Lectura 2

UNIDAD 2 RELACIONES FAMILIARES Y COMUNICACIN
La familia como mbito psico-socio-lgico de interacciones complejas La familia es el centro de de todo en las empresas familiares. Sin familia no hay empresa y sin un cuidado adecuado de aquella no hay futuro armnico para ninguna de las dos entidades. Por lo tanto, para una familia empresaria, la familia es el primer elemento al que hay que atender. Lo antes dicho no debe confundir la atencin de su prioridad con su nivel de importancia. Tanto la familia como la empresa, la propiedad y la sucesin con cuestiones de suma importancia que deben ser tenidas en cuenta de manera prudente u oportuna. No debe olvidarse que su interaccin responde a la caracterizacin de un sistema integrado. Abordando a la empresa familiar desde una perspectiva sicosociologica es recomendable diferenciar en dicho escenario los conceptos de familia domstica y familia empresaria. Para ello es recomendable analizar lo que se presenta en el siguiente cuadro comparativo: Familia empresaria
Unin intergeneracional Proyecto econmico comn Psicosociologia de la familia empresaria: Familia nuclear-familia mltiple Pronta aparicin de influencias polticas Modelos de relaciones formales y profesionales
Familia domstica
Pronta fragmentacin en cada generacin Nula dependencia econmica de los hijos adultos La familia nuclear original termina al final de su generacin No necesidad de profesionalizar las relaciones internas
Como se puede ver existen situaciones antagnicas en las caracterizaciones de ambas instituciones y que son entre otras tantas, las causas que llevan a que el anlisis y tratamiento de esta modalidad de empresas sea absolutamente especfico. Es por esto que los rganos de gobierno cobran una importancia fundamental como medio para amalgamar y sostener las complejas relaciones que pueden plantearse entre la empresa y la familia, y con el devenir del tiempo las familias. Fernando Nogueras tambin plantea la necesidad de que existan pactos intrafamiliares como parte de la poltica familiar y que debe sostenerse en rganos de oportunas que se encarguen de que estas polticas sean materializadas a lo largo de las generaciones. La sntesis de lo expuesto puede verse en el siguiente cuadro:
Materia: EMPRESAS FAMILIARES Profesor: Roberto Bazn
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Desarrollo de habilidades psicosociales Bases y criterios para definir las politicas familiares Consejo de familia profesionalizado
LAS RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES (IBR) Como ha podido observarse a lo largo del desarrollo del presente cursos, las personas familias, directivos, accionistas- juegan un rol fundamental en el anlisis que ocupa la dinmica de las empresas familiares. El hecho de que sea un propsito comprobado en numerosas investigaciones llevadas a cabo en diferentes pases, de que los fundadores y las generaciones que ejercen el control de las empresas privilegian el sentido de la familiaridad permite concluir el valor que tienen las personas y las relaciones entre ellas, as como los intereses personales y familiares. Las relaciones familiares en la empresa La disciplina de las empresas familiares se ha enfocado principalmente en la dimensin del comportamiento organizacional, que se refiere especialmente a las relaciones humanas. En todo grupo social se tienen expectativas del comportamiento de los miembros que lo conforman, quienes pueden ser ms o menos flexibles. Suele juzgarse la eficacia de alguien en funcin de las desviaciones de las expectativas y de su comportamiento real. Las altas desviaciones no son toleradas por todas las personas y en general quien se ha creado una expectativa sobre otra persona, pretende que el comportamiento de esta se acerque a las citadas expectativas. Una pregunta que resulta fundamental dicho esto es que es ms sensato, cambiar las expectativas propias o esperar que cambie la otra persona en funcin de ellas? Como se ha visto anteriormente, las empresas familiares privilegian las relaciones interpersonales y aunque no es posible hacer generalizaciones, se observa cierto patrn de comportamiento en las relaciones entre los miembros de la familia dentro de la empresa, basadas en las expectativas del grupo familiar. A continuacin se presentan, sin intentar estereotipar, el papel que normalmente juegan los miembros de empresas familiares: Relacin padre-hijo Es esta relacin la que ha insumido el mayor anlisis particularmente en los temas de sucesin y conflicto, dado que en una buena proporcin de casos la sucesin de esta modalidad de empresas se da de padre a hijo. La calidad de las relaciones laborales entre hijos y padres est fuertemente determinada por la etapa de vida de cada uno de ellos.
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Como se puede ver en el Grfico N 2 Ciclos evolutivos de la empresa familiar en el Mdulo N 1 - existen dos momentos especiales en que las relaciones entre padre e hijo suelen ser problemticas y que estn marcados en crculos. En primera de ellas las diferencias de perspectivas y riesgos son atribuibles en mucho a cuestiones inherentes a la propia edad de ambos. Los jvenes con un mpetu arrollador que estando en el mejor momento de su vida biolgica objetan el comportamiento empresarial de sus ancestros, no con el nimo de criticarlo por inadecuado sino dndole a su perspectiva la hiptesis de que puede hacerse mejor. Es un momento complejo, pues de alguna manera los ms jvenes estn definiendo su propia carrera econmica y social y los enfrentamientos generacionales sin solucin pueden llevar a situaciones prcticamente irreconciliables. Podran prevenirse y reducir esta posibilidad de conflicto? Por supuesto que se puede lograr y se logra de hecho cuando la empresa familiar cuenta con su Protocolo Familiar, tema que ser abordado en un capitulo posterior. El segundo crculo del cuadro permite observar un segundo momento de conflictividad entre padre e hijo/s. Es el momento en el cual la gestin y el control, total o parcial en el ltimo de los casos, debe ser transferido de una manera ordenado de uno a otro/s. Este segundo momento puede resultar letal o promisorio tanto para la empresa en su conjunto como para las familias. Como se ha dicho anteriormente, son situaciones inexorables en las empresas familiares y como tales pueden ser previstas y resueltas con muchsima anticipacin. Basta recordar lo que marcan los resultados de tantos estudios sobre las causas de la discontinuidad de las empresas familiares, especialmente de la primera a la segunda generacin, que lo atribuyen a la ausencia de un proceso sucesorio ordenado y formalizado que concluya en el protocolo familiar. El hecho de que la amplia mayora de las empresas familiares no cuenten con un protocolo familiar es atribuible a numerosos factores, pero posiblemente el ms significativo y trascendente es el temor de las personas a enfrentar lo obvio que les suceder ellas en el futuro (envejecimiento, cansancio) y a las empresas (necesidad de profesionalizarlas, criterios y sistemas de management). Todo esto se ver en detalle a lo largo del curso. Relacin padre - hija Tal vez sorprenda al lector esta divisin entre hijos e hijas al momento de analizar las relaciones interpersonales. La realidad est marcando que el nmero de mujeres profesionales, empresarias y emprendedoras se ha incrementado notablemente y esa situacin ha de acelerarse seguramente en el tiempo. Por otro lado est instalado en las sociedades del mundo en distintos grados pero instaladas al fin, el concepto de la primogenitura lo cual se traslada en general a las
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empresas familiares. Los fundadores y aquellos que sern sucedidos tienen una preferencia a serlo por un hijo varn y de ser posible el mayor. Pero por lo dicho en el prrafo anterior esta ecuacin un tanto machista comienza a diluirse. Relacin madre - hijo Esta relacin es por lo general menos conflictiva que entre padres e hijos. Posiblemente sea atribuible a que entre la madre y su hijo se compita menos. La madre tiende a ceder el el control de la empresa con mayor facilidad y confianza y el hijo encuentra un campo adecuado para cambiar e innovar criteriosamente sin un marco competitivo generacional tan estricto. Relacin entre hermanos Si bien desde la perspectiva gentica y cultural, los hermanos son las personas que ms se parecen, en las empresas familiares se presenta una fuerte competencia por el control de los bienes y por los cargos que supongan ocupar mayor jerarqua y poder. No es difcil encontrarse con empresas de hermanos sean fundadores o seguidores terminen dividindose, lo que si es difcil es que estas separaciones no lleguen a afecta a las mismas familias. Las influencias de terceros y el propio sndrome del mejor hermano cuando no del mejor hijo empresario son factores de tremenda importancia en la causal de estas rupturas, que lgicamente pueden ser previstas cuando se cuenta con un cdigo empresario y familiar que establezca con claridad y de manera acordada posibles salidas ante situaciones conflictivas. La misma situacin de ruptura suele presentarse en la relacin hermano-hermana, en donde el primero busca prevalecer siendo esta situacin cada vez menos aceptada por la mujer, que tal como se ha descripto anteriormente, est tomando relevancia y posicionamiento en las empresas de manera notable.
