ADMINISTRACION Y GESTION EMPRESARIAL

1er Trabajo Plan Estratgico

Alumnos: Cortez Dvila, Daniel Nez Crdova, Carlos Andrs 03190113 04190098

MARCO TERICO
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

ANLISIS FODA
MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS (FODA) Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa. La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.

BALANCED SCORECARD (BSC)

El Balanced Scorecard es otra herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC) Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes

componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. Qu es Balanced Scorecard? Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional. Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades

de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

APLICACION DE ESTRATEGIAS
Plan Estratgico 2009-2013 de Empresa Regional de Servicio Pblico de Electricidad ELECTROSUR S.A.

Misin
Satisfacer las necesidades de energa elctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar su calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de la responsabilidad.

Visin
Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable

Nuestros Valores
En Electrosur S.A., nos comprometemos cumplir cada uno de los lineamientos estratgicos, permitiendo siempre el crecimiento, desarrollo y bienestar de nuestro personal, promoviendo los siguientes valores: Probidad y Vocacin de Servicio Lealtad y Obediencia Idoneidad Veracidad y Transparencia Puntualidad, Respeto y Disciplina Efectividad y Trabajo en Equipo

DIAGNSTICO GENERAL
ENTORNO GENERAL
Factores Econmicos La economa peruana enfrenta un contexto internacional difcil, la etapa pos-crisis y las variaciones de los precios internacionales del petrleo y los alimentos han causado una desaceleracin del crecimiento y un rebrote inflacionario mundial. Existen serios signos de volatilidad e incertidumbre y riesgos de que la situacin se torne ms difcil antes de ver una mejora. A pesar de este entorno adverso, la produccin nacional ha continuado creciendo en forma sostenida por el dinamismo de la demanda interna, en particular, la inversin pblica y privada que ha originado una reactivacin econmica de todo el pas. El empleo contina creciendo, la pobreza se reduce y los indicadores sociales muestran una mejora continua. Sin embargo, la inflacin externa ha creado presiones inflacionarias domsticas, particularmente, a travs de los precios de los alimentos y a pesar de la baja de los precios de los combustibles.

Las proyecciones macroeconmicas se encuentran influenciadas por los efectos de la crisis financiera internacional en la economa peruana. Las previsiones sobre la evolucin de la economa mundial indican que la actividad econmica se desacelerara de 3,4 por ciento en 2008 a un crecimiento casi nulo en 2009, con cadas en la produccin de las principales economas industrializadas. En lo referente a la oferta de energa elctrica, sta se encuentra cerca al lmite de su capacidad potencial. Se considera el riesgo que factores externos adversos agraven el frgil equilibrio entre la oferta y la demanda elctrica y que la produccin de gas no alcance lo planificado, por lo que se podra generar mayores aumentos en las tarifas elctricas, o en el uso de fuentes alternativas sustitutas de energa. Factores Geogrficos Electrosur S.A. tiene a su cargo el suministro de energa elctrica en las regiones de Tacna y Moquegua, con una zona de 1,601.40 km2, conocida como el rea de concesin, que abarca el territorio dentro del cual opera la empresa, sirviendo a ms de 450 mil habitantes y atendiendo en el ao 2010 a 1124,376 clientes. Entre los principales clientes de la zona de concesin de la empresa, al IV Trimestre del 2010, se tiene: N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Zona Moquegua Tacna Tacna Tacna Tacna Ilo Tacna Tacna Tacna Ilo Nombres MINERA PAMPA DE COBRE S.A. EPS TACNA S.A. CORPORACIN ADC S.A.C. ZOFRATACNA EPS LADRILLERA MARTORELL S.A. PESQUERA HAYDUK S.A. CONSORCIO INDUSTRIAL EL PACFICO PERLA DEL PACFICO S.R.L. USUARIOS POZO AS-120 COPEINCA S.A.C. Energa kWh 5 425 831.20 1 459 187.10 1 189 544.30 1 020 909.00 436 272.30 294 011.00 288 327.00 215 537.00 199 817.60 187 568.00

