CLASE PLANIFICACION ESTRATEGICA Partiremos de una posible definicin de Organizaciones de la Sociedad Civil socialmente transformadoras: Aquellas organizaciones que,

no teniendo fin de lucro ni estando animadas por una racionalidad economicista, trascienden el eje de confrontacin hegemnicocontrahegemnico, y son capaces de asumir un rol articulador -generando nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social- y de promover espacios de participacin comunitaria y consultiva. Estn dotadas de capacidades tcnicas y de gestin acordes a su propia identidad, y de una actitud flexible e innovadora, de permanente adaptabilidad al cambio". ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

PLANIFICACION

EJECUCION EVALUACION

El proceso de Planificacin tiene 2 niveles: Planificacin Estratgica Planificacin Operativa

Muchas organizaciones fracasan porque van directamente a la planificacin operativa, sin realizar primero la estratgica. No construyen valores compartidos con la profundidad suficiente y no detectan el cambio (interno, externo) ni se adaptan al mismo. Dentro de la Planificacin Estratgica (PE) podemos detectar dos niveles de anlisis: a) Los supuestos organizacionales, asociados a valores y principios, que constituyen el nivel superior de la PE b) El anlisis contextual y la formulacin de estrategias y lneas de accin

Dentro de la Planificacin Operativa aparecen los proyectos y actividades que realiza la organizacin. Considerando estos niveles, el ciclograma anterior, puede ampliarse dando lugar al siguiente, conocido como modelo ciberntico de adaptabilidad al cambio. En el mismo se visualizan los lazos de retroalimentacin (R) de distintos niveles.

SUPUESTOS DE LA ORGANIZACION

ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACCION

PLANIFICACI N ESTRATEGICA

PROGRAMAS Y PROYECTOS
PLANIFICACI N OPERATIVA

MONITOREO Y EVALUACION R 1ra Vuelta R 2da Vuelta R 3ra Vuelta

Vemos as que el monitoreo (evaluacin durante un proyecto) y la evaluacin puede llevar a modificar prximos proyectos, pero tambin pueden llevarnos a modificar las estrategias e inclusive los supuestos organizacionales o niveles superiores de la planificacin.

Normalmente, cuanto mayor sea el nivel del ciclo, se realizar segn perodos de tiempo mayores. El proceso de Planificacin Estratgica El proceso de Planificacin Estratgica tiene como propsito la formulacin de las Estrategias institucionales. Algunos autores distinguen Objetivos Estratgicos (como metas) de las estrategias como medios o caminos. En otros casos, adems de formular estrategias, se intenta visualizar lneas de accin, modos de materializar en actividades concretas las estrategias (que pueden ser la base o idea para probables proyectos). Nosotros aqu solamente utilizaremos el concepto de estrategia. Podemos definir en principio las estrategias como pautas generales que orientan la posterior planificacin operativa La planificacin estratgica procura la mejor manera de cumplir con la misin y los valores institucionales dentro de las posibilidades dadas por el contexto Como ya se dijo, constituye un paso previo a la planificacin operativa, la cual se ocupa de organizar los recursos en torno a actividades, proyectos y programas. Un corriente error de muchas organizaciones es pasar directamente a la formulacin de actividades y proyectos, sin haber atravesado previamente la fase estratgica de la planificacin. Esto puede llevar a serios problemas institucionales, por cuanto se puede estar dilapidando energas en actividades y proyectos eficientemente organizados, pero que no son pertinentes a los valores de la organizacin, sostenidos en la visin compartida. Los niveles superiores de la planificacin estratgica, es decir, la definicin de los supuestos organizacionales, los grandes principios rectores y orientadores de una organizacin, requieren de un profundo, prolongado (en rigor, permanente) trabajo de la comunidad organizacional, articulando permanentemente sus diversidades en torno a valores compartidos. Constituye el verdadero cimiento para las posteriores actividades colectivas. Cuando las organizaciones se lanzan a realizar actividades y proyectos salteando estas etapas (estratgicas), casi con seguridad la carencia aparecer y se manifestar de muchas maneras (enfrentamientos, desnimo, falta de recursos, baja dedicacin, malestar). La formulacin de estrategias puede as ser vista como un eslabn o enlace entre los valores institucionales y la planificacin operativa. Valores de la organizacin (supuestos organizacionales Planificacin Operativa (proyectos)