Relacin suegro-yerno Esta modalidad de relacin acarrea generalmente un abanico mayor de complicaciones sin que por esto no sea en muchos casos altamente beneficioso para la empresa y las familias. En esta tipo de relacin entre familiares polticos, suele aparecer un factor nuevo y diferente a las relaciones entre familiares sanguneos, y es lo que se pude llamar la opinin social, algo as como un prejuicio de facilismo que se le otorga a los yernos que se desarrollan en el seno de la empresa de su suegro. Adems de lo dicho se plantea una situacin de mayor observacin de los hijos e hijas hacia los yernos y nueras que forman parte de la empresa familiar.
Otras relaciones En las empresas familiares se pueden presentan adems otra serie de relaciones tales como tos-sobrinos, esposo-esposa, abuelos-nietos; que necesariamente deben ser
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tenidas en cuenta tanto en la funcionalidad de la empresa, como en los equilibrios familiares sin olvidar el patrimonio comn.
Tringulos de Bowen: relacin de tres De acuerdo a la teora de Bowen cuan do un sistema de dos personas no soporta tal tensin es inestable. Un triangulo (una relacin entre tres personas) es el sistema de relaciones ms pequeo de carcter estable y puede tolerar mucho ms la tensin porque implica tres relaciones. Grfico N 7 Tringulos de Bowen: relacin de tres
Externo (inconforme)
Interno (conforme)
Cuando la tensin es excesiva para contenerse en un tringulo este se difunde a otros sistemas (que pueden a su vez ser representados por otros tringulos). Una persona de las tres que conforman el triangulo, denominada externa, suele sentir insatisfaccin en esta relacin y buscara seguramente la manera de cambiar el sistema para ocupar una posicin ms cmoda. Las dos personas restantes, las internas, tienden a solidificar su vnculo pues se prefieren mutuamente por sobre la persona en discordia. En las empresas familiares suelen encontrarse una gran variedad de tringulos y stos suelen mantener un equilibrio dinmico; en ellos la posicin de externo se rota continuamente. Resulta paradjico que para que dos personas mantengan una relacin acomodada necesiten de una tercera (chivo expiatorio) que alimente la calidad de su vnculo a partir de coincidir en las crticas hacia ese tercero.
Las mujeres en las empresas familiares En un estudio realizado por la revista Executive Female se estimo que el 18% de los negocios familiares son dirigidos por mujeres, 36% de los dueos de empresas dan
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empleo a sus esposas, 19% de los dueos emplean a algunas de sus hijas y un 10% a alguna hermana. Las cifras son contundentes y permite observar que desde afuera (familia) o desde la misma empresa, las mujeres tienen no solo un rol protagnico sino tambin de fuerte influencia. LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Generalmente se asocia la palabra conflicto con vistas negativas. Se presume que siempre un conflicto es un problema, una ruptura o un cambio desmejorado. La realidad permite aseverar que un conflicto es el punto final de una determinada interaccin de factores (intereses, estilos, tipos de personalidades, estereotipos, etc.), que como proceso vivido lleva una situacin determinada a otra por lo general desconocido. Para citar un ejemplo; un conflicto no es el motivo de separacin de las parejas, es solo el punto final de un proceso de desavenencias o intereses contrapuestos que, por no haber sido administrados de la manera correcta llevan a la situacin extrema. Ahora bien, en las empresas familiares, con este especial componente de multisistemas empresa, familia, patrimonio la posibilidad de llegar a conflictos se aumenta notablemente por muchas razones siendo la principal la cultura de no resolucin de situaciones previas al conflicto que generalmente imperan en las familias y que por lgica se trasladan a las empresas. Los conflictos resueltos de una manera adecuada y convincente para las partes resultan por lo general un potenciador del vnculo para las partes. Si no vale el ejemplo de conflicto entre Japn y EE.UU. en la segunda guerra mundial que llevo a este ltimo pas a producir una matanza tremenda en el pueblo japons mediante el uso de sendas bombas atmicas. Si el conflicto luego de la guerra, no hubiera sido resuelto de manera beneficiosa para las partes, difcilmente varios de los cerebros de la industria americana habran podido colaborar en la reconstruccin del sistema productivo, hasta ese momento destruido, del Japn. Vale recordar que los primeros lineamientos y desarrollos de los sistemas mejorados de calidad en la produccin industrial se originan en Japn, con el fundamental apoyo de especialistas americanos. El temor a los conflictos dentro de la familia es tal vez una de las principales razones por las cuales las personas prefieren no emprender con sus familiares. Este temor se funda en la gran cantidad de familias que han terminado en rupturas por cuestiones de negocios o empresariales. Esta situacin no debe amedrentar a quienes quieran iniciarse empresarialmente con familiares, pues la historia marca que han sido ms los xitos que los fracasos. Para minimizar la aparicin de conflictos futuros entre personas, familiares o no, en una empresa familiar, adems de tener absolutamente en claro las particularidades de
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los tres sistemas que plantea Davis, se debe mantener el equilibrio de no confundir sus contenidos. Imanol Belausteguigoitia propone un cuadro conteniendo preguntas para ser resueltas:
Formaramos en realidad un equipo eficaz? Existe afinidad entre los miembros del equipo? El nivel de madurez es adecuado para manejar los conflictos que sucedan? Se conservara la unidad en situaciones crticas? Existe coincidencias en las visiones e intereses sobre el negocio? Existe claridad en lo que se espera de cada quien? Todos aportan valor a la empresa? Cuntos familiares cabran en la empresa?
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Cabe mencionar que los miembros de la familia aprende a llevar una buena relacin dentro de la empresa como con sus familiares ya que tienen interese muy similares entre ellos. Sin embargo esta gran ventaja puede devenir en una gran desventaja si la dinmica familiar no es propicia. Cuando existe desunin familiar aumenta el potencial de conflictos en el seno de la empresa aunque es posible reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los reglamentos y normas de la empresa y el protocolo familiar. El tema de los conflictos es un de los temas que se ha abordado con mayor nfasis en el marco del estudio de las empresas familiares. Son diversas las disciplinas que intervienen en el estudio de los conflictos, tales como la del comportamiento humano, la administracin de organizaciones, la negociacin, para citar algunas. La comunicacin debe verse como un factor trascendental para bajar el nivel de conflictividad dentro de las familias empresarias. No es el nico obviamente pero tiene una participacin preponderante. Esta afirmacin es consecuencia de experiencias profesionales del autor en la participacin de procesos de sucesin ya que la inadecuada o nula comunicacin aparece siempre en uno de los tres primeros lugares de las causas de las desavenencias, desacuerdos o diferencias entre las personas.
Perspectivas de los conflictos Como se ha dicho anteriormente los conflictos tienen dos perspectivas: 1.- El conflicto como algo perjudicial Debe ser evitado con gran esfuerzo pues sus implicancias no suelen ser constructivas. 2.- El conflicto como opcin de mejora Dos cabezas piensan mejor que una solo si estn en desacuerdo. Esto es asi ya que cuando dos personas piensan de la misma manera resultara difcil buscar instancias de mejoras por el poco esfuerzo necesario para lograrlas. Obviamente que pensar ms es mejor que pensar menos. Por simple que parezca este razonamiento, permite dar claridad al valor de los conflictos cuando el mismo se plantea con una perspectiva de superacin de los involucrados. Deber entenderse que las personas que asumen un conflicto son en si mismos sistemas diferentes. Cuando los factores positivos de los sistemas se potencian se esta en presencia de la sinergia.
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Grfico N 8 Acuerdos y desacuerdos: soluciones a un problema

A) Dos personas pensando de la misma manera B) Dos personas pensando diferente
Los conflictos funcionales y los disfuncionales Los conflictos funcionales o cognoscitivos pueden considerarse positivos desde que contempla las diferencias como opcin de mejora. Para citar un ejemplo, un conflicto de estas caractersticas puede ser la alternativa en que los miembros de una familia empresaria deben decidir sobre el destino de un fuerte ahorro. Algunos pueden proponer retenerlos, otros invertir en una opcin diferente al negocio de la empresa y los terceros en reinvertirlos en la misma. Para llegar a un acuerdo se basarn en criterios cuantitativos financieros, legales, etc . Los conflictos funcionales a su vez puede dividirse en dos categoras: a.- conflictos por metas b.- conflictos por procedimientos En ambos casos si se manejan con diligencia es altamente probable que se obtengan resultados positivos.
