Funciones basicas de las empresas

Publicado por eddson1964.

La funcin productiva. La produccin. Clasificacin de las actividades productivas. Asignacin de los recursos productivos. Eficiencia y productividad. Los costos: clasificacin; clculo de los costes en la empresa. Equilibrio de la empresa en el caso general. Umbral de rentabilidad de la empresa o punto muerto. Matriz tecnolgica; formas de adquisicin de tecnologa: Investigacin, Desarrollo e Innovacin. Productividad de los factores y rentabilidad. Programacin, evaluacin y control de proyectos. Los inventarios, su costo y evolucin temporal. Gestin de inventarios. Competitividad y calidad. La funcin comercial. El mercado: concepto y clases. La empresa ante el mercado. La segmentacin del mercado. Plan de marketing: elementos. Marketing mix. Investigacin de mercados. El comercio electrnico. La utilizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en la comercializacin de bienes y servicios. Las Denominaciones de Origen, las Indicaciones Geogrficas, las Marcas de Garanta y la promocin turstica en el lugar de su domicilio La funcin financiera. El patrimonio: composicin. Estructura econmica y financiera de la empresa. Recursos financieros de la empresa. Autofinanciacin. Fuentes de financiacin externa de la empresa. Equilibrios financieros. Fondo de maniobra. Ciclos de actividad de la empresa. Periodo medio de maduracin. Apalancamiento. Valoracin y seleccin de proyectos de inversin: mtodos de valoracin y seleccin. El modelo financiero de la empresa ecuatoriana La obligacin de informacin de la empresa. Obligaciones contables de la empresa. . El Balance General, el balance de resultados, el estado de flujo de efectivo, el estado de cambio de evolucin del patrimonio La Memoria. Principales ratios econmico-financieros. Anlisis de la informacin contable y otra informacin requerida.

Origen del Proceso Administrativo

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El micro enfoque individual de cada obrero con relacin a tareas se amplia enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual Inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. La Obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Paris. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor. en situacin de notable estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro dnzinistration industrie//e et Gnra/e, publicado en Pars en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingles y alemn por iniciativa del International Management Institute de Ginebra, y al portugus, en 19501. por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Urwck y Gulick, dos autores clsicos. Fayol siempre dijo que su xito se deba no slo a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios seran la consecuencia natural. As como en los Estados Unidos se fund la Taylor Society para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol motiv la fundacin del Centro de Estudios Administrativos. Seis funciones bsicas de la empresa Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber: Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio

 Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones tcnicas, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues stas constituyen otra funcin, designada habitualmente con nombre de administracin. Las seis funciones bsicas de la empresa. Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas de la empresa ya est superado. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u operaciones: las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos. Concepto de administracin Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear. organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador: Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado cada quien en su nivel desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles

de todos los recursos de que ella dispone: en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones bsicas. Las funciones de la empresa Aunque la administracin es slo una de las seis funciones cuya dinmica est asegurada por la direccin, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual es falso. Las funciones universales de la administracin son: Planeacin: implica evaluar el futuro tomar previsiones en funcin de l. Unidad. continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen plan de accin. Organizacin: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social. Direccin: pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. Coordinacin: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan. Proporcionalidad de las funciones administrativas Segn Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas: es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta y direccin. En otros trminos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, ya medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Las conclusiones de Fayol son las siguientes:

La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica A medida que se asciende en la escala jerrquica la importancia relativa de capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad tcnica. La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico del director, ms necesita dicha capacidad.

Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora de agentes.

Niveles jerrquicos La proporcionalidad de la funcin administrativa en los diferentes niveles jerrquicos de la empresa Diferencia entre administracin y organizacin Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, hace una profunda distincin entre estos vocablos, Segn l. administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como planeacin, direccin y control. La organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos significados: Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. Principios generales de la administracin, segn Fayol La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida. ponderacin y sentido comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. (Segn Fayol) Los principios generales de la administracin son:

Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de ser de la teora clsica. TEORA DE LA ORGANIZACIN La administracin como ciencia Los autores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico, y que el empirismo y la improvisacin deben remplazarse por tcnicas cientficas, As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las dems. Teora de la organizacin La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica, tradicionales, rgidas jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolucin Industrial, la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de la organizacin. Para Fayol, una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada.