Formulacin de Estrategias

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Por lo tanto los proyectos y actividades en general, deben ser identificados y formulados slo despus de que la organizacin tenga en claro sus estrategias, ya que aquellos deben ser coherentes con estas ltimas. Conforme a lo dicho de que la planificacin estratgica procura cumplir con la misin y los valores institucionales en general, dentro de un contexto dado, las estrategias pueden visualizarse a travs del siguiente esquema general:

Valores o supuestos organizacionales

Contexto

Estrategias Esto significa que las estrategias deben al mismo tiempo: a) Responder a los valores de la organizacin, a su visin, misin y marco conceptual del proceso de desarrollo, en la mayor medida posible b) Ser las mas adecuadas y viables en funcin de un contexto (externo e interno) En modo sinptico, podemos conceptualizar el proceso de PE en tres etapas sucesivas: 1. Definicin de los valores o supuestos organizacionales 2. Anlisis contextual 3. Formulacin de Estrategias El paso 3 es el resultado al que apunta todo el proceso, pero no puede ser abordado si no se cuenta previamente con la realizacin del 1 y del 2. Los supuestos oganizacionales Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos organizacionales".

Los supuestos organizacionales (llamados as por ser construcciones intersubjetivas de la organizacin) reflejan los valores compartidos de los miembros de la organizacin. En general suelen conceptualizarse en tres categoras 1: a) Visin b) Misin c) Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo A continuacin daremos breves definiciones para los tres supuestos: Visin Es el sueo organizacional, es la expresin explcita, participativamente construida, de una situacin futura de la comunidad, conforme a los valores de la organizacin. Tal escenario debe ser difcil de lograr, como para que constituya un desafo, aunque no imposible, en cuyo caso llevara a la parlisis. En general, la visin es la expresin institucional de cmo desea y cree que ser la situacin de una comunidad y un mbito geogrfico determinados, en algunos aos (5, 10). Es importante destacar que la visin no depende slo de lo que haga nuestra organizacin, sino tambin de lo que hagan otras organizaciones y fuerzas sociales actuantes. Para algunos autores (Anelo, Barstow) hay dos tipos de visin:

La visin de la comunidad transformada, es decir, como soamos que ser nuestro escenario local o regional en un plazo determinado La visin del desarrollo institucional que describe el cmo imaginamos nuestra organizacin en dicho plazo.

La visin responde a la pregunta Hacia donde vamos? Misin La misin es el aporte especfico de nuestra organizacin particular al cumplimiento del sueo, de la visin. Es lo que hace nuestra organizacin, lo que la caracteriza. Es la declaracin explcita, participativamente construida, de la razn de ser de nuestra organizacin.

El Anlisis Contextual, que se ver luego, puede tambin considerarse un Supuesto Organizacional

Por lo tanto queda claro que la misin debe ser coherente con (conducente a) la visin.

Visin: Mas Amplia. Resultante de un conjunto vasto de fuerzas sociales.

Misin: es menor que la visin. Es el aporte especfico de la organizacin

La misin responde a la pregunta Qu es lo que hacemos? o tambin Para qu existe la organizacin? Una analoga que puede aclarar la relacin entre Visin y Misin, es la del ecosistema. As como un ecosistema resulta de la interaccin de un conjunto de especies, la visin resulta de un conjunto de organizaciones y fuerzas sociales actuantes. Del mismo modo, as como en el ecosistema cada especie tiene un nicho ecolgico, o funcin especfica, cada organizacin tiene una misin, una razn de ser. Tambin puede ser til la imagen de un ro y sus afluentes. Misin ONG 1 Misin ONG 2 Misin ONG n Visin

De todo esto se desprende que la visin resulta idealmente de las misiones articuladas de un gran nmero de organizaciones trabajando en red, es decir con vnculos cooperativos y no conflictivos. Queda claro que en la prctica esto dista de ser as.

Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo Este supuesto organizacional es frecuentemente dejado de lado en alguna bibliografa de Planificacin Estratgica, pero es sin embargo, de mxima importancia. El MCPD es la expresin explcita, participativamente construida, de la manera de intervenir, del estilo de desarrollo, del tipo de procesos a travs de los cuales nuestra organizacin promueve su misin. Una misma misin, por ejemplo reducir la brecha entre ricos y pobres puede ser perseguida de distintos modos2, por ejemplo: mediante la presin poltica, el asistencialismo, la lucha armada, la educacin popular y concienciacin o la promocin del desarrollo de base participativa. Cada organizacin declara, a travs del MCPD, cual es su estilo, su modo de hacer, su comprensin del proceso de desarrollo (por ejemplo, el Desarrollo a Escala Humana, que implica promover la participacin como base de sinergia social) El MCPD se relaciona con los procesos, es, de algn modo, la estrategia paraguas o macro estrategia organizacional Responde a la pregunta cmo lo hacemos? El anlisis contextual El anlisis contextual es una etapa del proceso de PE que procura lograr el conocimiento del contexto en el que se mueve la organizacin, a fin de priorizar aquellas estrategias que sean ms compatibles con ste. Cuando hablamos de contexto, nos referiremos aqu tanto al externo (medio ambiente) como al interno de la organizacin. El anlisis contextual es tambin un supuesto organizacional. Desde una postura epistemolgica que reconoce la subjetividad de quien percibe como factor que influye en la propia realidad, no conoceremos el contexto objetivo si no que conoceremos la imagen que la organizacin proyecta de su contexto. Esto es coincidente con el modelo organizacional inspirado en la autopoiesis de Maturana y Varela, en el que la organizacin trae a la luz su propio contexto, su propio mundo.
2

Algunos autores, como Eloy Anello, opinan que misin y MCPD deben necesariamente coincidir, que el proceso es en ltima instancia anlogo al fin perseguido.

Aclarado esto, es decir, que la organizacin siempre interpretar su contexto a travs de su subjetividad, de su carga terica, de su cultura organizacional, veamos algunas herramientas de anlisis contextual: herramientas para el conocimiento general del contexto externo, y el procesamiento de dicho conocimiento a travs de mtodos tales como el FODA o la Matriz de Necesidades y Satisfactores. Conocimiento de la microregin y del contexto externo en general Existen diversos medios para obtener conocimiento del contexto externo, muchos de los cuales son las propias tcnicas de recoleccin de datos propias de las ciencias sociales. Entre ellos: Mapas de la microregin (tiles para organizaciones de fuerte insercin territorial) Listado de instituciones y actores relevantes del rea geogrfica o esfera de influencia de nuestra organizacin Estadsticas y registros informativos Informacin recogida en grupos focales o informantes clave Informacin recogida por medio de instrumentos clsicos (entrevistas, encuestas)

El objetivo es en todos los casos, adquirir la mxima informacin posible con respecto al medio ambiente en el que se mueve nuestra organizacin, entendindose por este el conjunto de actores (individuales e institucionales) y de factores culturales y naturales que influirn en el desempeo de la misma. Se debe tener presente que este medio ambiente es tanto geogrfico como ilocal, es decir, no geogrfico, si no temtico. As, para una organizacin de la salud, las polticas sanitarias nacionales pueden ser un elemento importante en su contexto (macro contexto), independientemente de que el ministerio est geogrficamente lejano. El mtodo FODA Este mtodo, surgido de la planificacin estratgica militar, y adoptado en el mundo empresarial, adolece de fuertes defectos de linealidad y reduccionismo. No obstante, es til conocerlo y puede ayudar a la PE de las OSC, por tener la virtud de procesar el conocimiento disponible sobre el contexto externo y sobre las condiciones internas de la organizacin, a travs de cuatro operadores conceptuales que acortan el camino hacia la formulacin de estrategias.