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Grfico N 9 Rendimiento en funcin de los niveles de conflictos funcionales
Alto
Pobre generacin de ideas
Excesivas diferencias entre miembros Rica generacin de ideas
RENDIMIENTO
Apata
Medio
Caos
Estimulacin
Bajo
Bajo
Medio NIVEL DE CONFLICTO
Alto
Los conflictos disfuncionales que tienen que ver con sentimientos o emociones no son capaces de favorecer la marcha de la organizacin. Volviendo al ejemplo anterior relativo a la decisin de la inversin, se plantearan conflictos disfuncionales, si alguna de las partes participa en la discusin con el prejuicio de que siempre es el padre o un hermano el que tiene la ultima palabra y el resto no es escuchado. El sentimiento expresado en la posicin superar al inters por el resultado lo que solo har que se genere un conflicto inexistente hasta el momento de reunirse a decidir.
Crisis de la empresa y la familia. El fenmeno de la resonancia Cuado se presentan conflictos tanto en la empresa como en la familia, se puede apelar al entendimiento de sus efectos en funcin de lo que los sismlogos denominan fenmeno de la resonancia, que es el punto en que se produce el desplazamiento de placas tectonicas que producen una onda con determinada amplitud y frecuencia y que se desplaza en diferentes direcciones. En su recorrido esta onda alcanza estructuras que las hace vibrar con una amplitud de onda particular. Si ambas ondas coinciden, se presenta el fenmeno de la resonancia, lo que produce una onda de mayor amplitud generalmente con efectos devastadores. Llevado al modelo de la empresa familiar si coinciden las crisis de la empresa con las de la familia tambin puede esperarse un fenmeno de resonancia con efectos negativos para ambos sistemas. Entre ms tiempo coincidan los efectos de la empresa y la familia mayor ser el efecto de resonancia.
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Grfico N 10 Modelo de resonancia en la empresa familiar
Magnitud de la onda
Crisis en familia Crisis en empresa Resonancia
N Nmero de Ciclos
Esto permite explicar el fenmeno de la acumulacin de problemas que ineludiblemente conducen a un desborde de pasiones. Lgicamente cuando los conflictos se presentan solo en uno de los dos sistemas empresa o familia y el otro se mantiene estable, es posible sobrellevar mejor las dificultades del sistema en crisis. El sistema estable se convierte en uno de apoyo.
El manejo de los conflictos en la empresa familiar Uno de los modelos que ms suele utilizarse en el manejo y prevencin de conflictos es el que propone Blake y Mouton. En el se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmacin o el yo y el de la cooperacin o el tu . De la combinacin de estas dimensiones resultan cinco campos o estilos de manejo de los conflictos. Grfico N 11 Estilos bsicos en el manejo de conflictos
Competidor (Tiburn)
Colaborador (Bho)
CONCILIADOR
Evasivo (Tortuga)
Acomodaticio (Paloma)
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El competidor: pretende satisfacer sus intereses por sobre otros El acomodaticio: pasa a segundo trmino sus intereses y cede ante otros El evasivo: ignora el conflicto El conciliador: pretende ceder algo a cambio de recibir un beneficio El colaborador: desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto. En este ltimo cuadrante se ubican las negociaciones en una situacin de ganar-ganar y aunque en teora el cuadrante relativo al colaborador es el ms eficaz, en la prctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situacin. No hay un estilo mejor que otros, existen situaciones determinadas en las que uno u otro modelo se torna el ms apropiado. Lo importante es que los miembros de una empresa familiar entiendan y apliquen modalidades de resolucin de conflictos que busque posicionar las resoluciones ms all de los propios intereses personales y poniendo por delante la preservacin de dos condiciones indiscutibles de la continuidad; que las empresas logren sustentabilidad y que las familias preserven los vnculos de afecto y compromiso.
Generalidad de los Conflictos Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar las Pymes familiares, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicacin vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional. Algunos de los puntos ms relevantes a resolver que sealaron los empresarios consultados fueron:
La comunicacin entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% seal que este tem representa un problema de carcter mediano a importante. Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Segn los autores del informe, la preparacin de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mnimo de profesionalizacin, as como la existencia de un protocolo familiar. Delegacin de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisin ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
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Toma de decisiones. Ms de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante. Formulacin de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identific a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calific como inexistente o leve. Retribucin a sus familiares. Slo un 28,9% de los encuestados califica a este tem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que esto no significa que las retribuciones econmicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneracin no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados. Ingreso de familiares polticos. Un 27,2% reconoci a este punto como un problema. Plan de sucesin, con el consiguiente plan de retiro. Las causas ms frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinacin natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafos) del negocio; temor a prdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel econmico del fundador y su cnyuge luego del retiro. Manejo del dinero. Llamativamente, slo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto. Problemas financieros. Fueron mencionados por nicamente el 16% de los encuestados.
Una buena forma de evitar la mayora de estos inconvenientes consiste en definir y enunciar por escrito una Visin de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestin para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesin teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas.
COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS? A continuacin se exponen algunas ideas prcticas para prevenir conflictos.
Creacin de una visin compartida La visin es una de las herramientas ms importante para definir la perspectiva de las empresa, pues como se formula a partir de los sueos y expectativas de las personas que trabajan en su formulacin o en el caso de los fundadores de las empresas de familia la visin generalmente estaba focalizada en que el nuevo emprendimiento se convierta en un medio de generacin de recursos para el sostenimiento de la familia.
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No existe una categora de visiones, buenas o malas; potentes o dbiles, por citar solo algunas dualidades. La visin se construye en la medida de quienes la hacen y de quienes la formulan. La visin no es un concepto eterno que pueda trascender a las generaciones. Es bueno revisarla, analizarse y cuando sea necesario modificarla o sustituirla. Cuando las empresas familiares se encuentran frente a cambios traumticos, como suele serlo la incursin de una nueva generacin en el manejo de la empresa, uno de los primeros trabajos recomendados para todos, es evaluar la visin de la empresa en funcin del nuevo modelo organizacional que poliantea el ingreso de la nueva generacin. Continuando con lo anterior, es tan importante construir la visin como comunicarla a la familia, la organizacin y los accionistas. Lo que no se comunica de la manera adecuada difcilmente genere impacto y compromiso en los receptores.
Clarificacin de las reglas de juego en la empresa familiar Todas las personas de la familia que de una manera u otros se relacionen con la empresa deben conocer las cuestiones fundamentales de la organizacin, lo que se espera de ellos y los que pueden obtener de la misma. Lo asignaremos como el conocimiento de las reglas de juego de la empresa familiar que enmarcan derechos y obligaciones de todos los vinculados, trabajen o no en la empresa y tengan derechos menores o mayores sobre el patrimonio familiar. Los fundadores de las empresas familiares han sido quienes de una u otra manera han definido estas reglas de juego y las han transferido en los ejemplos a la siguiente generacin y esta a la siguiente. La tradicin oral, tan valorada en organizaciones sociales primitivas y primarias no encontrar en la empresa familiar un buen continente por diversas razones; el aumento del nmero de familiares de distintas extracciones, consanguneos y polticos, con el paso del tiempo y el concepto del inters econmico a partir del crecimiento de los patrimonios, por citar solo algunas. Esto lleva a que la comunicacin oral se desvirte como un medio de transferencia de normas y reglas que enmarquen el comportamiento de las personas de las familias en sus empresas. Los tiempos fueron cambiando y lo que en la antigedad no lejana era ley indiscutible como lo era la palabra de los mayores se fue desvirtuando y necesariamente se debe llegar a la formalizacin documental de los acuerdos. Diseo de una organizacin profesional Una empresa organizada de la manera adecuada deja muy pocos espacios para los conflictos. En el caso de las empresas de familia esta organizacin debe sustentarse en lograr un equilibrio adecuado entre los intereses de las familias y de las organizaciones productivas. Para citar un ejemplo; de nada vale que la empresa invente funciones para los familiares cuando no son necesarias o se propongan para solucionar cuestiones de la misma familia.