Mooney, considerado el innovador de la teora de la organizacin, al realizar un anlisis histrico de las estructuras organizacionales, trat de identificar en las estructuras militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial. Segn este autor, la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para ste, principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. De este modo, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y dispositivos de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un Superior. Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica. Divisin del trabajo y especializacin La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick, la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin. esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo. para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada serian ms eficientes que las que tuvieran lneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalan. De all surge la denominacin lnea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado. Horizontalmente, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. Es la llamada departamentalizacin.

Urwick define mejor esas dos formas de divisin del trabajo al afirmar que en una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: en el uno, las lneas divisorias son verticales e indican los tipos o variedades de actividades: en el otro, las lneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisin cualquier actividad en cualquier organizacin sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus coordenadas. Al hablar sobre divisin del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los rganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalizacin. que se refiere a la especializacin y al desdoblamiento horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela en el mismo lugar. Cuando cualquiera de esos cuatro factores funcin, proceso. clientela, localizacin vara, se hace necesaria una seleccin para determinar a cul de ellos se debe dar prelacin en la delimitacin de lo que es y de lo que no es homogneo y. en consecuencia, combinable. La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organizacin, ms eficiente seria. Coordinacin Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es (a reunin, unificacin y harmonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn -La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor seria la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin en conjunto. Concepto de lnea y de staff Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de:

Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula. Jerarqua o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos. de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades organizacionales. En la organizacin lineal, los rganos de lnea es decir, los rganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos de staff o de asesora proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultara a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos por si mismos. Tales servicios y asesora no pueden ser impuestos a los rganos de Lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea: su autoridad llamada autoridad de staff es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de lnea y la de staff, La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos; La segunda es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus reas de actuacin y prestacin de servicios. sta es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar; es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad. H.S. Dennison Stuart Chase Teora clsica de la administracin James D. Mooney Luther Gulick Lyndall Urwick 1891 Henry Fayol 1841-1925

Funciones administrativas Funciones Contables Funciones de seguridad Funciones Financieras Funciones Tcnicas Funciones Tcnicas Planear Organizar Dirigir Coordinar Funciones administrativas Controlar Funciones tcnicas Funciones financieras Funciones comerciales Funciones contables Funciones de seguridad Funciones Administrativas

Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

OTRAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

REAS BSICAS DE LA EMPRESA Las reas de actividad, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas. La estructura que se presenta corresponde a una mediana o gran empresa industrial; por otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de stas podra ocasionar que la empresa se convirtiera en secciones heterogneas sin jun propsito u objetivo consolidado. Produccin Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Ingeniera del producto:

Diseo del producto Pruebas de ingeniera Asistencia a mercadotecnia

Ingeniera de la planta:

Diseo de instalaciones y sus especificaciones Mantenimiento y control de equipo

Ingeniera industrial:

Estudio de mtodos Medida de trabajo Distribucin de la planta

Planeacin y control de la produccin:

Programacin Informe de avances de la produccin Estndares

Abastecimientos:

Trfico Embarque Compras locales e internacionales Control de inventarios Almacn

 Fabricacin:

Manufacturas Servicios

Control de calidad:

Normas y especificaciones Inspeccin de pruebas Registro de inspecciones Mtodos de recuperacin

Mercadotecnia Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir factores y hechos que influyen ene le mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que es est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Investigacin de mercados: Planeacin y desarrollo del producto:

Empaque Marca

Precio Distribucin y logstica Ventas Comunicacin:

Promocin de ventas Publicidad Relaciones pblicas

Finanzas De vital importancia es est funcin, ya que toda la empresa trabaja en constantes movimientos de dinero. Est rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Financiamiento:

Planeacin financiera Relaciones financieras

Tesorera Obtencin de recursos Inversiones

Contralora:

Contabilidad general Contabilidad de costos Presupuestos Auditoria interna Estadstica Crdito y cobranza Impuestos

Administracin de recursos humanos Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados e reclutamiento, de seleccin, de capacitacin, y desarrollo. Sus funciones principales son: Contratacin y empleo:

Reclutamiento Seleccin Contratacin Introduccin o induccin Promocin, transferencias y ascensos

Capacitacin y desarrollo:

Entrenamiento Capacitacin Desarrollo

Sueldos y salarios:

Anlisis y valuacin d puestos Calificacin de mritos Renumeracin y vacaciones

Relaciones laborales:

Comunicacin Contratos colectivos de trabajo Disciplina Investigacin de personal

Relaciones de trabajo

Servicios y prestaciones:

Actividades recreativas Actividades culturales Prestaciones

Higiene y seguridad industrial:

Servicio mdico Campaas de higiene y seguridad Ausentismo y accidentes

Planeacin de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos Rotacin Auditoria personal

Las funciones de cada rea de actividad, as como su nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de cada empresa. Recursos Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado. Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en: Recursos materiales Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa: Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc. Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. Recursos tcnicos Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos: Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc. Formulas, patentes, etc. Recursos humanos Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos dependen el manejo y funcionamiento de los dems recursos.

Los recursos humanos poseen caractersticas tales como: posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencias, habilidades, etc., mismas que los diferencian de las dems recursos. Segn la funcin que desempeen y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la organizacin, pueden ser: Obreros. Calificados y no calificados Oficinistas. Calificados y no calificados Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades Tcnicos. Efectan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos, controles, etc. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, polticas, etc. La administracin debe poner especial inters en los recursos humanos, pues el hombre es el actor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aqul, de su fuerza fsica, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los dems elementos de sta. Recursos financieros Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable, par ala ejecucin de sus decisiones. Entre los recursos financieros propios se pueden citar: Dinero en efectivo Aportaciones de los socios (acciones) Utilidades Los recursos financieros ajenos estn representados por: Prstamos de acreedores y proveedores Crditos bancarios o privados Emisin de valores (bonos, cdulas, etc.) OPINION Tener este conocimiento es indispensable en nuestra formacin, es necesario, ya que a partir de las reas bsicas, dependiendo el tipo y tamao de empresa elaboraremos las reas funcionales necesarias para atender de manera exitosa los aspectos necesarios dentro de una empresa. Adems conocer en que consiste cada una, as como de que se encarga y las diferentes funciones que desempea, es un factor importante para poder estructurar una empresa. Las reas bsicas (Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos humanos) son la estructura interna de una empresa, y se encargan de actividades especficas que ayudan a tener una buena organizacin y control. Administracin Empresa Recursos

humanos Recursos financieros Recursos tcnicos Recursos materiales Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de os objetivos de la empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier empresa.

Tema 1 La Funcin de Produccin Introduccin La funcin de Produccin El proceso de produccin Tipos de flujos de bienes Tipos de procesos productivos Matriz proceso - producto Diferentes estados de la produccin 1. Introduccin EMPRESA FINANZAS MARKETING PRODUCCIN Las finanzas, el marketing y la funcin de produccin forman las tres reas funcionales existentes dentro de la empresa. La evolucin de la funcin de produccin. En la industrializacin era el rea funcional clave porque era necesario satisfacer una demanda creciente. Posteriormente fueron cobrando importancia las finanzas y el marketing a la vez que decaa la importancia de la produccin. Las decisiones de produccin se tomaban con independencia de la direccin de la empresa que delegaba en el personal tcnico. A partir de los aos setenta (Skinner, 1973) se retoma la importancia de la funcin de produccin. Skinner defiende la idea de que esta funcin de produccin puede aportar ventajas comparativas para la empresa. Esta tendencia se ha retomado debido a ciertos cambios en el entorno como pueden ser los avances tecnolgicos, que acompaados del aumento de las perspectivas del comprador han significado que cobren importancia las estrategias de valor aadido de los productos. 2. La Funcin de Produccin La produccin como sistema abierto La empresa se puede entender como un sistema, entendiendo este como un conjunto de partes interrelacionadas. Cabe distinguir entre sistemas abiertos, que realizan intercambios con su entorno y sistemas cerrados, que no realizan intercambios con su entorno. La funcin de produccin es un sistema abierto ya que las decisiones se toman en conjunto con las dems reas funcionales dentro de la empresa. Dentro de la teora de sistemas el todo se considera ms importante que las partes. Concepto de funcin de produccin. Elementos. La funcin de produccin de una empresa es aquella parte de la misma encargada de producir el output, encargada de crear valor. El esquema caracterstico de una funcin de produccin es el siguiente:

SISTEMA PRODUCTIVO AMBIENTE EXTERNO INPUTS:

Capital OUTPUTS: Materiales TECNOLOGIA - Productos Mano de obra TRANSFORMADORA - Servicios Energa - Otros Tecnologa Informacin

RETROALIMENTACIN DE LA INFORMACIN Elementos: Inputs o factores de produccin: Son los elementos que la funcin de produccin toma del exterior para transformarlos. Pueden ser clasificados en tres categoras:

Creativos: Tienen que ver con el diseo del sistema productivo para que sea eficaz y eficiente para fabricar outputs. ( I+D, configuracin del producto o proceso). Elementales: Capital, materiales, mano de obra, tecnologa, energa, informacin... Directivos: Tienen como finalidad la direccin de la funcin de produccin, pretende garantizar el correcto funcionamiento de la funcin productiva. (Planificacin, organizacin y control)

Proceso de transformacin: Es donde se crea valor. Outputs: Son el resultado de la funcin productiva de la empresa. Se pueden clasificar de la siguiente manera:

Bienes Servicios En ocasiones aparecen subproductos al elaborar el output deseado. Estos pueden tener un volar econmico positivo para la empresa (retales de telas) o negativo (contaminacin).

Para la valoracin de los outputs hay que recurrir al coste, a la calidad, ....... Existe un indicador que me relaciona los outputs con los inputs: Outputs Productividad = Inputs

Cuanto mayor sea el valor de la productividad mayor ser la eficiencia de la empresa a la hora de producir. Se hace aumentando el output o disminuyendo los inputs. Los indicadores de productividad se pueden clasificar en indicadores parciales o totales:

Total: Consideran para calcular la productividad total todos los inputs consumidos. Un problema que se plantea es la heterogeneidad de las unidades de medida. Parcial: Tratan de solucionar este problema de la heterogeneidad de las unidades de medida, se calcula para cada tipo de input. En ocasiones pueden existir aumentos ficticios de productividad en el sentido de que a veces la reduccin del consumo de un factor viene dado por un incremento del consumo de otro factor.

Retroalimentacin de la informacin Se refiere a la comprobacin del cumplimiento de los objetivos de esa funcin de produccin. Tener unos buenos sistemas de retroalimentacin de la informacin puede suponer un beneficio para la gestin de la empresa. Entorno Hace referencia a todos aquellos elementos que afectan a la funcin de produccin de la empresa. Podemos distinguir entre entorno especfico y entorno genrico. 3. El proceso de produccin En este proceso se aade valor a los inputs. Es posible distinguir tres elementos dentro de este proceso de produccin: - Tareas: Una tarea es cualquier accin realizada sobre los inputs de tal forma que acerca esos inputs al producto final. Pueden realizarse a travs de diferentes procedimientos: Herramientas manuales. Es el operario quien fija el ritmo de trabajo. Mquinas. En la mecanizacin es la mquina lo importante no la habilidad del trabajador. El control de la tarea esta en manos del operario, pero el ritmo no. En la automatizacin la mquina controla la tarea y la realiza. - Flujos: Hacen referencia a desplazamientos de materiales o informacin dentro de la planta productiva. Cabe distinguir entre flujos de informacin y flujos de bienes que no son otra cosa que la secuencia que siguen los materiales desde que son recibidos hasta que salen. - Almacenamientos: Se da un almacenamiento cuando sobre un material no se esta realizando ninguna tarea ni ningn flujo. Distinguimos entre almacenamientos de bienes y de informacin. Estos elementos consumen capital y trabajo. Tipos de flujos de bienes Esttico. Hace referencia al hecho de que el producto que estamos fabricando no cambia de sitio, todos los materiales se hacen llegar al punto donde se esta elaborando. Se relaciona con el concepto de distribucin en planta de posicin fija, esto es una produccin por proyecto. Se va a utilizar como herramientas diagrama de actividades: 16 Comienzo 0 3 5 8 Final