Estos operadores son las Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Decimos que estos operadores acortan el camino por que permiten destacar la informacin relevante, la esencia de lo que finalmente nos interesa saber de ese contexto, es decir, identificar aquellas situaciones que no sern neutras con respecto a posibles estrategias, si no que las favorecen o las dificultan. Los cuatro operadores surgen de una matriz de 2 x 2, que surge de considerar, por un lado si la situacin es externa o interna con respecto a la organizacin, y por el otro, si es favorable o desfavorable a la misma. Interno Fortalezas Debilidades Externo Oportunidades Amenazas

Favorable (+) Desfavorable (-)

Las fortalezas son capacidades de nuestra organizacin: conocimientos, destrezas, experiencia, compromiso, tiempo de dedicacin, profesionalismo, recursos logsticos propios, creatividad, posicionamiento, etc. Las oportunidades son aquellas situaciones derivadas de actores externos de nuestra organizacin, que propician o facilitan el accionar de nuestra organizacin. Por ejemplo polticas que fomentan exactamente aquello que nos proponemos como misin, oportunidades de financiamiento, aceptacin de la comunidad a un determinado tema, etc. Las debilidades son aquellas ausencias o bajo desarrollo de capacidades en nuestra organizacin, que podran dificultar una determinada estrategia. Por ejemplo, la falta de formacin de nuestros miembros en una determinada temtica constituye una debilidad para encarar acciones en dicha temtica. Las amenazas son el reverso de las oportunidades: situaciones derivadas de actores externos que se oponen o dificultan nuestro accionar. A veces antes de implementar una determinada estrategia, debe hacerse un trabajo previo para convertir las debilidades en fortalezas (por ejemplo, con un programa de capacitacin interna) y revertir las amenazas, neutralizndolas e inclusive convirtindolas en oportunidades (por ejemplo una campaa para

sensibilizar y promover la valorizacin de un tema que est desacreditado por el mal manejo que tuvo en el pasado) El anlisis FODA consiste en identificar participativamente cuatro conjuntos de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Eventualmente cuando el nmero de elementos de cada uno de estos conjuntos sea elevado, se deber hacer una priorizacin y seleccin de F, O, D y A, a fin de contar con menos variables en la identificacin de las estrategias. Dicha seleccin puede hacerse por consulta grupal y puede apoyarse con instrumentos tales como el mtodo de priorizacin por pares, que permite encontrar F, O , D y A prioritarias. Supongamos que queremos priorizar un nmero menor de Fortalezas:
Fn F1 F2 F3 F3 F2 Se comparan de a pares, por ejemplo F1 con F2. En el casillero en que se "cruzan" se coloca la que el grupo considere la ms importante. Luego se cuentan las veces que aparece cada una, y la que aparezca ms veces, es aquella a la que el grupo da ms prioridad, luego la 2da, etc.,

Fn-1

Matriz de necesidades y satisfactores Un mtodo distinto, que puede resultar complementario para conceptualizar el contexto en trminos de la posterior formulacin de estrategias es la Matriz de Necesidades y Satisfactores. La misma responde al marco terico del Desarrollo a Escala Humana, y permite evaluar: cmo se satisfacen, con qu tipo de satisfactor y el grado de poblacin que tiene acceso a tal satisfaccin, lo que permite luego tomar decisiones sobre las estrategias prioritarias. Necesidad Subsistencia Proteccin Afecto Ocio Creacin Identidad Entendimiento Libertad Participacin Trascendencia Como se satisface? Satisfactores % Pobl

La formulacin de Estrategias Con estos elementos definidos (visin, misin, MCPD y anlisis contextual) es posible pasar a la formulacin de estrategias. Una definicin de estrategia ms completa que la dada, podra ser ahora: Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificacin operativa, surgidas dentro de y tendientes a un proceso acorde al marco conceptual del desarrollo, que permitan el mximo grado de cumplimiento de la misin (y por lo tanto a aproximarnos a nuestra visin), dentro de las condiciones dadas por el contexto. Son cauces, modalidades prioritarias de intervencin. Supongamos que hemos procesado la informacin contextual en trminos de FODA, y que consideramos que la misin est alineada con la visin, por lo que bastar tener presente la misin. An as, para formular las estrategias, se deber tener presente simultneamente la misin, el MCPD, y las FODA.