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El diseo o rediseo de la organizacin empresarial debe ajustarse a algunos criterios que se presentan a continuacin: a.- Incorporar personas capaces de agregar valor b.- Divisin de funciones y descripcin de puestos c.- Descripcin de trayectorias d.- Divisin de una cultura de aceptacin de la diversidad e.- Encapsulamiento del conflicto
Las empresas familiares en tiempo de crisis Las crisis, sean globales regionales o locales, impactan siempre en las empresas, generando en muchos casos golpes duros y en algunos casos llevarlas virtualmente a la quiebra. Particularmente las empresas familiares son una modalidad de organizacin socioeconmica que, por lo general y sin saberlo, se encuentran mejor preparadas para enfrentar estas crisis y salir airosas. Las causas? Las habilidades adquiridas en la administracin de crisis anteriores con pocos recursos y mnimas experiencias. La avenencia de los familiares que trabajan en la empresa a contribuir posponiendo el cobro de sus remuneraciones, dividendos y premios hasta que la situacin se normalice. Las fortalezas de las culturas familiares. La necesidad de proteger la fuente de recursos para muchos miembros de la familia y posiblemente de varias familias. El amor propio de las personas que conforman la empresa familiar por superar situaciones adversas y sostener el buen nombre de la familia y la empresa sustentadas en el reconocimiento y valoracin de las generaciones precedentes.
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PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Segn Imanol Belausteguigoita Rius, es posible que normalmente se perciba de que existen ms problemas y desavenencias en las empresas familiares que historias de xito. Si este es el caso, seguramente no tendrn la mejor opinin sobre este tipo de organizaciones. Qu interesante resultara saber si el nivel de conflicto que experimentan estas organizaciones es superior al de empresas no familiares. La empresa familiar puede explicarse grficamente mediante la unin de dos crculos, donde se observa un rea de interseccin llamada zona de conflicto. Intentemos separar un poco los dos crculos. Qu ocurre con el rea de interseccin? Se reduce. Qu significa esto? Que el potencial de conflicto se reduce tambin. Lo que hemos aprendido con ayuda de esta grfica que representa un modelo, es muy importante: en la medida que se separen los subsistemas familiar y de empresa, tambin se reducirn los conflictos.
Empresa Familia Empresa Familia
rea de conflicto
rea de conflicto
Separar los crculos significa clarificar objetivos, respetar los papeles e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada sistema. Aclaracin conceptual: los crculos permanecern unidos y siempre habr un rea de traslape, pues de lo contrario dejara de ser una empresa familiar. Al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos sistemas se tienen comportamientos y decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la organizacin. Los siguientes problemas se derivan de la confusin entre empresa y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en estas organizaciones: A) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los mismos patrones que se dan en la familia, con independencia de los escenarios en que se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tender a serlo
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tambin en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros. Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempearn de igual manera en el trabajo. Pareciera que ambos sistemas ponen sobre ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cmo las personas pueden comportarse de muy diversas maneras segn la naturaleza del grupo en que se desarrollan. Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en una forma completamente diferente de como ellos los perciben. Las personas se comportan de diferente manera en funcin de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar roles completamente diferentes en distintos grupos. En el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia opera la empresa, el comportamiento de los miembros de la familia tender a ser similar. Puesto que la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento de sus miembros en cada uno de estos sistemas podra requerir que fueran diferentes tambin. Cada miembro de la familia desempea un papel determinado: los hermanos mayores suelen desempear un papel diferente que el de los hermanos menores; las hermanas desempean un papel distinto que el de los hermanos y el padre no asume el mismo papel que la madre. La dinmica de la familia se manifiesta de cierta manera y la actuacin de cada uno de sus elementos responde a ella. Ahora bien, si el primognito ha asumido cierto liderazgo en relacin con sus hermanos, debera seguir ejercindolo dentro de la empresa? Cuando se habla de la separacin entre sistemas, se reconoce que la empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quiz sera deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa fuera diferente tambin. B) Estructuras organizacionales inadecuadas Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala organizacin, y sta tiene su origen en el diseo ineficaz de su estructura. En ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compaas no se organizan de una manera eficaz. He sido testigo de cmo algunas compaas carecen de consejos de administracin o de un director general porque pretenden conservar la dinmica familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de cualquier posibilidad de profesionalizacin. C) Exceso de miembros de la familia en la organizacin Cuntos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al menos esta simple pregunta (que debera seguirse de muchas otras) antes de incorporar al primer miembro de la familia en la empresa. En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos miembros de la familia con altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporacin de familiares debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la compaa. Si la visin del negocio incluye que ste conserve un determinado tamao, lo mejor sera contratar el nmero adecuado de familiares que puedan desempearse adecuadamente en ella.
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Sobra decir que la primera condicin para contratar a cualquier miembro de la familia es que ste sea capaz de agregar valor a la organizacin. D) Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta nicamente el sistema familiar) Remunerar a los miembros de la familia considerando slo el hecho de que son elementos de una familia puede ser, adems de injusto, inadecuado y frustrante para muchos de ellos. El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber hijos consentidos. Dada esta suposicin, se esperara que todos los hijos que laboren en la empresa de la familia reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones ste suele ser el caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben menores salarios que sus hermanos. A menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar, aunque si la situacin se analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que se est cometiendo una injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a las personas ms rentables y comprometidas de la organizacin. Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones ms justas y eficaces es una forma de separar los sistemas de empresa y de familia. No hay que perder de vista que un cambio en el sistema de remuneracin puede provocar problemas, pero que es saludable enfrentarlos. Por otro lado, remunerar a los miembros de la familia con relacin a sus capacidades y responsabilidades tambin podra generar diferentes puntos de vista, dado que difcilmente habr consenso sobre las capacidades y talentos de stos. E) Comportamientos cruzados Otra de las consecuencias de no separar los sistemas de empresa y familia se hace patente en el desempeo de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa en tiempos y espacios destinados a la familia o viceversa. Imaginen a una familia reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea un problema que enfrenta la empresa. Adems de causas asociadas a la incorrecta separacin de ambos sistemas, estn estas otras causas de conflictos: 1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de desempeo. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan tensin, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario, en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde pueden desarrollarse profesionalmente. Por desgracia gran cantidad de directivos no est
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consciente de las repercusiones del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un salario de mercado para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Un ejemplo de las variables de clima organizacional es la libre expresin de ideas y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, difcilmente aportarn buenas ideas. Parecera que el hecho de que no exista una cultura de libre expresin podra reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a los miembros de una organizacin a actuar de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren as. Ms adelante se profundizar sobre la influencia del clima organizacional en las variables asociadas a la productividad. 2) Comunicacin deficiente Es irnico que aunque muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo, no exista una buena comunicacin entre ellos. La buena comunicacin en la empresa depende de varios factores, entre los cuales se hallan los siguientes: a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicacin primero hay que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos ms fcilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicacin entre las personas. b) Elegir el medio de comunicacin adecuado: En empresas familiares se abusa de la comunicacin verbal; aunque eficaz esta forma de comunicacin, en ocasiones resulta imprecisa. La comunicacin escrita puede clarificar puntos y ser duradera, adems logra el compromiso entre los familiares. Es importante saber cundo se puede utilizar la comunicacin escrita y cundo conviene utilizar otro tipo de comunicaciones. c) Establecer una comunicacin abierta y honesta con sensibilidad: Ms vale una colorada que 10 descoloridas, dice la sabidura popular. En otras palabras, siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con la familia. Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podra equivaler a la rudeza, vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisin del mensaje. 3) Luchas de poder por el control de la compaa Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al control de la empresa. A medida que la generacin menor se desarrolla en la organizacin suele exigir ms espacios y desea participar cada vez ms en la toma de decisiones. La generacin mayor puede estar complacida por su inters, pero tambin puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos aos. La simple idea de perder el control ante los menores puede provocar que los mayores cierren algunos espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generacin. Se dice que padres e hijos viven una relacin de contradiccin porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y por la toma de decisiones estratgicas. Entre hermanos tambin se suelen presentar luchas de poder y, por desgracia, en muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En empresas de tercera generacin, donde incluso participan los primos, los conflictos por el control
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se tornan an mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven destructivos, sobre todo si no existen reglas claras en la operacin y en el control de las empresas. Hemos abordado el tema sobre las causas de conflicto en las organizaciones familiares. Este artculo no intenta ser catastrofista y menos an convencer a los lectores de que rechacen a la empresa familiar, debido a la cantidad de dificultades que pueden enfrentar. nicamente pretende ilustrar una serie de causas que provocan desajustes en el funcionamiento de este tipo de organizaciones, con el objeto de hacerlas visibles, identificarlas y a fin de cuentas poderlas prevenir. En el siguiente nmero de esta revista se abordar el tema sobre la prevencin y manejo de conflictos en las empresas familiares, donde el lector adquirir algunas ideas prcticas y tiles sobre este tema.