Factores Demogrficos De acuerdo a la tasa de crecimiento poblacional, la regin Tacna se encuentra en el grupo de crecimiento poblacional con 2,0% (Crecimiento Intermedio), esto significa una mayor demanda de energa y oportunidades de negocio. Cabe resaltar que Electrosur S.A., por la ley de concesiones elctricas (LCE) mantiene un mercado determinado y es el nico proveedor de este servicio; esto ocasiona que, debido al aumento de la poblacin usuaria del servicio elctrico, en los prximos 5 aos se incrementar la demanda de clientes regulados y no regulados, debindose hacerse bajo la planificacin de la Empresa. Factores Polticos El sector elctrico se desenvuelve bajo el contexto de una poltica econmica nacional sustentada por los programas de estabilizacin econmica, un pas con acceso al mercado de capitales y apoyo a las inversiones

Electrosur S.A., responde al Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) y est regido por varios actores del gobierno nacional. En este contexto, es poltica del Estado llevar electricidad a ms personas, lo que es bueno para la sociedad, sin embargo significa la ejecucin de obras, especialmente en zonas rurales, que podran generar prdidas econmicas para la empresa, pero que son necesarias para el desarrollo nacional. Factores Legales El sector elctrico peruano se encuentra regulado por la Ley de Concesiones Elctricas (Decreto Ley N 25844) y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 009-93-EM y modificatorias. Mediante esta ley, se establecieron las normas para desarrollar las actividades de generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, todo ello con el objetivo de asegurar las condiciones para mantener la eficiencia del mercado, permitiendo un rgimen de libre fijacin de precios por parte de las generadoras (definido por la libre competencia), y el establecimiento de un sistema de precios regulados para aquellos actores que, por la naturaleza de su actividad, as lo requieran por constituir monopolios naturales. La Ley de Concesiones Elctricas establece que la Comisin de Tarifas Elctricas (hoy Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria GART) regula los siguientes precios: Tarifas de potencia y energa entre Generadores. Tarifas y compensaciones a titulares de Sistemas de Transmisin y Distribucin. Tarifas de potencia y energa de empresas generadoras a empresas distribuidoras, destinadas al servicio. Tarifas de empresas distribuidoras a clientes regulados.

Mediante Decreto Supremo N 020-97-EM, publicado el 11 de Octubre de 1997 se aprob la Norma Tcnica de Calidad de los Servicios Elctricos (NTCSE), cuyo objetivo es fijar los indicadores tcnicos y comerciales de calidad en la prestacin del servicio pblico de electricidad que deben cumplir las empresas actoras de este rubro. Factores Sociales An no se ha logrado concientizar, a los clientes y pobladores de las zonas de concesin, sobre las acciones que perjudican a nuestra empresa y que atentan contra el buen servicio elctrico, principalmente el robo de conductores y de energa elctrica. La falta de trabajo formal origina problemas en el entorno laboral, por que mayoritariamente la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) est subempleada, ocasionando esto morosidad en el pago de servicio de energa elctrica. Factores Culturales Las condiciones de un buen nmero de usuarios en edad educativa, tanto en universidades, institutos de educacin superior, colegios, etc., existentes en la regin y las relaciones cotidianas entre las poblaciones de Tacna y Arica principalmente, hacen que exista el uso masivo de comunicacin moderna (internet), lo que incide en el mayor consumo de energa elctrica. Factores Tecnolgicos Hasta el ao 2003, las fuentes de generacin de energa elctrica se resuman en hdricas y trmicas en base a carbn, diesel y petrleo residual. Las fuentes hdricas dependen estrictamente de factores

climatolgicos, especficamente del nivel de lluvias registradas en nuestro pas, por lo que el abastecimiento de energa generada en base a este recurso no es constante. Las fuentes trmicas por su parte (carbn y diesel) se rigen por precios internacionales, por lo que se ven expuestos a fuertes incrementos, afectando los costos de generacin. Sin embargo, desde agosto de 2004 con la puesta en marcha del proyecto del gas natural de Camisea, se dio un cambio fundamental en la matriz energtica del pas. Cabe resaltar que Electrosur S.A. recibe electricidad desde un solo ramal y que actualmente est como cola del sistema. El impulso que se gener a travs del uso del gas de Camisea, lejos de solucionar el problema de abastecimiento de energa elctrica plantea nuevas interrogantes sobre la estructura de la matriz energtica y sobre la sostenibilidad de la misma en el largo plazo. Factores Ambientales En lo que respecta a los factores ambientales, estos tienen diversos aspectos a considerarse, segn las ciudades de la zona de concesin. Hay que resaltar, el efecto de la contaminacin atmosfrica, ocasionada por las emisiones industriales que tienen un efecto corrosivo sobre los metales que son parte de nuestros activos fijos, limitando su durabilidad; por otra parte , la salinidad y la humedad ambiental tiene efectos parecidos sobre estos materiales.

