.ipea.gov.br/asocial

Como se pode observar no quadro apresentado, constatam-se prticas de aes sociais por parte de empresas sediadas no pas; entretanto nota-se haver

um potencial de melhoria a ser trabalhado, principalmente na regio Sul do pas.

Por outro lado, multinacionais,

um grande nmero de empresas de porte, nacionais ou

cuidam com afinco de seu quadro de pessoal , bem como

disponibilizam funcionrios para programas comunitrios, ou patrocinam programas que beneficiam a comunidade. Segue adiante os resultados de uma outra pesquisa (GUIA EXAME 2000), acerca do assunto exposto:

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QUADRO 7 - RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA E EXTERNA DE EMPRESAS NO BRASIL EM 2000 AS DEZ MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR, SEGUNDO OPINIO DOS PRPRIOS FUNCIONRIOS FIAT MERITOR LVS Mc DONALDS HP ABB XEROX SAMITRI MERCK SHARP & DOHME DPASCHOAL LOJAS RENNER EMPRESAS QUE MAIS DISPONIBILIZAM FUNCIONRIOS PARA PROGRAMAS COMUNITRIOS 3M AMIL DOW DU PONT LILLY LUCENT NATURA NESTL ............ ............ EMPRESAS QUE MAIS PATROCINAM PROGRAMAS QUE BENEFICIAM A COMUNIDADE. ABB FIAT LUPO MERC SHARP & DOHME ARVINMERITOR LVS PFIZER LOJAS RENNER SAMITRI VISTEON ...............

Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTE: Guia Exame 2000 p.24 e 46-55

Cabe enfatizar que os critrios adotados pelo Guia Exame 2000 levaram em conta oito aspectos, a saber: Salrios; Benefcios; Oportunidades de carreira e treinamento; Segurana e confiana na gesto; Orgulho do trabalho e da empresa; Clareza e abertura na comunicao interna; Camaradagem no ambiente de trabalho; e Responsabilidade Social. [grifo nosso]

No item Responsabilidade Social, procurou-se identificar as empresas que de alguma forma contribuem para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, no s em suas fileiras, mas tambm na comunidade. Que estimulem seu pessoal a se envolver voluntariamente em aes sociais. Que ajudem a diminuir o impacto das

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injustias sociais. Isto no se trata de caridade; ser socialmente responsvel uma vantagem competitiva. Valoriza a imagem da companhia com os consumidores; e os funcionrios por sua vez trabalham com nimo redobrado quando sabem que seu trabalho no est somente gerando lucros para o empregador. 2000) (GUIA EXAME,

O Balano Social como ferramenta de avaliao de aes sociais.

Como exposto anteriormente, as manifestaes a favor da responsabilidade social vem do incio do sculo 20, entretanto Ciro Torres, socilogo e coordenador do Projeto Balano Social do IBASE - Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas , salienta que somente a partir dos anos 60 nos Estados Unidos, e no incio dos anos 70 na Europa que este fenmeno popularizou-se, bem como a

sociedade tambm iniciou uma cobrana por maior responsabilidade social das empresas, consolidando-se a necessidade de publicao de balanos ou relatrios sociais. (IBASE, 2001)

O primeiro Balano Social da histria das empresas, foi publicado na Frana, em 1972 pela empresa SINGER. At que em 12 de julho de 1977, a lei 77.769 , deste pas, tornou obrigatria a realizao de Balanos Sociais para empresas com mais de 700 funcionrios, sendo que este nmero caiu posteriormente para 300 funcionrios.(IBASE, idem.)

No Brasil, continua Torres, a empresa estatal Nitrofrtil, localizada na Bahia, realizou em 1984 o primeiro Balano Social, sendo seguida pelo Sistema Telebrs, em meados da dcada de 80, e pelo Banespa, realizado em 1992. A funo principal do Balano Social tornar pblico a responsabilidade social da

empresa. Isto faz parte do processo de por as cartas na mesa e mostrar com transparncia para o pblico em geral, para os atentos consumidores e para os acionistas e investidores o que a empresa est fazendo na rea social . [grifo nosso] Ciro Torres (in: IBASE, 2001)

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Premiaes Nacionais e Internacionais

Diversas entidades privadas e pblicas procuram incentivar a prtica da responsabilidade social, desenvolvimento sustentado e assuntos afins, concedendo anualmente premiaes aos que se destacarem nos quesitos solicitados, cujo pblico alvo consiste desde as corporaes at as pessoas fsicas. No QUADRO 8 que se apresenta na pgina seguinte, constam concedidas pelas entidades mencionadas, a saber: algumas das premiaes

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QUADRO 8 - PREMIAES NACIONAIS E INTERNACIONAIS RELATIVAS RESPONSABILIDADE SOCIAL, EM 2001.

NOME DO PRMIO Prmio Eco Gesto Pblica e Cidadania Top Social Ethos Valor Universitrio Prmio PNBE de Cidadania Valor Social Prmio Fundao Banco do Brasil de Tecnologia Social Prmio Bem Eficiente Prmio Cidadania Prmio Aberje Ethos de Jornalismo Caracol de Plata Reconocimiento Iberoamericano al Mensaje de Beneficio Social Annual Corporate Conscience Awards Technology Benefiting Humanity Awards

ENTIDADE (S) PROMOTORA (S) Cmara Americana de Comrcio FGV, Fundao Ford e BNDES Instituto ADMB de Responsabilidade Social e ADVB Instituto Ethos Jornal Valor Econmico Pensamento Nacional das Bases Empresariais Jornal Valor Econmico Banco do Brasil com apoio da UNESCO

PBLICO-ALVO Corporaes rgos Pblicos e instituies indgenas Corporaes Estudantes Universitrios Corporaes e Pessoas Fsicas Corporaes Entidades sem fins lucrativos

Kanitz & Associados Plano Editorial Anurio Informtica Hoje Associao Brasileira de Comunicao Empresarial Instituto Ethos Caracol de Plata (Mexico)

Entidades sem fins lucrativos Corporaes Corporaes Jornalistas Agncias Publicitrias e Empresas Patrocinadoras; Meios de Comunicao; Entidades sem fins Lucrativos e; Pblico em Geral Corporaes Pblico em Geral; Empresas com e sem fins lucrativos; rgos pblicos. Pessoas Fsicas Entidades pblicas, privadas e acadmicas.

Center for Responsibility in Business The Tech Museum of Innovation

Moskowitz Prize The Stockholm Challenge

The Social Investment Forum City of Stockholm & European Comission

Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTE: RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA <http://www.respsocialcorporativa.hpg.com.br >

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Consideraes relativas ao Captulo 2.

No presente captulo, abordou-se inicialmente um histrico da administrao e da relao capital e trabalho, desde revoluo industrial at a era da incerteza, de acordo com concepo de CHIAVENATO (1994)

No incio deste perodo, observou-se que a administrao estava enfocada principalmente nas questes de produtividade, eficincia, otimizao dos lucros e recursos existentes, sem preocupar-se com questes fundamentais como

desenvolvimento sustentado, qualidade de vida no trabalho e na sociedade, acreditando que tais questes fossem secundrias, ou deveriam ser resolvidas, no pela iniciativa privada, mas sim pelo Estado.

Com os paradigmas organizacionais burocrticos, funcionais, mecanicistas e de fragmentao do trabalho, o ser humano ficou legado a segundo plano, com a conseqente desumanizao do trabalho. Alm do mais, em decorrncia do

modelo scio-econmico vigente ao longo do sculo XX, onde a indstria, de uma forma geral, mantinha uma viso utilitarista e imediatista, graves problemas

ambientais foram surgindo durante dcadas, culminando com o questionamento da sustentabilidade de nossa civilizao no planeta.

Por outro lado, surgiu o Terceiro Setor (MELO NETO e FRES 2001) (CAMARGO et al, 2001), para discutir os problemas da humanidade bem como dar sua contribuio prtica em vrias reas, uma vez que o Estado (Primeiro Setor) e o Mercado (Segundo Setor) no conseguiram atender a todas as demandas sociais e de desenvolvimento sustentado.

Tendo o Terceiro Setor iniciado basicamente com a filantropia empresarial nos Estados Unidos, milhares de pessoas engajaram-se nesta ao no intuito de atender no somente s suas necessidades de subsistncia, e segurana, as quais j estavam relativamente satisfeitas, mas tambm a necessidades mais sutis, como de estima, social/afetiva, e auto-realizao definidas por Maslow (HERSEY e

BLANCHARD 1974), ou ainda necessidades de desprendimento, definida por

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HAMPTON (1990). Entretanto, no havia coerncia entre os grandes capitalistas norte-americanos no incio do sculo XX, que por um lado criavam fundaes, que cumpriram um importante papel para o advento da responsabilidade social empresarial, e por outro lado permaneciam com prticas abusivas nos ambientes de trabalho das respectivas empresas-me, STRAUSS (1975) e MELO NETO e FRES (2001). conforme retratam SAYLER e

Felizmente, nas ltimas dcadas as empresas comeam a preocupar - se mais com as questes sociais, extrapolando a abordagem da obrigao social, adentrando na

atravs do puro recolhimento de tributos e encargos sociais, e

abordagem de responsabilidade social ou sensibilidade social conforme definidas por MONTANA e CHARNOV (1999). Tais mudanas no ocorreram por pura e simples determinao do empresariado, mas principalmente em funo do crescimento dos movimentos ecolgicos e dos direitos do consumidor (MONTANA e CHARNOV, 1999), (KOTLER e ARMSTRONG, 1998), ou, de uma forma mais

genrica, por presso da opinio pblica. (SAYLER e STRAUSS, 1975).

A responsabilidade social tem sido debatida por

renomados economistas contrrias

norte-americanos favorveis ela (Keith Davis e seguidores ), e

responsabilidade social (Milton Friedman e seguidores). (MONTANA e CHARNOV, 1999) Destacam-se tambm os argumentos favorveis de DRUCKER (1981)

conclamando os empresrios a assumirem as rdeas para a soluo dos principais problemas e questes sociais; de SAYLES e STRAUSS (1975) enfatizando as bases ticas das aes dos administradores modernos; de MORGAN (1996) apontando a expectativa das comunidades dos pases menos desenvolvidos em relao aes sociais das multinacionais estabelecidas naqueles pases; bem como KOTLER (1998) e GILBERT (1995), enfocando a responsabilidade social em relao ao meio ambiente;

Por outro lado, as pessoas se sentem atradas a trabalhar, com disposio e entusiasmo, em empresas que abracem causas sociais, como afirmam Anita

Roddick (apud LANNON et. al. 1993), Dunfee & Mahoney (in: LORANGE et. al.1999), e SENGE (1990); assim como KOTLER e ARMSTRONG (1998) destacam

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o Marketing Social, e o Marketing como sentido de Misso, como dois dos cinco princpios da poltica do marketing consciente, ou seja, do marketing com responsabilidade social.

Para uma empresa ser responsvel socialmente, tanto em nvel interno quanto em nvel externo, necessrio que ela adote uma conduta tica centrada em Valores, conforme argumentam WATERMAN (1983), WATERMAN JR. (1995), PETERS e

MORRIS (1998), Lowrry & Weinrich (apud MAXIMINIANO,

1997) Mrio Ernesto Humberg, (in: TEIXEIRA, 1991), e WEIL (1991); este ltimo tambm prope uma cultura organizacional com viso holstica, um aperfeicoamento da administrao participativa, enquanto que FERREIRA et al (2001) argumenta que a administrao holstica tambm absorve os conceitos de outras administrao. teorias de

Quanto responsabilidade social especificamente no Brasil, destaca-se a importncia das pequenas e mdias empresas no tocante ao assunto (SILVA,1998); assim como a exemplificao de aes sociais ocorridas nas empresas Ibramave, de pequeno porte, bem como na multinacional International Engines (ex-Maxion). Tambm so relevantes: a pesquisa de aes sociais por regies do Brasil

efetuada pelo Instituto Econmico de Pesquisa Aplicada (IPEA); a pesquisa de responsabilidade social interna e externa de empresas no Brasil efetuada pelo GUIA EXAME 2000; o Projeto Balano Social do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas IBASE; alm das diversas entidades nacionais, e algumas internacionais, que concedem premiaes pessoas fsicas ou jurdicas, de direito pblico ou privado, objetivando fomentar a prtica da responsabilidade social.

O presente captulo procurou retratar a importncia da responsabilidade social na iniciativa privada no intuito de servir como uma fundamentao coerente para todo administrador que deseje aplicar aes sociais, retratando aspectos histricos, conceituais, psicolgicos, sociolgicos, ticos e pragmticos da responsabilidade social.

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Urge que a sociedade,

e tambm mais especificamente as empresas,

resolvam as diversas discrepncias sociais existentes na atualidade. O avano tecnolgico e da informao no podem sobrepor questo humana, uma vez que o ser humano o fato gerador do desenvolvimento tecnolgico e cientfico. Desta forma, compete ao prprio ser humano, personalidade fsica, jurdica, pblica ou privada, utilizar seu talento e criatividade para o equacionamento da seguinte Buscar a excelncia dos produtos e servios

problemtica contempornea:

oferecidos sociedade, concomitantemente melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho e nas comunidades locais, nacionais e globalizada.

A referncia para todo e qualquer ramo de atividade tem que girar em torno do ser humano. Iniciando-se com a misso da empresa, at o produto ou servio colocado no mercado, o administrador contemporneo, ou holstico, segundo a concepo de WEIL e outros pensadores, no pode perder o foco humano em suas atividades, porque, como citado por KANAANE, interrelacionados. Recorrendo-se definio clssica da administrao, que promover o Bem Comum, os administradores contemporneos precisam resgatar este princpio atravs de um sincero e efetivo definio preconiza. engajamento aos Valores Humanos que esta a vida e o trabalho esto

A responsabilidade social desta forma, se torna uma

conseqncia natural da aplicao consciente de Valores Humanos no trabalho e na comunidade em que a empresa interage, desigualdades sociais existentes na atualidade. contribuindo assim para sanar as

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CAPTULO 3.

ESTUDO DE CASO: O ESCOTISMO COMO OPO DE INVESTIMENTO EM EDUCAO NO-FORMAL.

Todo desenvolvimento verdadeiramente humano significa o desenvolvimento conjunto das autonomias individuais, das participaes comunitrias e do sentimento de pertencer espcie humana. MORIN (2000, p.55)

Diferentemente da imagem que o Escotismo d num primeiro momento, de ser um movimento simplesmente recreativo, onde os jovens se divertem excurses e acampamentos, o Escotismo tem como objetivo em

auxiliar o jovem a

assumir o seu prprio desenvolvimento, a ser um cidado participativo em sua sociedade, agregando valores de carter e moral que norteiem sua vida,

oferecendo ao jovem uma educao complementar quela recebida na famlia e na escola oficial.

Para melhor compreender-se o Escotismo como uma opo de investimento social, por parte do empresariado, na educao no-formal de crianas e jovens, faz-se necessrio adentrar nos seguintes tpicos: Um panorama da educao formal no mundo contemporneo; O significado de educao no-formal e como o Escotismo atua nesta educao no-formal; Valores que esto presentes na prtica escoteira; Os fundamentos do Escotismo; A histria do Movimento Escoteiro; A estrutura organizacional em nveis mundial, nacional. regional e local do escotismo reconhecido oficialmente; A participao de adultos no Movimento Escoteiro; O Escotismo no contexto scio-econmico-cultural; A Histria do Movimento Escoteiro;

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3.1 UM PANORAMA CONTEMPORNEO DA EDUCAO FORMAL. Segundo D AMBRSIO (1997), ex-Diretor do Instituto de Matemtica da Unicamp, tambm chefiou a Unidade de Melhoramentos de Sistemas de Educao da Organizao dos Estados Americanos, (OEA), a educao no Brasil e no mundo inteiro passa por uma grande crise, em todos os nveis; uma crise de obsolescncia, de no saber acompanhar a evoluo deste mundo.

O autor citado enfatiza que a educao em geral ainda se mantm no velho estilo; ainda se mantm com o paradigma que se estabeleceu no tempo de Newton, segundo o qual para aprender necessrio que se seja ensinado; e que ensino tem como conseqncia aprendizagem. E que este paradigma, que coloca o ensino ocasionando aprendizagem algo que est superado. Sabemos que o ensino se faz de muitas formas, e no daquele estilo tradicional professor e aluno, um expositor e aquele que est assistindo, mas atinge dimenses at impossveis de se imaginar. [grifo nosso] (D AMBRSIO, p.9) ensinar para no sua transferir ou

FREIRE

(1996, criar

p.25) as

salienta

que

conhecimento,

mas

possibilidades

produo

construo.... argumentando que no h docncia sem discncia; tanto professor e aluno interagem no ensino/aprendizado, sendo que seus sujeitos, apesar de

diferenas que os conotam, no se reduzem condio de objeto, um do outro. Quem ensina aprende ao ensinar e quem aprende ensina ao aprender. FREIRE (1996)

DE MASI, socilogo italiano, (2000) diz que, tanto a educao familiar como a escolstica foram destinadas, quase que exclusivamente, preparao do jovem para o trabalho. O autor complementa que, o mtodo utilizado, com a severidade das disciplinas; o ritmo dos compromissos e deveres de escola; e o contedo dos programas, buscam obter cidados muito mais preparados para o trabalho do que para os momentos de lazer. Em muitas escolas, sobretudo as de

administrao, os horrios so estressantes e a competitividade no conhece limites, de modo a preparar os alunos exclusivamente para a atividade

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profissional, feita de eficincia e falta de escrpulos, mas sem qualquer interesse residual para o lazer, os afetos familiares e a liberdade de pensamento. [grifo nosso] DE MASI (1996, p.303)

OSTROWER (2001) destaca que o homem contemporneo, colocado diante de mltiplas funes que deve exercer, tambm pressionado por mltiplas exigncias e bombardeado por um fluxo ininterrupto de informaes contraditrias, em um ritmo acelerado a ponto de quase ultrapassar o ritmo orgnico de sua vida, ao invs de integrar-se como ser individual e ser social, sofre um processo de desintegrao. Aliena-se de si, de seu trabalho, de suas possibilidades de criar e de realizar em sua vida contedos mais humanos. (idem, p.6)

Por sua vez, KANAANE e ORTIGOSO (2001) enfatizam que,

com a

constatao de problemas nacionais, sociais, administrativos, alm de poltico e econmicos, isto leva ao questionamento quanto ao fato de segmentos importantes do pas serem dirigidos por pessoas as quais foram educadas formalmente, num sistema que enfoca o sucesso econmico e profissional a qualquer custo; tendo como resultante, segundo os autores , o individualismo, a corrupo, a violncia, e a degradao dos Valores Humanos.

KANAANE e ORTIGOSO (idem) ressaltam que, em sintonia com alguns indicadores educacionais propostos, tais como, aprender a aprender, a

aprendizagem como um processo, a discordncia permitida, dentre outros,

deve-

se, empreender aes para que valores ticos e sociais, muitas vezes relegados a segundo plano, e at ridicularizados, venham definitivamente a fazer parte de uma nova abordagem educacional, destacando-se o papel dos administradores, educadores, facilitadores de aprendizagem diante deste processo. KANAANE e ORTIGOSO (2001, p.73)

Maria Cndida MORAES (2000), por sua vez, afirma que no paradigma tradicional a organizao do ensino obedece a um modelo burocrtico, com estruturas hierarquizadas, cujas decises so tomadas no topo da instituio, num

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nvel no muito prximo dos alunos que aprendem;

o ensino organizado por

especialidades, funes em que cada disciplina pensada separadamente.