Cules son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares Un estudio privado realizado por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la totalidad de los pequeos y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas ms frecuentes Si bien el estudio muestra datos realmente interesantes que permiten corroborar pragmticamente presunciones referidas a las empresas familiares en Argentina, ha sido extrado de aquel las referencias a la conflictividad en y de las empresas familiares y que se presentan a continuacin: En relacin a los conflictos Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicacin vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional. Algunos de los puntos ms relevantes a resolver que sealaron los empresarios consultados fueron: 1.- La comunicacin entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% seal que este tem representa un problema de carcter mediano a importante. 2.- Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Segn los autores del informe, la preparacin de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mnimo de profesionalizacin, as como la existencia de un protocolo familiar.
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3.- Delegacin de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisin ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados. 4.- Toma de decisiones. Ms de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante. 5.- Formulacin de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identific a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calific como inexistente o leve. 6.- Retribucin a sus familiares. Slo un 28,9% de los encuestados califica a este tem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que esto no significa que las retribuciones econmicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneracin no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados. 7.- Ingreso de familiares polticos. Un 27,2% reconoci a este punto como un problema. 8.- Plan de sucesin, con el consiguiente plan de retiro. Las causas ms frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinacin natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafos) del negocio; temor a prdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel econmico del fundador y su cnyuge luego del retiro. 9.- Manejo del dinero. Llamativamente, slo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto. 10.- Problemas financieros. Fueron mencionados por nicamente el 16% de los encuestados. Segn Antognolli, la mejor forma de evitar la mayora de estos inconvenientes consiste en definir y enunciar por escrito una Visin de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestin para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesin teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas.
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IDEAS PARA PREVENIR CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES1 Es mejor encender una vela que maldecir en la oscuridad Proverbio chino
Las Empresas Familiares son organizaciones con una gran carga emotiva. Por esta razn, la dimensin familiar, que ejerce una gran influencia sobre la empresa, debe ser correctamente canalizada en la empresa, con la idea de lograr que su impacto sea positivo. En el nmero anterior de Direccin Estratgica examin las principales causas de conflicto al interior de estas organizaciones. En esta ocasin expongo algunas ideas prcticas que pueden ayudar a prevenir problemas. Como es de imaginarse, estas ideas, adems de contribuir a reducir el potencial de conflicto, pueden mejorar la marcha en las organizaciones familiares.
I Creacin de una Visin Compartida La visin es una de las herramientas ms poderosas que mueven a las empresas. sta se refiere a la organizacin futura, a la idea de la compaa que se desea desarrollar en 10 o 20 aos. La visin es la imagen perfecta que, a pesar de ser difcilmente alcanzable, sirve como derrotero e inspiracin para quienes forman parte de un equipo de trabajo. Una vez que se ha creado una visin, es necesario compartirla. Cada elemento de la organizacin y de la familia debe tener una visin unificada, ya que, de esta manera, se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos con respecto a la compaa. De hecho, ser ms fcil que la visin sea aceptada por los colaboradores si ellos participaron en su creacin. Para algunas personas, ni los directivos ni los propietarios son los verdaderos lderes de una organizacin, pues tal papel corresponde a la visin.
II Clarificacin de las Reglas del Juego en la Empresa Familiar Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la organizacin deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de sta y lo que se espera de ellos. Es evidente que no todos tienen la necesidad de saber con la misma profundidad todos los asuntos relacionados con el negocio, pues aunque el director conozca las entraas del negocio, los de menor edad o jerarqua y los cnyuges que no laboran ah tienen la obligacin de conocer al menos una parte de sus reglas y fundamentos. Existe un documento, el protocolo familiar, que debe ser dado a conocer a todos los familiares. ste se refiere a la vinculacin de la familia con la empresa. Como se ver despus, este documento establece los lineamientos en torno a los asuntos empresariales que le competen a la familia, como puede ser la probable inclusin de parientes en la organizacin. En la medida que las reglas sean claras para todos y se
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www.usem.mx/archivos/.../ideas_vs_conflictos_empresa_familiar.pdf
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reduzca la ambigedad de los planes del fundador o lder, los miembros de estas organizaciones se sentirn ms seguros y tambin disminuirn las luchas internas por el control.
III Diseo de una Organizacin Profesional En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando sta se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer las necesidades de sus miembros), pero se dejan sin resolver las demandas empresariales quedar vulnerable y, adems, se propiciarn conflictos en ella. Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar cabida a familiares, aunque ellos no cubran por completo las necesidades de la organizacin. El diseo de la estructura de la empresa debe responder justamente a las necesidades sta. Si existen miembros que puedan ocupar los puestos creados, habr que analizar la conveniencia de incorporarlos.
IV Incorporacin de Elementos Capaces de Agregar Valor Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta premisa es preciso contratar nicamente a personas valiosas, esto es, slo a quienes son capaces de agregar valor a la organizacin. Cmo se mide el valor que pueden aportar? No existe una bola de cristal que pueda adivinar el futuro sobre el desempeo de los candidatos, pero si se analiza con detalle el perfil del puesto requerido y se compara con las caractersticas del candidato, es posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como en cualquier otro caso, deben valorarse al menos las capacidades, actitudes y valores de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro del negocio familiar.
V Divisin de Funciones y Descripcin de Puestos Una divisin clara de las funciones es una herramienta fundamental no slo para lograr una especializacin en el trabajo, sino tambin para evitar confusiones. En empresas muy pequeas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no es sencillo realizar una asignacin de puestos. En compaas ms grandes, donde existe una mayor especializacin, la divisin de funciones resulta ms sencilla. El personaje que suele violar con mayor frecuencia su descripcin de puesto es el lder (fundador). En este caso, el fundador est acostumbrado a realizar diversos trabajos dentro de su organizacin y tiene problemas para definir sus propias funciones si su compaa crece, pues aunque se ve forzado a delegar funciones, siempre sufre la tentacin de realizar las funciones de otros, debido a que l las realizaba en el pasado. Es importante que todos los miembros de la organizacin tengan claro lo que deben hacer y lo que se espera de ellos. En una empresa familiar, sobre todo cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la descripcin del
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puesto las acciones que no se pueden realizar. Por ejemplo, si hay conflictos entre dos miembros de la familia porque uno de ellos da rdenes al personal a cargo del otro, no estara de ms aclarar que tal puesto no puede dar rdenes al personal de un departamento determinado. Esto puede parecer innecesario, pero si sirve para aclarar lo que se espera de la persona, resulta adecuado incluir este apartado en la descripcin de funciones. VI: Descripcin de Trayectorias: Planes de Vida y Carrera ste es un concepto novedoso que intenta acabar con la ambigedad de los planes de los lderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se procura planear el desarrollo de cada miembro en funcin de sus circunstancias, intereses y capacidades, pero tambin respondiendo a las necesidades de la empresa. El desarrollo profesional que podrn tener los miembros de la familia dentro de la empresa puede quedar bien claro desde la incorporacin de cada uno de ellos, e incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben desarrollar, los cursos y experiencias que deben obtener y los probables puestos que podran ocupar. Es importante hacer hincapi en que se trata de simples planes, y que en ningn caso es una carta de garanta ni una promesa de que se conceder puesto alguno. La mera descripcin de trayectorias reduce la incertidumbre de quienes se preparan para ocupar cargos relevantes en la organizacin, pero tambin sirve para indicar quines no los ocuparn. Es justo que se conozcan desde el principio los planes del lder, pues as se pueden evitar sorpresas desagradables al momento de pasar la estafeta a la siguiente generacin. Este proceso de descripcin de trayectorias requiere de apertura y valenta.
VII Difusin de una Cultura de Aceptacin de la Diversidad Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones que no sean como las de su lder. En estos casos, pensar diferente puede ser un riesgo porque constituye una afrenta para quien lleva control de la empresa. Recuerde que dos cabezas piensan ms que una slo en la medida en que piensen desde diversos enfoques, y que pensar ms es mejor que pensar menos. Promover una cultura de participacin, expresin y tolerancia a las diferencias, rendir frutos a las organizaciones. Si lo hacen as, quiz muy pronto podran acostumbrarse a ver una multitud de opiniones variadas como una opcin para mejorar una situacin presente.