MATRIZ FODA
Luego de la evaluacin de los anlisis previos, se deducen muchas fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, entre las que se rescatan de mayor importancia: FORTALEZAS: F1: Gestin Gerencial proactiva. F2: Recursos adecuados de hardware. F3: Capacidad de atencin a demanda futura. F4: Software adecuado. F5: Personal experimentado e identificado. F6: Solvencia econmica. F7: Tecnologa para el servicio de atencin al cliente. F8: Buen sistema de control de prdidas. DEBILIDADES: D1: Instrumentos de gestin desactualizados. D2: Toma de decisiones centralizada a la Gerencia General. D3: Inadecuada distribucin de la carga laboral. D4: Inadecuada planificacin en todas las reas de la empresa. D5: Infraestructura elctrica poco adecuada. D6: Infraestructura no elctrica poco adecuada. D7: Falta de integracin de los sistemas de la empresa. D8: Brechas significativas en las competencias del personal. D9: Alto nivel de morosidad. D10: Bajo nivel de rentabilidad.

AMENAZAS: A1: Dependencia de un solo ramal. A2: Nueva normatividad que impacte a la empresa. A3: Incremento de la morosidad. A4: Exigencias cada vez mayores de los clientes. A5: Hurtos de energa. A6: Hurtos de conductores. A7: Desconocimiento de la poblacin de la manera de trabajo de la empresa. A8: Presin poltica por nuevas electrificaciones no rentables. A9: Colapso de servidores por virus. A10: Ingreso de productos sustitutos a la electricidad. A11: Excesivos procedimientos para contrataciones y adquisiciones. A12: Ejecucin de obras no autorizadas por la empresa. OPORTUNIDADES: O1: Pertenecer a la Corporacin FONAFE. O2: Disponibilidad de nuevas tecnologas en el mercado. O3: Crecimiento de clientes regulados y no regulados. O4: Mercado cautivo. O5: Disposicin de financiamiento por gobiernos (nacional, regional y local). O6: Existencia de varios proveedores especializados. O7: Reactivacin econmica y demanda de nuevos servicios. O8: Existencia de personal capacitado en el medio.

Estrategias de la matriz FODA:

Luego de hacer un anlisis de cruce de fuerzas internas y externas se han reducido las siguientes estrategias: ESTRATEGIAS FORTALEZA AMENAZAS (FA): Tener una rentabilidad sostenida. Mejorar la satisfaccin del cliente. ESTRATEGIAS DEBILIDADES AMENAZAS (DA): Mantener el equilibrio econmico. Fortalecer el control de gestin empresarial. Fortalecer la comunicacin interna. ESTRATEGIAS FORTALEZA OPORTUNIDADES (FO): Mejorar la cobertura del servicio. Promover los usos productivos de la energa. Fortalecer al desarrollo del personal. ESTRATEGIAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES (DO): Reducir el riesgo operacional. Cumplir con la directiva de transparencia. Fortalecer los valores empresariales.

FORTALEZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Gestin Gerencial proactiva. Recursos adecuados de hardware. Capacidad de atencin a demanda futura. Software adecuado. Personal experimentado e identificado. Solvencia econmica. Tecnologa para el servicio de atencin al cliente. Buen sistema de control de prdidas. 1. 2. 3. 4.