A autora ressalta que o novo paradigma da cincia, alm de reintegrar o sujeito na construo do conhecimento, resgata tambm a importncia do processo de reconhecer que pensamento e conhecimento, como tudo na natureza, esto em holo-movimento. A nfase dever estar na aprendizagem, na construo do conhecimento, resultantes da relao sujeito-objeto, que solidrios formam entre si um nico todo; e no mais no ensino, no mais na mera instruo.

E qual o perfil deste aprendiz ?

um ser original, singular, diferente e nico. um ser de relaes, contextualizado, algum que est no mundo e com o mundo, cuja realidade lhe ser revelada mediante sua construo ativa...Um ser inconcluso, inacabado, em permanente estado de busca, que necessita se educar permanentemente... Um sujeito de prxis, como afirma Freire, de ao e reflexo sobre o seu mundo, que no pode ser compreendido fora de suas relaes dialticas com o mundo... Um sujeito de dilogo amoroso, horizontal, cheio de f, esperana, confiana e parceria, a ser estabelecido entre os seres que se educam mutuamente e crescem juntos. (MORAES, 2000, p.138)

Os Quatro Pilares da Educao

Segundo o Relatrio para a UNESCO da Comisso Internacional sobre Educao para o sculo XXI, mais conhecido por Relatrio Delors (DELORS et al, 1999) a educao deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais, denominados de Os Quatro Pilares da Educao que sero de algum modo para cada indivduo os pilares do conhecimento, a saber: a- Aprender a aprender adquirindo-se os instrumentos da compreenso; combinando-se uma cultura geral, suficientemente vasta, com a possibilidade de trabalhar em profundidade um pequeno nmero de matrias;

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b- Aprender a fazer para poder agir sobre o meio envolvente; a fim de adquirir no somente uma qualificao profissional mas, de uma forma mais ampla, competncias que tornem a pessoa apta a enfrentar numerosas situaes; a trabalhar em equipe; aprender a fazer tambm no mbito das diversas

experincias sociais ou de trabalho, que se oferecem aos adolescentes tanto espontaneamente, no contexto local ou nacional, quanto formalmente, no desenvolvimento do ensino alternado com o trabalho. c- Aprender a conviver a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; desenvolvendo a compreenso do outro e a percepo das interdependncias, no respeito pelos valores do pluralismo, da compreenso mtua e da paz. d- Aprender a ser para o melhor desenvolvimento da personalidade do indivduo e agir com maior capacidade de

autonomia, de discernimento e de responsabilidade pessoal. Isto se faz, no se negligenciando na educao, nenhuma das

potencialidades de cada ser humano: memria, raciocnio, sentido esttico, capacidades fsicas, aptido para comunicar-se.

A Comisso

Internacional ratifica plenamente o postulado do relatrio de

1972 denominado Aprender a Ser: O desenvolvimento tem por objeto a realizao completa do homem, em toda a sua riqueza e na complexidade das suas expresses e dos seus compromissos: indivduo, membro de uma famlia e de uma coletividade, cidado e produtor, inventor de tcnicas e criador de sonhos. (DELORS et al, 1999, p.101)

Ainda de acordo com o referido Relatrio Delors , via de regra, o ensino formal orienta-se, em sua essncia, para o aprender a aprender e, em menor escala para o aprender a fazer; as duas outras aprendizagens dependem, a maior parte das

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vezes, de circunstncias aleatrias, quando no tidas de algum modo, como extenso natural das duas primeiras. A Comisso entende que cada um dos quatro pilares do conhecimento deve ser objeto da mesma ateno por parte do ensino estruturado no intuito de que a educao seja uma experincia global a levar cabo ao longo de toda a vida, tanto no plano cognitivo quanto prtico, para o indivduo enquanto pessoa e membro da sociedade. Para tal, pressupe-se, segundo o Relatrio Delors (op.cit.), que se

ultrapasse a viso puramente instrumental da educao, considerada como a via obrigatria para obter certos resultados, como saber-fazer, aquisio de

capacidades diversas, fins de ordem econmica, e se passe a consider-la em toda a sua plenitude: a realizao da pessoa, que na sua totalidade, aprende a ser.

3.2 O ESCOTISMO COMO AGENTE EDUCADOR NO-FORMAL.

...o mais importante objetivo do adestramento escoteiro educar; no simplesmente instruir (pense bem nisto!), mas educar, isto , levar o jovem a aprender por si prprio e voluntariamente tudo aquilo que contribua para forjar seu carter. ( BADEN-POWELL . Guia do Chefe Escoteiro, 2000, p. 46) BADEN-POWELL

Em discurso proferido pelo Dr. Jacques Moreillon, Secretrio Geral da Organizao Mundial do Movimento Escoteiro, perante a 29 Conferncia Geral da UNESCO, realizada em Paris, em 29 de outubro de 1997, o Dr. Moreillon referindose ao Relatrio Delors (op.cit.) destaca que , o mesmo estabelece que o

processo educacional quadripartite, (aprender a aprender; aprender a fazer; aprender a conviver; e aprender a ser) no exclusivo da educao formal , ministrada pelas escolas e universidades, mas tambm se faz presente na educao informal ( no seio da famlia, pelos meios de comunicao e pelo ambiente) e tambm na educao no-formal (quando em movimentos educacionais voluntrios, no qual se insere o Escotismo).[grifo nosso]

Moreillon, in: (UEB. A Educao da Juventude.1998)

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Moreillon salienta que o Relatrio Delors aponta a dificuldade que muitos professores, no ensino formal, enfrentam em continuar tambm sendo educadores, em vista da grande quantidade de conhecimentos que devem transmitir aos seus alunos; freqentemente surgem situaes em que a escola, por ter que ensinar cada vez mais e mais, acaba por educar menos e menos.

Por outro lado, continua Moreillon,

h uma tendncia mundial de

enfraquecimento da educao familiar, a informal; as famlias esto oferecendo aos seus filhos, maior independncia, mas sem lhes ensinar a autonomia, necessria para administrar melhor a independncia; tendo as drogas, a violncia e outros males da juventude, como a contradio existente entre a independncia de fato e a ausncia de autonomia de outro.

Alm do mais, segundo Moreillon , uma caracterstica de nossa sociedade de consumo, ensinar o preo de tudo, mas no se ensina o valor de nada.

Dficit entre educao e ensino ! Dficit entre independncia e autonomia ! Dficit entre preos e valores ! enorme o desafio enfrentado por nossa sociedade. Mas um desafio que pode ser vencido pela educao no-formal, oferecida pelos movimentos de juventude, particularmente aqueles que propem padres sociais e atitudes baseados em um sistema estruturado de valores... No pode haver melhor investimento do que aquele que for feito no futuro do jovem autnomo, solidrio, responsvel, comprometido, capaz de administrar sua vida e de se autodesenvolver plenamente como indivduo e membro da sociedade. E essa a espcie de jovem que emerge dos movimentos educacionais no-formais como o Escotismo e os outros co-autores do documento. [grifo nosso] Moreillon, in: (UEB. A Educao...op.cit.p.4)

Com

o apoio da The International Award Association, que se ocupa da

coordenao e da promoo do Prmio Internacional para a Juventude, cinco das maiores organizaes de carter mundial que atuam no campo da educao noformal, a Aliana Mundial das Associaes Crists de Moos - Young Man Christian Association (YMCA); a Associao Mundial de Jovens Crists - Young Women Christian Association (YWCA); a Organizao Mundial do Movimento Escoteiro World Organisation of the Scout Movement (WOSM); a Associao Mundial das Bandeirantes World Association of Girl Guides and Girl Scouts ( WAGGGS); a

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Federao Internacional das Sociedades da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho, formularam uma declarao conjunta na referida Conferncia Geral, entitulada A Educao da Juventude. Uma declarao no limiar do sculo XXI, como sua resposta ao Relatrio Delors, destacando a importncia da educao no-formal devido s suas caractersticas especficas e intrnsecas que no se

confundem com a educao formal e informal, a saber:

QUADRO 9 -

CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES DE EDUCAO NO-FORMAL

CARACTERSTICAS 1. O carter voluntrio 2. A aprendizagem pela prtica 3. Os programas progressivos

SNTESE Quem adere a tais organizaes o fazem voluntariamente. No se limita a aprendizado terico. O jovem assimila gradualmente o programa de acordo com o seu ritmo, grau de desenvolvimento e disposio ao aprendizado. Essencial ao processo de formao de uma escala de valores pelos jovens. Ambos colaboram de forma voluntria aprendendo uns com os outros, sem autoritarismo mas sim com apreciao e respeito mtuos. Os jovens assumem funes de direo, democrtica e responsvel, como componentes de seus programas. Todas as organizaes fundamentam e pem em prtica um conjunto de Valores que os jovens agregam e lhes serviro de inspirao para toda a vida.

4. Os grupos de companheiros da mesma faixa etria. 5. As relaes entre os jovens e os adultos

6. O desenvolvimento de lideranas

7. O desenvolvimento de sistemas de Valores

Quadro adaptado pelo pesquisador da presente dissertao. FONTE: UEB. A Educao para a Juventude. 1998 p.12-13)

As cinco organizaes mencionadas renem atualmente mais de 100 milhes de jovens e um nmero significativo de adultos, que contriburam no sculo XX para a educao de mais de um bilho de meninos e meninas em todo o planeta. (idem)

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Cabe lembrar que dentre estas cinco organizaes, a WOSM e a WAGGGS so co-irms e utilizam o escotismo como modus operandi, contando hoje com aproximadamente 29 milhes
2 3

e 10 milhes

de membros respectivamente,

sendo que, desde o incio do Movimento Escoteiro, mais de 250 milhes de jovens foram beneficiados com o programa desenvolvido por ambas organizaes.

3.3 VALORES E O ESCOTISMO

A boa natureza dos animais a fora do corpo; a dos homens, a excelncia do carter. Demcrates

O objetivo maior do Movimento Escoteiro a formao de melhores cidados, conscientes de suas responsabilidades, que assumam o seu prprio desenvolvimento, ou seja, como disse o fundador do escotismo, quase no fim de sua longa existncia; vamos, portanto, no treinamento de nossos escoteiros,

guardar os altos objetivos tidos em vista, no nos deixando absorver demasiado pelos detalhes. No deixemos a tcnica sobrepor Moral. Eficincia no campo; vida mateira; acampamentos; excursionismo; boas aes; confraternizao; Jamborees, tudo isso so Meios, no o Objetivo. O Objetivo o carter. [grifo nosso] Baden-Powell (UEB . Fundamentos do Escotismo do Brasileiro. 1998 md.1 f.3.)

O cdigo de tica Escoteiro 4

As crianas e jovens que adentram no Movimento Escoteiro bem como

os

adultos voluntrios que se prontificam a colaborar, entram em contato com uma espcie de cdigo de tica escoteiro, composto pela Promessa Escoteira , que acompanhada da Lei Escoteira, aplicvel a crianas e jovens acima de 11 anos. Os adultos efetuam a mesma Promessa Escoteira com um pequeno adendo. Para
2 3

Vide Apndice A. www.bandeirantes.org.br 4 Definio do pesquisador do presente trabalho.

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as crianas na faixa etria de 7 a 10 anos incompletos, h uma forma adaptada idade, denominada de Promessa do Lobinho , acompanhada da Lei do Lobinho . (UEB. Princpios, Organizao e Regras. 1998)

O novo integrante inicialmente instrudo, orientado a respeito da Promessa e da Lei no intuito de analis-las, ver se est de acordo com seus objetivos e metas pessoais e depois de um espao de tempo, varivel de indivduo para indivduo, assim que se julgar pronto para aceit-las, informa ao seu respectivo lder, adulto ou juvenil, que est pronto para efetuar sua Promessa Escoteira.

A aceitao voluntria de um compromisso de vivncia da Promessa e da Lei Escoteira se realiza em uma cerimnia com o Hasteamento da Bandeira

Nacional. A partir deste momento, inicia-se a vida escoteira, propriamente dita, do novo integrante.

Tanto a Promessa Escoteira quanto a Lei Escoteira foram idealizados por Baden-Powell, fundador do movimento, com algumas poucas adaptaes de

acordo com as culturas de cada nao. Seguem os textos adotados no Brasil da Lei e Promessa Escoteira.(idem, idem)

PROMESSA ESCOTEIRA
Prometo pela minha honra fazer o melhor possvel para: Cumprir meus deveres para com Deus e minha Ptria; Ajudar o prximo em toda e qualquer ocasio; Obedecer a Lei Escoteira.

Para adultos acrescenta-se ao final:

...e servir Unio dos Escoteiros do Brasil.

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A LEI ESCOTEIRA

I-

O Escoteiro tem uma s palavra; sua honra vale mais do que a sua prpria vida.

II III -

O Escoteiro leal. O Escoteiro est sempre alerta para ajudar o prximo e pratica diariamente uma boa ao.

IVVVI VIIVIIIIXX-

O Escoteiro amigo de todos e irmo dos demais Escoteiros. O Escoteiro corts. O Escoteiro bom para os animais e as plantas. O Escoteiro obediente e disciplinado. O Escoteiro alegre e sorri nas dificuldades. O Escoteiro econmico e respeita o bem alheio. O Escoteiro limpo de corpo e alma.

Na Lei e Promessa Escoteira, esto implcitos valores tais como: Honra, Lealdade, Solidariedade, Fraternidade, Cortesia, Bondade, Obedincia, Disciplina, Alegria, Otimismo, Respeito, Pureza.

Baden Powell colocou a Lei Escoteira em uma base positiva, ou seja, ela foi elaborada no intuito de servir de um guia s aes dos jovens, ao invs de servir de represso s suas faltas. Por isto que as leis expressam faa ao invs de no faa. O autor destaca que proibies geralmente incitam desobedincia, como um desafio ao esprito de independncia de qualquer menino (ou homem) que se preze. (POWELL, 1986)

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3.4 FUNDAMENTOS DO ESCOTISMO

Ao estudar-se os Fundamentos do Escotismo, pode-se melhor compreender como Valores esto presentes na vida escoteira. Para tal preciso adentrar na definio do Escotismo, seu propsito, princpios, mtodo aplicado e a misso do Movimento Escoteiro.

3.4.1 - Definio de Escotismo O Escotismo um movimento educacional de jovens com a colaborao de adultos voluntrios sem vnculos poltico-partidrios, que valoriza a participao de pessoas de todas as origens sociais, raas e crenas, de acordo com o propsito, os princpios e o mtodo escoteiro concebido por Baden Powell. [grifo nosso] (UEB. Fundamentos do Escotismo Brasileiro. 1998. md.1 f.1.)

No intuito de se esclarecer mais detalhadamente a definio de Escotismo, a mesma ser fracionada para se tecer os comentrios que se fizerem apropriados:

O escotismo um movimento educacional.... O escotismo atua como uma educao complementar educao familiar e escolar do jovem sem ter a pretenso de substitu-las, contudo fornece ao jovem meios dele absorver princpios e valores que auxiliaro na formao de seu carter.

...de jovens... O Movimento Escoteiro feito pelos prprios jovens, que abrange a faixa etria da infncia, passando pela adolescncia e culminando com jovens adultos, aos 21 anos de idade.

...com a colaborao de adultos... Os adultos so os facilitadores e estimuladores do Movimento Escoteiro, atuando tanto diretamente na educao dos jovens, na denomin ada rea tcnica, quanto na rea administrativa, ou de formao de adultos voluntrios. Os adultos

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tm uma variedade de funes a exercer dentro do Movimento Escoteiro, de acordo com suas habilidades e preferncias pessoais.

...voluntrios... Todos os adultos ingressam no Movimento livre e espontaneamente, com a inteno dar o seu quantum de colaborao voluntria, movidos por idealismo, sem qualquer interesse de remunerao.

...sem vnculos poltico-partidrios... O escotismo no se envolve com campanhas ou apoios poltico-partidrios. Por outro lado, o Movimento Escoteiro preocupa-se com as questes polticoeconmico-sociais da nao bem como incentiva todos os seus membros a

exercerem sua cidadania plena tambm por intermdio de uma boa conscincia poltica, respeitando-se as opes poltico-partidrias de cada membro.

...que valoriza a participao de pessoas de todas as origens sociais, raas e crenas... H uma grande integrao entre membros do Movimento Escoteiro, os quais so oriundos de camadas sociais, crenas e raas diversas mas que so iguais no convvio, constatando-se que possvel a coexistncia pacfica, fraternal e

solidria entre seres humanos, norteados em princpios e valores universais.

Compreender o humano compreender sua unidade na diversidade, sua diversidade na unidade. preciso conceber a unidade do mltiplo, a multiplicidade do uno. A educao dever ilustrar este princpio de unidade/diversidade em todas as esferas. ( MORIN, 2000, p.55)

...de acordo com o propsito, os princpios e o mtodo escoteiro concebidos por Baden Powell. Todos os membros do Movimento Escoteiro tm um vnculo e compromisso com o seu fundador, o Lorde ingls Baden-Powell (1857-1941), cujo propsito, princpios e mtodo por ele idealizados sero detalhados no prximo item.

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3.4.2 Propsito Escoteiro . O propsito do Movimento Escoteiro contribuir para que os jovens assumam o seu prprio desenvolvimento, especialmente do carter, ajudandoos a realizar suas plenas potencialidades fsicas, intelectuais, sociais, afetivas e espirituais como cidados responsveis, participantes e teis em sua comunidade. [grifo nosso] (UEB. Fundamentos do Escotismo Brasileiro.1998 md.1 f.7.)

Assumir o seu prprio desenvolvimento significa que o jovem pode adquirir por intermdio do Movimento Escoteiro, discernimento para fazer opes, para descobrir aquilo que quer e pode conquistar. Que seja capaz de assumir responsabilidades, de formular seu projeto de vida e lutar por ele com dignidade.

O Programa de Jovens que o Movimento Escoteiro oferece a crianas e jovens capaz de exercer sua influncia sobre as seguintes reas de desenvolvimento : fsicas, intelectuais, sociais, afetivas, espiritual e de carter. (UEB Programa de Jovens. 2000)

A seguir esto alguns exemplos de atividades que o Escotismo fornece no intuito de auxiliar no desenvolvimento e na realizao das diferentes

potencialidades dos jovens: Fsicas jogos ativos, caminhadas, competies esportivas ou que requeiram habilidades fsicas, adestramento em habilidades manuais... Intelectuais Desenvolvimento de habilidades de raciocnio atravs de jogos de inteligncia, de memria e observao, adestramento tcnico de vida ao ar livre... Sociais O prprio sistema de patrulhas, onde os escoteiros formam um pequeno grupo, de no mximo 8 elementos, liderado por um monitor, tambm

jovem, favorece a sociabilidade em vista de todos agirem com funes especficas necessrias harmonia da patrulha como um todo. Alm disto comum a visita a

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outros grupos escoteiros, acampamentos de grupo, regionais ou nacionais visando a confraternizao; campanhas de solidariedade... Afetivas A vida ao ar livre despertando o amor aos animais e s plantas, as atividades de solidariedade desenvolvendo o amor ao prximo, a valorizao das atitudes de simpatia, compreenso e afeto com os demais. Espirituais O incentivo prtica da sua religio; a aceitao de Deus; as oraes realizadas na abertura e no encerramento de qualquer atividade, bem como os cultos ecumnicos, encontros inter-religiosos, propiciam momentos de

reflexo e agradecimento, aproximando o jovem da parte espiritual existente dentro de si. Carter Um convite permanente a uma vida de reflexo e interao com outras pessoas, procurando oferecer ao jovem um bom conhecimento de si mesmo. Os Valores contidos na Promessa e Lei Escoteira que se pretende que o jovem os interiorize e assuma.