VIII Encapsulamiento del Conflicto Al vivir un conflicto resulta tentador buscar alianzas para compartir nuestra frustracin. De esta forma se escala el conflicto y, lo que fcilmente se hubiera podido solucionarse entre dos, resulta casi imposible cuando ms personas se han involucrado. Imaginemos que una persona est buscando alianzas contra su hermano en vez de encapsular el conflicto y manejarlo nicamente con l. Si lo hubiera hecho, es posible
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que los dos hermanos habran solucionado el conflicto en pocas horas, pero la plvora ya se reg entre otras personas. Hay que tener esto en cuenta cuando se tiene la tentacin de ventilar problemas del negocio con los dems miembros de la familia.
IX El Perdn Es posible, que en estos momentos se haya sorprendido de que en un artculo de corte empresarial se toque el tema del perdn. Es evidente que este concepto suele relacionarse con temas religiosos y de corte espiritual, aunque no me queda duda que tambin tiene cabida en la dimensin organizacional. Qu difcil es continuar un camino empresarial en familia si existen viejas heridas que no han sido sanadas! En los ltimos aos se ha estudiado ms la influencia del perdn en las organizaciones. Las personas que poseen la habilidad de perdonar suelen formar grupos cohesivos y, en general, experimentan relaciones laborales ms sanas. Uno de los grandes problemas que experimentan las empresas familiares es su incapacidad para ventilar conflictos, los cuales en ocasiones tienen su origen en viejas rencillas. Se dice que las empresas familiares son organizaciones emocionales. Si se acumulan emociones destructivas durante aos, como pueden ser los celos, las envidias y los rencores, no resulta difcil predecir un desenlace fatal. Tal como una olla de vapor tiene una vlvula de escape por donde escape el vapor y reduzca la presin, en las organizaciones el acto de perdonar acta como una vlvula que deja escapar las tensiones. Sobre el impacto del perdn en las organizaciones escribir con mayor profundidad en otra ocasin.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA FAMILIAR La comunicacin juega un papel importante en toda empresa. Una buena comunicacin puede significar eficiencia, coordinacin y organizacin, mientras que una mala comunicacin puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos. Los tipos de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y la comunicacin informal. Veamos el concepto de cada uno de ellos, as como algunas recomendaciones sobre el tema: Comunicacin formal Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerrquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
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Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Comunicacin informal Es la comunicacin en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensin, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podra haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, crendose un clima de tensin. La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal, es aumentando la calidad de la comunicacin formal, por ejemplo, haciendo que sta ltima llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal. Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal, es evitando que la comunicacin formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participacin y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicacin formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya ms rpido por la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicacin informal) logrando, de ese modo, una comunicacin formal ms eficaz.
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CMO LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIN EN LA FAMILIA EMPRESARIA (Y MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA FAMILIAR)2
Por Luca Ceja, investigadora de la Ctedra de Empresa Familiar del IESE

Diversos estudios han comprobado que la buena comunicacin es vital para el funcionamiento de una familia, y si esta familia adems es propietaria de una empresa, el proceso de comunicacin es an ms importante para evitar situaciones conflictivas. Sin embargo la comunicacin en la familia suele ser un fenmeno bastante complejo, ya que cada uno de sus miembros tiene diferentes percepciones y prioridades acerca de la comunicacin. El deseo de los padres de que exista una comunicacin franca puede ser percibido por los hijos como una muestra de intrusin. Para los padres, la buena comunicacin puede consistir en que los hijos sigan sus consejos, mientras que a los hijos les gustara ms que sus padres escucharan sus opiniones y dejaran de decirles lo que deben hacer. En una empresa familiar, los desafos planteados por la interseccin de dos sistemas: la empresa y la familia, hacen que la comunicacin intrafamiliar sea an ms compleja y difcil de alcanzar. Por eso es importante comprender algunos de los aspectos crticos de la comunicacin que son decisivos para el buen funcionamiento de la familia: la claridad, la expresin emocional sincera y el fomento de las emociones positivas.
Claridad Mensajes y conductas claras, directas y congruentes Varios estudios han concluido que la claridad en la comunicacin entre los miembros de una familia es fundamental para su buen funcionamiento. En las familias sanas la comunicacin suele ser directa, clara, especfica y franca. Es decir, los miembros de la familia dicen lo que quieren decir y quieren decir lo que dicen. La mayora de las comunicaciones son bastante directas: los mensajes son transmitidos al o a los destinatarios previstos, en lugar de desviarlos a otros integrantes de la familia o de transmitirlos a travs de ellos. Los mensajes verbales y conductuales son consistentes y coherentes. Tambin, debe haber claridad en cuanto a la definicin de las relaciones: qu piensa y espera cada miembros de los dems y cul es el sentido de su intercambio de informacin. As pues, se debe evitar que la comunicacin sea vaga, distorsionada o poco transparente, ya que esto llevar a la confusin, y a que los miembros de la familia acten sobre la base de supuestos errneos.
http://insight.iese.edu/fichaMaterial.aspx?pk=3208&idi=1&origen=1&ar=9
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Clarificacin de situaciones crticas En momentos de cambio o de crisis, es til aclarar lo mejor posible la situacin estresante. Es usual que los miembros de la familia mantengan ideas diferentes sobre los hechos, basadas en fragmentos de informacin o rumores, y llenan las lagunas con sus mejores esperanzas o sus peores temores. La comprensin compartida y la admisin de un proceso de sucesin, un proceso de diversificacin corporativa, la venta de una parte del negocio o la entrada de la siguiente generacin a la empresa familiar, son importantes para enfrentar tales cambios y adaptarse a ellos. Si los miembros de la familia han recibido informacin limitada o contradictoria, la solucin puede ser convocar a una reunin familiar con el fin de que todos estn al tanto de la situacin en cuestin. Los miembros de la familia actan mejor cuando pueden conferir un sentido a lo que est ocurriendo, aclarar lo que pueden esperar del futuro y determinar la mejor manera de manejarlo. Las experiencias de cambio se tornan ms comprensibles y manejables cuando se comparte la informacin y las percepciones, y los familiares pueden debatir amplia y honestamente el sentido de los sucesos y sus consecuencias para ellos.
Expresin emocional sincera La expresin emocional sincera en una familia empresaria es vital para la saludable coexistencia de los dos sistemas: la familia y la empresa. Para lograrla es importante que la comunicacin en la familia se caracterice por tener un tono de calidez y optimismo entusiasta, as como por la alegra y comodidad manifestadas en las relaciones entre familiares. Los miembros de la familia debern ser capaces de mostrar y tolerar una amplia gama de sentimientos, desde el amor, la ternura, la esperanza, la gratitud, el perdn y la felicidad, hasta sentimientos menos placenteros como el miedo, la tristeza y la frustracin. Cada una de estas sensaciones forma parte de la vida emocional de una persona y es muy importante que la convivencia familiar sea un espacio que permita a sus miembros expresar dichas emociones. Para lograr esto, el clima de confianza mutua es de suma importancia, ya que estimula la expresin sincera de las emociones. En una familia saludable, los mensajes generalmente son espontneos pero se transmiten con respeto por las necesidades, sentimientos y diferencias de los dems. Existen pocas inculpaciones y ataques personales. Asimismo, es importante que los miembros aprendan a aceptar la incertidumbre, la ambivalencia y las discrepancias, ya que esto les ayudara a dar a conocer lo que piensan y mostrarse francos. Adems, cada miembro de la familia debe mostrar inters en lo que dicen los dems y abrigar la expectativa de ser comprendido.