DEBILIDADES
Instrumentos de medicin desactualizados. Toma de decisiones centralizada a la Gerencia General. Inadecuada distribucin de la carga laboral. Inadecuada planificacin en todas las reas de la empresa. 5. Infraestructura elctrica poco adecuada. 6. Infraestructura no elctrica poco adecuada. 7. Falta integracin de sistemas de la empresa. 8. Brechas significativas en las competencias del personal. 9. Alto nivel de morosidad. 10. Bajo nivel de rentabilidad. ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Dependencia de un solo ramal. Nueva normatividad que impacte a la empresa. Incremento de la morosidad. Exigencias cada vez mayores de los clientes. Hurtos de energa. Hurtos de conductores. Desconocimiento de la poblacin de la manera de trabajo de la empresa. 8. Presin poltica por nuevas electrificaciones no rentables. 9. Colapso de servidores por virus. 10. Ingreso de productos sustitutos a la electricidad. 11. Excesivos procedimientos para contrataciones y adquisiciones. 12. Ejecucin de obras no autorizadas por la empresa.

AMENAZAS

E2 E1 E4 Tener una rentabilidad sostenida. E8 Mejorar la satisfaccin del cliente. E10

Mantener el equilibrio econmico. Fortalecer el control de gestin empresarial. Fortalecer la comunicacin interna.

ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Pertenecer al holding de FONAFE Disponibilidad de nuevas tecnologas en el mercado. Crecimiento de clientes regulados y no regulados. Mercado cautivo. Disposicin de financiamientos por gobiernos (nacional, regional y local). Existencia de varios proveedores especializados. Reactivacin econmica y demanda de nuevos servicios. Existencia de personal capacitado en el medio.

ESTRATEGIAS DO

OPORTUNIDADES

E5 E6 E11

Mejorar la cobertura del servicio. Promover los usos productivos de la energa. Fortalecer el desarrollo personal.

E3 E7 E9

Reducir el riesgo operacional. Cumplir con la directiva de transparencia. Fortalecer los valores empresariales.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVO ESTRATGICO 1: Lograr una rentabilidad adecuada. OBJETIVO ESTRATGICO 2: Mejorar la imagen de la empresa. OBJETIVO ESTRATGICO 3: Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente. OBJETIVO ESTRATGICO 4: Fortalecer la transparencia en la gestin. OBJETIVO ESTRATGICO 5: Optimizar la gestin de la empresa. OBJETIVO ESTRATGICO 6: Fortalecer el desarrollo personal y su inherencia a los valores de la empresa.

MAPA ESTRATGICO

OBJETIVOS ESPECFICOS
Objetivo Estratgico 1: Lograr una rentabilidad adecuada. Objetivos Especficos: Tener una rentabilidad sostenida. Mantener el equilibrio econmico. Reducir el riesgo operacional. Objetivo Estratgico 2: Mejorar la imagen de la empresa. Objetivos Especficos: Mejorar la satisfaccin del cliente. Mejorar la cobertura del servicio. Objetivo Estratgico 3: Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente. Objetivos Especficos: Promover los usos productivos de la energa elctrica Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la transparencia en la gestin. Objetivos Especficos: Cumplir con la directiva estratgica Objetivo Estratgico 5: Optimizar la gestin de la empresa. Objetivos Especficos: Fortalecer el control de gestin empresarial. Objetivo Estratgico 6: Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa. Objetivos Especficos: Fortalecer los valores empresariales. Fortalecer un sistema de comunicacin interna. Fortalecer el desarrollo del personal.

INDICADORES
Perspectiva Objetivo Estratgico Objetivo Especfico Tener una rentabilidad sostenida Mantener el equilibrio econmico Reducir el riesgo operacional Mejorar la satisfaccin del cliente Mejorar la cobertura del servicio Promover los usos productivos de la energa elctrica Cumplir con la directiva de transparencia Fortalecer el control de gestin empresarial Fortalecer valores empresariales Fortalecer sistema de comunicacin interna Fortalecer el desarrollo del personal Indicador Rentabilidad Patrimonial - ROE Rentabilidad Operativa ROA Margen Operativo ndice de cobrabilidad Eficiencia Administrativa ndice de prdidas de energa Nivel de accidentabilidad Duracin promedio de interrupciones del sistema SAIDI Frecuencia promedio de interrupciones del sistema SAIFI Gestin de reclamos Grado de satisfaccin del cliente Coeficiente de electrificacin

Financiera

Lograr una rentabilidad adecuada

Mejorar la imagen empresarial

Cliente Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente Fortalecer la transparencia de la gestin Optimizar la gestin de la empresa