O Movimento Escoteiro procura desenvolver as potencialidades do jovem como um todo, no fracionando-o em nica abordagem mas dando-lhe uma educao integral, com enfoque holstico , que conduz o jovem a ter uma viso mais ampla da realidade da vida, da sociedade e de si mesmo, dando-lhe condies de ser um cidado responsvel, participante e til em sua comunidade. (UEB.

Comisso Nacional de Programa de Jovens, 2001)

O homem e sua ao no se manifestam independentemente de seu entorno natural, social, cultural e emocional . DAmbrzio, in: (WEIL et al, 1993, p. 82-83)

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3.4.3 Princpios Escoteiros .

O Escotismo baseia-se em trs princpios fundamentais, os quais so deveres assimilados voluntariamente pelos integrantes do Movimento, a saber:

Deveres para com Deus; Deveres para com os Demais; Deveres para Consigo Mesmo. Deveres para com Deus No Movimento Escoteiro incentiva-se a vivncia religiosa, a adeso a princpios espirituais ou a busca da religio que os expresse, respeitando-se as demais religies. Uma forma prtica de vivncia religiosa dentro do escotismo so as oraes de natureza ecumnica que todos fazem no incio e no final de cada

atividade, quer seja ela na sede do grupo escoteiro, em uma excurso ou acampamento, bem como a realizao de cultos ecumnicos, encontros interreligiosos, reflexes sobre religiosidade e espiritualidade.

Para Jung a psique humana, na sua camada mais profunda, religiosa, crstica e testa...o homem um ser religioso. Ele tem dentro de si uma fora, um dinamismo que o impele para Deus.

( WILGES,1984 p.18) Deveres para com os Demais a relao e a responsabilidade de uma pessoa para com a sociedade em seu sentido mais amplo, ou seja, sua famlia, sua comunidade local, seu pas e o mundo, incluindo o respeito pelos demais e pela natureza; a participao ativa no desenvolvimento da comunidade, que leva ao exerccio pleno da cidadania.

Baden Powell define cidadania como lealdade comunidade considerem

ativa para

com

e enfatiza que no basta simplesmente que as pessoas se bons cidados pelo mero cumprimento das leis de um pas; por

trabalharem; exprimirem sua opinio poltica; praticarem esportes; e deixando que o governo se preocupe com as questes da vida e do bem estar da nao. fundador do escotismo complementa que: O

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Isto uma forma passiva de cidadania. E neste mundo, cidadania passiva no suficiente para assegurar liberdade, justia, honra e honestidade. S nos servem, em verdade, cidados ativos e teis [grifo nosso] (POWELL, 2000.Guia do Chefe Escoteiro. p.28.)

O Movimento Escoteiro incentiva no seu dia-a-dia, o civismo, o amor ptria, o respeito Bandeira, tanto que toda atividade escoteira efetuada com a Bandeira Nacional hasteada. o amor terra-me contudo respeitando-se as outras culturas e naes.

BADEN-POWELL, um cidado ingls e um heri nacional, cujo pas foi a maior potncia colonialista do incio do sculo XX, no se embriagou com o

nacionalismo cego, explanando aos escoteiros o sentido do patriotismo: Est certo ter orgulho do seu pas, mas no d para bazofiar sobre ele e desprezar os outros, ou coloc-lo num pedestal mais alto do que ele merece. O melhor patriotismo ajudar a elevar a eficincia do seu pas de forma que ele possa tomar o seu lugar adequado na equipe das naes do mundo. BADEN-POWELL No I Simpsio Internacional sobre a tica no Mundo da Empresa, promovido pela Fundao Fides (Fundao Instituto de Desenvolvimento

Empresarial e Social), o ento Senador da Repblica, Jos Eduardo de Andrade Vieira conclama os empresrios a fomentarem o patriotismo, nos seguintes termos:
O movimento cvico de subir a rampa, hastear a bandeira, acho que a nao carece disto e preciso que a classe empresarial se conscientize da importncia que estes movimentos cvicos tm para a reconstruo dos valores da Nao. Mas no podem ser apenas casos isolados. Temos que prestigiar esses movimentos, valoriz-los e criar as condies para que eles se tornem permanentes. Viera. J.E.Andrade, in: Resgatar a Funo Social da Empresa. (TEIXEIRA, op.cit.p.31)

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Deveres para consigo mesmo a responsabilidade que uma pessoa tem por desenvolver seu prprio potencial, fazendo o seu melhor possvel.

Os princpios escoteiros mencionados, Deveres para com Deus, Deveres para com os Demais, e Deveres para Consigo Mesmo so a base dos Valores no Escotismo; o sustentculo no qual, juntamente com o mtodo e o propsito escoteiro vo levar de encontro aos objetivos, misso do escotismo.

FIGURA 1 - FUNDAMENTOS DO ESCOTISMO

OBJETIVO (=Carter)

Propsito Escoteiro

Mtodo Escoteiro

Princpios Escoteiros FONTE: UEB. Fundamentos Do Escotismo Brasileiro. 1998 md.1 f.5.

3.4.4 O Mtodo Educacional Escoteiro.

O Escotismo baseado no conceito de auto-educao de forma progressiva. O Mtodo Escoteiro objetiva ajudar cada jovem a usar e desenvolver suas capacidades interesses e experincias; a estimular a descoberta e o desenvolvimento de novas aptides e interesses; a ajud-lo a encontrar formas de descobrir suas necessidades nos diferentes estgios de desenvolvimento e abrir portas para outros estgios em sua caminhada. (UEB. Comisso Nacional de Programa de Jovens... 2001 p.20.)

O Mtodo Escoteiro um sistema

constitudo por

5 elementos

fundamentais que constituem um TODO integrado, que se combinam entre si. Cada um dos 5 elementos que compem o Mtodo Escoteiro, podem ser considerados

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isoladamente um mtodo, e de fato o so considerados por outras instituies educacionais, entretanto s se pode falar de Mtodo Escoteiro quando todos os 5 elementos esto combinados em um sistema educacional integrado. (idem, p.21)
FIGURA 2 - OS ELEMENTOS DO MTODO ESCOTEIRO
VIDA EM EQUIPE

ATIVIDADES PROGRESSIVAS

APRENDER FAZENDO

LEI E PROMESSA ESCOTEIRA

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

FONTE: UEB. Comisso Nacional De Programa De Jovens . 2001.

Vida em Equipe A integrao a pequenos grupos um elemento importante do Mtodo Escoteiro. A tendncia natural dos jovens formar a sua turma. Da que tais grupos aceleram a socializao, possibilitam a identificao de todos os seus membros com objetivos comuns; permitem o profundo conhecimento de outras pessoas e facilitam a apreciao mtua, a liberdade e a espontaneidade , criando uma atmosfera privilegiada para que o jovem cresa e se desenvolva. O pequeno grupo possibilita a descoberta e a aceitao progressiva de

responsabilidade e prepara o jovem para o auto- controle por meio da disciplina assumida voluntariamente, alm de desenvolver as capacidades de cooperao e liderana.

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Lei e Promessa Escoteira Como abordado anteriormente, a Lei e Promessa Escoteira um cdigo de tica assumido voluntariamente para toda a vida, tanto individualmente, quanto coletivamente. uma forma prtica e concreta do jovem compreender os Valores que o Escotismo prope como base para a vida de cada um.

Aprender Fazendo -

baseado na educao pela ao,

um outro

elemento do Mtodo Escoteiro que valoriza o aprendizado pela prtica; os hbitos de observao, deduo e induo e o treinamento para a autonomia baseado na auto confiana e iniciativa. Atividades progressivas, atraentes e variadas os jogos, a vida ao ar livre, o contato com a natureza, o domnio das tcnicas e habilidades teis, os acampamentos, as excurses, visitaes, a mstica, encontros fraternais formam um conjunto de atividades variadas que alm de fazer parte da educao integrada, motivam a participao do jovem s atividades escoteiras. Desenvolvimento pessoal pela orientao individual este elemento consiste em colocar o adulto voluntrio, escotista, em contato com o jovem para orientao e aconselhamento, para nortear ou corrigir rotas mas no controlar ou dirigir.

3.4.5 A Misso do Movimento Escoteiro. As associaes escoteiras participantes da 35 Conferncia Escoteira Mundial aprovaram a resoluo 3/99 que estabelece a Misso do Escotismo: (UEB. Comisso Nacional... op.cit. p. 60.)

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A misso do Escotismo contribuir para a educao dos jovens, por meio de um sistema de Valores baseados na Promessa e Lei Escoteiras, para ajudar a construir um mundo melhor onde as pessoas se realizem como indivduos e desempenhem um papel construtivo na sociedade. Isto alcanado: envolvendo-os, durante os anos de sua formao, em um processo de educao no-formal; utilizando um mtodo especfico que torna cada jovem agente principal de seu prprio desenvolvimento, como uma pessoa autoconfiante, solidria, responsvel e comprometida; e auxiliando-os na construo de um sistema de Valores baseados nos princpios espirituais, sociais e pessoais expressos na Promessa e Lei.

DRUCKER (1994) comenta que como regra geral, as organizaes sem fins lucrativos so mais preocupadas quanto definio de sua misso, e so mais conscientes que as empresas em geral em relao aos recursos financeiros. Logicamente elas comentam e se preocupam com os recursos financeiros grande parte de seu tempo, porque, segundo o autor (op.cit.) ele muito difcil de ser captado e geralmente sua disponibilidade est abaixo das necessidades. Entretanto, as organizaes sem fins lucrativos no baseiam sua estratgia no dinheiro, nem fazem dele o centro de seus planos, como fazem muitos executivos.
As melhores organizaes sem fins lucrativos dedicam muita ateno definio de sua misso... Comear com a misso e seus requisitos pode ser a primeira lio para as empresas. Isto focaliza a organizao na ao. Define as estratgias especficas, necessrias para se atingir as metas vitais. Cria uma organizao disciplinada .[grifo nosso]... As Girl Scouts ajudam as jovens a se tornar jovens mulheres confiantes e capazes, que respeitam a si mesmas e s outras pessoas. A Nature Conservacy preserva a diversidade da fauna e da flora na natureza. Essas organizaes comeam pelo ambiente, pela comunidade, os futuros clientes; elas no comeam como tendem a fazer as empresas americanas, pelo interior, isto , a organizao ou os retornos financeiros. Drucker (idem. p.134.)

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3.5 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MOVIMENTO ESCOTEIRO.

3.5.1 Estrutura em nvel mundial.

A Organizao Mundial do Movimento Escoteiro, denominada World Organization of the Scout Movement - WOSM, que compreende o Brasil como

membro fundador, tem como rgo mximo a Conferncia Escoteira Mundial (World Scout Conference), criada em 1922 e que elege trienalmente metade do Comit Escoteiro Mundial (World Scout Commitee), composto por 12 membros de 12 pases diferentes, entidade esta que responsvel pelo registro e reconhecimento das Associaes Escoteiras Nacionais do mundo inteiro, pela organizao das atividades internacionais, e tem como rgo permanente e executivo o Escritrio Escoteiro Mundial (World Scout Bureau), situado em Genebra, na Sua e dirigido pelo Secretrio Geral da WOSM. (UEB. Guia Escoteiro. 1998)

O Bureau Mundial presta servios permanentes de Secretaria Conferncia Mundial e ao Comit Mundial. O staff do Bureau Mundial , alm de sua sede em Genebra mantm escritrios regionais no: Chile, Costa Rica, Egito, Knia, Filipinas e Blgica, e centros de atendimento em Moscou (Rssia) e em Yalta (Crimia, Ucrnia).

3.5.2. Estrutura em nvel nacional, regional e local.

A Unio dos Escoteiros do Brasil, UEB, fundada em 4 de novembro de 1924, representante do escotismo no Brasil. reconhecida como instituio de utilidade pblica e como dirigente do Escotismo Nacional pelo decreto do Governo Federal no. 5.497, de 23 de julho de 1928. Posteriormente a UEB foi reconhecida pelo Governo Federal, como instituio destinada educao extra-escolar pelo Decreto-lei no. 8.228 de 24 de janeiro de 1946. (idem, idem, p.43)

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A UEB est organizada em 3 nveis, nacional, regional e local: (ibidem, p.72) 1 nvel Nacional, com autoridade em todo o territrio nacional. O rgo mximo a Assemblia Nacional, rgo representativo, normativo e soberano, composta por membros eleitos, um Diretor e um representante por 1000 membros registrados na regio escoteira. A referida Assemblia Nacional elege a Diretoria Nacional, e a Comisso Fiscal Nacional para exercerem seus mandatos de acordo com os estatutos da UEB. O Escritrio Nacional um rgo executivo subordinado Diretoria Nacional. 2 nvel Regional ,

ou Regio Escoteira, que abrange uma ou mais

Unidades da Federao, ou parte delas, com autoridade sobre a rea que lhe for fixada. O rgo mximo a Assemblia Regional, rgo representativo, normativo e soberano, composta por membros eleitos do nvel regional, um representante por 50 membros registrados no Grupo Escoteiro e Diretores Nacionais residentes na regio. A referida Assemblia Regional elege a Diretoria Regional, que, juntamente com o Escritrio Regional, so os rgos executores . A Comisso Fiscal Regional o rgo fiscalizador. 3 nvel Local , constituda pelos Grupos Escoteiros e Sees Escoteiras Autnomas, que so as organizaes locais para a prtica do Escotismo. O rgo mximo a Assemblia de Grupo, de carter normativo e soberano, composta pelos colaboradores do Grupo escoteiro (dirigentes, escotistas, pioneiros, scios e representantes juvenis). A Assemblia de Grupo elege a Diretoria de Grupo, composta por no mnimo 1 Diretor-Presidente e 2 Diretores, cujos mandatos tero prazo definido no estatuto do Grupo (sugere-se por 2 anos); bem como elege a Comisso Fiscal pelo mesmo prazo.

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QUADRO 10 - SNTESE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO MOVIMENTO ESCOTEIRO.

NVEL Mundial (WOSM) Nacional (UEB) Regional (UEB-Regio) Local (Grupo Escoteiro)

RGO RGOS NORMATIVOS EXECUTIVOS E SOBERANOS Conferncia - Comit Mundial Mundial - Bureau Mundial Assemblia Nacional Assemblia Regional Assemblia de Grupo - Diretoria Nacional - Escritrio Nacional - Diretoria Regional - Escritrio Regional - Diretoria de Grupo

RGO FISCALIZADOR Comisso Fiscal Mundial Comisso Fiscal Nacional Comisso Fiscal Regional Comisso Fiscal

Quadro adaptado pelo autor do presente trabalho. FONTES: UEB. Guia Escoteiro (1998) ____.Fundamentos Do Escotismo Brasileiro (1998)

FIGURA 3 - ORGANOGRAMA DE UM GRUPO ESCOTEIRO

ASSEMBLIA DE GRUPO

DIRETORIA DE GRUPO

COMISSO FISCAL GRGRUPO

LOBINHOS

ESCOTEIROS

SENIORES

PIONEIROS

CONSELHO DE PAIS

Os

CONSELHO DE PAIS

CONSELHO DE PAIS

CONSELHO DE PAIS

FONTE: UEB. Fundamentos Do Escotismo Brasileiro. Formao Modular. 1998 mod.006 fl.4.

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Os grupos escoteiros, em geral,

na sua rea denominada

tcnica, de

prtica do escotismo propriamente dita, contm uma estrutura capaz de lotar em seu efetivo as seguintes pessoas:
QUADRO 11 - ESTRUTURA NORMAL DA REA TCNICA DOS GRUPOS ESCOTEIROS

No. de No. de Ramo Tipo Faixa Etria jovens Agrupados em Sees denominadas Subdivida em: 4 Matilhas 4 Patrulhas 4 Patrulhas 4 Patrulhas 4 Patrulhas Eq. de Servio Denominao do Integrante Adultos Voluntrios ( 1 Chefe + Assistentes) Lobo Misto Masc. Escoteiro Fem. Masc. Senior Cl Fem. Misto 7 a 10 11 a 14 idem 15 a 17 idem 18 a 21 24 32 32 24 24 20 Alcatia Tropa Tropa Tropa Tropa Equipes Lobinho Escoteiro Escoteira Escoteiro Senior Escoteira Guia Pioneiro 5 5 5 5 5 2

Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTE: UEB.. Fundamentos...op.cit. mod.006 fl.5

Cabe lembrar que no h limite de jovens em um grupo escoteiro. Se a procura for alta, pode-se abrir uma nova Seo para atender a demanda.

Cada Ramo descrito efetua reunies com os pais dos jovens, o Conselho de Pais, para prestao de contas, esclarecimentos e sugestes quanto as atividades desenvolvidas na Seo correspondente.

Um Grupo Escoteiro pode contar, em sua estrutura normal, por volta de 200 membros, entre jovens e adultos da rea tcnica, considerando-se tambm os adultos pertencentes Diretoria e a Comisso Fiscal.

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3.5.3 Os Adultos no Movimento Escoteiro

Os adultos que se engajam no Movimento Escoteiro para o cumprimento de seus fins, esto organizados conforme demonstrado no quadro a seguir:

QUADRO 12 - OS ADULTOS E SUAS ATRIBUIOES NO MOVIMENTO ESCOTEIRO. Vnculo com a U.E.B. Scios Natureza do Servio Prestado Voluntrio

Denominao Escotistas

Atribuies Responsveis pelo desenvolvimento e aplicao de um Programa de Jovens. Esto envolvidos diretamente com os jovens. Responsveis pela conduo da instituio em todos os nveis, exercendo funes de gesto. Constituem o Servio Escoteiro Profissional, para funes que requeiram uma carga horria semanal que inviabilize sua ocupao por um voluntrio, ou que requeiram capacitao disponvel no mercado. Prestam apoio, ainda que eventual, aos Escotistas, Dirigentes ou ao Servio Escoteiro Profissional.

Dirigentes

Scios

Voluntrio

Profissionais

Contratados

Remunerado

Pais e Responsveis

SciosContribuintes

Voluntrio

FONTE: UEB. Diretrizes Nacionais para Gesto de Recursos Adultos. 2000, p.14-16

Cabe salientar que uma grande parte dos adultos voluntrios so os prprios pais das crianas e jovens que adentram no Movimento, que, com o passar do tempo, se prontificam a colaborar mais intensamente nas atividades do Grupo

Escoteiro a que se encontram associados. Tambm muitos dos adultos voluntrios foram ex-escoteiros que resolveram dar continuidade sua vida escoteira, aps completarem 21 anos de idade, j em outras funes e tarefas. Tambm podem ingressar no Movimento Escoteiro, adultos voluntrios que se simpatizem e se identifiquem com os princpios, o propsito e o mtodo escoteiro.

Para se ter uma melhor noo do nmero de adultos envolvidos no escotismo praticado na UEB, segue a tabela a seguir:

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TABELA 1 - EFETIVO DE JOVENS E ADULTOS NA UEB - ANO DE 2001

DESCRIO

EFETIVO NO ESTADO SO PAULO (A) 2.729 1.557 63 32 4.381 14.585 18.966 23.1% 76.9%

EFETIVO NO BRASIL (B) 8.723 6.118 281 111 15.233 51.062 66.295 23.0% 77.0%

PARTICIPAO (A/B) 31.2% 25.4% 22.4% 28.8% 28.7% 30.5% 28.6%

Escotistas Dirigentes Contribuintes Benemrito/Honorfico Total de Adultos Total de Jovens Efetivo Total Participao Adultos Participao Jovens

FONTE: www.escoteiros.org

Segundo CAMARGO et al,

(2001) a chegada de voluntrios a instituies

deve ser preparada cuidadosamente, destacando-se que o voluntrio precisa saber que a instituio na qual ele est se integrando possui histria, cultura, dinmica e equipes que j desenvolvam um certo trabalho.