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La promocin de las emociones positivas En una familia, la expresin sincera de las emociones positivas es vital para contrarrestar las interacciones negativas. Por emociones positivas entendemos el amor, la alegra, el respeto, la compasin, as como todas aquellas emociones que produzcan sentimientos de bienestar en la persona, con emociones negativas nos referimos a la tristeza, el temor, rechazo o todo aquello que cause sensaciones de malestar. Las relaciones toleran un grado considerable de conflicto siempre que este sea compensado por una comunicacin mucho ms positiva, por medio de expresiones de amor, valoracin y respecto e interacciones placenteras. Segn expertos en psicologa positiva, la frecuencia de pequeos actos positivos es crucial dentro de una familia. Se ha descubierto lo que se denomina como proporcin mgica de cinco a uno para equilibrar las interacciones positivas y las negativas. E sta teora afirma que una familia es considerablemente ms saludable si los mensajes que se transmiten entre los miembros de la familia se acercan a esa proporcin de cinco a uno entre lo positivo y lo negativo. Asimismo, un grupo de psiclogos estadounidenses, a partir de la sencilla metfora del cucharn y el cubo, han desarrollado una teora segn la cual cada uno de nosotros posee su propio cubo, que se llena o se vaca en funcin de lo que los dems nos dicen. Cuando nuestro cubo est lleno, nos sentimos bien; cuando est vaco, nos sentimos muy mal. Cada uno de nosotros tiene tambin un cucharn. Cuando lo empleamos para llenar los cubos de los otros siempre que decimos algo que potencie sus emociones positivas- tambin estamos llenando nuestro propio cubo. Sin embargo, cuando utilizamos nuestro cucharn para vaciar los cubos de las otras personas, es decir, siempre que decimos algo que disminuya sus emociones positivas, nos vaciamos a nosotros mismos. As pues, un cubo lleno nos proporciona una perspectiva positiva de la vida y energas renovadas. Cada gota del cubo nos fortalece, refuerza nuestra autoestima y nuestro optimismo. Por otra parte, un cubo vaco nos debilita y afecta negativamente a nuestra autoestima y por eso cuando alguien nos vaca el cubo nos duele. Una estrategia para evitar que el cubo se vace es analizar las conversaciones que tenemos con los dems miembros de la familia: Hemos hecho que la otra persona se sienta rechazada? Hemos lastimado la autoestima de la otra persona? Hemos mencionado de una forma negativa algo que la persona hace mal? Si es as, se debe meditar al respecto y evitar seguir haciendo comentarios negativos que lleguen a vaciar el cubo de la otra persona.
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De la misma manera, para mantener el cubo lleno, debemos reconocer en nosotros mismos y en los dems aquellas caractersticas y cualidades positivas que nos hacen nicos. As pues, en cada una de las conversaciones que tenemos con nuestros familiares podemos destacar lo positivo y llenar el cubo: Hemos hecho que la otra persona se sienta valorada? Hemos incidido en las fortalezas de la otra persona? Hemos reconocido de una forma positiva algo que la otra persona hace bien? Al centrarnos en lo que va bien, estaremos poniendo en marcha una cadena de eventos interpersonales positivos que a la larga ser beneficioso para la comunicacin familiar. Cada una de nuestras relaciones familiares nos brinda la oportunidad de destacar lo positivo y de llenar el cubo. El poder de centrarse en lo que la otra persona hace bien y en lo que nos gusta de esa persona no debe subestimarse, pues tiene mucho poder y tendr un efecto positivo a largo plazo para la familia y para la empresa. La comunicacin que tienda a promover las emociones positivas es capaz de generar una cadena de sucesos interpersonales, cuyas trascendentales consecuencias afectarn positivamente al xito del negocio familiar. El humor en la familia empresaria Por ltimo, el humor compartido tambin puede ser una fuente vital de fortaleza familiar 7 a travs de los cambios y las situaciones difciles que pueden llegar a surgir en toda empresa familiar. El humor puede ayudar a desintoxicar situaciones amenazadoras, a facilitar la comunicacin, y a expresar sentimientos de calidez y de afecto. Tambin puede reducir las tensiones, permitir que los miembros de la familia se sientan ms cmodos, ayudarlos a superar circunstancias estresantes, as como devolverles una perspectiva positiva de la empresa familiar. El humor es capaz de aplacar una confrontacin directa y diluir una reaccin defensiva. Sin embargo, el humor solamente puede ayudar a mejorar la comunicacin entre familiares siempre y cuando est cimentado en el respeto por uno mismo y por los dems. El buen humor puede llegar a ser un recurso muy valioso para lidiar con la complejidad de la empresa familiar.
UN ESTUDIO SOBRE LA COMUNICACION En el ao 2006 Unilco-Seg Consultora especializada, realiz un extenso estudio entre ms de 25.000 empresas Familiares para conocer sus inquietudes, preocupaciones e intereses. Con cierta sorpresa, entre los primeros lugares de sus preocupaciones, y por tanto con inters por mejorar apareci LA COMUNICACIN como una de las asignaturas pendientes. Para reafirmar lo antes dicho esta consultora realiz reuniones con especialistas a fin de avanzar ms en el desarrollo de este tema y se pudo llegar a resultados por dems interesantes:
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La falta de un sistema de comunicacin tiene su origen por lo general en la cultura misma de la familia. Los mayores consideran que la familia no esta informada debido a que no se preocupan por obtenerla No se establecen mbitos adecuado y formales para comunicarse Los ms jvenes y conyugues presuponen que se les oculta informacin Se repite el modelo comunicacional de la familia a la empresa Los mensajes no son absolutamente claros ni completos. Se informan solo los titulares o copetes minimizando la importancia de los contenidos.
El tema de la comunicacin cobra trascendental importancia pues su inexistencia o la ineficiencia del mismo puede llegar a generar situaciones altamente complicadas y conflictivas que pongan en juego la armona que debe lograrse entre el sistema familia y el sistema empresa. Muchas veces los mayores (fundadores padres) de las empresas de familia tienen la perspectiva de que sus seguidores/sucesores, son ante todo sus hijos o familiares. Error, pues se mezclan absolutamente las bases trascendentales del entendimiento del los sistemas arriba mencionados. Un empresario que se vincula con los familiares que trabajan con el como familiares no lograr jams que estos familiares lo traten como directivo en la empresa, lo consideraran su padre y de hecho que prevalecer una condicin de relacin equivocada en un mbito absolutamente racional como es una empresa. La Comunicacin adecuada y los rganos facilitadores de aquella pueden ser una de las mejores llaves para el xito y continuidad de la Empresa Familiar Vale en este punto exponer algunas reflexiones de Fernando Vidal Martn Martn respecto a las comunicaciones en la empresa familiar: Slo nos puede entusiasmar lo que conocemos. Compartir las ideas, los proyectos, los xitos, y tambin los fracasos genera sensacin de equipo en la Familia. La ausencia de informacin y correcta comunicacin alimenta los rumores y el descontento, incluso potenciales conflictos familiares. Una buena y oportuna Comunicacin aporta fortalezas para la empresa y para la Familia. Si vd. preside o dirige una Empresa Familiar dedique algunas horas al mes para informar a la Familia de cmo van las cosas en la Empresa. Cuente con ellos para tomar las decisiones importantes, le sorprendern positivamente.
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Separe lo confidencial y comparta un uso privilegiado con las personas clave de su Familia, cuidando los posibles agravios comparativos con otros familiares del mismo nivel y relacin.