Misin

MCPD

FODA (Contexto)

En el diagrama se ve que las estrategias (E) deben satisfacer simultneamente estas tres condiciones. Sin embargo, la formulacin de estrategias es un momento sumamente creativo e intuitivo. Los miembros del grupo pueden consultar ampliamente sobre las estrategias, y formular un amplio nmero de estrategias a partir de una lluvia de ideas En este proceso de formulacin, debe evitarse la corriente tendencia a expresar actividades. Las estrategias son ms genricas que las actividades. Estas ltimas pueden luego identificarse como lneas de accin, al comenzar a pensar en trminos operativos o proyectuales (las lneas de accin vinculan la fase estratgica con la operativa y proyectual).

Una vez que se cuenta con un amplio nmero de estrategias formuladas por el equipo, se pueden identificar las mas relevantes a travs una matriz de ponderacin. La matriz permite calificar cada estrategia en funcin de la misin, el MCPD y el FODA. En este ltimo caso, se deber desglosar el grado de aprovechamiento de Fortalezas y Oportunidades (de valor positivo) del grado de obstaculizacin debido a Debilidades y Amenazas (de valor negativo) La escala de ponderacin para cada columna variar segn los criterios del equipo de planificacin. Estrategia E1 E2 E3 EN Vinculo con Concordanci la Misin a Con MCPD 3 5 4 5 4 4 1 2 Aprovechamiento F y O 2 3 2 3 Prdida por DyA -1 0 -3 -2 Suma total 9 12 6 4

En esta matriz dada como ejemplo genrico el rango de ponderacin para Misin y MCPD es de 0 a 5, mientras que el de FO es de 0 a 3 y el de DA de 0 a -3 Se observa que las estrategias prioritarias son la E 1 y la E 2. Estas son por lo tanto las estrategias prioritarias para la organizacin, ya que son los que mejor combinan la Misin, el MCPD (supuestos, valores) con el Anlisis Contextual (entendido a travs del FODA). Tambin puede observarse la siguiente situacin con la E 3. Si la E 3 no se enfrentara a ciertas Debilidades y Amenazas, muestra un interesante potencial (su ponderacin ascendera a 9 puntos, igual que la E1). En estos casos puede pensarse en estrategias indirectas, previas o de fortalecimiento institucional, es decir, en intervenciones orientadas a convertir la Debilidades en Fortalezas y / o las Amenazas en Oportunidades. As se estar en el futuro, en condiciones de aplicar la estrategia. Con la identificacin de las Estrategias Prioritarias finaliza el proceso de PE, y se est en condiciones de pasar a pensar en trminos de lneas de accin que pueden llevar al surgimiento de programas y proyectos, materia de la planificacin operativa. Las lneas de accin definen en forma algo ms especfica el tipo de trabajo que podra realizarse para implementar una estrategia. Una estrategia puede originar una o ms LA. Ejemplo:

Estrategia: Impulsar procesos de promocin ambiental informales y participativos Lneas de Accin: -Talleres de capacitacin con vecinos -Encuentro barrial de emprendimientos ambientales domsticos -Cine debate sobre problemtica ambiental El Ciclo de Planificacin Estratgica Como ya fue dicho, el ciclo de planificacin estratgica es de mediano a largo plazo, y debe ejercerse permanentemente en la vida de la organizacin. Un proceso de planificacin estratgica tomar probablemente algunos meses y una serie de reuniones. Algunos pasos caractersticos pueden ser 1) Seleccin del equipo de la Planificacin Estratgica Quin realizar la PE? Obviamente, cuanto ms amplio sea el grupo mayor es la riqueza de la PE, pero ms largo es el proceso de consulta. 2) Reuniones para consultar y consensuar la Visin (tanto la de el Desarrollo Institucional como la de la Comunidad Transformada) 3) Reuniones para consultar y consensuar la Misin. 4) Reuniones para consultar y consensuar el Marco Conceptual del Desarrollo 5) Reuniones para definir metodologas y el plan para el Anlisis Contextual 6) Etapa de recoleccin de datos para tener la informacin adecuada (a travs de entrevistas, reuniones con grupos focales, encuestas, etc.) y poder conformar el mapa de la microrregin, las listas de organizaciones, etc. 7) Reunin para el procesamiento de la informacin a travs de la Matriz de Necesidades y Satisfactores, mtodo FODA u otros 8) Reuniones para formulacin y priorizacin de Estrategias (y Lneas de Accin) 9) Elaboracin del documento de la Planificacin Estratgica 10) Aprobacin del documento.