CAMARGO et al,

apontam as necessidades e razes pelas quais os

voluntrios tem para permanecer na instituio, a saber:

Que a organizao tenha uma misso clara;

Que haja treinamento, sendo que, uma das formas mais eficazes para motivar e manter os voluntrios veteranos reconhecer sua competncia utilizando-os como agentes para treinar os recmchegados; Que a pessoa goste efetivamente do trabalho voluntrio , aceitando

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aquele que melhor se adeqe s suas habilidades e preferncias;

Que as pessoas se comprometam somente com o tempo que elas realmente dispem para realizar as tarefas, e no assumir responsabilidades que no podero cumprir.

Alm do mais, os autores (op.cit.) enfatizam que mais fcil perder um voluntrio do que ganhar outro; desta forma propem uma estratgia de estmulo atravs da profissionalizao da ao no-remunerada dentro da instituio.
Se as ONGs quiserem atrair e manter seus voluntrios, tero de utilizar a competncia e os conhecimentos que eles aportam. Precisaro ainda oferecer aos voluntrios realizaes com um propsito. Profissionalizar o setor requer uma misso clara, aprendizado e ensino contnuos, gerncia por objetivos e auto-avaliao, alto nvel de exigncia juntamente com uma correspondente liberdade de ao e responsabilidade pelo desempenho e pelos resultados. (CAMARGO et al, 2001 p. 123-124)

O Processo de Formao de Adultos na Unio dos Escoteiros do Brasil.

O Chefe escoteiro no deve agir como mestre-escola, nem como comandante militar, nem como lder religioso, nem como instrutor. A nica coisa necessria a aptido para gozar a vida ao ar livre, para participar das ambies da juventude e para encontrar outras pessoas que dem a necessria orientao e instruo.

BADEN-POWELL( 2000)

Os

adultos que ingressam no Movimento Escoteiro,

submetem-se a

palestras iniciais, treinamentos e cursos, no intuito de tornarem-se Escotistas, Dirigentes Institucionais ou Dirigentes de Formao. A Gesto de Adultos da UEB composta por 3 (trs) processos distintos: (UEB Diretrizes Nacionais... .2000) Processo de Captao; Processo de Formao; Processo de Acompanhamento.

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O Processo de Captao composto por 3 (trs) etapas: Levantamento de necessidades; Captao propriamente dita e Integrao.

Na etapa de Integrao o adulto participa inicialmente de uma Palestra Informativa, depois designado um Assessor Pessoal de Formao, que o adulto especialmente designado para acompanhar, orientar e apoiar o recm admitido em seu processo de formao, bem como formalizado um Acordo Mtuo , onde estaro identificadas e ajustadas as responsabilidades e compromissos das partes (adulto e rgo da UEB em que esteja atuando). Efetivada a Integrao, o adulto inicia o seu processo de Formao, propriamente dito.

O Processo de Formao composto por 3 (trs) linhas de Formao: Linha de Escotistas; Linha de Dirigentes Institucionais e Linha de Dirigentes de Formao. Por outro lado, cada linha de Formao compreende 3(trs) nveis: Preliminar , Bsico e Avanado. Cada um destes nveis de Formao composto por 3 (trs) etapas: Tarefas Prvias, Curso e Prtica Supervisionada.

O Processo de Acompanhamento realiza-se continuamente ao adulto, durante todo o perodo de desempenho das funes que estiver executando, sendo considerados 3(trs) aspectos: Apoio na tarefa, Avaliao de Desempenho e Decises para o futuro.

Cabe salientar que, em relao poltica de gesto dos adultos no Movimento Escoteiro, a UEB se auto-define como uma associao docente; pressupondo que para tal , todos os adultos a servio da UEB devem ter ou adquirir os conhecimentos, atitudes e habilidades necessrios participao no processo de formao de outros adultos. [grifo nosso] (UEB. Diretrizes..., op.cit. p.11)

Alm do mais, em razo do Movimento Escoteiro no Brasil, seguindo uma tendncia mundial, estar passando por grandes alteraes em seu Programa de Jovens, bem como em sua prpria estrutura organizacional, e defrontando com

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uma carncia de adultos com disponibilidade e qualificao para gerar instrumentos que apoiem todas estas transformaes, torna-necessrio: (UEB

Diretrizes...op.cit.p.12-13)

Mais adultos capacitados e um processo de reaprendizagem por parte dos atuais Escotistas; Dirigentes com uma viso mais ampla e diferente da tradicional; Adultos aptos a formar os demais adultos a servio da UEB. Adultos com o perfil adequado s tarefas confiadas pelo Servio Escoteiro Profissional.

3.6 O ESCOTISMO NO CONTEXTO SCIO-ECONMICO-CULTURAL.

Em nvel global, existe a World Scout Foundation (Fundao Escoteira Mundial) cujo presidente honorrio a Sua Majestade o Rei Carlos Gustavo XVI, rei da Sucia, um escoteiro militante em sua mocidade, e cujo pai tambm tinha sido um Presidente-Honorrio muito ativo do Comit Mundial. (NAGY, 1987)

A Fundao muito criteriosa quanto ao recebimento de doaes, e portanto s a s aceita de fontes impecveis. So membros da Fundao

personalidades mundiais, empresrios, polticos.

De acordo com o relatrio anual de 2000,os ativos totais da Fundao atingiram 50 milhes de Francos Suos, valor 10% superior ao ano anterior. A Organizao Mundial do Movimento Escoteiro (WOSM) recebe anualmente doaes da Fundao, a qual no perodo 99/00 atingiu a cifra de 1,6 milhes de Francos Suos. (WORLD SCOUT FOUNDATION, 2000)

87

NAGY (idem) destaca que havia uma falsa impresso que permanecia em algumas mentes, de que o Escotismo um movimento paramilitar da juventude burguesa procura de aventuras. No entanto o Movimento Escoteiro, cita o autor, recebeu da UNESCO, em 1 de Outubro de 1981 o seu 1 Prmio de Educao pela Paz. No ano seguinte foi concedido o Prmio Schmidheiney pela Liberdade, ao Movimento Escoteiro em reconhecimento da contribuio do Escotismo preservao da dignidade humana. J em 1984 o Escotismo recebeu a Rotary Award for World Understanding (Comenda do Rotary pelo Entendimento Mundial).

Junto s Naes Unidas, a WOSM trabalha em conjunto com a UNICEF, UNESCO, o Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente, a Organizao Mundial da Sade e a FAO. (UEB. Melhor Escotismo para um maior nmero de jovens. 1998)

Ainda segundo NAGY (1987) diversas pessoas que passaram pelo escotismo quando jovens, tornaram-se como chefes-de-estado como lderes ou governos, ministros prmio maioria de

parlamentes, acadmicos,

bem

emergiram e

ganhadores do religiosos. A

Nobel, destas

artistas,

astronautas

personalidades recordam-se do Escotismo com gratido e nostalgia, destaca NAGY (idem).

Como exemplos de personalidades , nacionais e internacionais que j foram escoteiros, pode-se citar:

Washington Luiz, Juscelino Kubistchek,

Joo Batista Figueiredo, Itamar

Franco, Mrio Covas, Geraldo Alckmin, Ciro Gomes, lvaro Dias, Roberto Requio, Afonso Pena, Fernando Sabino, Dalton Trevisan, Roberto Marinho, Leda Nagle, Maria Betnia, Marieta Severo, Peninha, Juca Chaves, John F. Kennedy, Bill

Clinton, Gerald Ford, Rainha Elizabeth, John Major, Bill Gates, Paul MacCartney,

88

Harrison Ford, Neil Armstrong, Richard Gere, Steven Spielberg,

alm dos reis da

Sucia e da Noruega (NAGY, 1987), dentre outras personalidades.

Entretanto, contrapondo-se falsa idia de que o Escotismo somente para as elites, ao analisar-se o Apndice A Nmero de Membros Associados Fraternidade Mundial Escoteira, que se reportam WOSM, e o Quadro a seguir, pode-se observar que:

1. Dentre as 10 maiores associaes escoteiras nacionais, por nmero de membros associados, somente 3 esto sediadas nos pases do chamado Primeiro Mundo.

2. H uma diversidade de cultura religiosa interessante, comprovando-se a universalidade dos princpios defendidos pelo Escotismo.

3. V-se que o Brasil, com 60.518 membros associados em 1999,

se

encontra em apenas 28 lugar, e ao levar-se em conta a relao no. de membros x a populao do pas, o Brasil se situar em uma das ltimas colocaes .

http.//www.escotismo.org.br/ilustres.htm

89

QUADRO 13 - COMPARATIVO ENTRE MEMBROS ASSOCIADOS POR PASES E RESPECTIVAS CULTURAS RELIGIOSAS PREDOMINANTES

Classif.

Pas

Nmero de Membros Cultura Associados Religiosa (1999) * Predominante** 9.961.921 6.253.606 3.491.911 1.963.266 1.325.014 1.237.515 542.277 508.176 247.445 238.957 Muulmana Protestante Catlica Hindusta Muulmana Budista Protestante Muulmana Budista Catlica

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 28

Indonsia E.U.A. Filipinas ndia Bangladesh Tailndia Reino Unido Paquisto R.D.Coria Canada

Brasil

60.5l8

Catlica

Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTES: * WORLD ORGANIZATION OF THE SCOUT MOVEMENT. ** ALMANAQUE ABRIL: Anual 1996.

Tais evidncias so teis para se considerar que h ainda muito a fazer em termos de expanso do Escotismo no Brasil, com a participao mais ativa de empresas, quer seja dando apoio logstico, fazendo doaes, ou simplesmente divulgando e engajando seus funcionrios em atividades voluntrias dentro de grupos escoteiros, os quais esto sempre carentes de recursos.

A questo financeira sempre delicada quando se trata de instituio sem fins lucrativos. A maioria dos Grupos Escoteiros dependem quase que totalmente das contribuies mensais dos associados.

90

Um fato que muito comum, vivenciado pelo autor deste trabalho, a dificuldade dos membros jovens em arcar com alguns custos inerentes da atividade escoteira, tais como: um acampamento, uma excurso , ou algumas

atividades regionais ou nacionais. Muitos dos jovens no podem ir s atividades porque no podem arcar com os seus custos , que apesar de no serem elevados, ainda se tornam inviveis a muitas famlias que passam por crises financeiras, desemprego. Como os Grupos Escoteiros sobrevivem em funo das contribuies dos associados, que so os prprios pais dos jovens, uma eventual colaborao por parte da iniciativa privada, ou por outras organizaes, sempre bem vinda.

Por outro lado a U.E.B. estabeleceu normas para a captao de recursos financeiros por parte das unidades filiadas, tanto locais quanto regionais, por intermdio da Resoluo no. 012/2001, que dispe sobre campanhas e projetos de natureza financeira desenvolvidos por regies e unidades locais de escotismo, conforme apresentado no ANEXO A

Alm do mais,

a Unio dos Escoteiros do Brasil, tem como meta de

crescimento, atingir o nmero de 100.000 membros inscritos no ano de 2003 e, para tal, pretende cumprir, dentre outras, as seguintes etapas: Criar mecanismos e documentos de apoio de novos Grupos Escoteiros; Estabelecer parcerias com as Regies Escoteiras, disponibilizando apoios diversos; Apresentar e divulgar o Escotismo sociedade brasileira; Captar recursos financeiros utilizando a imagem e respeitabilidade do Escotismo; [grifo nosso] Estabelecer parcerias com entidades e organizaes, pblicas e privadas. [grifo nosso] (UEB. Conselho de Administrao Nacional. Plano Nacional de Crescimento, 2001)

91

Sociedade Paulista Para o Desenvolvimento do Escotismo.

Em nvel de Regio So Paulo, foi criada em 1996 a Sociedade Paulista para o Desenvolvimento do Escotismo SPDE , que visa dar o apoio necessrio ao Movimento Escoteiro nas reas estratgica, financeira e institucional. Pretende-se reunir, juntamente com ex-escoteiros e ex-escotistas, empresrios, executivos,

profissionais liberais e outros cidados que desejam contribuir de alguma forma no desenvolvimento do Escotismo como uma importante ferramenta educacional extraescolar. (UEB. Relatrio 2000/2001)

A SPDE, apesar de sua recente fundao, j realizou algumas contribuies significativas para o Movimento Escoteiro dentre as quais:

Procura e reforma geral do prdio da sede escoteira da RegioSP.; Construo de alojamento completo no Campo-Escola Jaragu; Co-patrocinador do Seminrio A Educao do Jovem para o Sculo XXI, com o apoio das instituies: FIESP-CIESP-SESISENAI-IRS.

Financiamento a jornalistas da TV Cultura, que filmaram o Jamboree (Acampamento) Mundial do Chile, amplamente divulgado.

Por outro lado, a SPDE est contribuindo para a implantao de mais dois outros rgos de apoio ao Escotismo, que so:

a- Unio Parlamentar Escoteira do Brasil , cujo modelo est em funcionamento em nvel mundial com a instituio da World Scout Parliamentary, cujas atividades foram iniciadas em 1994;

92

b- Fundao Escoteira do Brasil, j no programa de trabalho da UEBNacional, seguindo os moldes da World Scout Foundation em nvel mundial; e da Fundacin Scout Interamericana, em nvel da Organizao Escoteira Interamericana, no intuito de captao de recursos. (UEB Relatrio 2000/2001.)

Desta forma, o Movimento Escoteiro na Regio de So Paulo espera contar, num futuro prximo com a existncia de um trip de rgos de apoio, constitudos pela atual SPDE e as futuras , Unio Parlamentar Escoteira do Brasil e a

Fundao Escoteira no intuito de alavancar o desenvolvimento do Escotismo no Estado de So Paulo. (idem, idem.)

Organizaes que apoiam a UEB Regio-SP.

Segundo informaes do Diretor Regional de Comunicao e Marketing da UEB-SP, algumas empresas e organizaes pblicas tm dado apoio UEB

Regio-SP, quer seja participando de projetos conjuntos; dando apoio logstico; de material; divulgao; e outros fins, algumas das quais esto relacionadas no quadro a seguir:

93

QUADRO 14 - ALGUMAS DAS ORGANIZAES QUE APOIAM PRESENTEMENTE A UEB-SP.

NOME DA ORGANIZAO Contm 1 G Seasul Nautika Trilha Brazil Revista Eco-aventura Instituto Akatu A.D.L. Revista Jogos Cooperativos Secretaria da Promoo e Bem- Estar Social do Est. S.P.

RAMO DE ATIVIDADE Indstria de Cosmticos Seguradora Nutica Turismo de Aventura Editorial ONG voltada para o consumo consciente Escola de Turismo Editorial Pblico

Quadro adaptado pelo pesquisador do presente trabalho. FONTE: UEB Regio-SP.

Entretanto, de acordo com informaes do referido Diretor, no h no presente momento, financeiros. alguma organizao que efetue apoio com recursos

3.7

HISTRIA DO ESCOTISMO

O Movimento Escoteiro foi fundado na Inglaterra no incio do sculo XX, O militar da coroa britnica, Robert Stephenson Smith Baden-Powell (1857-1941), depois de passar por uma carreira brilhante na ndia e na frica , retornou sua ptria em 1900, j no posto de general, onde fora recebido como heri nacional aps sua brilhante atuao durante o cerco da cidade de Mafeking, Guerra dos Boers, na frica do Sul. em 1899 na

94

Neste evento,

Baden-Powell

resistira heroicamente ao cerco de foras

inimigas durante 217 dias com apenas 1213 homens ao passo que o exrcito inimigo, dos Boers, era muito mais superior, entre 6000 a 7000 homens, at que chegassem reforos para romper o stio.

Baden-Powell depois de seu regresso triunfal Inglaterra, surpreendeu-se com a sua fama de heri nacional e tambm com o fato de que sua publicao destinada a militares Aids to Scouting (Ajuda Explorao Militar), que continha

ensinamentos sobre como acampar e sobreviver em regies selvagens, servia de compndio nas escolas masculinas e que os rapazes reuniam-se para praticar sugestes nelas contidas.

Baden-Powell viu nisto um chamado especial e compreendeu que tinha agora excelente ocasio para ajudar os rapazes da sua Ptria, pois havia notado que os jovens da nova gerao no terminavam os estudos e se agrupavam nas esquinas e nos bares sem fazer nada, tornando-se propensos malandragem. Baden Powell declarou que tais jovens podiam chegar a ser cidados teis se tivessem uma boa orientao. (UEB. Fundamentos... 1998, md. f.6)

Baden-Powell resolveu rescrever seu livro especificamente para os jovens, adaptando-o idade e mentalidade dos rapazes, no mais para ensinar aos jovens a arte de fazer a guerra, mas sim a arte de fazer a paz. (idem. f.7)

A adaptao foi bem sucedida de imediato, e na sua nova frmula, o escotismo no tinha nada mais em comum com os princpios militares ou com a arte da guerra.

Para testar a eficincia do programa que havia criado Baden Powell realizou um primeiro acampamento experimental na ilha de Brownsea, no litoral ingls em Julho de 1907 com 25 meninos. O sucesso deste acampamento fora enorme, resultando na publicao, em 1908 do manual Scouting for Boys, (Escotismo para Rapazes) que era vendido em fascculos quinzenais, ilustrados pelo prprio BadenPowell.

95

Assim que este manual surgiu nas livrarias e bancas de jornal, a prtica do escotismo e a conseqente formao de grupos escoteiros alastrou-se rapidamente por toda a Inglaterra e posteriormente em outros pases.

Apesar de haver escrito especificamente para meninos, as meninas da poca queriam aderir ao Escotismo e solicitaram diretamente Baden Powell sua incluso no movimento, e este compreendeu que devia fazer algo por elas. Um ano aps, em 1910, j haviam 800 moas inscritas e Baden Powell solicitou sua irm Agnes para organizar o movimento feminino. Da surgiu o Movimento das Girl Guides , ou como conhecido no Brasil, o Movimento das Bandeirantes.

Baden-Powell conscientizara-se de que seria mais til sociedade educando os jovens para tornarem-se melhores cidados do que instruindo homens para serem bons soldados. Com o apoio do rei Eduardo VII, deixou o Exrcito, em 1910 , para dedicar-se ao que ele costumava dizer a sua segunda vida: o Escotismo.

Em 1912 Baden Powell percorreu o mundo para contatar os Escoteiros de outros pases, dando o primeiro passo para fazer do Escotismo uma Fraternidade Mundial. Com o advento da Primeira Grande Guerra, este trabalho foi interrompido, restabelecendo-se com o fim das hostilidades. A guerra mostrou-nos que as naes civilizadas em sua maioria, esto prontas a se engalfinhar com toda a fora primitiva dos selvagens... a nica base slida sobre a qual construir a paz, o esprito de amor e boa vontade entre os povos... e isso s se conseguir se educarmos a prxima gerao dentro deste ponto de vista [grifo nosso] (BADEN-POWELL, 1986)

A esposa de Baden-Powell, Miss Olave St.Clair Soames, colaboradora entusistica do movimento escoteiro foi nomeada em 1918 Chefe das Girl Guides ( Bandeirantes), e em 1930 aclamada Chefe Mundial das Girl Guides, cargo que ocupou at a sua morte em 1977 (Nagy, 1987).