Actividades promovidas para uso productivo que incrementen el consumo de energa

Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia Implementacin del Sistema de Control Interno COSO Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo CBGC Procesos certificados y recertificados Eventos de difusin y evaluacin de valores

Proceso Interno

Aprendizaje y crecimiento

Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa

Mecanismos de comunicacin

Cumplimiento del Programa de Capacitacin

METAS
Perspectiva Objetivo Estratgico Objetivo Especfico Indicador Unidad de medida 2009 Rentabilidad Patrimonial - ROE Rentabilidad Operativa ROA Margen Operativo Mantener el equilibrio econmico Reducir el riesgo operacional ndice de cobrabilidad Eficiencia Administrativa ndice de prdidas de energa Nivel de accidentabilidad Duracin promedio de interrupciones del sistema SAIDI Frecuencia promedio de interrupciones del sistema SAIFI Gestin de reclamos Grado de satisfaccin del cliente Coeficiente de Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Nmero Horas 5.12 7.65 12.37 74.44 4.28 7.60 1 38.15 2010 5.47 7.08 11.58 76.00 4.30 7.60 0 38.15 META 2011 5.19 6.98 11.10 78.00 4.32 7.60 0 38 2012 6.95 9.13 13.30 80.00 4.23 7.20 0 36.45 2013 7.12 9.52 13.54 82.00 4.03 7.00 0 35.6 (Utilidad o Prdida Neta / Total Patrimonio al cierre del ao anterior)x100 (Utilidad o Prdida Operativa / Total Activo al cierre del ao anterior)x100 (Utilidad o Prdida Operativa / Total Ingresos Brutos)x100 (Cobranza Total / Facturacin Total)x100 (Gastos de Administracin / Total de Ingresos Brutos)x100 (KWh Distribuidos KWh Facturados)/KWh Distribuidos)x100 Nmero de Accidentes Fatales Ocurridos (Usuarios afectados x Duracin de la interrupcin en horas) / Total de usuarios (Usuarios afectados x Nmero de interrupciones) / Total de usuarios (Nmero de Reclamos Atendidos / Nmero de Reclamos Presentados)x100 (Nmero de Clientes Satisfechos / Nmero de Clientes Encuestados)x100 ((Nmero de clientes x nmero de Forma de clculo

Tener una rentabilidad sostenida Lograr una rentabilidad adecuada

Financiera

Cliente

Mejorar la imagen empresarial

Mejorar la satisfaccin del cliente

Veces

23.79

22.2

24.00

20.98

20.37

Porcentaje Porcentaje Porcentaje

94.74 60.00 94.85

95.00 63.00 95.00

93.00 64.00 95.50

96.00 71.00 96.00

96.00 75.00 96.50

Mejorar la

cobertura del servicio Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente Fortalecer la transparencia de la gestin Promover los usos productivos de la energa elctrica Cumplir con la directiva de transparencia

electrificacin Actividades promovidas para uso productivo que incrementen el consumo de energa Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia Implementacin del Sistema de Control Interno COSO Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo CBGC Procesos certificados y recertificados

personas por familia)/ Poblacin de la concesin)x100 (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas)x100

Porcentaje

100

100

100

100

Porcentaje

76.49

100

100

100

100

Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de FONAFE vigente (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas)x100 (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas)x100 (Nmero de Procesos Certificados o Recertificados / Nmero de Procesos Certificados o Recertificados Programados)x100 (Nmero de Actividades Realizadas / Nmero de Actividades Programadas)x100 (Nmero de Actividades Realizadas / Nmero de Actividades Programadas)x100 (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas)x100

Porcentaje

100

100

100

100

100

Proceso Interno

Optimizar la gestin de la empresa

Fortalecer el control de gestin empresarial

Porcentaje

100

100

100

100

Porcentaje

100

100

100

Aprendizaje y crecimiento

Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa

Fortalecer valores empresariales Fortalecer sistema de comunicacin interna Fortalecer el desarrollo del personal

Eventos de difusin y evaluacin de valores Mecanismos de comunicacin Cumplimiento del Programa de Capacitacin

Porcentaje

100

100

100

100

Porcentaje

100

100

100

100

Porcentaje

100

100

100

100

100