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LA COMUNICACIN Y EL MANEJO DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA FAMILIAR3
Gonzalo Gmez, Mara Piedad Lpez, Catalina Montejo

Nada trae ms problemas a las empresas familiares que el conflicto entre los miembros de la familia y la frustracin que les genera la inhabilidad de comunicarse satisfactoriamente entre ellos. Es muy comn encontrar a miembros de la familia sumergidos en una situacin de desespero por situaciones conflictivas que se reflejan en comentarios como: Por qu mis hijos no se pueden entender?, Qu pasar el da que no estemos entre ellos?, Por qu mi padre no me escucha?, o Mi hermana siempre ha sido la favorita de mi madre y todava en la empresa hace lo que quiere; No puedo confiar en mi hermano, no poda confiar en l cuando era pequeo, mucho menos ahora. Los conflictos y sentimiento subyacentes a este tipo de frases pueden destruir una familia si no se llega a una solucin constructiva y como bien sabemos, destruir un negocio en el camino. No es en vano que la historia de las empresas familiares est llena de casos en los cuales empresas de este tipo no han logrado pasar a las siguientes generaciones por su incapacidad para comunicarse efectivamente entre ellos. Es as como resultados de estudios (Astrachan, Mac Millan, 1995), entre 800 herederos de empresas familiares que han fracasado, identifican el conflicto entre los miembros familiares como la razn principal del fracaso del negocio. Evidentemente, los miembros de la familia no quisieran que su empresa familiar pasara por esta misma situacin. Pero debemos entender que el conflicto es inevitable y no necesariamente perjudicial: El antdoto para el conflicto es la buena comunicacin. Sin embargo es importante contar con una buena comunicacin antes de que surjan los conflictos. Una vez el conflicto se ha iniciado es difcil mejorar dicha comunicacin. Aunque una buena comunicacin no elimina el conflicto, si nos ayuda a manejarlo constructivamente para que no se convierta en un veneno emocional y destructivo. Las buenas relaciones dependen de tener ms metas en comn que metas en conflicto y esto slo se logra a travs de una buena comunicacin. Los miembros de las familias muchas veces temen hablar sobre temas difciles para evitar entrar en conflicto, pero realmente el no hablar de estos temas significa
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http://www.dinero.com/opinion-on-line/comunicacion-manejo-del-conflictoempresa-familiar_53326.aspx
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aumentarlo. El conflicto abierto es una seal de inters que presenta una persona por la otra T me importas, por eso me molesta que no estemos bien y lo importante es que el resultado del manejo de este conflicto sirva para fortalecer la relacin. Es por esto que el conflicto ofrece la oportunidad de ser creativo y fortalecer las relaciones. Cuando los miembros de una familia trabajan juntos para resolver un conflicto, muchas veces encuentran soluciones mejores que las que hubieran encontrado cada uno por separado. Por lo tanto contar con una comunicacin abierta es la nica manera para manejar estos temas. Pero para esto es necesario saber escoger un buen momento y un buen lugar, pues hacerlo de la manera equivocada puede llegar a ser ms perjudicial. Punto de partida para una mejor comunicacin. Cuando usted mejora sus habilidades de comunicacin, el entorno a su alrededor se trasforma positivamente. Estas son algunas recomendaciones para mejorar sus habilidades de comunicacin en su familia y en su negocio. 1. Aprenda a escuchar: Mustrese atento a la conversacin con su lenguaje corporal, haga preguntas que inviten al otro a expresar lo que piensa en voz alta. Anime al otro a compartir temas y permtale que cuente sus experiencias personales. Se recomienda que al final de la conversacin se haga un resumen sobre lo dicho por la otra persona para Mostar, no slo que lo ha escuchado, sino tambin para tener oportunidad de corregir algo que no haya quedado claro. 2. Evite mal interpretar a otros y ser mal interpretado: Para esto es importante permitir que los otros completen sus ideas sin ser interrumpidos y no asumir que se sabe lo que la otra persona va a decir. 3. Construya y mantenga la confianza: Para esto confe en otros, sea consistente con lo que hace y dice, demustrele a los dems que pueden encontrar en usted una persona con quien conversar con tranquilidad. 4. Permita a otros expresar sus sentimientos libremente: A veces nos resulta difcil presenciar reacciones emocionales porque nos sentimos incmodos o no sabemos cmo manejarlas. Todos tenemos derecho a expresar nuestros sentimientos. No se estrese ante estas situaciones, muchas veces la otra persona simplemente quiere que alguien la escuche. 5. Afronte las diferencias de una manera neutral: Cuando se enfrente a un desacuerdo, en medio de la emocionalidad del tema, trate de ser lo ms objetivo posible, trate de despersonalizar el tema en cuestin, no se sienta atacado antes de empezar la discusin.
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6. Comunicarse directamente: No le pida a nadie que lleve sus mensajes ni le pida a nadie que traiga mensajes para usted. La buena comunicacin requiere la responsabilidad de comunicarse directamente con la persona en cuestin. 7. Comprenda que muchas veces lo que es un conflicto aparente tiene un origen ms profundo: Trate de comprender la raz del problema, de ponerse en los zapatos del otro y comprender el motivo profundo que est detrs de un comportamiento especfico. 8. Sea consistente en todos sus niveles de comunicacin: Sus acciones deben soportar sus palabras. Trate de ser coherente, esto genera una mayor credibilidad y confianza ante los dems. 9. Ayude a los dems a fortalecer su autoestima: En la medida en que el otro se sienta bien consigo mismo y cuente con una buena autoestima, se comunicar ms fcilmente y presentar una tendencia a resolver conflictos de una manera constructiva. 10. No se quede atrapado en el pasado: Brndele una segunda oportunidad a las situaciones y a las personas y obsrvelas en el presente como lo que son, sin dejarse vencer por recuerdos pasados. CMO LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIN EN LA FAMILIA EMPRESARIA No es nada nuevo hoy en la actualidad y hace muchos aos atrs que la comunicacin forma parte de las relaciones humanas y, por tanto, es esencial en una organizacin de personas como es la empresa. La empresa familiar tiene unas caractersticas propias que hacen que la comunicacin interna tenga an mayor importancia, si cabe, porque a las relaciones entre los empleados hay que sumarle las relaciones entre los miembros de la familia propietaria. No existen frmulas mgicas para una comunicacin interna exitosa, pero s algunas claves que pueden ayudarnos a gestionarla. Por ejemplo, la claridad, la expresin emocional sincera y el fomento de las emociones positivas son aspectos crticos a la hora de comunicarse, una expositora famosa Luca Ceja tambin nos describe otras frmulas mgicas para una comunicacin interna, rasgos personales, como la humildad, la sinceridad o ser agradecido tambin son de gran ayuda. Varias empresas que han logrado posesionarse exitosamente y han tenido un recorrido largo por el mundo de los mercados mantenindose como lideres nos han comprobado que la buena comunicacin es vital para el funcionamiento de una familia , y si esta familia adems es propietaria de una empresa, el proceso de comunicacin es an ms importante para evitar situaciones conflictivas. Sin embargo la comunicacin en la familia suele ser un fenmeno bastante complejo, ya que cada uno de sus miembros tiene diferentes percepciones y prioridades acerca
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de la comunicacin. El deseo de los padres de que exista una comunicacin franca puede ser percibido por los hijos como una muestra de intrusin. Para los padres, la buena comunicacin puede consistir en que los hijos sigan sus consejos, mientras que a los hijos les gustara ms que sus padres escucharan sus opiniones y dejaran de decirles lo que deben hacer. En este contexto lo fundamental y creo yo personalmente que los padres deberan ponerse en nuestros puestos es decir que quera hacer yo cuando era joven y tratar de un poco comprender a sus hijos y or sus inquietudes sin perder algo fundamental que siempre ser una comunicacin sincera de parte y parte.
LA CALIDAD DE LAS REUNIONES A lo largo del presente modulo se podido entender con claridad la importancia que tiene la comunicacin para las familias y las empresas que interactan conformando un sistema. Existe una notable mala reputacin en esta modalidad empresaria a escaparle a las reuniones como un medio de exponer, informar y discutir ordenadamente sobre los aspectos inherentes, fundamentalmente a la empresa. No est demasiado experimentado la formalidad de las reuniones, posiblemente por causa de que no se las necesita justamente porque los familiares suelen verse a diario, en el trabajo o el hogar, lo que dificulta las reuniones como una forma de interiorizar a los dems e interiorizarse sobre las opiniones y recomendaciones de los dems. Vale la pena entonces exponer respecto a las dos modalidades de reuniones que pueden presentarse en el marco de la familia empresaria: A) REUNIONES EN GRUPO Una reunin, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea especficamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la informacin, al debate y a la exposicin de las opiniones de los asistentes. Cuando se utiliza para la comunicacin interna, permite: planificarla adecuadamente reunir a varias personas a la vez escoger selectivamente a los asistentes
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exponer claramente los mensajes dar todas las aclaraciones adecuadas de la informacin a transmitir adecuar el nivel de la informacin a los asistentes graduar la informacin transmitida de acuerdo con la asimilacin de los asistentes formular preguntas verificar la buena comprensin de las informaciones transmitidas evaluar el nivel de percepcin de la informacin transmitida chequear el grado de aceptacin y la reaccin de los asistentes posibilitar modificaciones o ampliaciones de la informacin transmitida a instancia de los asistentes gran flexibilidad en la exposicin recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones de los asistentes motivar colectivamente aglutinar a los asistentes alrededor del mensaje potenciar el liderazgo de la direccin
Las reuniones requieren siempre una preparacin previa, que permita a quienes la van a dirigir o moderar, obtener la mxima eficacia de ellas. B) REUNIONES INDIVIDUALES Los encuentros o reuniones, formales o informales, entre alguien de la direccin de la empresa con algn empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados, propician cauces muy eficaces de comunicacin interna. Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la autntica y diaria comunicacin bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por cualquier causa que provoque incomunicacin total o parcial, la vida de la empresa se resiente. Este hecho es mucho ms frecuente de lo que parece. En muchas empresas, el carcter y la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de direccin y
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mando, su desconocimiento de la importancia de la comunicacin hace que no estn suficientemente abiertos los canales con la parte del organigrama que cuelga de ellos. Y esto es siempre un perjuicio para la empresa, suficientemente reconocido en la actualidad. La reunin individual permite: personalizar la informacin a transmitir matizar y cribar ms o menos la informacin la mxima flexibilidad en la comunicacin escuchar al interlocutor conocer sus opiniones y sugerencias poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la informacin
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UNIDAD 2 RELACIONES FAMILIARES Y COMUNICACIN

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