96

Em 1920 na cidade de Londres realizou-se o primeiro encontro mundial de escoteiros de vrias nacionalidades, denominado de Jamboree Mundial, sendo Baden Powell proclamado neste evento Escoteiro Chefe Mundial .

Em 1922, foi fundada a Organizao Mundial do Movimento Escoteiro (World Organization of the Scout Movement - WOSM), com sede atual em Genebra na Sua. Depois de chefiar o Escotismo Mundial por vrios anos, haver escrito dezenas de livros bem como haver recebido vrias condecoraes, Baden Powell muda-se definitivamente para o Qunia em 1938 e falece em 8 de janeiro de 1941 aos oitenta e quatro anos de idade. O Escotismo se encontra presente em mais de 216 pases e territrios 6 de culturas, ideologias, crenas religiosas, e sistemas econmicos diversos, o que faz constatar a eficcia deste Movimento, com um contingente, em 1999, de quase 29 milhes de membros associados, por onde j passaram mais de 250 milhes de membros desde o seu incio.

Consideraes relativas ao Captulo 3. No presente estudo de caso, O Escotismo como opo de investimento em educao no-formal abordou-se inicialmente um panorama contemporneo da educao oficial, denominada educao formal, onde autores questionam o

paradigma educacional tradicional, e propem mudanas em relao aos seguintes aspectos:

ensino

formal

tendo

como

conseqncia

aprendizagem

(DAMBROSIO,1997) ou a mera transferncia de conhecimento (FREIRE, 1996); o ensino formal voltado quase que exclusivamente para a formao profissional (DE MASI, 2001 e KANAANE,2001) e; as estruturas burocratizadas e hierarquizadas na organizao do ensino, bem como a separatividade das disciplinas (MORAES,

Vide Apndice A.

97

2000).

Por outro lado, o Relatrio Delors, elaborado pela UNESCO (DELORS et al, em quatro

1999) prope educao formal uma nova organizao lastreada

aprendizagens fundamentais, denominadas: Aprender a aprender; aprender a fazer; aprender a conviver e; aprender a ser .

Em seguida apresentou-se o Escotismo como um movimento voluntrio educacional no-formal, assim como as maiores organizaes mundiais voltadas para a educao no-formal da juventude, e suas caractersticas intrnsecas.

(Moreillon in: UEB A Educao da Juventude, 1998)

Posteriormente relacionou-se Valores e o Escotismo, por intermdio da indicao Promessa dos objetivos finais do Escotismo, segundo POWELL (UEB. Fundamentos...1998); bem como o cdigo de tica escoteiro, denominado Lei e Escoteira. (UEB. Princpios, Organizao e Regras. 1998).

Subseqentemente adentrou-se nos Fundamentos do Escotismo, estudando-se a definio, o propsito, os princpios, o mtodo educacional aplicado, bem como a Misso do Movimento Escoteiro, utilizando-se as diversas obras citadas no corpo do trabalho.

Tambm foi apresentada a Estrutura Organizacional do Movimento Escoteiro em seus nveis mundial, nacional, regional e local, bem como a participao de adultos neste movimento juvenil, apontando-se as diversas atribuies que um adulto voluntrio pode desempenhar no escotismo, assim como os argumentos que CAMARGO et al. (2001) apresentam para as organizaes no-governamentais (ONGS) manterem o quadro de voluntrios em suas organizaes. A seguir,

apresentou-se o processo de formao de adultos voluntrios na Unio dos Escoteiros do Brasil.

Posteriormente, descreveu-se a relevncia da Organizao do Movimento Escoteiro WOSM no contexto scio-econmico-cultural, citando-se: a Fundao Escoteira Mundial - World Scout Foundation; o envolvimento da WOSM junto a rgos da Organizao das Naes Unidas - ONU; a diversidade econmica

cultural e religiosa de pases que praticam a educao no-formal da juventude por

98

intermdio do

Escotismo; a participao do Escotismo do Brasil no contexto

mundial; a questo da captao de recursos financeiros dos Grupos Escoteiros brasileiros; a criao da Sociedade Paulista para o Desenvolvimento do Escotismo , agregando empresrios, profissionais liberais e cidados em geral; os projetos de implantao de mais duas organizaes de apoio ao Escotismo no Brasil, a Unio Parlamentar Escoteira e a Fundao Escoteira do Brasil ; e por fim so

apresentadas algumas organizaes privadas e uma pblica que presentemente tem apoiado o Escotismo junto ao escritrio regional de So Paulo.

Encerrando o captulo 3, retratou-se a histria do Escotismo, cuja origem est diretamente relacionada com a BADEN-POWELL. biografia do seu fundador, o lorde ingls

Assim sendo, procurou-se

fazer, no captulo 3,

inicialmente um paralelo

entre a educao formal da atualidade, e a educao no-formal aplicada pelos movimentos juvenis que servem como um complemento referida educao formal.

Em relao educao formal, urge passar por mudanas de paradigmas, segundo os autores citados, cuja tnica atual preparar o educando para o mundo competitivo e profissionalizante, aprofundando-se nas especializaes das

disciplinas, onde as decises educacionais vem de cima para baixo, no se levando em considerao, ou no se dando a devida importncia, ao indivduo como um

ser contextualizado, capaz de agir e interagir com o mundo, dotado de potencialidades e valores internos que precisam ser incentivados ao florescimento.

Quanto s organizaes que atuam com a educao no-formal de jovens, tais como o Escotismo, em razo das mesmas terem como caractersticas essenciais o desenvolvimento de um sistema de Valores, alm do desenvolvimento de lideranas, o incentivo ao desenvolvimento das potencialidades individuais, da vida em equipe, dentre outros, torna-se importante que a opinio pblica e o empresariado tomem conscincia que h alternativas viveis ao reforo na educao da juventude para o exerccio da cidadania ativa, aproveitando-se o know-how de quase um sculo do Movimento Escoteiro.

99

O Escotismo, traz em seus fundamentos Valores que so passados aos jovens de uma maneira alegre e atraente, que alm de fascinar as crianas e jovens, mobiliza os adultos voluntrios a trabalharem com dedicao e amor uma boa causa, que preparar o jovem a exercer uma vida autnoma, honrada, digna e participante na comunidade.

O jovem que participa do Escotismo encara com naturalidade o hasteamento da bandeira nacional e o amor sua Ptria, respeitando as demais, bem como

aceita com naturalidade o cumprimento de deveres para com Deus, atravs da sua crena religiosa, para com o prximo e para consigo mesmo. Ser que na

sociedade de hoje estes princpios so aceitos espontaneamente, ou de uma certa forma so ridicularizados ? Ser que a fria econmica-financeira, o consumismo e a sede do poder na sociedade, conseqncias de paradigmas ultrapassados, no reprimiram Valores Humanos que hoje a humanidade carece ?

Ser que os jovens em geral tm aceito espontaneamente, para si mesmos, algum cdigo de tica fundamentado em Valores, capazes de nortear suas vidas ?

O Escotismo por propsito ajudar intelectuais, sociais,

dotar de

um mtodo baseado na auto-educao, cujo

os jovens a desenvolver suas potencialidades fsicas, afetivas e espirituais, para atuarem como cidados

responsveis participantes e teis em suas comunidades, prepara o jovem a ter uma viso e vivncia holstica, integral, to necessria hoje em dia para o despertar de uma sociedade e humanidade mais consciente, e fraterna.

Por outro lado, o adulto voluntrio, que se engaja no Movimento Escoteiro, ao trabalhar com o Programa de Jovens, tambm tem a oportunidade de assimilar espontaneamente tudo o que transmitido aos jovens, como se fosse por osmose, uma vez que no mtodo escoteiro o adulto no um transmissor de conhecimentos, mas sim um facilitador no processo de desenvolvimento das potencialidades das crianas e jovens.

100

Em relao misso do Escotismo, que contribuir para a educao dos jovens por meio de um Sistema de Valores baseados na Promessa e Lei Escoteiras, nota-se uma necessidade intensa de que os cidados em geral agreguem Valores, tais como os expressos no Movimento Escoteiro, para o bom exerccio da cidadania plena. Desta forma, o mtodo educacional escoteiro pode suprir as lacunas

deixadas pela educao formal, que em funo dos paradigmas da separatividade, da especializao; da abordagem mercadolgica e profissionalizante na educao, alm da burocracia e hierarquizao das macro decises , a educao formal, de certa forma, perdeu o foco no contextualizado, um ser holstico. educando como um ser integral, um ser

Quanto sua estrutura organizacional, o Movimento Escoteiro, por ser a maior organizao voluntria mundial voltada para a educao juvenil, necessita de ter uma boa estrutura interna para a consecuo de suas metas e objetivos, tanto em nvel global quanto nacional, regional e local. A Unio dos Escoteiros do Brasil tem se empenhado em aperfeioar sua estrutura, tanto em nvel administrativo, quanto em nvel do programa educativo oferecido aos jovens, denominado Programa de Jovens. Para tal h uma grande necessidade de engajamento de mais adultos voluntrios que sejam verdadeiramente comprometidos com o Movimento, no intuito de poder oferecer a um maior nmero de crianas e adolescentes a oportunidade no muito comum de participarem de um projeto educativo eficaz.

Em relao ao escotismo no contexto scio-econmico-cultural, a World Scout Foundation uma referncia de aproximao do Movimento Escoteiro junto polticos e estadistas dela

comunidade mundial, uma vez que empresrios, participam com doaes. O

projeto de implantao da Fundao Escoteira do

Brasil, que pode trazer mais recursos, bem como da Unio Parlamentar Escoteira do Brasil, que pode auxiliar na melhor aceitao do escotismo por parte da

sociedade brasileira,

podem dar um passo substancial na consolidao do

Escotismo no Brasil, que estar assim, contribuindo mais intensamente para a melhoria da educao dos seus cidados.

101

CAPTULO 4

METODOLOGIA

4.1 Tipo de Pesquisa

A metodologia adotada foi delineada tomando-se por base o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara(2000), a saber: quanto aos fins esta dissertao foi motivada essencialmente de fornecer ao para a

a)

pela pesquisa aplicada em vista da mesma conter a finalidade empresariado embasamento terico, com alguns exemplos

prticos,

tomada de decises no tocante responsabilidade social empresarial, de uma forma genrica. No estudo de caso, esta dissertao visa fornecer uma opo de

aplicabilidade de aes sociais voltadas para a educao no-formal de crianas e jovens por intermdio de parceria com o Movimento Escoteiro. Foi usado o mtodo descritivo e de observao-participante uma vez que o autor

do presente trabalho faz parte do Movimento Escoteiro desde o ano de 1996, trabalhando diretamente na rea tcnica, com adolescentes, bem como havendo participado de cursos de formao de chefes escoteiros, nveis preliminar, bsico e avanado, promovidos pela Unio dos Escoteiros do Brasil - Regio de So Paulo. quanto aos meios esta dissertao buscou, quanto aos meios utilizados, 3 (trs) abordagens distintas, a saber:

b)

b1) Embasamento terico atravs de pesquisa bibliogrfica e eletrnica (Internet) sobre a temtica da importncia da

responsabilidade social, bem como a prticos atravs de entrevistas;

tomada de alguns exemplos

b2) Estudo de caso sobre o Escotismo como opo de investimento em educao no-formal, por parte do empresariado, o qual foi necessrio

102

utilizar-se de consultas bibliogrficas, eletrnicas e de documentos internos, no publicados, da UEB regio So Paulo, pertinentes ao presente trabalho, e;

b3) Pesquisa de campo junto a 36 Grupos Escoteiros lotados na Regio - So Paulo, para tomada de uma radiografia das necessidades operacionais das referidas unidades locais de prtica do escotismo; do grau de envolvimento atual de empresas junto a tais Grupos Escoteiros; bem como levantar necessidades globais dos grupos pesquisados no intuito de analisar-se o potencial de engajamento das empresas junto aos Grupos Escoteiros pesquisados.

4.2 Universo e Amostra

Para a pesquisa desta dissertao foi utilizado, de acordo com os parmetros de VERGARA (2000), o mtodo no probabilstico por acessibilidade, tendo como universo a Unio dos Escoteiros do Brasil - Regio de So Paulo, como fonte de origem dos dados levantados.

A amostra, foi composta por 36 Grupos Escoteiros lotados na Regio Escoteira do Estado de So Paulo, que representam 14,57% dos Grupos Escoteiros existentes na referida Regio. Dados mais especficos da amostragem encontram-se a seguir: Perodo da Pesquisa: Maro de 2002. Grupos Pesquisados: 36 (sendo que 2 questionrios foram pessoalmente presidentes dos a 2

entregues

diretores-presidentes em seus respectivos Grupos

Escoteiros; e 34 questionrios foram entregues pessoalmente aos diretoresGrupos Escoteiros participantes do Primeiro Cong resso Regional de Dirigentes Em Busca da Qualidade do Escotismo em So Paulo-SP, nos dias 09 e 10 de Maro de 2002.

103

Grupos Escoteiros Existentes na Regio de So Paulo (UEB. Regio So Paulo. Relatrio 2001/2002): Grupos Escoteiros Pesquisados: Percentual Pesquisado 247

36

14,57%

Cabe ressaltar que , com base no ano 2000, a Regio Escoteira de So Paulo conta com o maior efetivo de jovens e adultos inscritos em relao s demais regies, bem como a proporo de membros inscritos, em relao populao brasileira, encontra-se acima da mdia nacional, conforme tabela a seguir:

TABELA 2 - REPRESENTATIVIDADE DO ESCOTISMO DO ESTADO DE SO PAULO EM RELAO AO ESCOTISMO BRASILEIRO E S POPULAES DO ESTADO DE SO PAULO E DO BRASIL ANO 2000. EFETIVO ESCOTEIRO (C)

JURISDIO

POPULAO (D)

PROPORO (C/D)

(a) So Paulo

17 303

36 966 527

0,047%

(b) Brasil

60 488

169 590 693

0,036%

Participao % (a/b)

28,6%

21,7%

FONTE: UEB Plano Nacional de Crescimento op.cit.p.6

No Estado de So Paulo, h uma descentralizao da administrao regional escoteira, por intermdio de Plos de Desenvolvimento do Escotismo, os quais agregam um nmero de Grupos Escoteiros sob sua jurisdio, cuja localizao dos mesmos, em sua maioria, encontra-se no seu entorno geogrfico. Desta forma,

104

no quadro a seguir, pretende-se demonstrar a origem dos pesquisados:

Grupos Escoteiros

QUADRO 15 - QUANTIDADES DE GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS, POR POLOS DE DESENVOLVIMENTO E LOCALIZAO GEOGRFICA

GRUPOS ESCOTEIROS PLOS DE DESENVOLVIMENTO * Abaet Borda do Campo Cone Leste Paulista Grande Leste Grande Norte Grande Sul Grandes Lagos Impisa Morada do Sol Pr do Sol Quebra Mar Rota dos Bandeirantes So Paulo de Piratininga Sem Limites Semente do Amanh Sudoeste Paulista Terra Rasgada Tiet/Paran REGIO GEOGRFICA Americana ABCDMR Vale Paraba Z.Leste/Mogi Z.Norte/Guarulhos Zona Sul Jales Mogi Mirim/Guau Ribeiro Preto Pres.Prudente Baixada Santista Z.Oeste/Osasco Z.Sul/Ipiranga Bauru Campinas Sorocaba Sorocaba Ilha Solteira
EXISTENTES * PESQUISADOS

9 23 19 14 15 17 4 13 15 4 15 22 20 10 23 17 2 5 247

8 3 2 2 1 5 1 2 6 1 1 4 36

TOTAIS...................

Quadro adaptado pelo autor do presente trabalho. FONTE: * UEB. Regio de So Paulo. Relatrio 2000/2001. p.11-17

105

4.3 Seleo dos Sujeitos

Os sujeitos da pesquisa foram , inicialmente, o Diretor de Comunicao e Marketing da Unio dos Escoteiros do Brasil Regional So Paulo, para a

obteno de informaes gerais sobre a temtica; e num segundo momento, foram selecionados por amostragem no-probabilstica , 36 diretores-presidentes de grupos escoteiros lotados na Regio - So Paulo, para a obteno de informaes de dados sobre as necessidades locais bem como o grau de envolvimento que tais grupos mantm com o empresariado.

4.4 Coleta dos Dados

Os dados relativos a esta dissertao foram coletados por meio de:

a) Pesquisa bibliogrfica em livros, dicionrios, revistas especializadas, jornais especializados, teses e dissertaes com dados pertinentes ao assunto. b) Pesquisa documental, na Unio dos Escoteiros do Brasil Regional So Paulo, de circulares, regulamentos internos, pareceres, grficos

estatsticos e outros documentos no publicados.

c) Pesquisa de campo, com entrevistas pessoais e enviados aos sujeitos da pesquisa

questionrios formais anteriormente,

mencionados

conforme APNDICES B e C.

106

4.5 Tratamento dos dados

Os dados foram utilizados de forma quantitativa, por intermdio de tabelas e grficos, objetivando-se dar noes numricas especficas e genricas relativas s questes apresentadas. Os referidos dados tambm foram utilizados de forma qualitativa, por intermdio de anlise dos resultados apresentados,

confrontando-os, quando possvel, com a fundamentao terica, visando enfocar o momento presente para se dar uma noo do potencial a ser trabalhado em termos de parceria entre a iniciativa privada e o Movimento Escoteiro.

4.6 Limitao do Mtodo.

A prtica do Escotismo no Brasil realizada oficialmente pela Unio dos Escoteiros do Brasil , reconhecida pelo governo como o representante do Escotismo no pas, conforme mencionado anteriormente. Entretanto h outras organizaes independentes, de menor porte, as quais no foram objeto da presente pesquisa, como por exemplo a Federao de Bandeirantes do Brasil, que conta com aproximadamente 10.000 membros associados, bem como outras organizaes que utilizam-se da prtica escoteira, geralmente ligadas a entidades religiosas.

107

CAPTULO 5.

PESQUISA DE CAMPO

5.1

SNTESE DA PESQUISA DE CAMPO.

Formulou-se inicialmente, um questionrio para levantamento das necessidades operacionais dos Grupos Escoteiros pesquisados, cujo modelo encontra-se no APNDICE B PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE

NECESSIDADES DOS GRUPOS ESCOTEIROS E SOBRE ENVOLVIMENTO DE EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAES JUNTO AOS MESMOS.

Com os dados coletados de cada Grupo Escoteiro, os mesmos foram tabulados no APNDICE C RESPOSTAS PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DOS GRUPOS ESCOTEIROS E SOBRE O ENVOLVIMENTO DE EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAES JUNTO AOS MESMOS. Com base nos resultados apresentados, foram elaborados grficos e tabelas pertinentes, para anlises quantitativas e qualitativas, os quais se apresentam nas pginas a seguir, obedecendo-se a ordem das perguntas efetuadas nos questionrios.

A presente pesquisa trouxe informaes suficientes para se atingir os objetivos intermedirios da presente dissertao, uma vez que, com a anlise dos dados, obteve-se uma melhor idia das necessidades de recursos humanos,

financeiros, logsticos dos Grupos Escoteiros pesquisados bem como conseguiu-se avaliar o nvel de envolvimento da iniciativa privada com as unidades locais de prtica do Escotismo.

Por outro lado, a presente pesquisa tambm contribuiu para o atingimento dos objetivos gerais, em vista de que o empresariado conta com informaes de campo suficientes para a tomada de decises estratgicas no tocante ao exerccio da responsabilidade social na rea de educao no-formal, por intermdio de uma

108

parceria com o Movimento Escoteiro, cujo representante oficial neste pas a Unio dos Escoteiros do Brasil.