247 Actividad 1,2,3,... Comienzo o final de una actividad Funcional. La planta productiva va a estar organizada por talleres. Taller de fabricacin rotores Montaje Almacn ............................................. *********** Recepcin Taller de fabricacin de extractores Expediciones No todos los outputs van a seguir la misma secuencia. Estos flujos estn relacionados con la distribucin en planta funcional muy utilizada por los procesos productivos flexibles tanto artesanal como por lotes. Secuencial. Las mquinas y los operarios estn ordenados en el orden lgico de realizacin de las tareas(cadena de montaje). Vamos a distinguir entre: - En lnea recta: Entrada 1 2 3 Salida - En forma de U : Entrada Salida Los procesos productivos que se asocian a estos son: Flujo secuencial en lnea recta Procesos rgido(masa, continuo) Flujo secuencial en forma de U Produccin ajustada Tipos de procesos productivos A la hora de definir los procesos productivos debemos atender a unas caractersticas importantes que presentan estos procesos: Variedad, eficiencia, tamao lote, maquinaria(especializada, uso general), trabajadores (cualificados o especializados), tipo mercados, distribucin en planta. Los diferentes tipos de sistemas productivos son: Proyecto. Es el conjunto de pasos encaminados a la fabricacin de un artculo nico. Es un sistema muy flexible, poco eficiente, con maquinaria de uso general, un tamao de lote unitario, trabajadores cualificados, mercados reducidos, y distribucin en planta de posicin fija. Procesos flexibles. Procesos muy flexibles, poco eficientes, tamao del lote reducido, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados, mercados reducidos y distribucin en planta funcional. Los procesos flexibles son dos:

Artesanal. Herramientas manuales y menor flexibilidad que los lotes. Lotes. Mayor productividad. Aparece mecanizacin.

Procesos rgidos. Son procesos poco flexibles y muy eficientes, con un volumen de produccin elevado, en lotes grandes. Su maquinaria es especializada, los trabajadores tambin son

especializados en la produccin en masa pero en los procesos continuos la mano de obra directa desaparece porque hay automatizacin. Los mercados son grandes y poco personalizados, la distribucin en planta es secuencial en lnea. Los procesos rgidos son dos en masa o procesos continuos. Se diferencian entre s en:

Mano de obra: En masa especializada y en los continuos cualificada. Flexibilidad: Masa > Continuos. Volumen de produccin mayor en un proceso continuo que en masa. La maquinaria. Mayor automatizacin en los procesos continuos.

Produccin ajustada (Just in Time, JIT). Presentan una flexibilidad media-alta, eficiencia elevada, volmenes de fabricacin elevados en lotes pequeos, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados, mercados grandes y personalizados, distribucin en planta en forma de U. . Matriz Proceso-Producto La seleccin de un proceso y de un producto no se piensan de manera aislada, sino que hay que seleccionarlo conjuntamente ya que estn relacionados entre s. Esta matriz nos muestra como se van a relacionar entre s: Proyecto Ingeniera civil Artesanal Producto bajo pedido Lotes Mquinas-herramientas En Masa Automviles Continuo Petroqumica Alta variedad Baja variedad Poco volumen Alto volumen Relaciona la variedad y el volumen con el tipo de proceso productivo adecuado para fabricar el producto. Esta matriz fue desarrollada en 1989 y presente una limitacin importante ya que no es posible representar la produccin ajustada. 4. Diferentes estados de la produccin Internamente neutral Sus directivos creen que la funcin de produccin no tiene influencia en la competitividad de la empresa. Perciben la funcin de produccin como un bajo nivel tecnolgico y esta se deja en manos de directivos poco cualificados o personal tcnico. La preocupacin es que la funcin de produccin no de problemas y funcione con unos costes mnimos. No consideran importante el proceso productivo. Para solucionar los posibles problemas se recurre a expertos del exterior y la tecnologa se adquiere al exterior. Externamente neutral Se busca la paridad competitiva. Las empresas van a seguir las pautas del sector. Ningn competidor intenta establecer nuevos cambios. Es un estado propio de los oligopolios. Apoyo interno

Se busca que las decisiones de produccin sean coherentes con la estrategia competitiva de la empresa. Con este objetivo se trata de traducir la finalidad de la empresa al personal de produccin. Las innovaciones en un proceso son una respuesta al cambio en la estrategia competitiva de la empresa. Apoyo externo La estrategia de la empresa se adapta a la propia estrategia de produccin. La empresa trata de centrar sus competencias distintivas en sus posibilidades de produccin. La funcin de produccin puede ser el departamento ms importante. Vamos a diferenciar dos tipos de empresas:

Aquellas en las que la funcin de produccin es ms importante que el resto de funciones Aquellas en las que la funcin de produccin no es tan importante como las dems funciones.