5.2 ANLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO QUESTIONRIO APLICADO AOS GRUPOS ESCOTEIROS:

TABELA 3 - AS SEDES DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.

RESPOSTAS: a- Sede Prpria b- Alugada c- Cedida d- Doada e- Outros

QUANTIDADE DE GRUPOS 3 2 31 0 0

% 8,3 5,6 86,1 -

G R F IC O 1 - A S S E D E S D O S G R U P O S E S C O T E IR O S P E S Q U IS A D O S .

31

Q u a n tid a d e a - S e d e P r p ria b - A lu g a d a c - C e d id a

Nota-se na TABELA 3

que a grande maioria

dos Grupos Escoteiros

pesquisados esto estabelecidos em reas cedidas, 86,1%, ao passo que apenas 8,3% tm sede prpria, e menos ainda, as sedes alugadas, com 5,6%. O nmero de sedes alugadas baixo porque a maioria dos Grupos Escoteiros no teriam

109

condies de arcar com despesas de aluguel, uma vez que a prtica do escotismo demanda um espao fsico relativamente amplo, principalmente no que se refere rea livre para a realizao das atividades com as crianas e jovens. Em relao s reas cedidas, a TABELA 4 e o GRFICO 2 detalham os tipos de organizaes que efetuaram as cesses, a saber:
TABELA 4 - REAS CEDIDAS AOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.

REAS CEDIDAS AOS GRUPOS ESCOTEIROS Municipais reas Pblicas (74.2%) Estaduais Federais Entidades Religiosas reas Privadas (25.8%) Escolas Particulares Clubes Indstria

QTDE

15 7 1 3 2 2 1

48,4 22,6 3,2 9,8 6,4 6,4 3,2

G R F IC O 2 - R E A S C E D ID A S A O S G R U P O S E S C O T E IR O S

15

7 3 1 Q u a n t id a d e M u n ic ip a is E n t id a d e s R e lig io s a s I n d s t r ia E s t a d u a is E s c o la s P a r t ic u la r e s F e d e r a is C lu b e s 2 2

110

Pelos resultados apresentados , infere-se que o Poder Pblico o maior cedente de local para os Grupos Escoteiros se estabelecerem, uma vez que a prtica do Escotismo reconhecida oficialmente como de utilidade pblica, pelo Governo Federal, conforme citado na pgina 7.

Em termos de esferas de governo, conclui-se que as Prefeituras Municipais, dos respectivos Grupos Escoteiros (GE) pesquisados, so os maiores cedentes de espao para os GE se estabelecerem. Como exemplo do envolvimento das prefeituras com o Movimento Escoteiro, tem-se o projeto de lei 290/01 da Cmara Municipal de So Paulo, que permite a prtica do escotismo nas unidades da Secretaria Municipal de ensino, citado tambm na pgina 7. Os Governos do Estado e da Federao encontram-se em segundo e terceiro lugar respectivamente como cedentes pblicos de espao aos Grupos Escoteiros.

Em relao iniciativa privada, com uma participao de 25%, nota-se que segmentos diversificados da mesma apoiam e cedem local aos Grupos Escoteiros se estabelecerem, principalmente aquelas organizaes de cunho social (entidades religiosas, escolas particulares, clubes), sendo que, das organizaes com fins

lucrativos, h participao, na amostragem efetuada, de uma indstria montadora de automveis, conforme citado na pgina 10.

Desta forma, conclui-se que as empresas privadas, com fins lucrativos ainda tem uma participao muito tmida quanto Grupos Escoteiros se estabelecerem. disponibilizao de reas para os

Em relao a reas cedidas, apesar da boa vontade pblica na cesso de reas aos Grupos Escoteiros, os locais geralmente so cedidos em comodato, com prazo determinado, estando sujeito a normas de uso e mudanas quando vencidos tais prazos. Situao similar tambm ocorre quando o cedente da rea da

iniciativa privada. O ideal para os Grupos Escoteiros terem suas sedes prprias, onde poderiam atuar com maior autonomia e efetuarem os projetos que melhor convierem em seus espaos fsicos.

111

TABELA 5 - SUFICINCIA DE ADULTOS VOLUNTRIOS ENGAJADOS NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS

O NMERO DE ADULTOS VOLUNTRIOS : a- Suficiente

QUANTIDADE DE GRUPOS ESCOTEIROS

b- Razovel

15

c- Insuficiente

18

G R F IC O 3 - S U F IC I N C IA D E A D U L T O S V O L U N T R IO S E N G A J A D O S N O S G R U P O S E S C O T E IR O S - E M P E R C E N T U A L . 5 0 ,0 4 1 ,7

S u fic ie n te R azovel In s u fic ie n te

8 ,3

112

Nota-se uma grande necessidade de engajamento de adultos voluntrios que se prontifiquem a colaborar nos Grupos Escoteiros. Com a reestruturao organizacional que passa o Movimento Escoteiro, bem como sua meta de crescimento no Brasil, faz-se ainda mais necessria a captao de adultos

voluntrios, os quais podem optar por uma das reas de atuao que melhor lhe convierem, a saber: Como Escotistas, para atuarem no desenvolvimento e aplicao de um Programa de Jovens, em contato diretamente com os jovens; Como Dirigentes, exercendo funes de gesto administrativa, denominados dirigentes institucionais, ou na linha de formao, i.e. treinamento, dos adultos voluntrios, denominados dirigentes de formao. Como Pais e Responsveis, prestando apoio, constante ou eventual, aos Escotistas ou aos Dirigentes, ou ainda ao Servio Escoteiro Profissional.

Cabe lembrar que o Servio Profissional encontra-se restrito aos escritrios regionais e administrao nacional, uma vez que os Grupos Escoteiros conseguem atualmente ser operacionalizados em nvel local, somente por voluntrios, desde que em nmero suficiente.

113

TABELA 6 - NECESSIDADE DE ADULTOS VOLUNTRIOS NAS REAS ESPECFICAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.

ONDE SE FAZ MAIS NECESSRIA A PRESENA DE ADULTOS VOLUNTRIOS: a- Como Escotistas b- Como Dirigentes (Institucionais) c- Como Formadores (Dirigentes de Formao)

NMERO DE VEZES APONTADAS 31 15

G R F IC O 4 - N E C E S S ID A D E D E A D U L T O S V O L U N T R IO S N A S R E A S E S P E C F IC A S D O S G R U P O S E S C O T E IR O S P E S Q U IS A D O S .

5 6 ,3

2 7 ,3 1 6 ,4

%
C o m o E s c o tis ta s C o m o D irig e n te s (In s titu c io n a is ) C o m o F o rm a d o re s (D irig e n te s d e F o rm a o )

V-se que na funo de Escotistas, que atuam na rea tcnica do escotismo, diretamente com as crianas e jovens, onde se apresentam as

maiores necessidades de adultos voluntrios. Isto se prende ao fato que, segundo depoimentos dos entrevistados, para a implantao do Programa de

Jovens, uma verso mais moderna do programa tradicional escoteiro, faz-se necessrio um nmero maior de adultos dando suporte tanto no planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades escoteiras.

114

Em seguida vem a necessidade de Dirigentes Institucionais, os quais se encarregam da gesto administrativa dos Grupos Escoteiros, desde funes de Diretoria at funes tais como secretaria, tesouraria, e outras.

Quanto linha de Dirigentes de Formao , os adultos voluntrios que se prontificarem a adentrar nesta rea, se encarregaro de ministrar cursos, palestras, seminrios de treinamento e aperfeioamento aos demais adultos do Movimento Escoteiro, em suas linhas especficas de formao (escotistas, institucional, ou formao) . De um modo geral os cursos de formao (treinamento) de adultos, no Estado de So Paulo, no so ministrados pelos dirigentes de formao lotados tanto quanto pelos formadores lotados nos

escritrio regional de So Paulo,

respectivos Plos de Desenvolvimento do Escotismo.

TABELA 7 -

AS CARNCIAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS. NMERO DE VEZES MENCIONADAS 22 17 4 1 5 2 1

AS CARNCIAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS: Adultos Voluntrios Financeira Material rea Livre Formao Sede Prpria Jovens

115

G R F IC O 5 - A S C A R N C IA S D O S G R U P O S E S C O T E IR O S P E S Q U IS A D O S - E M P E R C E N T U A L
9 ,6 3 ,8 1 ,9

1 ,9 7 ,8

4 2 ,3

3 2 ,7

A d u lto s V o lu n t rio s re a L iv re Jovens

F in a n c e ira F o rm a o

M a te ria l S e d e P r p ria

Dentro de uma viso global das carncias do grupo, aqui se confirma que a captao de mais adultos voluntrios, com 42,3% a principal necessidade dos Grupos Escoteiros pesquisados. H necessidade de adultos, tanto nas reas de escotistas, dirigentes institucionais e dirigentes de formao, bem como, foram citados nos questionrios, a necessidade de uma maior participao e

comprometimento dos pais e responsveis pelos menores,

Em seguida vem a questo financeira, com 32,7%, uma vez que os Grupos Escoteiros, por exercerem uma atividade sem fins lucrativos, operam com despesas operacionais so cobertas

muitas dificuldades de recursos, cujas quase que exclusivamente pelas

contribuies dos prprios pais dos jovens,

denominados scios-contribuintes, conforme citado na pgina 90.

O item formao que essencial para o bom cumprimento do programa educacional e para a administrao das unidades locais, foi classificado como a terceira maior carncia dos G.E. pesquisados, com 9,6%, denotando-se nestes

casos, uma necessidade de viabilizao dos cursos de treinamentos aos adultos voluntrios. Cabe lembrar que os cursos no Estado de So Paulo so ministrados pelo escritrio regional ou pelos seus respectivos Plos de Desenvolvimento. Ademais, estes cursos tm uma taxa de participao para cobrir as despesas inerentes, que so pagas ou pelo prprio adulto voluntrio, ou pelo Grupo Escoteiro no qual o adulto esteja filiado. Se considerarmos que os recursos so escassos nos

116

referidos Grupos Escoteiros, conforme apontado nesta pesquisa, as despesas de cursos de formao de adultos podem representar um custo considervel nos apertados oramentos de alguns Grupos Escoteiros.

Quanto ao item material , apontado como a quarta maior carncia dos G.E. pesquisados, com 7,8%, decorrente das dificuldades financeiras em adquirir-se principalmente materiais de acampamento, tais como barracas, lonas, utenslios, assim como materiais e equipamentos para prticas desportivas ao ar livre (rapel, cordas, coletes salva-vidas e ferramentas em geral).

TABELA 8 - PARCERIA DE ORGANIZAES JUNTO AOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS. NMERO DE GRUPOS ESCOTEIROS 3 - H parceria 1 - No h parceria 32 Empresas TIPO DE ORGANIZAO PARCEIRA Prefeituras

ITEM

117

G R F IC O 6 - P A R C E R IA S E X IS T E N T E S N O S G R U P O S E S C O T E IR O S P E S Q U IS A D O S EM PERCENTUAL

2 ,8 8 8 ,9

P a rc e ria c o m P re fe itu ra s P a rc e ria c o m e m p re s a s

8 ,3

N o h p a rc e ria s

Constata-se pelos dados apresentados na TABELA 8 e GRFICO 6, que a maioria dos G.E. pesquisados, 88,9%, so mantidos e patrocinados unicamente pelos seus associados, os scios-contribuintes, pais dos jovens. No se levou em conta nos dados acima a cesso de sedes pelas prefeituras municipais; mas sim

parcerias em outras atividades, tarefas ou projetos. Mesmo assim, a participao das prefeituras municipais excede participao da iniciativa privada, que tem sido pouco expressiva.

Configura-se com estes resultados, um enorme potencial de melhoria no relacionamento Grupos Escoteiros Empresas, para que atuem em parceria objetivando atingir um maior nmero de jovens beneficiados pelo programa educacional escoteiro. O Plano Nacional de Crescimento 2001 da UEB, citado aproximar-se mais das

anteriormente, tem como algumas das suas metas

organizaes pblicas e privadas , alm de captar recursos financeiros usando-se a boa imagem e a respeitabilidade do Escotismo na sociedade.

118

TABELA 9 - EXPECTATIVAS DE GRUPOS ESCOTEIROS* QUANTO A UMA EVENTUAL PARCERIA COM O EMPRESARIADO. NMERO DE GRUPOS ESCOTEIROS QUE: NMERO DE VEZES MENCIONADAS 11 12 14 1 5 1

RESPOSTAS: a- patrocnio em eventos b- patrocnio em atividades escoteiras c- doaes d- cesses e- voluntariado f- patrocnio de escoteiros carentes

Especificaram (25)

No Especificaram (07) NOTA : * Os quais responderam negativamente existncia de parceria no presente momento.

GRFICO 7 - EXPECTATIVAS DOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS QUANTO A UMA EVENTUAL PARCERIA COM O EMPRESARIADO.

11% 2%

2%

25%

33% 27%

119

Nota-se pelos resultados apresentados na TABELA 9 e no GRFICO 7, que o tem doaes , com 33%, corresponde ao maior percentual de expectativa de parceria dos Grupos Escoteiros com empresas em geral. Em vista dos escassos recursos financeiros, eventuais doaes podem auxiliar na operacionalizao das atividades escoteiras, suprindo algumas das carncias apontadas na TABELA 7 e no GRFICO 5. Cabe lembrar que a UEB estabeleceu normas internas para a captao de recursos financeiros por parte das unidades filiadas, tanto locais quanto regionais, conforme descrita na pgina 90, e especificada no ANEXO A.

A expectativa de patrocnio em atividades escoteiras , com 27%, tambm significativa, uma vez que os acampamentos, sadas, excurses, so freqentes, pois as atividades ao ar livre so priorizadas s atividades em recintos fechados; sendo que um dos maiores componentes dos custos destas atividades o transporte rodovirio, feito geralmente por nibus, ou micro-nibus fretados.

A expectativa de patrocnio em eventos, com 25%, significativa novamente, uma vez que so considerados eventos os grandes acampamentos regi onais,

nacionais e internacionais, ou outras grandes atividades que envolvam os Grupos Escoteiros conjuntamente. Mais uma vez um dos maiores componentes dos custos destas atividades o transporte ; se bem que o custo de participao da atividade tambm foge das condies financeiras de muitas famlias as quais desejariam que seus filhos participassem destes eventos.

Em relao s expectativas de parceria em termos de voluntariado, que atingiu um percentual de 11%, podem ser desenvolvidas parcerias em projetos

entre a UEB (e/ou Grupos locais) com a iniciativa privada, visando amenizar a carncia de adultos voluntrios, levando-se em conta que as empresas so

dotadas de mo de obra til para o engajamento em qualquer uma das linhas de formao da UEB.

120

TABELA 10 - EXISTNCIA DE PROJETOS NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS, QUE DEPENDAM DA CAPTAO DE RECURSOS ADICIONAIS.

GRUPOS ESCOTEIROS ITEM Quant. %

PROJETOS EM ANDAMENTO Tipos de Projetos Sede Prpria Ampliao da Sede Quant. 5 6 7 2 2 1 % 22.0 26.0 30.0 9.0 9.0 4.0

a - Tem Projeto (s)

21

58.0

Reforma da Sede Eventos Nacionais e Internacionais Arrecadao de Verbas para Custeio Escoteiros Bombeiros

b - No tem Projeto(s)

15

42.0

TOTAL DE PROJETOS

23

100.0

NOTA: Percentuais arredondados.

G R F IC O 8 - E X IS T N C IA D E P R O J E T O S Q U E DEPENDAM DA CAPTAO DE R E C U R S O S A D IC IO N A IS - EM PERCENTUAL

42%

58%

S im

N o

Pelos dados apresentados na TABELA 10, e GRFICO 8, v-se que a maior parte dos Grupos Escoteiros tm algum tipo de projeto que demanda mais recursos. Alm do mais, os projetos relativos ao patrimnio, especificados na TABELA 10, os

121

quais so mais onerosos, totalizam 78% dos projetos existentes. Cabe ressaltar que os Grupos Escoteiros que no tem condies de adquirir suas sedes prprias, geralmente investem na reforma ou ampliao das instalaes situadas nas reas sob concesso.

Os projetos para participao em eventos nacionais e internacionais se fazem presente em alguns Grupos Escoteiros, em decorrncia dos custos mais elevados destes eventos, como j abordado anteriormente..

TABELA 11: DEMONSTRATIVO DA MDIA DOS GASTOS DOS JOVENS ASSOCIADOS AOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.

ITEM:

MDIA ANUAL APURADA R$

PARTICIPAO %

CUSTO MDIO MENSAL R$

A Contribuio do Jovem Escoteiro associado ao seu respectivo Grupo.

141,60

37,2%

11,80

B Taxas Regio e Nacional

32,00

8.4%

2.67

C Total das Despesas Fixas (A+B)

173.60

45.6%

14,47

D Despesas Variveis Normais *

206.77

54.4%

17.23

E Despesas Totais do Escoteiro (C+D)

380,37

100,0%

31,70

NOTA: * Acampamentos, excurses, sadas, etc..., excetuando-se grandes eventos, tais como acampamentos regionais, nacionais e internacionais.

122

G R F IC O 9 - P A R T IC IP A O D A S D E S P E S A S F IX A S E V A R I V E IS N O G A S T O M D IO D O S E S C O T E IR O S J U N T O A O S S E U S R E S P E C T IV O S G R U P O S .

46% 54%

D e s p e s a s F ix a s

D e s p e s a s V a ri v e is

Percebe-se na TABELA 9, que a mdia mensal apurada das despesas fixas de contribuio associativa, incluindo-se as taxas aos escritrios regional e

nacional, no valor de R$.14,47 so relativamente baixas. Todavia, a mdia mensal das despesas variveis, no valor de R$.17,23 contribuem para um aumento

significativo no desembolso mensal total, por parte dos pais das crianas.

Cabe ressaltar que as despesas de desembolso em

eventos no esto

inclusas nesta pesquisa, uma vez que em funo dos valores serem mais elevados, nem todas as crianas e jovens tem condies de participar de todos os eventos programados, em que pese o fato de alguns Grupos Escoteiros desenvolverem

campanhas de arrecadao de fundos para poder enviar o maior nmero possvel de menores.

Obviamente o ideal que todas as crianas e jovens possam participar dos eventos programados, onde o ponto alto a confraternizao com os jovens de cidades e estados diferentes, bem como de pases diferentes, quando em eventos internacionais.

123

TABELA 12 - PERCENTUAL DE INADIMPLNCIA NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.

PERCENTUAL DE INADIMPLNCIA

NMERO DE GRUPOS ESCOTEIROS 8 18 6 1 2 1

de 5 a10 % de 11 a 20 % de 21 a 30 % de 31 a 40% de 41 a 50% de 61 a 70%

G R F IC O 1 0 - P E R C E N T U A L D E IN A D IM P L N C IA P O R G R U P O S E S C O T E IR O S P E S Q U IS A D O S

Q td e . G ru p o s

1 6 18 8

de 5

a 10%

de 11 a 20% de 51 a 60%

de 21 a 30% de 61 a 70%

de 31 a 40%

de 41 a 50%

A inadimplncia refere-se s contribuies mensais dos pais dos menores ao Grupo Escoteiro. Embora as despesas fixas mensais sejam baixas, conforme

comentado anteriormente, o valor acrescido das despesas variveis bem maior, no entanto ainda so relativamente suportveis para a maioria dos associados.

124

Todavia, as dificuldades financeiras, questes de desemprego e baixo poder aquisitivo das famlias dos menores contribuem para a inadimplncia, segundo alguns depoimentos dos pesquisados.
TABELA 13 - PATROCNIO DE ESCOTEIROS CARENTES NOS GRUPOS ESCOTEIROS PESQUISADOS.

ITEM Escoteiros carentes patrocinados por terceiros (Pessoa Fsica) Escoteiros carentes sem patrocnio de terceiros Total de escoteiros carentes nos grupos pesquisados.

QUANTIDADE 19 193

212

G R F IC O 1 1 - P A T R O C N IO D E E S C O T E IR O S C A R E N T E S P O R T E R C E IR O S EM PERCENTUAL

9%

91%

E s c o te iro s c a re n te s p a tro c in a d o s p o r te rc e iro s E s c o te iro s c a re n te s s e m p a tro c n io d e te rc e iro s

125

Nota-se a ausncia de patrocnio de escoteiros carentes por parte de pessoas jurdicas, nos Grupos pesquisados; sendo que os custos das crianas carentes sem patrocnio so absorvidos pelos prprios Grupos Escoteiros.

126

CAPTULO 6.

CONSIDERAES FINAIS

Tendo em vista a presente dissertao, entende-se que a investigao efetuada possibilita-nos as seguintes consideraes:

Quanto aos objetivos gerais procurou-se identificar a importncia da responsabilidade social na iniciativa privada, item 1.2.1.1 da pgina 4, no intuito de fornecer fundamentao terica suficiente para a tomada de decises estratgicas relativas participao de empresrios em aes sociais, tanto internamente quanto externamente.

Voltou-se ao passado histrico, desde a revoluo industrial at a atualidade para se localizar em tempo e espao quanto influncia da economia e da administrao, e seus conseqentes impactos na sociedade, tanto social quanto ambientalmente.

Ao longo do sculo XX, as empresas, preocupadas com a produtividade, eficincia, controles burocrticos, competitividade, retorno do capital investido, margem de lucro, bem como a prpria sobrevivncia no Mercado, relegaram a segundo plano o fator humano. Com uma viso utilitarista por parte da

administrao tradicional, o fator humano foi considerado recursos, disposio das empresas para a soluo dos problemas imediatos, esquecendo-se que o ser humano faz parte de um contexto maior no qual o trabalho se insere mas no exclusivo.

Em decorrncia da negligncia do Estado e do Mercado em resolverem diversas questes sociais e ambientais, surge o Terceiro Setor, para cobrir o vcuo social existente, sob diversas formas e reas de atuao. A sociedade civil se

127

mobiliza e comea a ocupar espao no contexto poltico-econmico-social . Algumas empresas e corporaes tambm iniciam um processo de focalizao para as

questes scio-ambientais por conta prpria, dando surgimento s Fundaes, e outras instituies, que comeam a trabalhar para o bem estar da comunidade.

O pblico consumidor torna-se mais exigente quanto a seus direitos no s de consumo mas tambm relativos qualidade de vida, pressionando, desta forma, tanto o Estado quanto o Mercado a participarem mais ativamente da soluo do descaso secular quanto distribuio de renda, poluio ambiental e excluso social.

Iniciadas nos Estados Unidos e na Europa h mais tempo, as empresas nacionais, ou sediadas em territrio brasileiro, tambm se mobilizam para aes sociais uma vez que o Brasil se constitui em um solo frtil para a prtica da

responsabilidade social, em funo da grande desigualdade social existente.

De uma viso utilitarista, para uma viso holstica, lenta e gradualmente espera-se que as empresas se transformem no s para se tornarem mais

competitivas mas tambm para serem dotadas de uma boa imagem junto aos stakeholders, ao Estado e sociedade.

Em relao ao item 1.2.2.1 dos objetivos intermedirios, que consiste em analisar a importncia, na literatura cientfica, quanto questo da responsabilidade social e sua prtica nas empresas com fins lucrativos, infere-se, pelas citaes apresentadas no captulo dois, que expresses tais como tica, valores, qualidade de vida, meio-ambiente, desenvolvimento sustentado e responsabilidade social gradualmente ganham corpo no meio empresarial. Pelo lado prtico, observou-se no presente trabalho, que empresas de todos os portes, micro, pequenas, mdias, grandes e corporaes j se encontram engajadas em aes sociais, alm de que, no Brasil, h o exemplo de instituies que mobilizam empresrios e a sociedade, tais como o INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL, o IBASE, IPEA, dentre outras citadas, para a discusso, incentivo, desenvolvimento de projetos e premiaes relacionados responsabilidade social . Isto positivo

128

porque mostra uma nova inteno do empresariado que, preocupado com a imagem da empresa no mercado, procura uma performance proativa na soluo de

questes de interesse comum da sociedade; demonstra a importncia da responsabilidade social na iniciativa privada.

Ainda em relao aos objetivos gerais, no item 1.2.1.2 na pgina 4, fornecer ao empresariado uma contribuio no tocante ao exerccio da responsabilidade social na rea da educao no-formal, por intermdio de parceria com o

Movimento Escoteiro do Brasil, procurou-se, num primeiro momento, fazer uma anlise completa sobre o Escotismo , atravs de um estudo de caso, abordado no captulo trs, e pesquisa de campo, no captulo cinco, para que o empresariado tenha mais informaes sobre este movimento voluntrio de educao no-formal de crianas e jovens, cuja instituio oficial da prtica do escotismo neste pas a Unio dos Escoteiros do Brasil; conseguindo-se desta forma, atingir-se o objetivo intermedirio 1.2.2.2, que consiste em Analisar o Movimento Escoteiro quanto aos seus objetivos, fundamentos, estrutura organizacional, bem como necessidades de recursos humanos, financeiros, logsticos, de expanso; alm de apurar-se o presente nvel de envolvimento da iniciativa privada junto ao Movimento Escoteiro, por intermdio de pesquisa literria e pesquisa de campo que so comentados a seguir:

Com a crise na educao formal no Brasil e no mundo, onde o paradigma do ensino provocando a aprendizagem tem se mantido por um longo tempo, assim como a educao continuada tem enfatizado o preparo do educando para o mercado de trabalho, para a especializao, deixando de lado uma abordagem mais centrada na pessoa humana, em valores humanos, cidadania, e desenvolvimento do carter; gerou-se uma grande uma lacuna na formao do indivduo para o

exerccio pleno da sua autonomia e cidadania.

O empresrio, em tese, atualmente, est procurando captar no mercado pessoas que sejam ntegras, honestas, leais, comprometidas, ticas, ou seja, pessoas dotadas de Valores, para que se adeqem a uma nova filosofia de trabalho, com responsabilidade social interna e externamente. S investindo-se em

129

educao, que se pode obter o perfil, a mdio e longo prazo de seres humanos com uma nova mentalidade; e principalmente investindo-se em uma educao centrada em Valores Humanos, com uma nova abordagem, como as propostas pelo Relatrio Delors (DELORS et al, 1999), por FREIRE (1996), DAMBROSIO (1997), OSTROWER (2001), DE MASI(1996), KANAANE e ORTIGOSO(2001),

MORAES(2000) e MORIN (2000), dentre outros.

Por outro lado o Movimento Escoteiro, tanto em nvel mundial quanto no Brasil, tm trabalhado com milhes de jovens justamente para supr-los de uma educao complementar embasada em Valores, que lhes serviro para toda a vida, tornando-os cidados ativos e teis na sociedade.

Como constatado na pesquisa de campo, observou-se a necessidade de mais adultos voluntrios; as dificuldades financeiras, logsticas, e operacionais que os Grupos Escoteiros enfrentam para o cumprimento de seu programa educativo. Por outro lado, constatou-se que as empresas com fins lucrativos tm um nvel

bastante tmido de participao e envolvimento com o Movimento Escoteiro, levando-se em conta os resultados apresentados na pesquisa de campo, tais como:

- reas cedidas aos Grupos Escoteiros por empresas - Parcerias de empresas junto aos Grupos Escoteiros - Escoteiros carentes patrocinados por empresas (de um total apurado de 212 escoteiros carentes)

= 3,2% de participao = 2,8% de participao = nenhum

Apesar da constatao de que o nvel de envolvimento de empresas junto ao Movimento Escoteiro ser insatisfatrio, pretendeu-se com esta pesquisa oferecer dados suficientes para os empresrios efetuarem tomada de decises no que tange a uma aproximao com o Movimento Escoteiro, para a execuo de parcerias que viabilizem a educao no-formal a um maior nmero de crianas e jovens do

Brasil. Isto pode ser realizado por intermdio de aes empresariais estratgicas sugeridas a seguir:

130

Em nvel institucional, aproximao com a Unio dos Escoteiros do Brasil, para o desenvolvimento de projetos em parceria; tendo-se como ponto de partida as necessidades, carncias e expectativas apresentadas nesta pesquisa. Por sua vez, A Unio dos Escoteiros do Brasil, em nvel institucional, tem se mobilizado para a expanso do Escotismo no pas, desenvolvendo

planos estratgicos que visem atingir tais objetivos, dentre os quais a implantao da Fundao Escoteira no Brasil e a Unio Parlamentar Escoteira do Brasil; alm de j contar em nvel regional, com a Sociedade Paulista para o Desenvolvimento do Escotismo, onde se espera uma

participao ativa de empresrios e da sociedade civil nestas instituies.

Associao Sociedade Paulista para o Desenvolvimento do Escotismo, para as empresas situadas no Estado de So Paulo, no intuito esforos junto a outros segmentos da sociedade civil para a do escotismo propriamente dito. de unir

expanso

Em nvel local, aproximao com o (s) Grupo (s) Escoteiro (s), situado no entorno da empresa, para o desenvolvimento de parcerias que objetivem um benefcio mais direto e imediato comunidade local, tendo-se como ponto de partida, as necessidades, carncias e expectativas dos Grupos Escoteiros, apresentadas nesta pesquisa.

Certamente h muito a ser desenvolvido para a expanso do Escotismo no Brasil e para tal, uma melhor aproximao do empresariado junto ao Movimento s pode trazer benefcios a ambos, tanto no que se refere ao cumprimento da Misso do Movimento Escoteiro, quanto atuao do empresariado para o efetivo cumprimento de sua responsabilidade social.

131

Para finalizar o presente trabalho, importante ressaltar alguns trechos da clebre mensagem que BADEN-POWELL deixou para os jovens escoteiros de todo o mundo, nos ltimos dias de sua vida, que tambm so aplicveis a todos os cidados :

...Tenho levado uma vida cheia de felicidades, e desejo que cada um de

vocs tenham tambm uma vida igualmente feliz... A felicidade no vem da riqueza, nem do sucesso profissional, nem do comodismo da vida regalada e da satisfao dos prprios apetites. Um passo para a felicidade , enquanto jovem, tornar-se forte e saudvel, para poder ser til e gozar a vida quando adulto. O estudo da natureza mostrar a vocs quo cheio de coisas belas e maravilhosas Deus fez o mundo para nosso deleite. Fiquem contentes com o que possuem e tirem disso o melhor proveito. Vejam o lado bom das coisas em vez do lado pior. Mas o melhor meio para alcanar a felicidade proporcionando aos outros a felicidade. Procurem deixar este mundo um pouco melhor do que o encontraram, e, quando chegar a hora de morrer, podero morrer felizes sentindo que pelo menos no desperdiaram o tempo e que procuraram fazer o melhor possvel. Deste modo estejam Sempre Alertas para viver felizes e para morrer felizes --mantenham-se sempre fiis sua Promessa Escoteira mesmo quando j tenham deixado de ser rapazes e Deus ajude a todos procederem assim.

Do amigo.

Baden-Powell of Gilwell

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141

APNDICE S
APNDICE A NMERO DE MEMBROS ASSOCIADOS FRATERNIDADE ESCOTEIRA MUNDIAL........................................................142 APNDICE B PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DOS GRUPOS ESCOTEIROS E SOBRE O ENVOLVIMENTO DE EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAES PRIVADAS JUNTO AOS MESMOS (MODELO DO QUESTIONRIO)...144 APNDICE C RESPOSTAS PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DOS GRUPOS ESCOTEIROS E SOBRE O ENVOLVIMENTO DE EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAES PRIVADAS JUNTO AOS MESMOS........148

141

142

APNDICE A

TABELA 14 NMERO DE MEMBROS ASSOCIADOS FRATERNIDADE ESCOTEIRA MUNDIAL ( WOSM), EM 1999.

Class. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

Pas Indonsia E.U.A. Filipinas ndia Bangladesh Tailndia Reino Unido Paquisto R.D.Coria Canada Japo Qunia Alemanha Polnia Frana Austrlia Itlia Malsia Blgica Espanha Egito China Hong Kong Portugal Sucia Uganda R.D. Congo Brasil Mxico Holanda Dinamarca Tanznia Nigria Argentina Tunsia Irlanda Chile Finlndia Sua N. Zelndia R. Tchecka Nepal Israel Sri Lanka Aut.Palestina

No. Membros Classif. 9.961.921 52 6.253.606 53 3.491.911 54 1.963.266 55 1.325.014 56 1.237.515 57 542.277 58 508.176 59 247.445 60 238.957 61 227.566 62 190.505 63 127.012 64 117.733 65 113.570 66 109.527 67 108.656 68 96.409 69 91.198 70 82.971 71 74.598 72 69.353 73 69.121 74 66.766 75 65.486 76 65.152 77 62.842 78 60.518 79 59.531 80 59.315 81 51.727 82 49.993 83 46.701 84 45.452 85 40.920 86 38.784 87 35.180 88 30.545 89 29.909 90 28.531 91 26.133 92 25.814 93 21.920 94 21.653 95 20.275 96

Pas Noruega Jordnia Lbia Gmbia Fed.Russa Colmbia Sudo Hungria Peru Marrocos Iugoslvia Costa Rica Moambique Singapura Venezuela Burkina Faso Arglia Haiti Oman Madagascar Lbano Chade Bosnia/Herz.. Serra Leoa Bolvia Belarus Zmbia Guatemala Burundi Eslovnia Monglia Trin. Tobago Camares Yemen Costa Marfim Turquia Chipre Kuwait R.Dominicana Quatar Senegal Emir. rabes Luxemburgo Angola Equador

No. Membros Classif. 15.234 101 14.238 102 14.220 103 14.134 104 14.000 105 13.636 106 13.550 107 13.369 108 12.727 109 12.304 110 12.080 111 11.729 112 11.403 113 11.290 114 10.754 115 10.165 116 10.045 117 9.859 118 9.495 119 9.473 120 8.450 121 8.132 122 8.000 123 7.902 124 7.600 125 7.500 126 7.427 127 7.247 128 6.661 129 6.624 130 6.623 131 6.600 132 6.535 133 6.481 134 6.436 135 6.257 136 6.183 137 6.061 138 6.047 139 6.000 140 5.882 141 5.824 142 5.634 143 5.600 144 5.536 145

Pas Botswana Maldivas Uruguay Honduras El Salvador Gabo Mauritnia Eslovquia Crocia Macednia Niger Bahamas Zimbabwe Barbados Maurcio Malta Brunei Suriname Fiji Libria Panam Gana Nicargua Comoros Armnia Bulgria Bahrain Islndia N.Guin Pap. Granada Rep.Moldvia Litunia Nambia Paraguai Kiribati Albnia Azerbaijo Latvia Buto Estnia Dominica Tadjiquisto Gergia Granada/S.Vic. Belize

No. Membros 4.660 4.518 4.510 4.319 4.180 3.835 3.790 3.680 3.607 3.443 3.241 3.173 3.111 3.041 3.009 2.900 2.617 2.601 2.445 2.418 2.367 2.311 2.298 2.200 2.035 2.000 1.820 1.808 1.674 1.542 1.540 1.500 1.378 1.340 1.333 1.284 1.213 1.179 1.145 1.131 1.100 1.100 1.063 1.017 869

143

Class. 46 47 48 49 50 51

Pas Benin Grcia Arb. Saudita frica do Sul ustria Togo

No. Membros Classif. 19.605 97 19.467 98 19.267 99 18.496 100 16.323 15.759

Pas Jamaica Ruanda Suazilndia Romnia

No. Membros Classif. 5.526 146 5.479 147 4.994 148 4.930 149 150 151

Pas Liechstein Santa Lcia Lesoto Guiana So Marinho Mnaco

No. Membros 421 393 371 294 200 67

FONTE: World Organization of The Scout Movement / www.scout.org/wso/countries/html

144

APNDICE B

PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DOS GRUPOS ESCOTEIROS E SOBRE O ENVOLVIMENTO DE EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAES PRIVADAS JUNTO AOS MESMOS. REGIO DE SO PAULO.
Grupo Escoteiro:__________________________________________________ Endereo________________________________________________________ Bairro__________________________ Cidade:__________________________ CEP:_______________ Fone (s): ___________________________________ Pessoa Pesquisada :______________________________________________ Cargo: ______________________Fone Contato:________________________ E-mail: _________________________________________________________ No.de Escoteiros:____________ No. de Adultos Voluntrios______________

1. A sede deste Grupo Escoteiro : a- Prpria e- Outros. Observaes__________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ b- Alugada c- Cedida (especificar) d- Doada (especificar)

2. O nmero de adultos voluntrios : a- Suficiente b- Razovel c- Insuficiente

Observaes________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

3. Onde se faz mais necessria a presena de adultos voluntrios ? a- Como Escotistas (Chefes e Assistentes) b- Como Dirigentes (Diretoria, secretaria, etc.) c- Como Formadores Observaes_________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

145

4. Quais so as maiores carncias do seu Grupo Escoteiro? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

5. H atualmente algum tipo de parceria de empresa(s) junto a seu Grupo Escoteiro? _______ Caso Positivo, como se efetua(m) ? Caso negativo, como poderia ser ? a- patrocnio em eventos d- cesses b- patrocnio de atividades escoteiras c- doaes

e- voluntariado

f- Outros (especificar)

Observaes__________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________________________________________________________

RELAO DAS EMPRESAS QUE MANTEM VNCULO COM O GRUPO ESCOTEIRO.

NOME DA EMPRESA Ramo de Atividade Porte Tipo de (peq./md./grande) parceria Observaes

C = Cesso

D = Doao

P = Patrocnio V = Voluntariado O = Outros

146

6. H algum projeto em andamento no Grupo que dependa da captao de recursos adicionais? a- Sim b- No (Caso positivo, especifique)

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

7. Qual o gasto mdio anual por escoteiro, cujos pais tem que bancar para as atividades escoteiras ? (Incluindo-se: Taxas, mensalidades, acampamentos, sadas, excurses, acantonamentos, eventos e outros.) __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

8. Qual o valor da contribuio mensal dos associados ao Grupo ? __________________________________________________________________

9. Qual o percentual de inadimplncia das mensalidades ? _________________________________________________________

10. H escoteiros carentes, bolsistas, neste grupo? Quantos ? ________________________________________________________

11. H escoteiros carentes patrocinados por terceiros ? Quantos ? O patrocinador pessoa fsica ou jurdica ? _________________________________________________________ _________________________________________________________ ___________________________________________________________ Obs.: Utilizar folha adicional para outros comentrios que se fizerem necessrios. Data ____/____/ 2002.

_______________________________ Assinatura

147

PLANILHA PARA CLCULO ESTIMATIVO DE GASTOS ANUAIS POR ESCOTEIRO.

Descrio

Custo Unitrio Freqncia R$ Anual

Gasto Total R$.

Acampamento /Acantonamento

Sadas

Excurses

Eventos

Mensalidade Inscrio/Renovao U.E.B.

Taxa Regio

TOTAL GERAL...

////////////////////// //////////////////

CUSTO MDIO MENSAL /////////////////////// //////////////////

148

APNDICE C

RESPOSTAS PESQUISA DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DOS GRUPOS ESCOTEIROS E SOBRE O ENVOLVIMENTO DE EMPRESAS E OUTRAS ORGANIZAES JUNTO AOS MESMOS REGIO DE SO PAULO. 1. A sede deste Grupo Escoteiro : a- Prpria b- Alugada c- Cedida (especificar) e - Outros. d- Doada (especificar)

TABELA 15 - RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 1 DA PESQUISA DE CAMPO Respostas Alugada Prpria

Cedida

Outros

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy X Escola Estadual X X Parquia Sto.Antonio do Limo Parquia Santa Cruz X X Escola Municipal X X X Comodato c/a Prefeitura Coopercotia Atltico Clube Prefeitura X X X X X X X X ADCGM (General Motors) Clube Santa Cruz Local da Prefeitura Terreno Prefeitura Prefeitura Faculdade Engenharia Indl. Sociedade Amigos/Prefeitura Prefeitura

Doada

Grupo Pesquisado

Observaes

149

Respostas Alugada Prpria Cedida Outros Doada

Grupo Pesquisado

Observaes

Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras 238 Aldebar 263 Alfa I 296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira X X X X Lei Municipal rea de EMEI Convnio c/ D.A.E. (munic.) Escola Estadual Prefeitura Municipal X X Escola Municipal X X X X X X No Quartel do Exrcito Terreno do Comando da Polcia .Militar Igreja Catlica do Bairro D.A.E.E. (Estadual) Escola Estadual Prefeitura X X EMEI Prefeitura por 99 anos X Comodato com a Prefeitura X X X X Colgio Objetivo

Prefeitura .Direito real de uso 2 Salrios mnimos Prefeitura Municipal

Nmero de vezes apontadas

31

150

2. O nmero de adultos voluntrios : a- Suficiente b- Razovel c- Insuficiente

TABELA 16 RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 2 DA PESQUISA DE CAMPO Respostas Insuficiente Suficiente Razoavel

Grupo Pesquisado

Observaes

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras 238 Aldebar 263 Alfa I 296 Excalibur X X X X X Dificuldade na captao de adultos voluntrios. X X X X X X X X Porm faz falta na rea de Formao X X X necessrio um no. maior para trabalhar com o Programa Escoteiro X X X X Para desempenhar melhor o Programa Educativo. X

151

Respostas Insuficiente Suficiente Razoavel

Grupo Pesquisado

Observaes

Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira X X X Por ser grupo novo. X X X Necessidade de reciclagem de valores X X X Para melhor qualidade e implantao plena do programa de jovens X X X Pouca adeso dos pais. X X X Poderia ser maior.

Nmero de vezes apontadas

15

18

152

3. Onde se faz mais necessria a presena de adultos voluntrios ? d- Como Escotistas (Chefes e Assistentes) e- Como Dirigentes (Diretoria, secretaria, etc.) f- Como Formadores

TABELA 17 RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 3 DA PESQUISA DE CAMPO Respostas Formadores

Escotistas

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras 238 Aldebar 263 Alfa I X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Para no sobrecarregar os adultos. X X

Dirigentes

Grupo Pesquisado

Observaes

153

Respostas Formadores

296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm. Benjamin Sodr 277 Louveira

Dirigentes

Grupo Pesquisado

Escotistas

Observaes

X X

X X X X X X X X X

X X X X

Nmero de vezes apontadas

31

15

09

154

4. Quais so as maiores carncias do seu Grupo Escoteiro?

TABELA 18 RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 4 DA PESQUISA DE CAMPO

Itens Citados

Sede Prpria

Grupo Pesquisado Financeira rea Livre Formao Material Adultos

Respostas Jovens Adultos. Falta maior participao dos pais. Financeira. Adultos para todas as reas. de Escotistas em Formao. Dificuldades em Formar um novo adulto. Cursos caros. Falta de adultos que assumam responsabilidades para participar do Movimento junto ao jovem. A maior carncia est na colaborao dos pais. Formadores. Adultos voluntrios. Transporte para as crianas. Captao de recursos para manter o grupo. Chefes e Financeira. Captao de recursos. Falta rea livre para as atividades Faltam Escotistas e Pais para Apoio. eventos. Apoio externo. Chefes voluntrios e verba p/construo de infra estrutura na sede O aluguel consome 50% dos recursos do grupo.

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras 238 Aldebar X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

155

Itens Citados Sede Prpria

Financeira

rea Livre

Grupo Pesquisado Adultos

Respostas Jovens Falta de chefia e cursos de capacitao por situao financeira Aluguel. Material de campo. Recursos financeira

263 Alfa I 296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira

X X X

Formao X

Material

de

Adultos

parte

Material humano c/ comprometimento de responsabilidades e dedicao Chefes Escotistas, materiais acampamento e didticos Na tropa de guias.

de

X X X X X X X X X

Obteno de recursos. Planejamento estratgico. Participao dos pais. Chefia. Falta sede prpria. Falta p/aquisio de material Mais participao dos pais. verba

Sede prpria

Financeira e Recursos Adultos.

X X X X X X

Chefes e Grupo de Apoio. Faltam adultos voluntrios. Elementos. Financeira, material e pessoal.

Nmero de vezes citadas

22

17

04

01

05

02

01

156

5. H atualmente algum tipo de parceria de empresa(s) junto a seu Grupo Escoteiro? Caso Positivo, como se efetua(m) ? Caso negativo, como poderia ser ? a- patrocnio em eventos b- patrocnio de atividades escoteiras c- doaes d- cesses e- voluntariado f- Outros (especificar)

TABELA 19 RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 5 DA PESQUISA DE CAMPO Respostas Voluntariado Ativ. Escot.

Doaes

Cesses

Grupo Pesquisado Parceria Eventos

Observaes Outros Prefeitura doa 1 vez por ano. Prefeitura. X Adoo de escoteiros carentes. Prefeitura , 2 empresas mdias e 1 pequena.

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras N N X X X X X N X N N X X X N N X X X X N N S X X S N S N N N N N X X X X X X X X X

157

Respostas Voluntariado

Ativ. Escot.

Grupo Pesquisado Eventos

Parceria

Observaes Outros Uma empresa poderia auxiliar fornecendo uma estrutura melhor aos escotistas. Prefeitura ajuda na utilizao de prdios pblicos p/reunies. Atividades regionais e nacionais mereceriam apoio privado. 1

Doaes X X X X X X X

238 Aldebar

263 Alfa I 296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira

N N X X

N N N X

N N N

X X X

N N N N 1 11 12 2 14 2 1 X

Cesses X X

Nm. de vezes apontadas = Sim 4 Nm. de vezes apontadas = No Obs.: 1) N = no ; S = Sim . 32

2) Sete Grupos no especificaram como poderia ser uma eventual parceria .

158

6. H algum projeto em andamento no Grupo que dependa da captao de recursos adicionais? a- Sim b- No (Caso positivo, especifique)

TABELA 20 RESPOSTAS PERGUNTA NMERO 6 DA PESQUISA DE CAMPO Itens Mencionados

Ampliao Sede

Grupo Pesquisado
Sede Prpria

Observaes
Sede Reforma Sede

Respostas

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras N S X N S N X N N N S S X X X Jamboree Mundial na Tailndia. Reforma sede atual e construo da sede prpria. N S S S N S S N X X Festas para verbas. arrecadao de X X X Jamboree Fortaleza. Nacional em

Outros

159

Itens Mencionados
Ampliao Sede Reforma Sede Sede Prpria

Grupo Pesquisado

Respostas

Observaes
Outros

238 Aldebar

rea de 40.000 m concesso da Prefeitura um prdio c/campo cedido pela Prefeitura.

em

263 Alfa I 296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira Nmero de vezes mencionadas = No Nmero de vezes mencionadas = Sim

S N

futebol

Campanhas de arrecadao de material e financeira. Projeto Escoteiros Bombeiros.

S N

N N S S S N X X X Tambm cursos para os Pioneiros. Trmino da construo da sede. Cursos p/Escotistas e verba para os acampamentos do ano.

Ampliao do Grupo (sees)

S S N S
15 21

X X

X X

Ambos 1 Canto de Patrulha p/cada seo (ampliao sede)

160

7. Qual o gasto mdio anual por escoteiro, cujos pais tem que bancar para as atividades escoteiras ? (Incluindo-se: Taxas, mensalidades, acampamentos, outros.) sadas, excurses, acantonamentos, eventos e

8. Qual o valor da contribuio mensal dos associados ao Grupo ?

9. Qual o percentual de inadimplncia das mensalidades ?

TABELA 21 RESPOSTAS S PERGUNTAS NMERO 7, 8 E 9 DA PESQUISA DE CAMPO Respostas Gasto Contribuio Mdio Mensal dos Anual por Associados Escoteiro ao Grupo ( R$) (R$) 500,00 350,00 350,00 300,00 15,00 15,00 20,00 5,83 * Inadimplncia Observaes das mensalidades (%) 20% 20% 20% 30% *35,00/Semes tre 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro 580,00 800,00 n. resp. 20,00 * 30,00 10,00 * 15% 5% 20% * Descontos para mais de 1 scio * Por famlia 440,00 480,00 500,00 350,00 10,00 10,00 10,00 20,00 50% 20% 20% 10%

Grupo Pesquisado

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba

Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 360,00 n.resp. 15,00 10,00 30% 30% n. resp. 300,00 6,00 13,00 20% 10%

161

Respostas Gasto Contribuio Mdio Mensal dos Anual por Associados Escoteiro ao Grupo ( R$) (R$) n.resp. 10,00 Inadimplncia Observaes das mensalidades (%) 35%

Grupo Pesquisado

109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras 238 Aldebar 263 Alfa I 296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira Somatria (R$.) Nmero De Grupos Que Responderam Valor Mdio por G.Escot. (R$.)

410,00 600,00 375,00 475,00 200,00

15,00 10,00 10,00 5,00 8,00

10% 20% 20% 25% 10%

150,00

10,00

20%

300,00 500,00

6,00 15,00

30% 50%

280,00 275,00 220,00 500,00

10,00 10,00 10,00 19,00 *

20% 15% 20% 12,5% * 25,00 Durante 9 meses

n.resp. 275,00

10,00 12,00

70% 12,5%

n.resp.

15,00

20%

200,00

5.00

30%

n.resp. n.resp. 200,00 n.resp. 10.270,00 27 380,37

10,00 * 13,00 5,00 7,00 424,83 36 11,80

20% 10% 10% 10%

Descontos p/famlia

Obs.: n.resp. = no respondeu

162

10. H escoteiros carentes, bolsistas, neste grupo? Quantos ?

11. H escoteiros carentes patrocinados por terceiros ? Quantos ? O patrocinador pessoa fsica ou jurdica ?

TABELA 22 RESPOSTAS S PERGUNTAS NMERP 10 E 11 DA PESQUISA DE CAMPO

Respostas Grupo Pesquisado Escoteiros carentes no Grupo Qtde. % Patrocinio de Escoteiros carentes por terceiros Sim/ No Patrocinador Observaes

Polo Borda do Campo 18 Joo Ramalho 35 Corrente 75 Uirapuru 105 Jaatuba 160 Anderson Rossi de Alm. 173 Jean Philippe Cousteau 227 Billings 243 Tibiri Polo Cone Leste Paulista 66 Amizade 131 Coopercotia 291 Jacare 12 de Outubro Polo Grande Leste 71 Minuano 104 Mopyat Polo Grande Norte 69 Txukahamae 253 Kaingang Polo Grande Sul 109 Cabo Kennedy Polo Impisa 65 Cachoeira das Emas 181 Rio das Cobras 238 Aldebar 04 05 5% N N
No h Nm. Relativo ao %

10 02 03 01 01 23 14 06 10% 25%

N S N N N N N S 06 - p.fsica
Nm. relativo ao % Nm. relativo ao %

01 p.fsica
(2 a 4 /ano)

30

No h. No h.

02 p.fsica Entre bolsistas e

carentes.

No h. No h.

03 02

N N

06

163

Respostas Grupo Pesquisado Escoteiros carentes no Grupo Qtde. % Patrocinio de Escoteiros carentes por terceiros Sim/ No Patrocinador Observaes

263 Alfa I 296 Excalibur Polo Morada do Sol 251 So Carlos Polo Quebra-Mar 13 Almirante Barroso 187 Tude Bastos Polo Rota dos Bandeirantes 30 Tuidara 108 Jabuti 151 guia Branca 185 Bacury 241 Quarupe 254 Raposo Tavares Polo So Paulo de Piratininga 192 Impisa Polo Sem Limites 203 Santo Antnio Polo Semente do Amanh 122 Dom Bosco 142 Curuqui 177 Alm.Benjamin Sodr 277 Louveira Somatria No. de grupos escoteiros pesquisados Mdia escoteiros carentes por grupo escot. (arredond.)

04 01

N S 01 p.fsica

02

10 15

N S 06 p.fsica Escotistas

06 05 20 -

N N N -

No h No h.

No h.

04

12

Esto procurando patrocinadores.

01 20 02 212 36 -

S N

01 p. fsica

No h.

S -

02-p.fsica 19 p.fsica

06

164

ANEXO

ANEXO A RESOLUO No. 012/2001 DISPE SOBRE CAMPANHAS E PROJETOS DE NATUREZA FINANCEIRA DESENVOLVIDOS POR REGIES E UNIDADES LOCAIS DE ESCOTISMO

165

RESOLUO N 012/2001 DISPE SOBRE AS CAMPANHAS E PROJETOS DE NATUREZA FINANCEIRA DESENVOLVIDOS POR REGIES E UNIDADES LOCAIS DE ESCOTISMO

Considerando a) que compete ao Conselho de Administrao Nacional estabelecer a poltica, as diretrizes e avaliar a implementao do Movimento Escoteiro no Brasil; b) que o relacionamento dos diversos nveis de Direo da UEB, como em toda e qualquer organizao, para o desenvolvimento de projetos de interesse do Escotismo, deve observar as prioridades estabelecidas no planejamento estratgico de mais alto nvel, alm de reger-se por procedimentos que assegurem o rigoroso respeito aos Princpios Escoteiros e s obrigaes assumidas, de forma a evitar desvios de objetivos, e prejuzos financeiros e de imagem ao Movimento Escoteiro; c) que, de acordo com o pargrafo nico do art. 70 da Constituio Federal, a UEB est obrigada a prestar contas dos recursos obtidos dos rgos pblicos; e d) a necessidade de se atualizar a regulamentao desta matria, contida na Resoluo n 009/ 99; o Conselho de Administrao Nacional, no uso de suas atribuies que lhe conferem os incisos I, III e IX do artigo 16 do Estatuto da UEB, RESOLVE: Art. 1 - So objeto da regulamentao contida nesta Resoluo qualquer projeto de natureza financeira que vise a captao de recursos financeiros junto a fontes externas UEB. Consideram-se projetos financeiros, para efeito desta Resoluo, as campanhas financeiras, parceiras, patrocnios, doaes ou quaisquer outras formas de subveno e auxlio financeiro. Art. 2 - Na realizao de projetos financeiros, os rgos escoteiros, em todos os nveis, observaro, alm dos Princpios Escoteiros, as seguintes prescries: a) respeitar os limites de sua jurisdio, no invadindo a rea de qualquer outro rgo escoteiro; b) solicitar valores compatveis com o porte da entidade a quem est sendo apresentada a solicitao; c) estar apta a prestar contas da aplicao de todas as importncias recebidas, de maneira transparente, diretoria do rgo escoteiro de nvel imediatamente superior e aos parceiros ou patrocinadores; e d) apresentar formalmente o reconhecimento a todos os colaboradores. Art. 3 - A fim de que no haja mais de um projeto financeiro anual na mesma rea ou pedidos que onerem as mesmas pessoas ou entidades, os rgos escoteiros devem entrar em acordo para fixar o tipo e o alcance dos respectivos projetos anuais, ou combinar a realizao do projeto de cada um em anos alternados ou, ainda, realizar projetos conjuntos, com a diviso percentual dos resultados obtidos. Art. 4 - As Unidades Locais de Escotismo s podem desenvolver projetos financeiros de mbito local, ou seja, dentro do municpio em que esto situadas. Podero envolver empresas ou entidades que atuem fora do seu municpio, desde que estas possuam uma unidade de negcios na sua cidade, seja ela: um escritrio, uma fbrica, uma sede administrativa ou estabelecimento de qualquer natureza. As Unidades locais que pretendam realizar projeto financeiro que envolva valor superior a 500 (quinhentas) vezes a contribuio anual devem fazer comunicao prvia dessa pretenso Diretoria Regional a que estiverem subordinadas. 1 - A contribuio anual a que se o caput deste artigo aquela definida anualmente pela Conselho de Administrao Nacional da UEB como sendo a contribuio bsica, para todos os fins de direito, no ano em que desenvolvido o projeto financeiro. 2 - Os projetos financeiros podero envolver outro municpio, que no o da sede da Unidade Local de Escotismo, desde que, justificado o motivo, a Diretoria Regional aprove a solicitao. Art. 5 - As Regies Escoteiras s podem desenvolver projetos financeiros dentro de sua rea geogrfica. Podero envolver empresas ou entidades que atuem fora da sua rea geogrfica, desde que essas entidades possuam uma unidade de negcios na sua Regio, seja ela: um escritrio, uma fbrica, uma sede administrativa ou estabelecimento de qualquer natureza. As Regies Escoteiras que pretendam realizar projeto financeiro que envolva valor superior a

166

1.500 (um mil e quinhentas) vezes a contribuio anual devem fazer comunicao prvia dessa pretenso Diretoria Executiva Nacional. 1 - A contribuio anual a que se refere o caput deste artigo aquela definida anualmente pela Conselho de Administrao Nacional da UEB como sendo a contribuio bsica, para todos os fins de direito, no ano em que desenvolvido o projeto financeiro. 2 - Os projetos financeiros podero envolver outra rea geogrfica, que no a da Regio Escoteira, desde que, justificado o motivo, a Diretoria Executivo Nacional aprove a solicitao. Art. 6 - As Unidades Locais de Escotismo e as Diretorias Regionais responsveis por projetos financeiros que envolvam valores superiores aos fixados nos artigos 4 e 5 devem manter as Diretorias a que estiverem subordinadas informadas do seu desenvolvimento, por meio de relatrios peridicas. Art. 7 - Aps o trmino de projeto financeiro que envolva recursos de origem pblica, a Diretoria do rgo responsvel pela sua realizao deve prestar contas da aplicao de todas as importncias recebidas Diretoria do rgo imediatamente superior, independentemente do valor envolvido. nico. A prestao de contas deve ser instruda com o Certificado de Regularidade emitido pelo rgo pblico financiador do projeto. Art. 8 - Os responsveis por transgresses aos Princpios e Poltica aqui definidos e pela malversao dos recursos obtidos pelos projetos financeiros de que trata esta Resoluo estaro sujeitos s sanes disciplinares previstas nas normas escoteiras em vigor, sem prejuzo do devido processo legal para aplicao da penalidade judicial cabvel. Art. 9 - Esta Resoluo entra em vigor nesta data e revoga toda e qualquer disposio anterior sobre a matria, particularmente a Resoluo n 09/99. Curitiba, PR, em 25 de agosto de 2001. RUBEM TADEU C. PERLINGEIRO Diretor Presidente